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Caso de estudio: Dell Online
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Introducción
Dell Computer Corporation tuvo sus orígenes en el año 1983 cuando Michael Dell preformateaba discos duros para mejorar computadoras personales (PC) compatibles con IBM.
Para 1985 Dell facturaba 6 millones de dólares mediante la mejora de equipos compatibles con IBM para empresas locales.
Ese año hizo el cambio de giro para ensamblar su propia marca de computadora logrando cerrar el año con una venta de 70 millones de dólares.
Para 1990 Dell vendía 500 millones de dólares entre computadoras de escritorio y portátiles.
Con el transcurrir de los años Dell fue ajustando su negocio y mejorando la calidad de sus productos alcanzando para 1996 vender 7,800 millones de dólares, mediante la venta de computadoras portátiles, software, periféricos comerciales, soporte y compra leasing.
Estrategia del negocio
El modelo de negocio de Dell se basaba en la distribución eficiente de las
computadoras “hechas a pedido”, las cuales se entregaban rápido y a bajo
costo. Dell colocaba avisos en periódicos y ofertas de catálogo para poder
hacer las ventas, pudiendo predecir las ventas gracias al esfuerzo que
hacía para entender al mercado.
Las computadoras hechas a pedido habían revolucionado la forma de
vender, llegando a atender un pedido, desde la recepción del mismo hasta
el envío del producto solo en 36 horas. Dell funcionaba con inventarios de
13 días, mientras que el modelo tradicional consideraba de 75 a 100 días.
Esta forma de negocio requería de grandes esfuerzos en el transporte de
los productos para que puedan entregarse a cualquier parte de norte y
Sudamérica.
El servicio de posventa para el año 1997 requirió de 1300 representantes
para la asistencia técnica por teléfono.
Clientes
Los principales clientes de Dell fueron empresas que buscaban
confiabilidad, solidez y estandarización del producto. Estas
empresas no eran tan sensibles al precio y le permitían tener
mayor margen por las cantidades de los pedidos. Los
principales competidores de Dell fueron Compaq, IBM, HP y
otras marcas líderes que vendían computadoras a través de
revendedores de valor agregado (RVA) y revendedores
nacionales.
Ventas y distribución
Las ventas en Dell estaban organizadas en 4 regiones: América, Europa,
Japón y Asia. La organización era numerosa y contaban con presidente de
la región y vicepresidentes, responsables de unidades individuales y
funcionarios especializados en temas técnicos y legales. El número de
trabajadores se había multiplicado por la cantidad de representantes de
ventas y personal técnico.
Los canales de distribución para fines de los 90 eran: directo, minorista,
venta directa mediante RVA y venta indirecta a través de revendedores
nacionales. Dell era el único fabricante líder concentrado exclusivamente en
la venta directa. Si bien era una forma de vender eficiente, a medida que se
crecía en el mercado se hacía más complicado por la cantidad de
transacciones y conservar la eficiencia en toda la cadena de
abastecimiento. Dell solo podía cubrir parte de este canal.
Modelo de negocio
El modelo de negocios de Dell es sencillo: las máquinas Dell se
fabrican por pedido y se entregan directamente al cliente. No
hay distribuidores ni tiendas. El pago se hace antes de que la
empresa pague a los proveedores. Sus inventarios son mínimos
repercutiendo en los costos, ofreciendo mejores precios.
Estrategias del negocio Online
Cuando a mediados de los 90 se da el salto tecnológico y surge
Internet, Michael Dell imaginaba su modelo directo bajo la nueva
plataforma, es por eso que organiza a un equipo de nueve
personas para que exploren el nuevo medio de comunicación.
Muchas personas se entusiasmaron pues creían que el negocio
por internet constituía el medio para la siguiente generación del
modelo comercial directo de Dell.
A fines de 1996 Dell comenzó a realizar negocios en su sitio web
y casi de inmediato empezó a vender 1 millón de dólares por
semana a través de este canal. Seis meses después, ya
generaba ventas de 1 millón de dólares diarios. Hacia 1997 las
ventas llegaron a 2 millones de dólares por día y 6 meses
después subieron a 3 millones de dólares diarios.
Estrategias del negocio Online
Pero el canal no sólo se generaba mayores ventas, sino también un
ahorro de costos, a través de dos principios:
La eficiencia del equipo de
ventas: se conseguían más
pedidos con menos llamadas
y sin la entrega de catálogos
para los casos en los que el
cliente ya había visitado la
web
La eficiencia del servicio: se
ahorraban llamadas para las
consultas del estado del
pedido y para el apoyo del
servicio técnico
Socios y alianzas
Actualmente Dell tiene un Portal para socios llamado Dell
Partner Portal que le permite a sus socios realizar
consultas y pedidos on line, solicitar financiaciones, llevar
un registro de los acuerdos. Además se puede obtener
soporte tanto en la preventa, como en la posventa,
buscando satisfacer las necesidades del cliente de la
manera más eficiente y rentable para ellos.
