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RCM - CASOS DE XITO Y SUS FACTORES CLAVE

Por: Carlos Mario Prez

INTRODUCCIN

El rea de Mantenimiento tiene como objetivo asegurar la competitividad de la empresa por medio de esfuerzos, acciones y decisiones, porque debe mantener la disponibilidad y confiabilidad de las funciones deseadas, el cumplimiento de los requisitos del sistema de calidad de la empresa, el cumplimiento con todas las normas de seguridad y medio ambiente y el mximo beneficio global. Esto significa que para ser competitivos, adems de los factores clave que son la calidad, la productividad, la seguridad y el medio ambiente, existe otro agente que es la confiabilidad, la cual garantiza que los dems factores continuarn con un desempeo adecuado. Hacer mantenimiento implica estar acorde con nuevos desarrollos tecnolgicos, nuevos retos para los sectores industrial, comercial, servicios y agrario. Estos retos estn asociados con la necesidad de incrementar la eficiencia y eficacia en la produccin de bienes y/o en la prestacin de los servicios, el mejoramiento de la calidad y la integridad de las personas y su ambiente. La gestin de mantenimiento ha evolucionado en forma dinmica y permanente. Actualmente existen decenas de conceptos y tcnicas de mantenimiento y, en esa dinmica constante, surgen cada vez ms enfoques del mismo. Ha llegado a tal punto el asunto de la confiabilidad, que algunos ofrecen soluciones mgicas que rayan en la taumaturgia con la promesa de que no hay que hacer nada sino pronosticar y esperar. Para el logro exitoso de la aplicacin de alguna de las herramientas de RCM, procedimientos y/o metodologas, es importante determinar cul sera el camino para llegar a un mantenimiento de clase mundial, con unos verdaderos mtodos y procesos aplicados a un mantenimiento centrado en el negocio. Por esta razn, la gestin de mantenimiento exige al personal que labora en el rea, no slo conocer las tcnicas y aprenderlas, sino tambin identificarlas para decidir cules son tiles en consideracin a las necesidades especficas de la empresa y a sus caractersticas particulares. La eleccin adecuada permitir mejoras en la prctica del mantenimiento y la optimizacin de costos. Si por el contrario, la eleccin de la tcnica no corresponde a las necesidades y problemas determinados, se contribuir a agudizar las dificultades.

ORIGEN Y EVOLUCIN DE RCM Hacia la mitad del siglo pasado, la aviacin comercial mundial estaba sufriendo ms de 60 accidentes

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por milln de despegues. Dos terceras partes de los accidentes ocurridos eran causados por fallas en los equipos. Esta alta tasa de accidentalidad y el auge de la industria del transporte areo exigan acciones para mejorar la seguridad. El hecho de que una tasa tan alta de accidentes fuera causada por fallas en los equipos significaba que al menos inicialmente, el principal enfoque en mejorar las estrategias de mantenimiento tena que hacerse orientado a la seguridad de los equipos. Histricamente la estrategia de preservar los equipos era practicada disciplinadamente por la aviacin comercial, cuando surgi el primer Jet Jumbo: el B747-100. A inicios de 1960, la FAA (Federal Aviation Administration) estipul un Programa de Mantenimiento preventivo (PM) para el 747, el cual iba a tener tres veces ms mantenimiento preventivo que el requerido para el 707 (porque dicho avin iba a transportar tres veces ms pasajeros). Reconociendo las dificultades de tal norma, United Airlines lider un equipo de trabajo para reevaluar el concepto de mantenimiento preventivo y determinar la estrategia correcta para lograr seguridad y economa en la operacin con las aerolneas comerciales. El resultado fue exitosamente empleado en el 747 y todos los subsecuentes jets modernos, y se constituy en la base de lo que hoy se conoce como Reliability Centered Maintenance (Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad) o RCM. La transformacin del mantenimiento en la aviacin comercial, que parti de un cmulo de supuestos y tradiciones para llegar a un proceso analtico y sistemtico, hizo de sta La forma ms segura para viajar. El trmino RCM fue originalmente definido por los funcionarios de United Airlines: Stanley Nowlan y Howard Heap en su informe Reliability Centered Maintenance / Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad en 1978. El progreso de la industria de la aviacin comercial en incrementar las horas de vuelo, la drstica optimizacin de su rcord de seguridad y el hecho de mostrarle al resto del mundo que es posible un enfoque de mantenimiento casi enteramente proactivo, testifican el xito del RCM. Muy pronto se hizo evidente que no existe otra tcnica comparable para identificar lo que debe ser hecho con el fin de preservar las funciones de los recursos fsicos. Como resultado, el RCM ha sido usado por miles de organizaciones que se extienden a casi todo campo importante del empeo humano organizado. El RCM se est convirtiendo en una metodologa fundamental para la determinacin de las prcticas apropiadas de manejo de recursos fsicos.

