caso naipes

CASOS DEGESTIÓN AVANZADAForo Conocimiento Empresa-Universidad

NAIPESHERACLIO FOURNIER

Personas e información:claves en la transformación

de una empresacentenaria

En colaboración con:Universidad de Deusto-ESTE

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© Cluster ConocimientoParque Tecnológico de BizkaiaEdificio 10148170 Zamudio (Bizkaia)E-mail:clusterc@clusterconocimiento.comwww.clusterconocimiento.comwww.portaldelagestion.com

Agradecimientos:a NAIPES HERACLIO FOURNIER,por su colaboración en laelaboración de este caso.

Las autoras agradecen a losresponsables de la empresaNAIPES HERACLIO FOURNIER,especialmente a Javier Arteche y aSonia Galdós, su colaboración en laelaboración del presente caso.

Coordinación:Javier Zarrabeitia Miñaur

Edición y diseño:PMPConocimiento y contenidos de gestiónTelesforo Aranzadi, 3 - 6.º48008 BilbaoE-mail: [email protected]

Estos textos han sido elaboradoscon la aprobación de NAIPESHERACLIO FOURNIER.

Reservados todos los derechos.Queda prohibido reproducir partealguna de esta publicación,cualquiera que sea el medioempleado, sin el permiso previo deleditor.

Los editores no se hacenresponsables de las opinionesvertidas por los autores de estapublicación, ni compartennecesariamente sus criterios.

ISBN: 84-932993-6-7Depósito legal: BI-2692-04

Autoras: Cristina Aragón Amonarriz,Cristina Iturrioz Landarte Itziar Navarro Pikabea.Universidad de Deusto-ESTE.

Mientras Javier Arteche, director gerente de Naipes Heraclio Fournier,preparaba la reunión que iba a celebrarse con los responsables de Jarden Corporation,intentaba adivinar cuál era el principal atractivo que su empresa podía representar parauna corporación como ésta, cuya cartera estaba compuesta por una serie de empresasno relacionadas entre sí, pero líderes en negocios de nicho.

Al tiempo que repasaba mentalmente lo que en la actualidad era Naipes HeraclioFournier, fue apuntando una serie de datos que demostraban su posición de liderazgo.Un volumen de negocio de más de 16 millones de unidades de barajas en casinos yclubes de juego de prácticamente todos los países significaba que cada segundo ymedio se vendía, en algún lugar del planeta, una baraja realizada en los talleres deNaipes Heraclio Fournier. Con ventas en más de 75 países, Naipes Heraclio Fournierera la referencia mundial del naipe, con el 90% de cuota del mercado en España, el75% en Europa y el 35% en el ámbito internacional –dentro del grupo USPCC (US Playing Card Corporation)–. Naipes Heraclio Fournier era, además, colaboradorexclusivo de los más importantes grupos de casinos del mundo y suministraba aAlemania, Francia, Polonia, Dinamarca, Turquía, Filipinas y otros muchos países diezmillones de barajas españolas, seis millones de barajas de casino, un millón de juegosinfantiles, tarots y una amplia gama de naipes cada año.

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NAIPES HERACLIOFOURNIERPersonas e información: claves en la transformaciónde una empresa centenaria

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CASOS DE GESTIÓN AVANZADA

la cultura de la organización,transformación que actualmente lossituaba en una posición desde la cualpodían afrontar con éxito los nuevos retosque se les presentaban.

Por todo ello, a pesar de que estaoperación de compra había generadocierta incertidumbre, Javier la valorabacomo una oportunidad, ya que NaipesHeraclio Fournier necesitaba contar conuna apuesta decidida de los nuevospropietarios por el negocio para seguirhaciendo empresa como lo habían hechodesde 1868.

El devenir de la empresaEl naipe no había sido siempre el

único producto de la compañía. En unprimer momento, la empresa se creócomo una compañía fabricante de naipes,pero posteriormente amplió susactividades dentro del área de las artesgráficas y realizó servicios de fabricaciónde sellos, impresión de libros yencuadernación. Desde sus comienzos yhasta el día de hoy, la empresa avanzapor el camino de la calidad y del diseño,recorriendo los hitos que aparecenrecogidos en el cuadro 1.

En la década de los ochenta, lapresencia internacional y la imagen de laempresa llaman la atención de lacompañía estadounidense USPCC, queadquiere la mayoría de las acciones. Estaoperación permite a USPCC eliminar a uncompetidor que podría desbancarla de susmercados estadounidense y asiático, y, almismo tiempo, ampliar con ello supresencia en los mercados europeo ylatinoamericano.

En plena crisis económica deprincipios de la década de los noventa,amparados por el Plan 3R del GobiernoVasco, se procede a la reestructuración dela plantilla y un nuevo gerente, Jaime,asume la dirección de la empresa. Así,103 personas salen de la empresa, con elconsiguiente impacto social entre lostrabajadores, sobre todo al tratarse depersonas de edad avanzada, sincualificación y vinculadas toda la vida ala empresa. Asimismo, esta crisis hacenecesario dividir Heraclio Fournier en dosunidades empresariales independientescon plantas separadas. Por un lado, las

Planta de Legutiano.

