UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERAFACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMASREA DE GESTIN DE LA PRODUCCIN

TERCERA PRCTICA CALIFICADA

INTEGRANTES:-Arvalo Ramrez, Leandro Gabriel -Carrillo Cuya, Jonathan Willis-Gutirrez Rodrguez, Marcela Pierina-Pango Igei, Gladys Margarita-Valle Malpartida, Darwin

CURSO:Planeamiento y Direccin Estratgica (GP 515 U)

PROFESOR: Silvio Quinteros Chvez

2014-III

PRIMERA PARTE: CASO 2014-3

1. Planteamientos y objetivos

a) La universidad debe considerar a la sociedad como perfectible en trminos de desarrollo econmico, equidad y justicia, y a la naturaleza como una condicin que debe ser respetada y resguardada para futuras generaciones. b) La universidad debe ser autnoma para pensar e investigar en libertad, sin coaccin alguna ni fsica ni ideolgica.c) La universidad debe tratar de entregar a la sociedad informacin cientfica y tecnolgica fiable y formar cientficos, profesionales y acadmicos que apoyen el desarrollo social, econmico, cultural, moral y tico de la nacin.d) La comunidad universitaria debe constituirse en una colectividad de aprendizaje y conocimiento donde, en la seleccin de sus miembros, prevalezca la calidad acadmica sobre cualquier otra consideracin. Su finalidad, por necesidad y decisin social que la supera, es producir conocimientos. e) La universidad requiere de mayores medios econmicos para cumplir su tarea. La sociedad y el Estado deben entregrselos, pero ella debe usarlos con alta responsabilidad. Su fracaso no est circunscrito a su propio espacio: es un fracaso de dimensin social. f) Si bien la universidad es autnoma, debe dar cuenta de su quehacer, permanentemente y sin restricciones a la sociedad de la que, en ltima instancia, es un rgano estratgico, pues quienes financian a la universidad para que cumpla sus fines tienen derecho a compartir con ella las metas y los objetivos.

2. Importancia de la universidad pblica

La universidad pblica tiene importancia decisiva para el desarrollo del pas: No slo porque contribuye a su democratizacin, promoviendo ascenso social mediante la formacin de cuadros calificados, sin otra condicin que su competencia acadmica; sino porque genera conocimiento (elemento capital en el mundo contemporneo) en reas de valor estratgico, que frecuentemente exigen alta inversin en capacitacin y logstica, como las ciencias bsicas y las tecnologas apropiadas y de punta, a las que el lucro con que en nuestro medio se tiende a fijar las prioridades en la inversin privada no podra atender.En nuestro pas, la ms grande universidad pblica, la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, recibe anualmente del Estado apenas 55 millones de dlares, y todas las universidades pblicas del pas, deduciendo el rubro de pensiones, recibieron en conjunto el ao 2004 un aporte estatal neto de 232,359,000 dlares. Por otra parte, la Constitucin y la Ley universitaria vigentes establecen que la educacin en el sector pblico es gratuita en todos sus niveles. Se configura as una situacin de extrema precariedad econmica en la universidad pblica, al punto de que en la prctica aquella normatividad no se cumple en el nivel de los postgrados, simplemente porque de cumplirse, la universidad pblica ya habra colapsado.Es preciso considerar que la universidad pblica es una institucin de valor estratgico para el pas. En primer lugar porque promueve equidad. En una sociedad caracterizada an por una injusta distribucin de la riqueza, con contrastes sociales muy marcados y un grueso sector de la poblacin en situacin de pobreza o de pobreza extrema, la universidad pblica facilita el ascenso social de los sectores menos favorecidos, al hacer posible su acceso a la educacin superior sin otra condicin que sus mritos y capacidad intelectual, con lo cual tambin permite un ms amplio desarrollo de las potencialidades humanas con que cuenta el pas.3. Universidad y educacin bsica