LOS PATRONES DE FALLA Antes de RCM todos esperaban que los motores y dems partes importantes de las aeronaves se

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gastaran despus de cierto tiempo. Esto gener la idea de que las reparaciones peridicas prevendran las fallas en las piezas antes de que se gastara. Como los hechos mostraban otra cosa, se crey que estaban realizando muy tardamente las intervenciones, y la solucin fue acortar el tiempo entre reparaciones. Al ejecutarlas, los responsables de mantenimiento de las aerolneas hallaron que en la mayora de los casos los porcentajes de falla no se reducan y, por el contrario, se incrementaban al aplicar estas prcticas. Uno de los hallazgos interesantes de RCM fue que las intervenciones programadas tuvieron poco efecto sobre la confiabilidad de sistemas complejos, a menos que haya un modo de falla dominante, y que no tengan efecto del todo sobre algunos componentes. Estos hallazgos contradicen la creencia de que siempre hay una conexin entre la confiabilidad y la edad, creencia que llev a la idea de que cuanto ms a menudo era intervenido un elemento, menor era la probabilidad de falla. Actualmente, se reconoce que esto es raramente la verdad. Entender que la nica manera de fallar los elementos no es el desgaste desvirtu la costumbre de que el mantenimiento debe hacerse porque se cumplen frecuencias, especialmente si estas no estn relacionadas con la manera como fallan los elementos. El anlisis detallado de la manera como los elementos y sistemas pueden fallar llev a definir 6 patrones, que estn presentes en todos los activos fsicos y que no dependen slo de su naturaleza intrnseca, sino de la manera como son instalados, operados y mantenidos. Muchos han tratado de desvirtuar estos patrones con el argumento de que son propios de los aviones y no de los dems activos; esto es un craso error porque, si bien es cierto que los elementos no fallan siempre igual, debido a aspectos organizacionales, ambientales, tcnicos y operacionales, de una u otra manera se vern representados por las formas de los patrones. A no ser que exista un modo de falla dominante, el conocimiento de la edad promedio no hace nada o muy poco para mejorar la confiabilidad de un equipo complejo. Las intervenciones programadas no necesarias pueden aumentar las fallas, introduciendo mortalidad infantil dentro de sistemas que estaban estables. No todas las fallas son iguales, porque estn relacionadas con sus consecuencias y sus efectos en el resto del sistema, en la empresa y en el entorno en el cual ocurren. Las investigaciones sobre los modos de falla revelan que la mayora de las que se presentan en los sistemas complejos formados por componentes mecnicos, elctricos, electrnicos e hidrulicos fallan en alguna forma fortuita y no son predecibles con algn grado de confianza. DEFINICIN DE PATRONES El patrn A es el conocido como curva de la baera: comienza con una incidencia de falla alta (conocida como mortalidad infantil o desgaste de funcionamiento), seguida por una frecuencia de falla

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que aumenta gradualmente o que es constante, y luego, por una zona de desgaste. El patrn B muestra una probabilidad de falla constante o ligeramente ascendente, y termina en una zona de desgaste. El patrn C muestra una probabilidad de falla ligeramente ascendente, pero no hay una edad de desgaste definida que sea identificable. El patrn D indica una probabilidad de falla baja cuando el componente es nuevo o se acaba de comprar; luego, un aumento rpido a un nivel constante. El patrn E muestra una probabilidad constante de falla en todas las edades (falla aleatoria). Finalmente, el patrn F comienza con una mortalidad infantil muy alta, que desciende finalmente a una probabilidad de falla que aumenta muy despacio o que es constante. Los estudios hechos en la aviacin civil mostraron que el 4% de los elementos est de acuerdo con el modelo A, el 2% con el B, el 5% con el C, el 7% con el D, el 14% con el E y no menos del 68% con el modelo F.

Figura 1. Patrones de falla (Industria aeronutica)

En general, los patrones de falla dependen de la complejidad de los elementos. Cuanto ms complejos sean, es ms comn que estn de acuerdo con los modelos E y F. El nmero de veces que ocurren estos modelos en la aviacin no es necesariamente el mismo que en la industria, pero no hay duda de

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que cuanto ms complicados sean los equipos ms veces se encontrarn los modelos de falla E y F.