Los naipes que fabricaba NaipesHeraclio Fournier eran un estándar decalidad. “Nuestro conocimiento de lasnecesidades de los casinosinternacionales, la calidad de nuestroproducto y los niveles de seguridad yrapidez de nuestro servicio sonreconocidos en los casinos de todo elmundo”, solía decir el director comercialde la compañía. De hecho, ésta eratambién una convicción de Javier: lacalidad de sus productos era indiscutibley reconocida en el mercado al que sedirigían (Europa y Latinoamérica). Desdesu creación como maestros impresores,hacía más de 135 años, habían mimadola calidad de sus productos hasta el puntode que hoy reconocían “no saber hacernaipes mal hechos”.

Sin embargo, a su alto nivel de calidady servicio, reconocido en las encuestas desatisfacción de sus clientes, había queañadir su elevado precio. El directorgeneral lo veía con claridad: el caballo debatalla del negocio era el binomiocalidad-precio frente a competidorescomo los asiáticos, que calcaban las carasde los naipes, los fabricaban con muybaja calidad y los comercializaban a muybajo precio, con lo que pujaban porcompetir en el ámbito mundial.

Javier recordaba con satisfacción elpasado reciente. Naipes Heraclio Fournierhabía superado momentos de crisisestructurales y su equipo directivo habíarealizado una profunda transformacióntanto en los sistemas de gestión como en

artes gráficas y la publicación de libros yfilatelia (Fournier Artes Gráficas), que seubicaron en la zona urbana de Vitoria yque acabaron quebrando en el año 2000.Por otro lado, la actividad más rentable, lafabricación y distribución de naipes(Naipes Heraclio Fournier), que trasladasus instalaciones a una nueva localizaciónen Gojain (Legutiano).

El inicio del cambio“No disponemos de esos datos”. Ésta

fue la respuesta que recibió Jaime a los

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NAIPES HERACLIO FOURNIER. Personas e información: claves en la transformación de una empresa centenaria

CUADRO 1. HITOS

1868 Heraclio Fournier, burgalés descendiente de famosos maestros impresores deParís, se establece en Vitoria con 19 años y funda un pequeño taller denaipes en pleno corazón de la ciudad. El negocio prospera rápidamente y setraslada a una nueva ubicación con mayor espacio.

1875 Fournier apuesta por nuevos métodos de impresión y por nuevos modelosgráficos. Emilio Soubrier, profesor de la Escuela de Artes y Oficios de Vitoria,atiende el encargo de Heraclio y realiza las figuras de la baraja básica de lafirma, junto con el pintor vitoriano Ignacio Díaz Olano.

1889 Esta baraja recibe el primer premio en la Exposición Universal de París.Posteriormente, Augusto Rius reformará el modelo, que adquirirá así suforma definitiva, muy parecida a la de nuestros días.

1916 Heraclio Fournier muere en Vichy, pero la empresa continúa su expansión,dirigida ahora por su nieto Félix Alfaro, quien le sustituye al frente delnegocio.

1948 La empresa Heraclio Fournier se convierte ya en líder absoluto del mercadonacional. Para poder dar respuesta al creciente número de demandas, setraslada a una nueva planta y moderniza su maquinaria y su tecnología,adelantándose a las empresas de su época. Sienta así las bases de sudespegue internacional.

1986 La corporación estadounidense USPCC adquiere el 80% de Naipes HeraclioFournier.

1993 La empresa Heraclio Fournier divide su negocio y surgen así dos nuevasempresas independientes. Una de ellas, Naipes Heraclio Fournier, S.A., setraslada a su ubicación actual en el Polígono Industrial de Gojain, unaamplia nave con instalaciones adecuadas para satisfacer la crecientedemanda.

2004 Jarden Corporation adquiere USPCC, incluida Naipes Heraclio Fournier.

tres meses de incorporarse a la empresacuando pidió un informe sobre losmovimientos detallados de existenciasen los últimos seis meses. Ése fue eldetonante: de pronto le vinieron a lamente los partes de trabajo rellenados amano y sin exactitud por la gente defabricación, los obligados ajustes decuadre que mensualmente acarreaba la elaboración casi artesanal de lanómina, etc.

Cogió el teléfono y, mientrasconvocaba a su equipo directivo a unareunión, tomó la decisión de que la

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empresa debía informatizar con ciertaurgencia los procesos manuales e integrarlas distintas aplicaciones existentes.Evidentemente, ésta era la única salidapara que ni él ni su equipo siguierangestionando a ciegas y pudieran tomar

decisiones eimplementar conacierto procesos demejora.

