Casos exitosos de empresas

latinoamericanas en Asia

Oswaldo Morales TristánAdriana Roldán Pérez

Julie Kim

Compiladores

Casos exitosos de empresas latinoamericanas en Asia

Julie Kim (comp.)Adriana Roldán Pérez (comp.)

Sergio Manuel Madero GómezMiguel R. Olivas-LujánChristopher J. RobertsonArmando Borda ReyesBradford W. Melson

Oswaldo Morales Tristán (comp.)

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Casos exitosos de empresas latinoameri-canas en Asia / Oswaldo Morales Tristán, Adriana Roldán Pérez y Julie Kim (comp.).- 1a ed.- Ciudad Autónoma de Buenos Aires: Cengage Learning Argentina, 2014. 144 p. ; 23x16 cm. ISBN 978-987-1954-43-8 1. Marketing. 2. Negocios. 3. Administra-ción de Empresas. CDD 658.83

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Impreso en Perú

Esta edición de 1000 ejemplares se terminó de imprimir en el mes de mayo de 2014 en los talleres de Metrocolor S.A., Av. Los Gorriones 350, Lima, Perú.

Índice

Sobre los autores .................................................................................. 9

Presentación ....................................................................................... 13

A modo de introducción. La Alianza del Pacífico: la estrategia para ingresar al Asia ........................................................................... 15

1. Agrosuper: la carne de cerdo premium preferida en Corea Julie Kim, Universidad Diego Portales (Chile) ..................................... 21

2. Colcafé: una empresa colombiana con alto reconocimiento en el mundo del café industrializado Adriana Roldán Pérez, Universidad EAFIT (Colombia)........................ 37

3. CEMEX en Asia: experiencias en movilidad de directivos Sergio Manuel Madero Gómez, Tecnológico de Monterrey (México) Miguel R. Olivas-Luján, Clarion University of Pennsylvania (Estados Unidos) ............................................................................... 69

4. La expansión de Ajegroup al Asia Christopher J. Robertson, Northeastern University (Estados Unidos) Armando Borda, Universidad ESAN (Perú) Bradford W. Melson, Northeastern University (Estados Unidos)........... 91

5. Geomar: el mar chileno para los paladares asiáticos refinados Julie Kim, Universidad Diego Portales (Chile) ................................... 107

6. El ingreso del Grupo Intercorp a China Armando Borda, Universidad ESAN (Perú) Oswaldo Morales Tristán, Universidad ESAN (Perú) .......................... 127

La Alianza del Pacífico: la estrategia para ingresar al Asia

La Alianza del Pacífico: la estrategia para ingresar al Asia

Históricamente, las relaciones de América Latina con Asia han sido frágiles y esporádicas por la enorme distancia y las grandes di-ferencias culturales que separan a ambos continentes. En términos geográficos, América Latina forma parte de la Cuenca del Pacífico; de los veinte países que conforman la región, once tienen costa fren-te al océano Pacífico. Durante la Colonia, sobre todo en el siglo XVI, gracias a la presencia simultánea de España en América Latina y en Filipinas, sí existió un intercambio comercial importante a través de los puertos de Manila y Acapulco. Se cree que los primeros inmigran-tes asiáticos llegaron a la región provenientes de Japón e ingresaron por México durante ese periodo.

Años más tarde, el proceso independentista de América Latina fue seguido de una serie de migraciones de asiáticos hacia esta región, las cuales se prolongaron hasta el siglo XX. Algunos asentamientos se ubicaron con éxito en Brasil y el Perú. Durante comienzos del

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ción siglo XX, las relaciones con Asia se enfocaron básicamente en Chi-

na y Japón, pero luego hubo épocas de estancamiento originadas en los sucesos históricos de esos países, la estrecha relación de América Latina con Estados Unidos y la implementación del modelo de susti-tución de importaciones aplicado con gran rigurosidad en la región.

Después de la Segunda Guerra Mundial, ya bien entrado el siglo XX, se inició un lento proceso de acercamiento entre América Latina y Asia con el restablecimiento de las relaciones con Japón, termina-do el conflicto bélico, y después con China, en la década de 1970.

Sin embargo, la relación entre Asia y América Latina no puede considerarse un proceso homogéneo, la experiencia de cada país está limitada por sus propias particularidades geográficas, históricas y culturales.