EL MANTENIMIENTO ANTES DE RCM Aparentemente, mantener todo el equipo de la empresa 100% utilizable, en buenas condiciones y funcionando, o siempre listo es muy lgico. Un anlisis detallado muestra que a veces esto fomenta problemas innecesarios, tales como la tendencia a tratar el equipo como si fuera lo ms importante y lleva a crear acciones de mantenimiento conservadoras y prematuras. Muchas veces, las labores de mantenimiento preventivo son labores intrusivas y pueden conducir a errores y a retrabajos. Las drsticas diferencias en los tradicionales planes de mantenimiento y los planes establecidos usando RCM son principalmente las siguientes:

Los planes de mantenimiento son comnmente preparados o recomendados por el fabricante del equipo, o basados en gran parte, en las recomendaciones dadas por ellos. El motivo para cuestionarlos es que los fabricantes tambin son vendedores de materiales y repuestos; sus indicadores de gestin y objetivos se relacionan muchas veces con las cantidades vendidas.

El fabricante del equipo generalmente no entendi cmo sera usado el equipo, qu tan severo sera el contexto operacional, o qu tan a menudo y de qu manera sera operado el equipo. La mayora de planes de mantenimiento no estn actualizados. Con el surgimiento de materiales y repuestos ptimos y ms duraderos.

El proceso del plan de mantenimiento es esttico. Raramente los programas de mantenimiento son revisados luego de haber sido establecidos.

Muchos planes de mantenimiento fueron desarrollados cuando se crea que ms es mejor. Por lo tanto, muchos equipos estn sobremantenidos.

En muchos casos, los planes de mantenimiento para equipos nuevos fueron simplemente copiados de otros planes existentes del mismo tipo de equipo.

En conclusin, mucho tiempo se trabaj en mejorar las prcticas de mantenimiento, y tener cifras como el 80% de mantenimiento preventivo fue un motivo de orgullo y satisfaccin, tal vez el empeo en lograrlo explica la resistencia ahora de algunos a cambiar.

QU ES RCM? Todo elemento fsico se pone en servicio para cumplir una funcin o funciones especficas; por lo tanto, cuando es mantenido un equipo, el estado en que se desea preservarlo debe ser el adecuado para que contine cumpliendo las funciones determinadas. Estos requerimientos se pueden definir de muchas formas, dependiendo exactamente de dnde y cmo se est usando. El mantenimiento solamente puede garantizar la capacidad incorporada o confiabilidad inherente de

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cualquier elemento no puede aumentarla, por ejemplo si un equipo es incapaz de cumplir el requerimiento de funcionamiento deseado desde que es puesto en servicio, el mantenimiento por s solo no puede alcanzarlo, es decir, con rdenes de trabajo no se mejora la confiabilidad de sistemas incapaces de satisfacer a los usuarios. En tales casos, deben modificarse los elementos, de forma que pueda realizar el funcionamiento deseado, o reducir las expectativas. RCM se llama Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, porque reconoce que el mantenimiento no puede hacer ms que asegurar que los elementos fsicos continen consiguiendo su capacidad incorporada o confiabilidad inherente. Cualquier intento de formular o revisar las polticas de mantenimiento debe comenzar con la definicin de las funciones y los estndares de funcionamiento asociados a cada elemento en su contexto operacional actual. Esto lleva a la siguiente definicin RCM: es un proceso que se usa para determinar los requerimientos del mantenimiento de los elementos fsicos en su contexto operacional. Un plan de mantenimiento definido por RCM es una herramienta importante para lograr el objetivo de muchas empresas que quieren una apropiada disponibilidad y un adecuado gasto, que garantice el nivel apropiado de mantenimiento programado, el uso racional de materiales consumibles y el mnimo empleo de materiales nocivos. La mayora de empresas tienen el gran reto de convertirse en mejores maana. Sin embargo, en esta poca de reduccin de presupuestos, se ha demostrado que con las prcticas tradicionales simplemente nunca habr recursos suficientes para mantener el creciente grupo de instalaciones, activos o maquinaria.

EL PROCESO RCM

El anlisis RCM lo realiza un grupo de expertos en el equipo o activo a ser analizado, llamado el equipo de anlisis; su responsabilidad es contestar siete preguntas acerca del equipo que est siendo analizado:

1. Cules son las funciones y estndares de rendimiento asociados del activo en su actual contexto operativo?

2. De qu formas no realiza sus funciones? 3. Qu causa que deje de cumplir su funcin? 4. Qu sucede cuando ocurre cada falla? 5. De qu forma impacta cada falla? 6. Qu puede hacerse para predecir o prevenir cada falla? 7. Qu debe hacerse si una adecuada labor antes de la falla no pudo ser hallada?