Estaba seguro deque su equipocoincidiría con él en ladecisión deinformatizar laempresa, pero estorequería unaimportante inversión y,

por tanto, el apoyo financiero del grupo.Tras cuatro meses de análisis, el directorde informática de USPCC acogía coninterés la propuesta de implantaciónextensiva de la totalidad de los módulosdel ERP de ROSS, a excepción derecursos humanos, que el equipo deFournier presentó apoyándose en elanálisis realizado por una consultora desistemas de información.

Es más, lo que le convenció es que,dada la similitud de sus realidadesempresariales, la experiencia de laimplantación en Fournier de unaherramienta compleja como un sistemade gestión integrado podría servir comoproyecto piloto para una implantaciónfutura en USPCC. De esta forma, se

aprobó la implantación en una primerafase del iRenaissance ERP comoherramienta de gestión básica y, una vezfinalizada ésta, la instalación enproducción del iRenaissance APS comoherramienta de optimización ysecuenciación de las órdenes defabricación en planta.

Las inversiones informáticas erannecesarias, pero para su implantación conéxito resultaba necesario tanto un cambiode mentalidad de los trabajadores deFournier como la incorporación de unperfil de personas que dispusieran de lascapacidades técnicas necesarias paraapoyar este proceso. Por ello, la empresacontrató a siete personas para apoyar lainformatización y modernización de laempresa.

En 1998, la empresa contaba todavíacon 220 trabajadores de edadescomprendidas entre los 45 y los 50 años,en su mayoría con poca cualificación. Dehecho, únicamente había dos tituladossuperiores entre el personal no directivo.En esta situación asume el mando de laempresa un nuevo director, Javier, y se daun nuevo impulso al proceso voluntariode prejubilaciones, fruto del cual hoy díaNaipes Heraclio Fournier da empleo a160 trabajadores.

El naipe Fournier paso a paso

Una de las personas contratadas paracolaborar en ese proceso fue Sonia,

Las inversiones informáticas eran necesarias, pero para su

implantación con éxito resultabanecesario un cambio de mentalidad

de los trabajadores

CUADRO 2. DISTRIBUCIÓN POR NIVEL FORMATIVO

Fuente: Naipes Heraclio Fournier.

1998 2003

Formación básica89%

Formación básica63%

FP técnica1%

FP técnica10%

Bachillerato4%

Bachillerato13%

Universitariosmedios

1%

Universitariosmedios

3%

Universitariossuperiores

11%

Universitariossuperiores

5%

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quien, como buena alavesa, conocía detoda la vida los naipes de HeraclioFournier. En su primer día de trabajo,mientras esperaba a reunirse con eldirector social de Naipes Fournier,recordaba haber visitado en más de unaocasión el Museo “Fournier” de Naipes,en el que se expone la colección iniciadapor Félix Alfaro Fournier, nieto delfundador de la empresa. Le resultaron, porello, conocidos algunos diseños yplanchas expuestos en la recepción de laplanta. En ese momento, vio que Vicente–el directivo al que esperaba– se acercabaa ella y, tras saludarse, pasaron a la zonade oficinas.

Tras una breve reunión, en la que leexplicó el organigrama de la empresa y larazón por la que había sido contratada,Vicente le propuso bajar a la planta, parafamiliarizarse con el proceso defabricación de los naipes: “Detrás de unabaraja de cartas hay muchos pequeñosdetalles técnicos que pasandesapercibidos por su aparentesimplicidad”, comentó. Por ejemplo, cadanaipe pasa una docena de controles decalidad distintos antes de llegar almercado, porque hay que garantizar quelas barajas sean perfectas. “La calidad esla combinación de una serie deelementos, como son materias primas,proceso de fabricación y controles decalidad, que hacen que nuestros naipessean considerados únicos por losjugadores de los cinco continentes”.

“En concreto –le preguntó Sonia–,¿cómo se fabrica un naipe?”. Vicente leenumeró las principales fases del procesoproductivo: compra de materias primas,diseño, impresión, barnizado, corte,estuchado y distribución. “Si te parece, tevoy contando lo que hacemos en cadafase, mientras lo vemos en planta”.

Mientras se dirigían a la planta, Soniaobservó que el conjunto de la decoraciónde las oficinas giraba en torno a la figuradel naipe: las puertas de cristal con laimagen de los naipes, las salas dereuniones con nombres de juegos,calendarios publicitarios con el famoso asde oros, incluso la página web, que pudoojear antes de acudir a la cita, estabaplanteada como un juego de naipes... Enlas paredes, continuaba la colección quehabía visto en la entrada. En ella se

apreciaba la evolución que ha tenido eldiseño de los naipes a lo largo de lacentenaria historia de la empresa.