En ausencia de mecanismos de coordinacin que permitan constituir un sistema educativo peruano coherente y eficiente, la universidad se ha desconectado del resto del mbito educativo o interacta con l de modo aleatorio. Esta desconexin repercute en ella produciendo el deterioro de su calidad, as como un empleo ineficiente de los escasos recursos con que cuenta, situacin inaceptable en un pas empobrecido como el nuestro. En ese contexto resulta particularmente sensible la carencia de atribuciones del Ministerio de Educacin -ente coordinador de la poltica educativa nacional- en el mbito universitario, lo cual, en la prctica, limita sus alcances, marcando un horizonte muy estrecho para la definicin de polticas educativas de conjunto en las actuales condiciones que exigen el desarrollo de ciencia y tecnologa como poltica de Estado. As, librada a su suerte, la universidad ha ejercido una autonoma entendida como atributo particular de cada institucin, reforzando un nefasto distanciamiento con respecto al resto de niveles e instituciones educativas incluyendo la educacin superior no universitaria-, de cuyo desempeo depende en gran medida la calidad acadmica en la universidad.

4. Acceso y egreso en la universidad

Los procedimientos ms usuales de acceso a la universidad no garantizan una adecuada seleccin de alumnos. Situacin que se agrava por accin de las academias, centros y colegios denominados preuniversitarios, que han acentuado un esquema de formacin memorstico y acrtico. Por otra parte, en el caso de las universidades pblicas, la alta cuota de vacantes asignada a los estudiantes de sus centros preuniversitarios, creados para generar recursos propios, reduce sensiblemente las posibilidades de ingreso de quienes por razones econmicas no pueden acceder a dichos espacios, afectando as el principio constitucional segn el cual nadie puede ser discriminado en el acceso a la educacin pblica por razones de orden econmico. Ahora bien, en lo que respecta a la proporcin entre postulantes e ingresantes -indicador de calidad para la poblacin estudiantil esta tiende a ser ms alta en las universidades pblicas, mientras que en las privadas, cuya demanda ha alcanzado una meseta, ha disminuido progresivamente, llegando en algunos casos a la paridad o an a tasas negativas. En cuanto a la tasa de egreso, ha aumentado considerablemente desde que se estableci el bachillerato automtico y mecanismos ms laxos de titulacin, los que han producido un deterioro en el nivel acadmico medio de los egresados.

5. Aumento de instituciones universitarias y deterioro de la calidad acadmica

En las ltimas dcadas se ha producido un acelerado aumento en el nmero de universidades y de carreras que componen su oferta profesional. Esa expansin no concuerda necesariamente con las necesidades del pas y sus regiones, ni con el objetivo de mejorar la calidad universitaria. Frecuentemente ha obedecido a demandas y tendencias coyunturales o a intereses estrictamente comerciales. En ausencia de efectivos mecanismos de supervisin de la calidad acadmica e institucional, el aumento de la oferta universitaria ha discurrido predominantemente con descuido, sino deterioro, de su calidad.

6. La investigacin

La produccin de conocimiento, funcin esencial de la universidad, se halla muy relegada, particularmente en el rea estratgica de las ciencias bsicas y la produccin de tecnologa. No hay lineamientos generales, de alcance nacional, que coordinen la investigacin en las universidades, fijando prioridades y divisin de funciones al menos entre las universidades pblicas. Situacin que suele repetirse en cada universidad. La ausencia de polticas coherentes de investigacin, de largo plazo e impacto social, que favorezcan la interdisciplinariedad y la cooperacin entre universidades, impide la conformacin de una comunidad cientfica, acadmica e intelectual integrada a redes de cooperacin permanentes. Ello da cuenta del aislamiento de la universidad con respecto a su entorno, en particular con el sector productivo y el Estado; pero es ante todo resultado de la escasa atencin puesta por los gobiernos de turno al desarrollo de nuestra base cientfico tecnolgica. Las universidades pblicas, instituciones decisivas para el impulso de la investigacin en ciencia y tecnologa, han visto disminuir la proporcin de fondos provenientes del tesoro pblico para ese rubro, lo cual ha generado desfinanciamiento de la investigacin y una progresiva descapitalizacin que afecta la logstica que la investigacin requiere. No obstante, el esfuerzo que despliegan en este terreno an sostiene nuestra precaria base cientfico tecnolgica.