RCM se enfoca en identificar lo que se debe hacer para garantizar las funciones del sistema en forma segura, rentable, confiable. Por lo tanto, el primer paso en el proceso RCM es identificar claramente las funciones del activo desde el punto de vista del usuario.

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Las funciones: son las que hace el sistema, sea en modo activo o pasivo. Las funciones que se consideran principales o esenciales son comnmente las evidentes; algunos sistemas tambin tienen funciones secundarias menos obvias y generalmente de proteccin. Cada funcin tambin tiene una serie de lmites operativos. Estos parmetros definen la operacin normal de la funcin. Falla funcional: es aquella que sucede cuando el sistema opera por fuera de estos parmetros normales o deseados; entonces, se considera que tiene una falla. Las fallas funcionales, o la forma en la cual el activo puede fallar para satisfacer las expectativas del usuario, son identificadas. Modos de falla: los modos de falla son el tercer paso a identificar en el proceso RCM. Un modo de falla es definido como un evento que causa una falla funcional, tambin es un por qu del sistema falla al desempear su funcin. Por supuesto, hay muchas causas posibles que para cada falla deben considerarse, y as poder determinar la accin correcta de mantenimiento a ser tomada, para evitar la falla o sus consecuencias. Efectos de las fallas: luego de los modos de falla, lo siguiente es describir los efectos de las fallas asociados a estos. Un efecto de falla escrito adecuadamente permitir hacer un buen anlisis de las consecuencias de la falla. Consecuencias de las fallas: cuando una falla ocurre en cualquier sistema, equipo o dispositivo el resultado es que pueden existir varios grados de impacto; como no todas las fallas son iguales, las consecuencias de las fallas tienen repercusiones diferentes en el resto del sistema, la empresa y el entorno operativo en el cual ocurren.

Al conocer las consecuencias de cada falla se puede determinar si vale la pena prevenirla, si amerita un esfuerzo por predecirla, o si se justifica alguna clase de intervencin peridica para evitarla, redisear para eliminarla o no emprender ninguna accin. RCM reconoce que las consecuencias de las fallas son mucho ms importantes que sus caractersticas tcnicas y que la nica razn para hacer cualquier tipo de mantenimiento proactivo o que se quiera hacer antes de que la falla ocurra no es evitar las fallas por s mismas, sino tambin evitar, o al menos, reducir las consecuencias de la falla. Tareas para predecir o prevenir la falla: la sexta pregunta en el proceso RCM se dirige al establecimiento de tareas de mantenimiento proactivo (predictivo y preventivo). Cuando una tarea es tcnicamente viable y justificada, puede asignarse alguna de las siguientes clases de tareas: a. Tareas por condicin: muchas fallas

muestran sntomas de que estn ocurriendo antes de que ellas alcancen un punto en el que ocurre la falla funcional. Es decir, en ocasiones se reconoce que la falla est ocurriendo pero que no ha progresado hasta el punto de degradar la funcionalidad del sistema. Al encontrar estas fallas en este estado de falla potencial, es posible evitar las consecuencias sobre el desempeo funcional general. En pocas ocasiones hay una relacin entre la confiabilidad del equipo y la edad. Sin embargo, muchas fallas dan una indicacin o seal inicial de que la falla est ocurriendo. Es decir, hay una diferencia muy grande entre darse cuenta de que una falla est empezando a ocurrir a que est a punto de dejar de cumplir su funcin.

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Restauracin o reparacin programada y tareas programadas de reemplazo: algunas fallas son muy predecibles an si no pueden ser detectadas con suficiente tiempo; en estos casos es prctico reemplazar componentes o restaurarlos, de manera que queden como nuevos a travs de algn tipo de uso o accin basada en el tiempo.

Este tipo de tareas son apropiadas slo para

aquellos componentes que muestran un patrn de falla relacionado con la edad. Independiente de su condicin en el momento, los componentes son restaurados a su resistencia original a fallar o son reemplazados

completamente.

Tareas a falta de: el RCM provee tres acciones por defecto si una adecuada labor proactiva no puede ser identificada; la seleccin de la ms apropiada constituye la sptima pregunta (vista anteriormente). En otras palabras, RCM reconoce que no todas las veces

se podr prevenir la falla.