Vicente, leyéndole el pensamiento, lecomentó que la labor de diseño de losnaipes había tenido especial relevanciadesde los inicios de la empresa: ya en1877, Fournier encargó a Emilio Soubrier,profesor de la Escuela de Artes y Oficiosde Vitoria, y al célebre pintor vitorianoIgnacio Díaz Olano el diseño de unnaipe: la tradicional Baraja Españolanúmero uno, que ha llevado el nombre deVitoria a través de todos los continentes yque fue premiada, entre otras, en laExposición Universal de París en 1889.

“Estamos realizando continuamentenuevos diseños”, debido a que NaipesHeraclio Fournier ofrece la posibilidad depersonalizar el diseño a petición de losclientes. Por ejemplo, clientes de paísesdel Caribe solicitan ilustracionesespecíficas de motivos exóticos, lasbarajas para los clientes de Oriente Mediollevan ribetes en pan de oro... Sin ir tanlejos, en los naipes publicitarios se


Baraja con diseñoDisney.

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pueden personalizar tanto las caras comolos reversos. Y, por supuesto, los naipesdestinados a los casinos se personalizancon su logotipo correspondiente.“Tenemos un equipo muy competente dediseñadores, que se afanan en agradar anuestros clientes”1.

Materias primasAl llegar a planta, Vicente le recordó

la importancia que tiene en la calidaddel producto final la materia prima quese utiliza en su fabricación: cartulinas,plástico, tintas, accesorios ya elaborados(por ejemplo, para juegos infantiles, etc.).Todos estos materiales son elaboradospor proveedores homologados y segúnnormas de calidad concertada. Lacalidad de la cartulina es una de lasclaves de éxito del producto:“Anteriormente la cartulina se fabricabaen Fournier, pero en la actualidad secompra una cartulina especial a unfabricante francés en exclusiva. Lacartulina es, de hecho, una de lasdiferencias con los competidores chinos:éstos llegan a fabricar los naipes pordebajo del coste que le supone aFournier comprar la cartulina. El otrogran secreto es el barniz que se aplica alos naipes, que es de fabricación propia,con una fórmula exclusiva que sóloconocen dos personas”. El tacto,deslizamiento y brillo de los naipes,reconocidos en los mejores salones delmundo, son un logro directo de esamisteriosa fórmula.

Pre-impresiónEn su recorrido, llegaron a la zona de

pre-impresión. En esta fase del procesoproductivo se preparan los fotolitos y lasplanchas para la impresión. “En general,estamos utilizando tecnología tradicionalde las artes gráficas, pero tenemosprevisto incorporar planchas digitales. Encuatro o cinco años, es muy probable queaproximadamente el 70% de las planchasutilizadas sea de ese tipo”2. En la pre-impresión, todas las planchas sonrevisadas cuidadosamente, para que,posteriormente, la impresión sea perfecta.

ImpresiónUna vez que se ha dado el visto bueno

a las planchas, da comienzo la fase deimpresión. En las máquinas off-set secargan la plancha correspondiente y lacartulina blanca, y se obtienen los pliegosimpresos, cada uno de los cuales puedetener un juego de 50 naipes o dos barajascompletas (40 naipes cada baraja). ASonia le resultó llamativo ver a unapersona a pie de plancha recogiendo lospliegos recién impresos y revisándolos.“Además de la revisión a pie de plancha–prosiguió Vicente–, un grupo deinspectoras realiza con minuciosidadmuestreos en las máquinas, para retirar,en su caso, los pliegos que contengan elmás mínimo fallo”. En cuestión desegundos, estas personas señalan conrotulador fallos casi imperceptibles anuestros ojos, pero que, en caso de salirde fábrica, podrían echar abajo una

CUADRO 3. PROCESO PRODUCTIVO

Fuente: elaboración propia.

Materias primas

Diseño

Estuchadoy empaquetadoPre-impresión Impresión

Barnizadoy calandrado

Ranuradoy corte

1 Hoy día los diseñadores “dibujan” cada uno de los naipes combinando las nuevas tecnologías con sumano de “artista”.

2 En la actualidad, la pre-impresión con planchas digitales la realiza una empresa subcontratada, cuyoprincipal cliente es Heraclio Fournier y que se ubica en la misma planta.

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importante partida y, en consecuencia,todo el prestigio de la firma. A simplegolpe de vista, encuentran las erratas, porpequeñas que sean. En la empresa se lasconoce como “las de la miradaenseñada”.

Barnizado y calandrado“Una vez seleccionados los pliegos

definitivos, se pasa a barnizar todos losnaipes, para lo que se utiliza la fórmulasecreta”. Con este baño de barniz, seconsigue proteger los naipes. Despuésdel barnizado, los naipes se secan en elhorno y se calandran, es decir, seprensan y se satinan, para dar a lacartulina mayor apresto. Tras elcalandrado, se vuelven a revisar lospliegos mediante volteo, es decir,hojeándolos. Sin embargo, para lascartas que se destinan a casinos, ademásdel volteo, se realizan varios muestreos.