El Asia Pacífico1, en especial los países de grandes economías –China, Japón, India, entre otros–, ha tenido dificultades en su aproximación a América Latina, no solo a causa de la diferencia en los tamaños de las economías que componen ambas regiones, sino también por la creciente demanda asiática de recursos naturales, que no puede ser cubierta por un único país latinoamericano. A pe-sar de los intentos realizados, la integración entre países de las dos regiones solo se ha conseguido materializar con la reciente prolife-ración de tratados de libre comercio bilaterales, ante la falta de un esquema de integración coherente y eficiente que permita a América Latina insertarse de manera adecuada en la dinámica comercial y de desarrollo que está generando hoy el Asia Pacífico.

Procesos como la Comunidad Andina de Naciones (CAN), con sus limitantes políticos; el Mercado Común del Sur (Mercosur), con sus restricciones económicas, la marcada hegemonía de Brasil y el escaso enfoque regional; el Mercado Común Centroamericano (MCC), con un incipiente volumen de comercio y una alta depen-dencia del mercado norteamericano; e incluso la recién creada Ini-ciativa de la Cuenca del Pacífico Latinoamericano o Arco del Pacífi-co, que demostró su incapacidad para encontrar una visión común, han fracasado en lograr una alternativa regional de integración que le permita a América Latina alcanzar una mayor y mejor integración comercial con el mundo y, en particular, con el Asia Pacífico, hoy región de gran trascendencia. En la actualidad, se gestiona la con-solidación de la apuesta de integración más ambiciosa que se haya visto en los últimos años en Latinoamérica: la Alianza del Pacífico.

1 Para efectos del presente libro, el Asia Pacífico comprende los países pertenecientes a la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN, por sus siglas en inglés): Camboya, Laos, Myanmar, Brunei, Singapur, Indonesia, Malasia, Filipinas, Tailandia y Vietnam, así como China, Japón, Corea del Sur, Australia, Nueva Zelanda, India, Hong Kong y Taiwán.

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odo de introducción

Conformada por Chile, Colombia, México y Perú en el año 2011, la Alianza del Pacífico se perfila como la primera integración regio-nal exitosa en América Latina. Su finalidad, además de impulsar el libre desarrollo e intercambio comercial de bienes, servicios e inver-sión, y la libre circulación de personas entre sus miembros, es ser la plataforma de inserción de la región en el Asia Pacífico.

A pesar de su reciente creación, la Alianza del Pacífico ha conse-guido llamar la atención de la comunidad internacional. En la ac-tualidad cuenta con treinta países observadores2, dos de los cuales aspiran a convertirse en miembros del grupo próximamente, y se vislumbra como un bloque que, al estar conformado por las cua-tro economías de mayor crecimiento de la región, competirá con el Mercosur.

En efecto, Chile, Colombia, México y Perú representan el 50% del comercio de la región, sus exportaciones alcanzaron 533,570 millo-nes de dólares, y sus importaciones, 518,171 millones de dólares en el año 2011. Tienen en conjunto más de 207 millones de habitantes y un PIB de alrededor de 1.9 billones de dólares, equivalente al 35% del PIB de la región, y un PIB per cápita promedio de 9,336 dólares.

Dentro de las características del comercio de estos cuatro países con Asia Pacífico, cabe destacar la alta concentración en términos de socios comerciales y de productos exportados. Para Chile, los principales destinos de exportación en Asia son China (48%), Japón (23%), Corea del Sur (11%), Hong Kong (5%) e India (5%). En cuanto a productos, el cobre refinado y los minerales de cobre representan el 70% de las exportaciones chilenas a esa región; sin embargo, debe señalarse que las exportaciones de productos agrícolas y pecuarios están conquistando mercados en Asia, como el salmón, el filete de pescado congelado, la carne de porcino congelada, las uvas y las ce-rezas frescas, el vino, entre otros.

Las exportaciones del Perú al Asia se dirigen sobre todo a China (57%) y, en menor medida, a Japón (18%), Corea del Sur (14%), Hong Kong (3%) y Tailandia (2%). Las mayores exportaciones correspon-den a los minerales: cobre, plomo y hierro, que concentran el 64% del total. En el caso del Perú, también es interesante observar que productos agrícolas y pecuarios están penetrando en esta región; por ejemplo, harina de pescado, café, espárragos y otros que, en cierta forma, compiten con los chilenos; por ejemplo, los filetes de pescado y las uvas.