Bsqueda de fallas: en el caso de modos de falla de sistemas protectores, no es posible monitorear en busca de deterioro porque el sistema est normalmente inactivo. En estos casos la lgica RCM pide realizar pruebas para hallar la falla funcional.

Rediseo: un rediseo puede ser un cambio

fsico al equipo, tambin cambios en la operacin, capacitacin, procedimientos y tipos de abastecimiento. Un rediseo puede implicar un cambio de una publicacin tcnica o una recomendacin para usar mejor una herramienta o buscar una mejor.

No hacer el mantenimiento programado: aquellas fallas que no tienen consecuencias ambientales o de seguridad pueden no ameritar un mantenimiento programado que sea tcnicamente viable; as, el equipo puede ser operado deliberadamente hasta fallar. Esto no significa que se deba dejar destruir los equipos, sino permitir que dejen de cumplir alguna de sus funciones por

alguna causa o modo de falla especfico

EL PRODUCTO DE RCM El fruto del RCM es un plan de mantenimiento. Este documento contiene listados consolidados del monitoreo por condicin, las intervenciones basadas en el tiempo o en el uso y las labores para hallar fallas, el rediseo y las decisiones de permitir que funcione hasta fallar. El documento, contiene listados consolidados del monitoreo por condicin, las intervenciones basadas en el tiempo o en el uso y las labores para hallar fallas, el rediseo y las decisiones de permitir que funcione hasta fallar. El proceso puede ser descrito como un proceso de propietario. Construir nuevos planes de mantenimiento es una gran mejora por dos razones. Primero, los expertos en operar y mantener equipo realizan el anlisis RCM y segundo, las empresas saben que los planes de mantenimiento son justificados tcnicamente.

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La informacin obtenida durante el anlisis RCM es ingresada a bases de datos de CMMS o ERP. La informacin es legalmente defendible y sirve como una auditoria para todas las decisiones. Los anlisis RCM son una solucin econmica y segura, en tanto que RCM hace posible enfocarse en reas problema y dirigir los esfuerzos a los eventos que consumen los fondos de los cuales carecen o dicen carecer las empresas. En resumen, los resultados de un anlisis RCM son:

Tareas a realizar por parte de mantenimiento.

Tareas a realizar por parte del operador del equipo.

Frecuencia a la que deben realizarse las diferentes tareas.

Nuevos procedimientos para operar/mantener el equipo.

Verificaciones operativas.

Algunas recomendaciones para modificar el equipo. Por lo tanto, RCM reconoce que todo tipo de mantenimiento es vlido y da pautas para decidir cul es el ms adecuado para cada situacin.

APLICACIN DEL PROCESO RCM

RCM no es una palabra casera del estilo hgalo usted mismo, y aunque algunos acadmicos, amigos del esquema prstamo de anlisis realizados, o los de la descarga de casos realizados de internet, dicen a veces con ligereza y cierto grado de irresponsabilidad que ellos lo pueden todo sin ayuda, no sucede de esta manera en los foros, congresos y conferencias, donde es claro el reconocimiento de que RCM debe ser aprendido y practicado para lograr habilidad y ganar los beneficios que el proceso en s trae. La implementacin del RCM requiere la seleccin de un equipo de practicantes o analistas motivados. CAPACITACIN EN RCM

Enseanza a otros interesados en la operacin y en el mantenimiento, lo que el RCM puede lograr para ellos.

Seleccin de un proyecto piloto para optimizar la confiabilidad del equipo.

Extensin del proceso a otras reas de la empresa. En la prctica, el personal de mantenimiento no puede contestar a todas las siete preguntas por s mismo. Muchas de las respuestas slo pueden proporcionarlas los operadores. Estos se aplican especialmente a las preguntas que conciernen al funcionamiento deseado, los efectos

de las fallas y las consecuencias de los mismos.

Por esta razn, una revisin de los requerimientos del mantenimiento de cualquier equipo debera hacerse por grupos de trabajo que incluyan operadores y mantenedores. La antigedad de los miembros

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del grupo es menos importante que el hecho de que deben tener un amplio conocimiento de los equipos que se estn estudiando. Cada miembro del grupo debe haber sido entrenado en RCM. EQUIPOS DE TRABAJO El equipo debe ser multidisciplinario y tener disposicin de recibir conocimiento de los especialistas en la materia, requeridos cuando sea necesario. El trabajo de estos grupos no slo permite el acceso de forma sistemtica al conocimiento y experiencia de cada miembro perteneciente a l, sino que adems, reparte de forma extraordinaria los problemas del mantenimiento y sus soluciones. Los grupos de anlisis de RCM trabajan bajo la asesora de un especialista bien entrenado, conocido como facilitador, y es el participante ms importante en el proceso de revisin del RCM. Ellos son los campeones del entusiasmo y claves en el xito.