Ranurado y corteAntes de cortar, todos los pliegos son

“marcados” con ranuras, en la operaciónde ranurado. En esas ranuras se fijará eltroquel para cortar todos los naipes delmismo tamaño y así evitar diferenciasentre unas unidades y otras. “Si todos losnaipes no fueran exactamente iguales, labaraja se ‘abriría’ siempre a la altura de lacarta diferenciada”. Primero se cortan lospliegos en tiras y, en cada tira, los naipesse cortan uno a uno con troquel.

“También se pueden cortar con cuchillas,pero no se consigue que el corte sea tanperfecto. Por eso, las cuchillas sólo seutilizan cuando la calidad del productono es tan relevante”.

Estuchado y empaquetadoAl final del proceso de ranurado y de

corte, las cintas transportadoras de lasmáquinas cortadorasdispensanconstantemente tacosde barajas, que sonrevisadas y barajadaspor última vez conasombrosa habilidadpor varias empleadas,antes de su estuchadodefinitivo. Las operaciones de estuchado yempaquetado se realizan con máquinasdiseñadas y mecanizadas por la propiaempresa. Además de los lotestradicionales, se realizan estuchados oempaquetados específicos, a petición delos clientes.

Tras finalizar el recorrido de la planta,se dirigieron a los almacenes. En eltrayecto, Vicente le comentó que eltratamiento que reciben los naipesdestinados a los casinos una vez que sonembalados es similar al del papelmoneda. Los naipes se guardan en lafábrica en cámaras de seguridadblindadas y computerizadas, hasta que seenvían a los casinos.

Control de calidad.

“Si todos los naipes no fueranexactamente iguales, la baraja se ‘abriría’ siempre a la altura

de la carta diferenciada”

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DistribuciónLa distribución de los naipes se realiza

bajo tutela institucional y policial. Lascondiciones legales yde seguridad concretasdependen de lalegislación del país alque estén destinados.El departamento deexportación conocetodos los trámites decada país. Así es comoNaipes HeraclioFournier ha conseguidoser una de las pocas

empresas homologadas con caráctermundial que cumplen todos losestándares de calidad y seguridadexigidos. “En este sentido, son curiososlos requisitos de los distintos países. Porejemplo, en el Líbano, todas las barajasque entran en el país deben ser selladasuna a una en la aduana, trabajo quepuede durar varios días”.

“En España –prosiguió Vicente–, lalegislación nos exige dos documentos:una guía de fabricación y una guía decirculación”. Por un lado, en la guía defabricación se registran mes a mes lasunidades fabricadas y vendidas a todos

los casinos del Estado, con sucorrespondiente numeración. Por otrolado, la guía de circulación es eldocumento que ampara el traslado delos naipes desde la fábrica hasta sudestino.

Los pedidos de los casinos tienen queir sellados por la Comisión Nacional deJuego. A su llegada al casino, elresponsable de juego certifica surecepción, su estado y la cantidadrecibida. Las barajas pasan entonces a unalmacén de seguridad, donde seguardarán hasta su utilización en lasmesas de juego. “En España, a la aperturade los envases de naipes en el casinoacude la policía, para comprobar queconcuerdan la numeración de las guías decirculación y la numeración de lasetiquetas de los estuches”.

“¡Es increíble! Nunca habríaimaginado todo lo que hay detrás de unabaraja”, exclamó Sonia. “Sí, es cierto.Además, todos esos procesos se producenen un plazo de tiempo relativamentecorto: el proceso desde que se realiza unpedido hasta que la baraja llega a sudestino suele tardar unos quince días.Sería un reto reducir nuestro plazo deentrega y dar así a nuestros clientes unmejor servicio”, afirmó Vicente.

Las personas y los sistemas deinformación: un binomio indisoluble

Algunos meses después, mientrasconducía de vuelta a casa, Soniarecordaba la tajante afirmación de “Esto noes para mí” que esa misma mañana habíaescuchado en una de las sesiones deformación organizadas para la gente deoficinas y se cuestionaba qué es lo queestaban haciendo mal. Sonia habíaasumido la responsabilidad del área deformación del departamento de recursoshumanos cuando Javier tomó las riendasdel negocio en 1998. El nuevo gerenteincorporó en puestos de responsabilidad avarios titulados superiores que habíancolaborado en las primeras fases delproceso de informatización de la empresa.

Escasamente habían pasado tressemanas desde que comenzó laimplantación del ERP-ROSS y hoy habíaestado hablando con la segunda personaque iba a acogerse a una prejubilación.

Naipes Heraclio Fournier ha conseguido ser una de las pocas

empresas homologadas con caráctermundial que cumplen

todos los estándares de calidad y seguridad exigidos

Proceso de estuchado y empaquetado.