7. El financiamiento pblico

Los indicadores porcentuales de inversin en educacin superior nos colocan en situacin desventajosa al establecer una comparacin con la mayora de pases de Amrica Latina. La asignacin presupuestal destinada a las universidades pblicas no ha crecido en concordancia con el significativo aumento de la poblacin universitaria experimentado en los ltimos aos, lo cual ha producido un deterioro de su base econmica.

8. La Alta Direccin

La Alta Direccin en las universidades pblicas padece de una precariedad e incoherencia que deviene tanto del sobredimensionamiento de atribuciones de los rganos colegiados, como del hecho de que los vicerrectores son elegidos independientemente del Rector. No dependiendo de l ni constituyendo en rigor un equipo, frecuentemente se hallan complotando en su contra. A ello se aade una tendencia a la dispersin de la gestin por la atomizacin institucional manifiesta en la multiplicacin de las facultades, frecuentemente conformadas por una sola carrera profesional, agravada por la conducta corporativa de decanos e integrantes de consejos de facultad que privilegian los intereses de su facultad sobre los de la universidad en su conjunto, debilitando las posibilidades de asignacin y empleo racional y equitativo de los recursos.

9. Precariedad de los equipos de gestin

En tanto las responsabilidades de la gestin institucional en el nivel intermedio suelen definirse por cuoteo poltico antes que por criterios de orden tcnico, la rotacin habitual de las autoridades universitarias origina una inestabilidad de los equipos tcnicos de gestin que debilita las posibilidades de formar cuadros especializados en esa rea, y contribuye por tanto a la precarizacin de la gestin.

10. La comunidad universitaria

Una visin autocomplaciente, le impide a los actores universitarios reconocer que su cultura poltica es an poco democrtica y que en esa medida ha permitido el desarrollo de una compleja tecnologa de disputa del poder con fines particulares, sobre la base de altos niveles de desconfianza que erosionan la posibilidad de constituir una efectiva comunidad universitaria con sentido de pertenencia e integracin. Las reglas del juego poltico universitario han tendido a dividir a sus miembros entre un sector poltico minoritario, constituido por quienes participan de cuotas de poder obtenidas a travs de transacciones sin mayor transparencia, y la comunidad acadmica, que posee escasa capacidad de decisin pero le da legitimidad a la institucin universitaria con un sacrificado esfuerzo de produccin intelectual. Ello, en el caso de la universidad estatal ha debilitado la condicin de institucin pblica que le corresponde y, en cuanto a las universidades asociativas sin fines de lucro, denominadas particulares, ha favorecido una tendencia a su privatizacin. En tales condiciones la mayora de los universitarios no se sienten responsables del destino de su institucin, pues sta no se percibe como espacio pblico, como espacio de todos, sino como tierra de nadie o coto privado.

11. Mecanismos de evaluacin y acreditacin de la calidad acadmica

En el mbito universitario, la supervisin de la calidad educativa, que constituye un encargo constitucional expreso, se situ objetivamente en tensin con la definicin fuerte de autonoma universitaria que la misma Constitucin establece como atributo singular de cada universidad, pblica o privada. En la medida en que el horizonte conceptual de la Constitucin en el tema universitario continu siendo el proyecto reformista originado en Crdoba, prim la invocacin a aquella manera de concebir la autonoma, bloqueando las posibilidades de construir mecanismos para la evaluacin y acreditacin de la calidad en el cumplimiento de las funciones universitarias. No obstante, la expansin de la oferta universitaria sin garantas mnimas de su calidad, condujo en el caso de las escuelas y facultades de medicina al ensayo de acreditacin por parte de la CAFME que, aunque limitado en sus alcances, fren desde el ao 1999 en que esta entidad fue creada, el aumento vegetativo de la oferta en esa rea e indujo notorios procesos de mejoramiento de su calidad. Finalmente, el 23 de mayo del ao 2006, con sensible retraso respecto a todos los pases de la regin, la Ley N 28740 dio curso a la demanda de supervisin de los servicios educativos, creando el Sistema Nacional de Evaluacin, Acreditacin y Certificacin de la Calidad Educativa, uno de cuyos tres rganos operadores es el CONEAU cuyas atribuciones conciernen al mbito universitario.