RAZONES PARA EL FRACASO DE RCM No hay secretos en cuanto a los elementos que estn incluidos en un mantenimiento de clase mundial. Algunas compaas usan una pirmide para representar el camino a la excelencia en el mantenimiento, otras usan un arco, otras una escalera y otras usan diagramas de bloque, slo por mencionar algunos casos. La pregunta es: si se conoce qu elementos son necesarios para un mantenimiento efectivo, Por qu no son generalizados los altos niveles de confiabilidad de las organizaciones? Algunos esfuerzos en varias compaas parecen estancarse, fracasan en obtener aceptacin e mpetu y eventualmente se desvanecen bajo cierta categora de otro programa empresarial del da o sabor del mes. Otras empresas hacen que unas cuantas de las optimizaciones se mantengan en las compaas y estn haciendo un buen trabajo, pero creen que podran hacer las cosas de una mejor forma. Hay varias razones para el fracaso del RCM, las cuales se encuentran en diferentes reas, determinadas a continuacin: EMPRESA El xito de un proceso RCM se inicia con el convencimiento, apoyo y seguimiento de los directivos de la empresa. Esto se manifiesta en un buen presupuesto, exigencias de informes y resultados, y extensin de los esfuerzos a todas las reas de la compaa, adems de seleccionar un buen equipo de trabajo, consultores y formadores, que deben liderar el proyecto con inters y firmeza. Algunas de las fallas ms comunes en este aspecto son:

Carencia de liderazgo administrativo.

Ausencia de claridad en las directivas de la empresa.

Apoyo slo verbal por las directivas.

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Dficit de recursos apropiados para respaldar el esfuerzo.

Manejo de turnos de los operadores mantenedores que inhibe la presencia continua de las personas.

Agilizacin del proceso, sacrificando la metodologa.

Reduccin sistemtica de recursos internos, lo cual reduce la capacidad de adelantar RCM.

Frecuente afectacin por otros programas gerenciales del negocio. Por estos criterios, es necesario formular una pregunta concreta a las organizaciones que estudian la posibilidad de aplicar RCM: Realmente se van a comprometer durante el proceso? FACILITADORES Cuando se trata de mejorar los resultados de una compaa, es necesario saber qu hacer y esto es slo la mitad de la batalla; tambin se requiere ser capaz de guiar a las otras personas que sern afectadas. La administracin est basada en tareas que incluyen planeacin, elaboracin de presupuesto, solucin de problemas y muchas otras cosas que se deben hacer rutinariamente. El liderazgo requiere capacidad de inspirar a otros a que hagan bien su trabajo. Ser lder en un proyecto de RCM no es fcil en la medida en que haya hbitos reactivos, planeacin deficiente, carencia de respeto por el mantenimiento, errores en proyectos anteriores, carencia de entendimiento administrativo y de apoyo administrativo y financiacin no adecuada. Pero, si el facilitador asocia la inspiracin con las capacidades en materia de liderazgo, crea un slido plan a largo plazo con un caso empresarial vlido. Los lderes no permiten que los obstculos les bloqueen el camino a medida que ellos hacen progresos hacia el objetivo fijado, an si esos obstculos incluyen a las personas que ostentan el poder y a aquellos que tienen el control administrativo. Los grandes lderes encuentran el camino para influenciar a las personas, no slo aquellos a quienes ellos controlan sino a aquellos para quienes ellos trabajan. De los errores ms comunes con respecto a los facilitadores, estn:

Nmero de facilitadores inadecuado.

Facilitadores que son obligados a desempear su rol.

Facilitadores que ven el proceso RCM como algo ms que debe hacerse sacrificando las labores realmente importantes.

Darse por vencido antes de completar la implementacin.

Errores continuados en el proceso de anlisis por falta de experiencia y falta de seguimiento.

La mala composicin del grupo de anlisis.

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CULTURA Las iniciativas de optimizacin usualmente pierden mpetu porque las personas se familiarizan con el cambio de la relacin y buscan nuevas claves sobre cmo actuar. Si no ha sido ejecutado un plan de comunicacin como parte del cambio, las personas que realizan el trabajo no tienen tiempo para ajustarse a la nueva funcin y no encontrarn razones para iniciar algo nuevo. Esto explica que algunas causas de fracaso sean:

Entrenamiento de los apuntamientos proactivos de RCM contra una cultura de empresa altamente reactiva.