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Lo que más le dolían eran las miradas dedesconfianza que había recibido en lasoficinas, donde los cambios tecnológicosestaban resultando traumáticos parapersonas que llevaban 25 añosdesempeñando labores que de la nochea la mañana no había que realizar o,simplemente, que había que realizar dedistinta forma. Naturalmente, ésta no erala única razón para dejar la compañía:los trabajadores comprendían que parael futuro de la empresa resultabanecesario un ajuste de plantilla. Dehecho, la crisis de la empresa derivó enuna “cultura de prejubilaciones”, en laque lo natural parecía irse antes de los60 años.

La informatización de una organizaciónen la que no existían informáticos, conuna plantilla con una edad media de 46años y con sólo dos titulados superiores,además de los directores, no fue unproceso fácil... Las prejubilacionesvoluntarias que ofrecía la empresa encondiciones ciertamente favorables fueron,por una parte, una salida para el personalque sentía cierta reticencia ante loscambios y, por otra, la causa principal delajuste de plantilla de Fournier.

A pesar de estar satisfecho con losresultados finales de la implantación del

ERP, que indudablemente supuso lamejora de los procesos y de la gestión dela información interna, Javier seguíapreocupado por el tema de lafabricación. A partir de los pedidos queel departamento comercial introducía enel ERP, éste generabalas órdenes defabricación,información básicapara que eldepartamento defabricación planificarael trabajo que habíaque realizar. Losempleados defabricación rellenabana mano los bonos detrabajo asociados a cada orden y, una vezal día, dos administrativos se dedicaban aintroducirlos en el ERP. Aunque leconstaban los esfuerzos que Casimiro, eldirector industrial, estaba realizando y elcorrecto funcionamiento del módulo deERP implantado, seguían surgiendoproblemas: las horas de produccióndeclaradas no eran fiables, las máquinassufrían frecuentes averías de formaimprevista y los tiempos de parada de lasmáquinas alcanzaban unas cotas queFournier no se podía seguir permitiendo.

A pesar de estar satisfecho con los resultados finales

de la implantación del ERP, Javier seguía preocupado

por el tema de la fabricación

ProductosHeraclioFournier.

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La informatización del procesoproductivo: clave para la eficiencia

“Nos falta una parte fundamental delcamino por recorrer: debemos acometer laimplantación de sistemas que permitandisponer con exactitud de los datos de

partida procedentes deproducción, ya que, sino, arrastramos al ERPdatos sin calidad y estoafecta a la informaciónde salida quemanejamos en nuestrasdecisiones”, comentabaJavier en una reunióncon su equipo. Elconsenso era unánime:la digitalización de la

captura de datos en planta era fundamental,ya que disponer de información íntegrasobre horas de producción, paradas, averíasy micro-paros era un aspecto crítico paraun negocio como Fournier. Era cada vezmás necesario controlar los datos de costesy productividades para optimizar el procesode fabricación bajo pedido y poder paliar ladesventaja en precios de sus productos,trasladando las mejoras de costes almercado.

Unos meses después, el departamentode recursos humanos presentaba alConsejo de Dirección la valoración delproceso de implantación de lasherramientas. Paradójicamente, había sidoun éxito: la gente de taller las habíaaceptado con naturalidad y no huboproblemas de adaptación traumáticoscomo habían existido en ocasiones enoficinas. “En mi opinión, ha resultadoclave el entusiasmo con el que la mayoríade la gente de taller siguió los cursos deformación en herramientas Windows eInternet. Con eso enganchamos a estaspersonas. Una vez finalizados estoscursos, se procedió a implantar lasaplicaciones, que fueron aceptadasinmediatamente y con naturalidad”.

El director industrial había sido el líderen todo el proceso de implantación de lasaplicaciones informáticas en el taller yaprovechó la reunión para explicar lasfuncionalidades de las aplicaciones quese habían implantado. “En primer lugar, seplanteó la necesidad de apoyar alresponsable de la planta en laplanificación del trabajo, ya que, debidoal acortamiento de las series y a la cadavez mayor diversidad de productos queFournier produce, esta labor resulta cadavez más compleja. Consideramos queASPROVA respondía a esta necesidad, yaque permite la planificación de lasórdenes de fabricación en función deunas prioridades establecidas, con lo quecontribuye a evitar cambios innecesariosen máquinas. El responsable deplanificación es la persona que programala aplicación estableciendo prioridadesentre las órdenes de fabricación entrantes,mientras que yo mismo, como directorindustrial, controlo las secuenciasproductivas y los tiempos de cambios decada máquina a través de su visualizadorgráfico”.

“Una vez solucionada la planificación,se procedió a implantar CAPTOR, quecaptura automáticamente desde cada unade las máquinas los datos referidos alproceso productivo. CAPTOR contabilizalas unidades producidas (número depliegos) y los tiempos empleados, detectasituaciones de paro, contabiliza lostiempos de parada y los tiempos decambio en máquinas, y permite altrabajador justificar las incidencias a

Plantaproductiva.