2 Los países observadores de la Alianza del Pacífico son Panamá, Costa Rica, Austra-lia, España, Nueva Zelanda, Uruguay, Canadá, Japón, Guatemala, Ecuador, El Salva-dor, Francia, Honduras, Paraguay, Portugal, República Dominicana, Estados Unidos, República de Corea, Singapur, China, India, Israel, Marruecos, Turquía, Italia, Suiza, Alemania, Países Bajos, Finlandia y Reino Unido.

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ción Respecto a México, los más importantes mercados en Asia son

China (41%), Japón (15%), India (12%) y Corea del Sur (10%). A pesar del déficit comercial con esta región, su oferta exportadora es la más diversificada y la de mayor valor agregado de la Alianza del Pacífico. México exporta a la región petróleo (19%), automóviles (8%), mine-rales de cobre (7%) y aparatos eléctricos de telefonía (8%). Asimismo, sobresale la exportación de otros productos, como la carne de por-cino, la cerveza, los aguacates o paltas, la carne de bovino, el café y los atunes.

Las exportaciones colombianas en el 2011 fueron destinadas en mayor parte a China (48%), India (18%), Japón (13%), Singapur (7%) y Corea del Sur (7%), aunque en años recientes India y Singapur han incrementado de manera notable su participación en el total, debido a las exportaciones de petróleo. Tradicionalmente, Colombia se ha caracterizado por exportar a Asia sobre todo petróleo y sus derivados (52%), café (12%), ferroaleaciones (11%) y desperdicios y desechos de cobre (7%). En cuanto a productos agroindustriales, el café es el producto más exportado, seguido de las flores.

Es importante resaltar los esfuerzos realizados en los últimos años por los países latinoamericanos para incrementar la integración y el intercambio con los países asiáticos. Es indudable que los líderes políticos latinoamericanos reconocen la significación estratégica del Asia Pacífico, la cual se ratifica con el establecimiento de políticas exteriores diseñadas para aumentar el intercambio con dicha región. Esta nueva tendencia responde al crecimiento y el desarrollo signi-ficativo mostrado por los países asiáticos desde la década de 1980 y a la necesidad de diversificar las relaciones políticas y económicas de Latinoamérica. Por tanto, no debe sorprender el incremento de los acuerdos entre países asiáticos y países latinoamericanos desde el año 2000, acuerdos, que, al igual que los establecidos al interior de la región del Sudeste Asiático, suponen una integración profunda en la que se garantiza no solo el intercambio y el acceso de bienes a mercados lejanos, sino también una mayor cooperación entre los países3. Sin embargo, uno de los mayores limitantes del comercio bi-rregional y el flujo de inversión entre Asia y América Latina es el bajo índice de comercio intraindustrial entre estas regiones4. Es necesa-rio, entonces, aumentar la inversión extranjera directa entre las dos regiones, para así lograr una mayor integración a través del desarro-llo y la incorporación de cadenas de producción.

3 Masahiro Kawai y Ganeshan Wignaraja. Asian FTAs: Trends and challenges. Tokio: Asian Development Bank Institute (ADBI), 2009. ADBI Working Paper Series n.° 144.

4 Mikio Kuwayama, José Durán Lima y Marcelo LaFleur. Latin American and Asia Pa-cific trade and investment relations at a time of international financial crisis. Santiago de Chile: Naciones Unidas, Cepal, 2010.

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odo de introducción

Es difícil estimar el número de empresas de la Alianza del Pacífi-co que en la actualidad están presentes de alguna manera en Asia. En el Perú, el director de la Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo (PromPerú), calcula que alrededor de mil empresas peruanas exportan hoy al Asia. Asimismo, según el presi-dente de la Cámara Peruano-China, quinientas empresas peruanas exportaron a China, el mayor mercado en la región, en 2012. Este di-rectivo afirmó, asimismo, que el número de empresas que exportan a Asia casi se duplicó en un año a raíz de los tratados de libre comer-cio y las políticas internacionales del gobierno.