Falta de informacin tcnica del equipo a ser servido/sistemas siendo analizados.

La organizacin carece de capacidad para implementar los resultados del anlisis del RCM (uso inadecuado o ausencias de CMMS y falta de procesos sanos de mantenimiento).

Los resultados no ocurren rpidamente. Los impactos de realizar el correcto programa de mantenimiento no suceden siempre inmediatamente y se toma tiempo para que los resultados sean mostrados.

La frustracin que ocurre cuando las labores generadas por el anlisis RCM parecen ser las mismas del programa de mantenimiento que ha estado en uso previamente.

No hay razn obligante para mantener el mpetu o an no iniciar el proyecto. Entre los obstculos y excusas ms frecuentes dadas por los responsables de los anlisis de RCM estn:

No se tiene tiempo para hacer el anlisis.

Esto es imposible de resolver. Se ha tratado de resolver por 20 aos.

Es un equipo viejo, se supone que falle. Los anlisis reducirn el nmero de personal de mantenimiento.

No se necesitan los anlisis porque nosotros conocemos la respuesta. Operaciones no suministr a los operadores para las reuniones.

Tenemos otras cosas que hacer. Hubo un anlisis que no sali como se esperaba, as que no se harn ms.

sta es una empresa muy poderosa, no requiere ayuda. Aqu se tienen libros, as que no hay que formar a nadie.

Se puede abreviar porque al fin y al cabo todos los mtodos son iguales. CONTROL DEL PROCESO RCM Mejorar la confiabilidad, la seguridad, la rentabilidad y la disponibilidad ser el resultado de estos esfuerzos, con grandes ventajas y beneficios para las organizaciones. Revisar un plan de mantenimiento con un enfoque RCM no es una opcin fcilmente desechable para un administrador responsable; de no hacerlo se arriesga a pasar por alto muchos elementos que pueden

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ser crticos y que son significantes en materia de la seguridad o el ambiente. Para aplicar RCM hay que invertir en formacin, entrenamiento, consultora y tiempo del personal. Un programa de medicin de resultados y documentacin debe establecer indicadores de desempeo apropiados para obtener y mantener soportes con datos administrativos y tcnicos para el RCM. Las mediciones tienen muchas ventajas; se educa al personal que va a participar en los equipos de anlisis RCM en lo referente a las expectativas que todos tienen en comn en relacin con dicho esfuerzo. Se mantienen informados a los promotores, gerentes de proyecto y supervisores, de la cantidad de esfuerzo requerido en un anlisis RCM completo. Finalmente, el control del proceso RCM sirve como una base para evaluar el avance a medida que el anlisis RCM sigue su curso. Para mostrar los resultados de un buen anlisis deben segmentarse los resultados en 4 partes: Proceso: medir los resultados del esfuerzo de la empresa y el equipo interno de anlisis, con el fin de evaluar el consumo y uso de los recursos, facilitar el aprendizaje y optimizar los anlisis posteriores. Permite ubicar el caso de anlisis en la compaa; adems, es necesario revisar el consumo de horas tanto calendario como del personal involucrado as: Horas hombre y/o calendario en: elaboracin de contextos, recopilacin de informacin y definicin de funciones; en elaboracin del AMFE; en definicin de tareas; en consultora, asesora y auditoras y en reuniones administrativas. No menos importante es el conocimiento del costo del proceso, con el fin de hacer el balance del costo y del beneficio, elemento que no es el objetivo nico de RCM, pero que le agrada y reconforta a algunas administraciones. De igual manera, costo de formacin en cursos bsicos para analistas y facilitadores; costo del personal en el anlisis; costo de suministros para apoyar el anlisis y costo de consultora. Resultados: el objetivo es medir el grado de aceptacin e impacto del nuevo enfoque en las tareas de mantenimiento y entender los hallazgos del anlisis. Lo primero es analizar qu tipo de consecuencias se hallaron: Este escenario de anlisis ayuda a entender cul es el real impacto de las fallas del activo o sistema fruto del trabajo RCM; igualmente es importante evaluar el tipo de tareas encontradas. Se sigue con la evaluacin sobre cmo fue afectado el plan de mantenimiento con respecto a la aplicacin de las estrategias encontradas: tareas que incrementaron y disminuyeron su frecuencia; tareas que no cambiaron, se desecharon y adicionaron.