12. Pauperizacin y escasa autonoma financiera

La asignacin presupuestal destinada a las universidades pblicas no ha crecido en concordancia con el significativo aumento de la poblacin universitaria experimentado en los ltimos aos, lo cual ha producido un deterioro de su base econmica y denota el grado de prioridad que otorga el Estado a este nivel educativo decisivo para el desarrollo nacional.Como consecuencia del insuficiente soporte financiero estatal para las universidades pblicas, stas han desarrollado estrategias de diverso tipo para generar recursos propios. Como paradjico resultado de ello, la participacin porcentual del Estado en el presupuesto de las universidades pblicas ha tendido a disminuir, castigando de esa manera su eficiencia. En esas condiciones, los gastos de capital han disminuido progresivamente a favor de los gastos corrientes, afectando el cabal cumplimiento de las tareas universitarias.Por otra parte, los patrones de gestin financiera en la universidad pblica coactan su autonoma, al no tomar en cuenta su especfica naturaleza acadmica, cindola a los esquemas que rigen al resto del sector pblico, de rgido control centrado en procesos antes que en resultados. En ese marco administrativo, la universidad pblica, que ha desplegado un notable esfuerzo en generar recursos propios para saldar las exiguas rentas estatales, ni siquiera puede hacer uso de ellos con la flexibilidad necesaria para promover la prioridad de sus funciones acadmicas, lo cual constituye otra paradjica penalidad a su eficiencia.

Qu hacer?

La bsqueda del bienestar y la integracin de los peruanos, atendiendo a los retos del entorno global, plantea demandas de formacin acadmico profesional y produccin de saber del ms alto nivel que contrastan con las condiciones en que discurre hoy en da la universidad peruana y las instituciones de educacin superior en general, confrontndonos con la urgente necesidad de una REFORMA INTEGRAL del conjunto de la educacin superior. La Ley 23733 de 1983 ha soportado ya demasiadas modificaciones parciales que slo han ahondado su incoherencia e ineficacia. No es sensato, por tanto, insistir en practicar ms de ellas atendiendo a demandas meramente coyunturales o intereses particulares.Es preciso notar que esta posibilidad de cambio confluye favorablemente con la tendencia global al replanteamiento del sentido de los procesos y estructuras de la educacin superior, afectada hoy en da por un acelerado proceso de masificacin y creciente heterogeneidad institucional, por la irrupcin de la dimensin virtual como soporte y contenido educativo, la explosin del conocimiento, de los paradigmas en que discurre, y con ello de la nocin misma de verdad; experimentando adems el impacto decisivo de la nocin tcnico-burocrtica de excelencia y rendimiento, que hoy la impregna contribuyendo a su mayor complejidad y situndola en una encrucijada en cuanto a la comprensin de su propia naturaleza. Se trata de un escenario favorable para repensar la universidad en el Per y promover una reforma del conjunto de la educacin superior, que tome en cuenta la agenda que proyectan aquellas condiciones resultantes de la revolucin tecno-cientfica que la misma universidad contribuy a generar. Aquella reforma deber esta vez tener como eje la bsqueda de mayores niveles de calidad acadmica. La democratizacin de la educacin superior exige hoy apostar por la optimizacin de su calidad, directamente vinculada con el grado de pertinencia de su actividad al objetivo de mejorar las condiciones de vida de los peruanos. Ello exige una profunda discusin sobre el estatuto del conocimiento que la universidad produce o simplemente reproduce, tarea que deber llevarse a cabo con plena conciencia de la colonialidad que afecta al saber en un mundo fundado sobre estructuras asimtricas de poder, y con una atenta consideracin de los presupuestos e implicancias de nuestra condicin de pas multicultural, heredero de una de las matrices civilizatorias originarias de la humanidad.Ante nosotros se abre la posibilidad de establecer una nueva agenda universitaria y de la educacin superior en su conjunto, atendiendo al rol estratgico de aquella institucin en el destino del pas. Del diagnstico efectuado se sigue que una nueva Ley de la Educacin Superior deber establecer ciertos cambios bsicos.