En el caso de Chile, la Oficina Comercial de Chile (ProChile) reve-ló recientemente que el número de empresas chilenas que exporta a los mercados de Asia mostró un crecimiento notorio entre 2010 y 2012; los mayores aumentos se lograron en la India (36.6% de nuevas empresas), China (28.9%) y Japón (9.7%). Sin embargo, China es to-davía el mayor mercado para las empresas chilenas de exportación, su número pasó de 596 a 768. El sector alimentos es el de mayor de-manda en el mercado asiático, en especial en Corea del Sur y China. Entre los principales productos exportados por Chile en este rubro destacan la fruta (fresca y seca), vinos, productos del mar, lácteos, pecuarios y productos elaborados.

En Colombia, aunque no puede precisarse el número de empresas que hoy exportan al Asia,; es posible asegurar que ha aumentado con relación a los años anteriores. De acuerdo con el portal Legiscomex, se ha producido un incremento sustancial desde los últimos diez años. Mientras en 2003, solo 71 empresas exportaron a China, en 2012 este número se elevó a 238. En este mismo periodo, en Japón, el número de empresas exportadoras pasó de 163 a 280; en Corea del Sur, de 66 a 188; y en la India, de 42 a 93. Entre los productos que ganan cada vez un mayor mercado en Asia está el café, que se está posicionando en un mercado exigente, –el japonés–, y que también ha empezado a crecer en otros mercados, como Corea y China.

En México, también está creciendo el número de empresas que exportan a Asia; de acuerdo con información de la Secretaría de Agri-cultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación (Sagar-pa), los productos que más se exportan son el mango, el aguacate, la carne de puerco, el melón, el café y el atún. Asimismo, México está exportando a Asia petróleo, minerales de plomo, cobre y zinc, así como circuitos modulares, chatarra de aluminio, polietileno y algo-dón. Estos productos son demandados principalmente por China, país cuyo crecimiento vertiginoso ha favorecido, además, las expor-taciones de cemento mexicano.

A propósito de lo expuesto hasta aquí, un grupo de profesores universitarios de los países de la Alianza del Pacífico decidió elabo-rar un proyecto conjunto que pudiera representar las relaciones que

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ción sus respectivos países han desarrollado con el mercado asiático en

los últimos años. Surge así la presente recopilación de algunos de los casos más exitosos de empresas latinoamericanas en el continente amarillo. Todos ellos dejan lecciones aprendidas aplicables a otras empresas y otros mercados internacionales, de ahí su relevancia y utilidad.

La profesora Julie Kim, de la Universidad Diego Portales, de Chile, analiza dos casos de empresas chilenas: el de Agrosuper, que ha lo-grado un posicionamiento indiscutido de su carne de cerdo en Corea del Sur, a partir del desarrollo de estrategias de diferenciación y valor agregado en sectores tradicionales, y el de Geomar, un emprendi-miento de alcance global en un nicho de alta sofisticación: mariscos premium envasados, cuyos logros se basan en productos de la más alta calidad y un servicio intachable.

La profesora Adriana Roldán Pérez, de la Universidad EAFIT, de Colombia, estudia la experiencia de Colcafé, empresa que comenzó a exportar sus productos a Japón hace más de cincuenta años y que hoy tiene gran presencia en otros mercados asiáticos, especialmente en Malasia, donde ha instalado una operación directa. Esta empresa ha sabido adaptar sus estrategias de internacionalización a las exi-gencias del mundo globalizado.

En un trabajo conjunto, los profesores Miguel Olivas-Luján, de Clarion University of Pennsylvania, de Estados Unidos, y Sergio Ma-dero Gómez, del Tecnológico de Monterrey, de México, analizan la experiencia en movilidad de directivos de CEMEX, una de las em-presas mexicanas líderes en expansión internacional. Se desarrolla la complejidad de las asignaciones internacionales y su significado para la retención de personal altamente calificado.

Asimismo, en otra investigación conjunta, los profesores Arman-do Borda Reyes, de la Universidad ESAN, del Perú, y Christopher J. Robertson y Bradford Melson, de la Northeastern University, de Esta-dos Unidos, estudian la estrategia exitosa de la familia Añaños, pro-pietaria del grupo Aje (Ajegroup), en su proceso de expansión, no solo en América Latina sino también en Asia.