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Impacto en mantenimiento: muchos creen que el primer objetivo de RCM es mejorar el mantenimiento; esta visin es de corto alcance y til para los anlisis internos de mantenimiento. A continuacin son descritos algunos comparativos que pueden hacerse revisando cmo cambi la estrategia de mantenimiento. Esta mtrica compara el antes de RCM (el programa antiguo o actual) y el perfil del mantenimiento para un sistema dado despus del RCM. Incluye comparaciones entre labores de mantenimiento que son idnticas en ambas instancias, labores que cambiaron, labores que ya no son requeridas, modificaciones y rediseos, entre otros.

Cantidad de averas, actividades preventivas, detectivas y predictivas anuales.

Horas hombre en tareas preventivas, predictivas, detectivas y averas anuales.

Costos anuales de ejecucin de tareas preventivas, predictivas, detectivas y averas anuales.

Impacto en la empresa: medir los beneficios econmicos y de otro tipo que se hayan obtenido y que constituyen la razn de ser de RCM. Revisa y mide a travs del avance de la implementacin de RCM algunos beneficios econmicos y otros tangibles que pueden ser obtenidos. Los resultados de RCM y la mtrica son utilizados de mejor forma por el personal de mantenimiento. La falta de medicin, seguimiento y control explica por qu varios proyectos de RCM fracasan. En una encuesta realizada, fueron revisadas algunas causas principales del fracaso de un proceso de implementacin de RCM, las tres de mayor porcentaje fueron:

Falta de apoyo de la gerencia: 23%.

Falta de personal para el anlisis: 24%.

Anlisis terminados y no implementados: 17%. De acuerdo con los elementos trabajados, puede observarse que uno de los elementos clave para el xito en un proceso de RCM es la seleccin adecuada y el continuo mejoramiento del facilitador.

EJEMPLOS DE LOGROS NOTABLES RCM

ARMADA DE LOS ESTADOS UNIDOS Cambio de horas hombre en mantenimiento en un tipo de aeronave: de 435.925 horas hombre ao en preventivo a 160.000 (-63%); de 272.332 horas hombre ao en preventivo a 88.559 (-67%) en otro tipo y de 78.810 horas hombre al ao en preventivo que antes eran 160.060 (-61%) en otro y un aumento en horas de vuelo en promedio 28%. Empresa de productos lcteos 50% de reduccin del costo de mantenimiento.

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50% de mejoramiento del rendimiento de equipos. Empresa minera Incremento de un 10% de disponibilidad en equipo mvil. Empresa siderrgica Cambio en el nmero de operaciones exitosas en el cambiador de rollos: de 48% a 75%. Incremento del 94% a un 97% de la disponibilidad de un transportador. Ahorro de 200.000 dlares en la operacin del sistema de aire comprimido de 11 compresores. Ensambladora de automviles Reduccin del 62% en tareas de mantenimiento de baja frecuencia en una lnea de produccin de automviles. Empresa de transmisin y distribucin de energa Disminucin de un 35% de las rdenes de trabajo de mantenimiento preventivo.

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WISEMAN, Murray, Can RCM and Streamlined RCM pacefully co-exist? PARDUE, Forrest; PIETY, Ken; MOORE, Ron. Elementos del mantenimiento basado en

confiabildad.

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AUTOR

Carlos Mario Prez Jaramillo

Ingeniero mecnico. Especialista en sistemas de informacin. Especialista en gestin de activos y

gerencia de proyectos. Mster en gestin de proyectos, negocios y administracin de activos fsicos.

Profesional en RCM2 de Aladon Network. Certificado como Endorsed assessor y Endorsed trainer of

Institute of Asset Management.

Asesor y consultor de direccin y gerencia de mantenimiento. Ha desarrollado y apoyado la aplicacin

de modelos de gestin de activos en compaas del sector alimenticio, de minas, petrolero,

petroqumico, textil, servicios pblicos, entretenimiento y energtico.

Instructor en RCM, confiabilidad, anlisis de fallas, planeacin y programacin de mantenimiento,

costos, indicadores de gestin de mantenimiento, anlisis del costo del ciclo de vida y en el estndar

PAS 55 para la gestin ptima de activos.

Ha trabajado en la divulgacin, capacitacin y aplicacin de RCM2, gestin de mantenimiento y gestin

de activos en empresas de Ecuador, Per, Espaa, Chile, Argentina, Cuba, Mxico, Panam, Costa

Rica, El Salvador, Guatemala y Colombia.