Por qu es preciso atender a la universidad?

El proyecto de vida moderno estableci desde sus inicios una estrecha correlacin entre saber y poder, produciendo un tipo de ciencia esencialmente vinculado con la tecnologa y la bsqueda del rendimiento. Ese patrn de vida se ha impuesto a escala planetaria y, en efecto, aquel tipo de saber se ha convertido en clave de poder. La capacidad de producir ciencia y tecnologa define hoy en da la cuota de poder de cada pas en un mundo marcado por tendencias estructurales a la exclusin. Por tanto, contar con una comunidad acadmico cientfica y tcnica competente, con capacidad de producir saber riguroso y tematizar con autonoma los horizontes de vida en que discurre la accin, es hoy condicin de viabilidad de las colectividades nacionales. Por lo mismo, la situacin de la universidad y el conjunto de la educacin superior constituye objetivamente un delicado tema a considerar en la agenda nacional. El ritmo y volumen de produccin de saber especializado aumenta vertiginosamente, marcando distancias crecientes entre los pases poderosos y los dbiles. En ese contexto, la ausencia de polticas de Estado en la educacin superior acenta nuestra debilidad, con riesgo de que se haga irreversible. No es posible pensar un desarrollo social sin el concurso de la universidad, tanto para la formacin de elites nacionales y regionales rigurosamente calificadas que conduzcan aquel proceso, como para la produccin de saberes del ms alto nivel que incorporen valor agregado a nuestra produccin hoy reprimarizada. La universidad pblica tiene particular importancia en relacin a los propsitos antes sealados. Constituye una institucin decisiva para el desarrollo del pas, por cuanto adems de contribuir a su democratizacin promoviendo ascenso social y equidad, genera conocimiento en reas de valor estratgico que frecuentemente exigen alta inversin en capacitacin y logstica, a las que la lgica cortoplacista del lucro con que en nuestro medio se tiende a fijar las prioridades en la inversin privada no podra atender. En tal sentido, no es sensato dejar librada la suerte de la educacin superior al mercado. Es de inters nacional definir polticas de Estado para ese nivel educativo y potenciar la universidad pblica, tareas en las que mostramos un sensible retraso an en relacin a los pases circundantes, acentuado por una legislacin vetusta que responde al modelo reformista de Crdoba, de inicios del siglo pasado, cuando la agenda universitaria era muy diferente a la que impone el mundo actual. Como resultado de la presin del entorno, y en ausencia de polticas de Estado que garantizaran su pertinencia, la universidad peruana ha experimentado una acelerada y desordenada expansin de su cobertura. Librada a su suerte por una mal entendida autonoma que, paradjicamente, slo ha servido de coartada para que los sucesivos gobiernos eludieran su responsabilidad con ella, y de escudo para su captura por grupos de poder a su interior, ha sufrido en trminos generales un deterioro que urge detener y revertir.

SEGUNDA PARTE: COMPRENSIN DE DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

1. Desarrollo intencionado y emergente de la estrategia

1.1 Desarrollo intencionado de la estrategia

Estrategia intencionadaEs una expresin de la direccin estratgica deseada, formulada o planificada deliberadamente por los directivos.