Por último, los profesores Armando Borda Reyes y Oswaldo Mo-rales Tristán, ambos de la Universidad ESAN, del Perú, abordan el ingreso del banco peruano Interbank a China, objetivo enmarcado dentro de una singular estrategia: internacionalizarse para consoli-dar su posición en el sistema financiero peruano.

Adriana Roldán PérezOswaldo Morales Tristán

Julie Kim

Compiladores

Agrosuper: la carne de cerdo premium preferida en Corea

Agrosuper: la carne de cerdo premium preferida en Corea

Julie KimFacultad de Economía y Empresa

Universidad Diego Portales (UDP), Chile

ResumenLa carne de cerdo Agrosuper, a más de cuatro años de insertar-

se en el mercado coreano, es reconocida como la más importante y preferida en todo Corea. Agrosuper S. A., la empresa de alimentos de origen chileno, ha logrado posicionarse indiscu�damente en los dis�ntos canales de distribución de sus productos. Esto ocurre a pe-sar de las diferencias en la cadena de valor, las preferencias del con-sumidor y la cultura de negocios, entre otros factores propios del

Capítulo 1

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orea mercado coreano. Asimismo, los aciertos estratégicos de esta firma y

las lecciones aprendidas en el camino hasta llegar a su actual posición en Corea permiten iden�ficar múl�ples claves que deben ser conside-radas por los interesados en hacer negocios en Asia, y en el estudio del desarrollo de estrategias de diferenciación y valor agregado en sectores tradicionales.

Agrosuper S. A., una de las principales empresas chilenas de ali-mentos, alcanzó en 2012 una facturación de US$ 2,384 millones, es responsable de 14,000 empleos directos y está ampliamente reco-nocida por el posicionamiento logrado por sus productos y marcas alrededor del mundo.

Fundada en 1955 como un negocio familiar por el agricultor Gon-zalo Vial, empezó con la crianza de gallinas para la venta de huevos, y hoy es una empresa emblemática del sector alimentario chileno. Exporta a más de sesenta países en los cinco continentes y llega a 40,000 clientes, entre los cuales el mercado asiático es el principal destino, con Japón como su mayor mercado en términos de factura-ción para las carnes de cerdo, seguido por Corea1.

Agrosuper ha apostado con decisión por expandir sus mercados en el continente asiático –el cual se augura será el mayor mercado de cárnicos del mundo–, donde cuenta con una sólida presencia a través de una estrategia de largo plazo y diferenciación desarrollada desde un inicio. La experiencia de Agrosuper en Corea con la carne de cerdo llama especialmente la atención pues, a más de cuatro años de su inserción en ese país, los coreanos la reconocen como la marca más importante de carne de cerdo en todo el país (Parodi, 2011a). Además, la empresa posee un posicionamiento indiscutido a través de los distintos canales en los que comercializa sus productos, nota-ble penetración lograda en uno de los mercados de mayor consumo per cápita de carne de cerdo, escenario de intensa rivalidad entre competidores internacionales y locales.

Los esfuerzos realizados por Agrosuper en Corea con la carne de cerdo y los logros alcanzados en un mercado de alta complejidad proporcionan valiosas lecciones para cualquier emprendedor in-teresado en explorar los mercados asiáticos. La experiencia de este emprendimiento chileno revela claves valiosas, tanto en el manejo cultural para los negocios con contrapartes coreanas como en la puesta en marcha de estrategias de internacionalización en respues-ta a realidades locales, pues es además un caso de diferenciación exi-tosa en un sector tradicional.

1 Este caso de estudio se referirá a Corea como Corea del Sur y República de Corea sin distinción.

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1. Agrosuper: alimentando al mundo desde Chile

Agrosuper se ha transformado de un pequeño emprendimiento personal a un conglomerado alimentario que domina el mercado chileno y cuenta con una impresionante expansión internacional. La empresa está integrada verticalmente desde la producción de in-sumos de alimentación hasta la comercialización de carnes de pollo, cerdo, pavo, salmón y procesados, y opera a través de cinco unidades de negocio: Super Pollo, Super Cerdo, Sopraval, Super Salmón y La Crianza, apoyadas por Agrosuper Comercial. Estas marcas tienen un sólido liderazgo en las distintas categorías en las cuales compiten.