Desde el principio, el nuevo equipode gestión trasladó a fabricaciónla necesidad de dejar de trabajar

contra almacén para pasar a trabajar bajo pedido

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través de una pantalla táctil. CAPTOR estáintegrado con el ERP y nos ha permitidoresolver de una vez por todas ladisponibilidad de datos fiables e íntegrossobre el proceso productivo”.

“Esta herramienta de captación dedatos se ha complementado con PRISMA,que permite automatizar la gestión delmantenimiento de las máquinas. PRISMArecibe de CAPTOR los datos deincidencias, averías de cada máquina,tiempos de trabajo y paradas, etc.Basándose en esta información, planificalos trabajos de mantenimiento, de formaque se puedan llevar a cabo labores demantenimiento preventivo para reducir elíndice de averías y parones en lamaquinaria”. Para finalizar, Casimiroexpresó con claridad lo que algunosmiembros del equipo estaban pensando:“Una vez finalizada con éxito laimplantación de estas aplicaciones, ahoraya sólo cabe esperar que sirvan paraoptimizar y mejorar el proceso productivoy los resultados de nuestra empresa”.

El cambio cultural: en busca de laimplicación de las personas

Todos eran conscientes de que losproblemas no se iban a solucionarúnicamente con las herramientasinformáticas: su implantación resultabanecesaria, pero no suficiente. Desde elprincipio, el nuevo equipo de gestióntrasladó a fabricación la necesidad dedejar de trabajar contra almacén parapasar a trabajar bajo pedido. Esto suponíano sólo un cambio en los procesos, sinotambién un cambio organizativo y, sobretodo, cultural. “Nuestro objetivo no sóloes fabricar, sino que además debemostratar de fabricar eficientemente”, le habíaoído decir en taller al director industrial.Sin embargo, el cambio a series cortasobligaba a reorganizar constantemente eltrabajo de personas acostumbradas aproducir en serie con una maquinaria quetampoco estaba pensada para el nuevoparadigma.

“Los cambios de las máquinas no sonautomáticos. ¿Cómo no vamos a tener lasmáquinas paradas si tenemos queinterrumpir constantemente el trabajopara poder seguir produciendo?”, sequejaban los maquinistas cuando

comentaban los datos del informesemanal. Esto era cierto, pero no eramenos cierto que habitualmente seencontraba gente en grupo tomando caféa media mañana conlas máquinas paradas,que el momento delbocadillo se alargabamás de lo debido, quelos cambios de turnoocasionabanimportantes tiempos deparada en las máquinasy que el índice deabsentismo resultaba preocupante. Lo quees peor: se hacían afirmaciones del tipo“Estos datos no pueden ser ciertos. Estasemana hemos trabajado más horas que lapasada y no se reflejan en el informe”.

En definitiva, la gente no eraconsciente de hasta qué punto empezabaa ser importante para la supervivencia dela empresa que se trabajara con rigor eimplicación. Tenía que hacerse algo másque una mera implantación informática:había que impulsar un cambio cultural.

El convenio colectivo se estabanegociando y Javier sabía que necesitabancumplir los objetivos anuales de EBITDApara poder realizar inversiones. Las

El nivel de resultados exigidosconstituía un desafío para Fournier

que sólo era posible conseguir si toda la organización se implicaba

Plantaproductiva.

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inversiones eran una garantía de futuro,pero el nivel de resultados exigidosconstituía un desafío para Fournier quesólo era posible conseguir si toda laorganización se implicaba. Sin embargo,¿cómo se iban a implicar si ni siquierallegaban a un acuerdo para firmar elconvenio? Finalmente se consiguió firmarel convenio, que incluía una pagavariable en función de la productividad.Así, a través de la paga ligada a laeficiencia se trasladaban al empleado lasmejoras que en eficiencia se consiguieranal nivel de empresa.

Sin embargo, Javier entendía cada vezmás lo que había oído decir a Vicente ennumerosas ocasiones: “Hay que impulsarun cambio cultural que debe ser lideradodesde la dirección. Hay que hacerlespartícipes de la situación real de laempresa”. Había que hacer algo y Javierpensó que debía reunirse con todos losempleados para trasladarles los retos quela empresa tenía ante sí. En una primerapresentación les explicó cuáles eran losobjetivos del año y cuáles habían sido losresultados del año anterior. En un segundoencuentro, se centró en explicarles lo quesignifica EBITDA y cuán importante espara la empresa. En esta misma reuniónles presentó, junto con otros datosrelacionados con la productividad (comolos tiempos de parada en las máquinas,

de los cambios de turno, de los fallos nodetectados, etc.), la valoración económicadel absentismo. Tras la reunión, Javier y suequipo de dirección recibieron elagradecimiento de la gente por explicarleunos conceptos económicos que siempreoía, pero no comprendía, y la sorpresaderivada de conocer el coste que para laempresa tenían aspectos como elabsentismo.