Procesos de planeamiento estratgicoPuede adoptar la forma de procedimientos sistematizados, paso a paso, cronolgicos, que implican a las distintas partes de la organizacin.

El sistema de planificacin estratgica puede:

Proporcionar un medio estructurado para analizar y reflexionar sobre complejos problemas estratgicos Animar a los directivos a poner en duda y cuestionar la sabidura derivada de lo que se da por sentado. Animar una visin a ms largo plazo de la estrategia de la que se tendra en caso contrario Ofrecer un medio de coordinacin, por ejemplo, agrupando las estrategias de las diversas unidades de negocio en una estrategia corporativa global.

Puede facilitar el paso de la estrategia intencionada a la accin de la organizacin mediante:

La comunicacin de la estrategia intencionada de la sede La provisin de objetivos o puntos de referencia estratgicos acordados para poder revisar el rendimiento y los progresos Garantizando la coordinacin de los recursos necesarios para aplicar la estrategia en la practica

Puede desempear un papel psicolgico:

Construir una forma de implicar a los individuos en el desarrollo de la estrategia y ayudar as tal vez a crear un sentido de propiedad de la estrategia Proporcionar una sensacin de seguridad y de lgica en la organizacin y, en concentro, entre la alta direccin que cree que debera determinar de forma activa la estrategia futura y ejercer el control sobre el destino de la organizacin.

Problemas relacionados con una mala interpretacin de los objetivos de los sistemas de planificacin Existe el peligro de que se termine pensando que la estrategia es el plan Confunden los procesos presupuestarios y los procesos de planificacin estratgicaLos defensores de las ventajas de la planificacin pueden terminar obsesionados con la bsqueda de una estrategia indudablemente acertadaPuede ser peligroso dar la impresin de que la organizacin tiene un planteamiento sistemtico y activo del desarrollo de la estrategia cuando realmente no lo tiene.

Problemas relacionados con el diseo y la puesta en prctica de los sistemas de planificacin estratgicaCeder la responsabilidad de las cuestiones estratgicas a los consultores o especialistas El proceso de planificacin estratgica puede resultar abrumador para quienes contribuyen, y por lo tanto, pueden no comprender el proceso en conjuntoLa sobrecarga de informacin sin una clara conclusin en la organizacinUna organizacin con sistemas rgidos y muy formalizados de planificacin pueden llevar a la rigidez de ideas y el bloqueo de la capacidad de la innovacin.

Equipos de proyectos y talleres de planeamiento Poner en duda los supuestos Planificar la aplicacin de la estrategia Analizar los bloqueos al cambio estratgico Reconocer o crear una estrategia intencionada para la organizacin Realizar anlisis estratgicos Supervisar los progresos de la estrategia Para generar nuevas ideas y soluciones

Rol de consultores Analizan, definen las propiedades y crean opciones Promocin de las decisiones estratgicas Vehculo para divulgar el conocimiento Aplicacin del cambio estratgico

Estrategias impuestas desde el exteriorEs posible que se produzcan situaciones en las que los directivos se encuentren ante lo que consideran una imposicin de la estrategia por poderosas partes interesadas externas.Normativas del gobiernoPrivatizacin de un sectorUna empresa multinacional puede encontrarse con requisitos gubernamentales en algunas partes del mundo

1.2 Desarrollo emergente de la estrategia

Estrategia emergenteSurge de las rutinas, actividades y procesos cotidianos de la organizacin que, a primera vista, pueden no estar directamente relacionados con el desarrollo de la estrategia pero pueden, no obstante, desempear un papel importante

Incrementalismo lgicoEs el desarrollo de la estrategia mediante la experimentacin y el aprendizaje de los compromisos parciales ms que a partir de formulaciones globales de estrategias totales.Visin generalizada de donde se dirige la organizacin Anlisis constante del entorno y poner a prueba los cambios de la estrategia Experimentar con negocios lateralesExperimentos no solo son responsabilidad de los altos directivos Los altos directivos

Rutinas de asignacin de recursosLa estrategia se desarrolla como el resultado de las rutinas de asignacin de recursos de las organizacionesEl asunto recae en que, aunque la decisin se toma en la cima, gran parte de la resolucin sobre cuales propuestas siguen adelante y cules no, se producen en un nivel muy inferior del que convencionalmente se denomina estratgico

Procesos culturalesEs que se produce como si resultado de los supuestos y comportamientos que se dan por sentados en la organizacin

La poltica de la organizacinLas estrategias se desarrollan como el resultado de procesos de negociacin entre grupos de intereses (o partes interesadas) poderosos, internos o externos.