Respecto a su propio país, Chile, Agrosuper lidera todos los mer-cados de carnes y hamburguesas donde actúa. También es la princi-pal exportadora chilena de las distintas carnes, con la única excep-ción del salmón, en el que ocupa la tercera posición después de dos joint-ventures chileno-noruegas.

Agrosuper ha logrado desarrollar ventajas competitivas, en espe-cial para la carne de cerdo, sobre la base de fortalezas que parten de los servicios otorgados por el Estado, como la protección contra la mayoría de las enfermedades exóticas porcinas2 y la activa agenda de los tratados de libre comercio (TLC) firmados por el Gobierno, cuya concreción promueve la Dirección General de Relaciones Económi-cas Internacionales (Direcon)3. Asimismo, las benignas característi-cas climáticas que favorecen la reproducción y la productividad del cerdo, y otras ventajas presentes –potenciadas por un enfoque de excelencia, tanto de sus productos como del servicio a sus clientes– son factores que hoy ubican a la empresa en una posición destacada entre sus competidores.

2. Carne de cerdo chilena para el gusto coreano

Agrosuper comenzó a producir carnes porcinas en 1984 e inició su exportación en 1994. Durante 2012 exportó 300,000 toneladas de carne de cerdo, cantidad que superó en más de diez veces los volú-menes manejados por la empresa en el año 2000.

2 De las quince enfermedades de animales del Grupo A de la Organización Mundial de Sanidad Animal (OIE, Office International des Épizooties), doce no se han detectado nunca y las otras tres (fiebre aftosa, Newcastle y fiebre porcina) han sido erradicadas.

3 Chile cuenta a la fecha con 21 acuerdos comerciales vigentes con 58 países (Direcon, 2013).

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orea El éxito alcanzado por la empresa en la introducción y la penetra-

ción del mercado coreano con la carne de cerdo es destacable, pues hasta 2001 no registraba exportaciones a este mercado asiático, en 2004 ya contaba con el 14% de participación de mercado y en 2012 llegó el 31%. Este resultado responde a factores claves que permiten entender el desempeño excepcional logrado durante los últimos años, tal como señala el gerente general de Agrosuper Comercial, Guillermo Díaz del Río:

La clave del éxito en Corea se basa en la estrategia «Ser global y actuar local», un concepto que apunta, entre otras cosas, a dirigirse al consumidor no sólo en su idioma, sino también eligiendo un nombre de marca adecuado y los colores que lo representen, de manera de competir de igual a igual con el producto local (Parodi, 2012: párr. 7).

3. La clave: visión de largo plazoEn el caso de Agrosuper en Corea, la exploración del mercado y el

diseño de la estrategia de ingreso se realizaron a través de un minu-cioso proceso de tres años de duración, con el propósito de estable-cer una estrategia de largo plazo en el mercado. Esta opción se refleja en su lema «Agrosuper: la carne de cerdo en la que confían mamás de 45 países del mundo».

Lema de campaña publicitaria inserto en revistas y camiones de distribución.

Al respecto, John Lüer, responsable del proceso de apertura de los mercados internacionales, comenta:

25Capítulo 1 Agrosuper: la carne de cerdo prem

ium preferida en Corea

Sabíamos que se abriría el mercado de carne de cerdo para los productos chilenos y comenzamos a visitar el país perió-dicamente, tres años previos a la liberalización de los envíos de cerdo a Corea, para establecer la estrategia adecuada en un mercado que contaba con características muy importan-tes para nuestra empresa. Japón ya se ubicaba como nuestro principal destino para las carnes de cerdo, y los cortes más demandados en Corea eran complementarios con los mejor pagados por el mercado japonés. Así, el mercado coreano se proyectaba como un mercado estratégico en donde podíamos contar con importantes ventajas competitivas4.

La economía coreana cuenta con altos índices de consumo; ade-más, el tipo de cortes preferidos eran complementarios a los de la demanda japonesa, principal mercado de exportación de Agrosuper. Asimismo, Corea consume aproximadamente 29 kilogramos de car-ne de cerdo per cápita al año y es el sexto mayor importador de este producto en el mundo (Lüer, 2012).