Entre sus aliados están: Microsoft® , Oracle® , SAP® ,
VMware® , Red Hat® , Novell® , Altiris®, Ubuntu® y EMC®.
Políticas y compromiso de Dell
En Dell Computer Corp los empleados firman el código de
conducta y tienen una estricta política de ética. James M.
Schneider, su CFO, puso posters por toda la compañía para
enfatizar su importancia. Las sanciones incluían despidos e
inicios de procesos.
Dell fue investigada por la Comisión de Intercambio y Seguridad
de Estados Unidos y la Fiscalía General para el Distrito Sur de
Nueva York.
La ausencia de informes formales financieros en Dell hicieron
que la compañía fuese expulsada de NASDAQ, pero la bolsa le
concedió una dispensa, que le permitió seguir comerciando
acciones normalmente.
Estándares y Desarrollo Tecnológico
Tecnología del producto
Tecnología del proceso
Tecnología del equipo (planta)
Tecnología del proceso administrativo
Tecnología del producto.
Las computadoras personales se ensamblan con productos
adquiridos de diversos proveedores, con los que trabaja en
colaboración, por ejemplo Intel.
Los insumos que utiliza, son productos con tecnología de
madurez en el mercado o que ya son estándares con la más alta
tecnología.
Estándares y Desarrollo Tecnológico
Tecnología del proceso.
El cliente, mediante la página Web de la empresa, elige el
modelo que desea.
Selecciona las características de diseño y técnicas que se
ajustan a sus necesidades y envía la solicitud.
Inmediatamente se calcula el costo del producto y el tiempo
aproximado de entrega.
El cliente realiza su pago en línea con una tarjeta de crédito.
La solicitud es recibida en Dell, y en ese momento se contactan
proveedores para adquirir las piezas, ya que no cuenta con
grandes inventarios ni almacenes de insumos y materia prima.
Una vez que se cuenta con todas las piezas necesarias se arma
la computadora y se envía al cliente.
Estándares y Desarrollo Tecnológico
Tecnología de equipo (en planta)
Diariamente se organizan los pedidos de los clientes, y se hace
la orden de ensamble a la planta más cercana a la localidad del
cliente.
En base a esa información, se hacen los pedidos a los diferentes
proveedores para llevar a cabo el ensamble de las computadoras
personales.
Las plantas cuentan con la mayor tecnología que permite
escanear los insumos para asegurar que se encuentren en
perfecto estado y mandarlos al empleado que se encargara de
ensamblar el producto, asegurarlos y empaquetarlos para ser
enviados a los clientes.
Estándares y Desarrollo Tecnológico
Tecnología del proceso administrativo
Dell tiene una infraestructura virtual, basada en la comunicación
directa con clientes y proveedores.
La estrategia de Dell se construyó en torno a una serie de
elementos fundamentales: fabricación bajo pedido,
personalización del producto, asociaciones con los proveedores,
evitar los inventarios, ventas directas sin intermediarios de
distribución, la segmentación del mercado, servicio al cliente e
intercambio de información con socios proveedores y clientes.
A través de esta estrategia, la compañía logra una unión de
negocio con sus socios proveedores y clientes en tiempo real de
manera que los tres parecen ser parte de la misma organización.
Para ello, utiliza herramientas tecnológicas virtuales,
especialmente la página Web, mediante los cuales mantiene esta
comunicación y cuenta con una sólida infraestructura
tecnológica.
Resultados (últimos 4 años) En los últimos años Dell amplió su oferta a nuevos productos no
referentes a las computadoras, como En el 2004 Michael Dell dejó el
cargo de CEO, pero lo retomó en el 2007 ante la solicitud de
inversionistas y accionistas que se quejaban del escaso rendimiento
de la compañía. En esta nueva etapa de la dirección, la empresa ha
debido soportar investigaciones y el retraimiento de todos los
sectores debido a la crisis mundial.
En los últimos años Dell amplió su oferta a nuevos productos no
referentes a las computadoras, como reproductores de audio digital,
usb, televisores LCD, PDA con Windows Mobile e impresoras, pero
sin los resultados esperados pues estos mercados que ya tenían
presencia de marcas fuertes como Sony en los televisores Ipod para
los reproductores de audio y Ipaq para los PDA.
Resultados (últimos 4 años)
Actualmente Dell es el segundo más grande productor de
computadoras y servidores a nivel mundial.
Valor de la Acción de Dell - Período 2005 - 2009
Conclusiones
Dell es un ejemplo de cómo se pueden obtener ventajas de
mercado con un modelo de negocio que pondera el aporte de
valor a los clientes, antes con el modelo directo y luego
adaptándolo con el uso de la tecnología.
Dell ha pasado algunos problemas en su crecimiento pero los ha
superado mediante la subcontratación, asociaciones y
establecimiento de alianzas estratégicas que le han permitido
seguir innovando.
El uso temprano que Dell hizo del Internet le permitió tomar
ventaja competitiva, además le permitió a los clientes,
personalizar las computadoras personales para que se ajusten a
sus necesidades.
http://top10bpm.blogspot.com/
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