La actividad poltica:Suele considerarse una influencia negativa pero inevitable en el desarrollo de la estrategiaEs el resultado de patrones emergentes o paulatinos del desarrollo de la estrategia Se puede afirmar que los conflictos y tensiones que se manifiestan en la actividad poltica que surgen de las distintas expectativas o intereses, pueden construir una fuente de nuevas ideas o cuestionar la antigua manera de hacer las cosas

2. Intencionado

2.1 Procesos de planeamiento estratgico

Mediante el ciclo del planeamiento estratgico se puede y debe elaborar peridicamente un plan estratgico que sea correcto, veraz y que demuestre la situacin actual de la universidad, un buen plan estratgico proviene de un buen anlisis inicial. Es decir poder identificar verdaderamente las amenazas y debilidades as como las fortalezas y oportunidades. Adems se debe identificar el rol que cumple cada individuo involucrado en la realizacin del plan estratgico. Tener un plan muy elaborado y revisado permitir llevar a la universidad por un mejor camino y as se podr diferenciar de las otras universidades del pas.

2.2 Equipos de proyectos y talleres de planeamiento

Se reconoce que un proceso de planificacin de arriba hacia abajo en la cual el resto de la organizacin espera poner en prctica el plan elaborado por los altos mandos ya ha quedado en el pasado. Ahora los talleres de planeamiento y los equipos de proyectos son la mejor opcin para crear un plan estratgico acorde a las necesidades y realidades de una organizacin. La universidad alberga a alumnos, profesores, directivos, entre otros y cada uno de ellos tienen diferentes opiniones acerca de la institucin es por ello que una buena opcin y la ms recomendable es la formacin de equipos que propongan ideas y as poner adecuar un mejor plan estratgico.

2.3 Rol de los consultores

Cada da el rol de los consultores se est volviendo ms importante, el motivo principal es porque aquellos proporcionan una visin ms objetiva de la realidad, sin maquillajes; sino tal y como es. Existen muchos consultores externos capaces de lograr mejorar un plan estratgico trabajando conjuntamente con aquellas personas internas en una organizacin.

2.4 Estrategias impuestas desde el exterior

Muchas veces los gerentes se enfrentan cara a cara con las demandas de los stakeholders y de acuerdo a esto es que dirigen el plan estratgico. Si bien es cierto la parte interna de la empresa cuenta, lo externo tambin es importante y considerable. En la universidad cualquier cambio impacta en la sociedad; es por ello la necesidad de un plan estratgico que regule y tome en cuenta la opinin externa y el impacto que puede resultar.

3. Emergentes

3.1 Incrementalismo lgicoLa planificacin estratgica convencional ignora el hecho de que las estrategias pueden provenir del interior de una organizacin sin seguir ningn plan formal. Fue Lindblom (1959) el primero en sugerir que la creacin de polticas (en su caso gubernamentales) no es un proceso ordenado y controlado sino desorganizado, donde los implicados saben que tratan de hacer frente a un mundo demasiado complejo. Las decisiones se toman ms para resolver problemas que para explotar oportunidades, sin tener en consideracin los objetivos fundamentales o tan siquiera los vnculos entre las distintas divisiones. En ese proceso participarn muchos actores, pero sin estar coordinados por una autoridad central.