Las acciones de comunicacióncontinuaron y los resultados no se hicieronesperar. En la presentación de diciembrede 2003, Javier tuvo la satisfacción deanunciar que se había pasado del 59% al70% en tiempo efectivo de producción, sehabía conseguido mejorar los tiempos decambio, que se habían reducido un 10%,y, con todo ello, se había alcanzado el110% del objetivo previsto de EBITDA”.

Tras unos minutos de murmullos ysatisfacción, añadió: “Y ha sido gracias atodos vosotros”.

• • •

Hacía pocos meses que habíanconseguido ese logro y hoy Javier,satisfecho del camino que habíanrecorrido empleados y dirección en laempresa, se dirigía a la entrada, en la quepronto se encontraría con los nuevospropietarios.

NAIPES HERACLIO FOURNIER

Personas e información:claves en la transformaciónde una empresa centenaria

Naipes Heraclio Fournier es una empresa centenaria integrada en la multinacional estadounidense JardenCorporation. Esta empresa con presencia internacional está especializada en la fabricación y distribución denaipes.

El paso de ser una empresa familiar a integrarse en una multinacional, unido al incremento de rivalidad al quese ve sometido el sector debido a la entrada en el mercado de los competidores asiáticos, obliga a NaipesHeraclio Fournier a emprender un proceso de cambio cuyos ejes son la profesionalización del equipo humanode la empresa y la informatización de la totalidad de sus actividades en un sistema integrado. Para lograr conéxito esta transformación, la empresa debe cambiar su cultura, alineándola con la nueva estrategia que persigue.

Cuestiones de gobierno

1. ¿Qué ventajas y qué desventajas ha tenido Naipes Heraclio Fournier por el hecho de que la propiedadfuera familiar? ¿Qué ventajas y qué desventajas tiene la empresa por el hecho de que la propiedad seade una multinacional?

2. ¿En qué medida cree que la nacionalidad de la multinacional ha podido afectar a la relación y alcomportamiento de la empresa?

Cuestiones de estrategia

1. ¿Cuál es la situación del mercado de Naipes Heraclio Fournier en el año 1992 y cuáles son los factoresclave de éxito del sector en el que se encuentra?

2. Diagnostique la situación estratégica de la empresa en el año 1992. Analice las alternativas estratégicasque podría haberse planteado la empresa en el sector. ¿Cuál de ellas habría adoptado usted?

3. ¿Conoce otras empresas que en sectores de características y evolución similares hayan actuado deforma parecida? ¿Y otras cuya actuación haya sido distinta?

4. ¿Qué ventaja competitiva está desarrollando la empresa Naipes Heraclio Fournier? ¿Cree que es unaventaja competitiva sostenible?

Cuestiones sobre el proceso de cambio

1. ¿En qué aspectos competitivos incide el proceso de cambio acometido por la empresa?

2. ¿Cuál es la primera reacción de los trabajadores ante el cambio que les plantea la dirección? ¿Cuáleshan sido las palancas de cambio que Naipes Heraclio Fournier ha empleado para transformar lamentalidad de los trabajadores?

Notas pedagógicas • Notas pedagógicas • Notas pedagógicas

3. ¿Qué importancia tiene la renovación del equipo directivo en el proceso de cambio de la empresa?Enumere las razones por las que juzga que es o no relevante.

4. En este caso concreto, ¿cómo asignaría el éxito de la compañía si tuviera que repartirlo entre laformulación de la estrategia y su implantación?

Cuestiones sobre los sistemas de información

1. ¿Cree que las inversiones en sistemas de información parten de un planteamiento estratégico? Es decir,¿cree que hay una vinculación entre la estrategia de Naipes Heraclio Fournier y los sistemas deinformación? Arguméntelo.

2. Identifique distintas etapas en las inversiones en sistemas de información emprendidas por la compañíay valore la oportunidad de cada una de ellas.

3. Valore, a través de ejemplos, el papel que en el caso desempeñan tanto la dirección como el personal olos propios usuarios en el éxito conseguido con la implantación de los sistemas de información.

Desde su fundación en 1996, el Clusterdel Conocimiento reúne a todos los agentes

relacionados con la gestión empresarial. Entre susorganizaciones socias se encuentran los agentes

oferentes de conocimiento en gestión (universidad,centros dedicados a la formación en gestión

para los cuadros directivos, consultorías e ingenierías) y los demandantes de estos conocimientos

(empresas e instituciones), con el objetivo de contribuira la innovación y mejora de la gestión empresarial

en el País Vasco.

El objetivo fundamental de los Casos de gestiónavanzada es dar a conocer las experiencias

de diferentes empresas con el fin de propiciarla reflexión sobre las claves del éxito logrado por ellas

y de difundir los nuevos enfoques y prácticasde gestión tanto en los medios empresariales como

en los académicos. Los Casos pretenden, en definitiva,potenciar el aprendizaje por medio de la experiencia

y la reflexión.

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