En el mejor de los casos los actores se embarcan en un proceso informal de adaptacin mutua. Acorde con este planteamiento, Wrapp (1967) considera que las estrategias de la empresa van surgiendo, con el tiempo, de entre una combinacin indescriptible de decisiones operativas. As pues, una serie de decisiones es la que revela la pauta de orientaciones tiles para los diferentes niveles de la empresa.

Con respecto a nuestro caso, para que se de el Incrementalismo lgico, los implicados (Consejo, Alumnos y Profesores) debern ver cules son los problemas principales que acarrea la universidad, y plantear posibles soluciones. Como se mencion antes, las estrategias estn diseadas para aprovechar oportunidades que se presenten; en cambio el incrementalismo lgico nos permite resolver problemas.

3.2 Rutinas de asignacin de los recursos

En el periodo 2008-2012, el presupuesto institucional modificado de la UNI, muestra que la fuente de recursos ordinarios (ro) ha mantenido una participacin de alrededor del 39% en promedio en el periodo en cuestin, mientras que los recursos directamente recaudados (rdr) lo hace con el 60%, siendo stas las fuentes ms relevantes.

Se observa en este lapso que hay una tendencia creciente en el presupuesto institucional modificado por toda fuente entre el ao 2006 y el 2009, para luego disminuir en el ao 2010 en un 12.3%, debido a las medidas de austeridad aplicadas en aquel entonces y volver a incrementarse en el 2011 en 11%, gracias a la asignacin de recursos adicionales en dicho ao orientados a la ejecucin de 38 proyectos de inversin. Situacin similar sucedi para el ao 2012, que tambin increment su presupuesto en 16.6% en el que se ejecut 32 proyectos de inversin.

Asimismo, en el ao 2012 se incorpora por primera vez al presupuesto institucional el programa presupuestal con enfoque por resultados formacin universitaria de pregrado, implantado por el mef, enfoque que implementa la ejecucin de los recursos en funcin a resultados obtenidos a travs de productos entregables a los usuarios y que son medibles mediante indicadores, con el objeto de mejorar la calidad del gasto pblico.

3.3 Procesos culturales

Dentro de los procesos culturales, la universidad tendr que fomentar el desarrollo social y cultural. Fortalecer el compromiso de la comunidad universitaria y de sus egresados con acciones de responsabilidad social y extensin cultural.

3.4 La poltica de la organizacin

La UNI debe lograr un desarrollo sostenido de la organizacin, con eficacia y eficiencia; enfoque en resultados; mejora continua de sus procesos estratgicos, operativos y de soporte; generacin de recursos propios; optimizacin en la gestin de sus recursos econmicos y financieros; sobre la base de la renovacin permanente de su cultura organizacional, la capacitacin y desarrollo integral de su recurso humano as como un ptimo clima laboral.

Se debe lograr la Gestin efectiva y desarrollo sostenible de la universidad, con enfoque en resultados y mejora continua de sus procesos o servicios, sobre la base de una adecuada estructura de gestin estratgica y operativa, cultura organizacional, clima laboral, capacitacin continua y desarrollo integral de su recurso humano.

4. Mltiples formas y escenarios para la aplicacin de la estrategia

Se reconoce que no hay una sola manera correcta en que las estrategias son desarrolladas. Adems el proceso de desarrollo de la estrategia se desva en el tiempo y en diferentes contextos. Incluso las percepciones de cmo se desarrolla es muy diferente entre las personas que la analizan. De hecho no hay un solo proceso que defina cmo se desarrolla la estrategia dentro de la organizacin.

Dimensin dominanteCaractersticasEn lugar deContextos tpicos

Incrementalismo Lgico1. Procedimientos de planificacin estandarizados2. Recoleccin y anlisis de datos sistemticos3. Ajuste constante de la estrategia4. Compromiso provisional para la estrategia1. Entorno intrusivo2. Individuos dominantes3. Procesos polticos4. Grupos de poder1. Organizaciones del sector manufactura y servicio2. Mercados estables o en crecimiento3. Ambientes benignos

5.