Sobre la base de estas atractivas condiciones, y a diferencia de lo que ocurría con los demás proveedores extranjeros para quienes el mercado coreano no era un destino prioritario, Agrosuper realizó considerables inversiones en cuanto a personal, visitas e investiga-ción de mercado con el fin de comprender los hábitos de consumo locales y diseñar la mejor estrategia de entrada a este mercado, que presentaba muchos atractivos de acuerdo con sus objetivos.

Agrosuper inició el proceso de exploración del mercado coreano a través de la solicitud de contactos e información a la embajada de Chile en Corea y a consultoras de negocios, y sobre esta base se inició el estudio de distintas alternativas de ingreso. Como recuer-da Lüer:

Nos llegaban pedidos de empresas coreanas que querían com-prarnos, con base en el conocimiento que tenían de la calidad de nuestros productos en Japón, donde estábamos presentes desde el 97. Sin embargo, apostamos a que no había dos pri-meras impresiones: debíamos entrar desde el principio con un plan a largo plazo.

Tras analizar la estructura de la industria, los canales de distribu-ción, los competidores y el perfil de los importadores, los ejecutivos de Agrosuper apostaron por una estrategia de penetración y posicio-namiento de los productos de la empresa como una marca premium,

4 Conversación personal sostenida con John Lüer, gerente de exportaciones de Agro-super, el 15 de enero de 2013 en Santiago de Chile. Toda la información proporcionada por él ha sido tomada de esta conversación, salvo que se indique otra fuente.

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orea en contraste con las exportaciones puntuales realizadas por empre-

sas estadounidenses y europeas al mercado coreano.A su vez, Agrosuper contaría con una ventaja adicional basada en

la rebaja arancelaria como parte de los beneficios del TLC que estaba en proceso de negociación entre Corea y Chile, lo cual era un incen-tivo significativo. Al respecto, Lüer afirma:

Desde un inicio, sabíamos que la ventaja arancelaria que po-seeríamos por el TLC sería temporal, y que debíamos lograr diferenciar nuestro producto, con el objetivo de posicionar-nos en una categoría distinta a nuestros competidores direc-tos, quienes contaban con ventajas en términos de costos, por menores costos de flete, entre otros.

Se debe considerar que Corea es actualmente el sexto socio co-mercial más importante de Chile5, con un intercambio bilateral que, al cierre de 2011, alcanzó los US$ 7,179 millones. Desde 2003, el cre-cimiento promedio anual del intercambio ha sido del 20%, y el saldo de la balanza comercial se ha mantenido superavitario para Chile, con un cierre, en 2011, de US$ 1,938 millones, el mayor superávit de los últimos cinco años (Direcon, 2012).

El TLC entre Chile y Corea, firmado en 2003, fue el primer acuer-do de liberalización comercial del país asiático en su historia. La entrada en vigencia de este acuerdo6, el 1 de abril de 2004, implicó el beneficio para Agrosuper de una rebaja arancelaria escalada pro-gramada para las importaciones de carne de cerdo provenientes de Chile, producto con altos aranceles, pues existía una alta protección orientada a favorecer al sector agropecuario coreano frente a los pro-ductos extranjeros.

5 Las exportaciones de Chile a Corea durante 2011 ascendieron a US$ 4448 millones, una canasta donde el 79% de los envíos correspondió al cobre. En el periodo 2003-2011, las exportaciones no mineras ni de celulosa crecieron anualmente 14% en pro-medio, y 23% solo en el año 2011. Del total exportado, 5.4% correspondió a alimentos procesados (sin contar el salmón) por US$ 240 millones, con una expansión anual del 30%. A continuación, las exportaciones del sector frutícola acumularon US$ 91 millo-nes, con una participación del 2% y una expansión anual del 25%.

6 El TLC bilateral Chile-Corea otorga acceso preferencial de productos y servicios chi-lenos a un mercado de 49 millones de personas con un ingreso per cápita de alrededor de US$ 32,000. El acuerdo se caracteriza por ser comprensivo e incluir gran número de rubros como bienes, reglas y denominaciones de origen, procedimientos aduane-ros, temas sanitarios y fitosanitarios, normas estandarizadas y técnicas, inversiones y servicios transfronterizos, entrada temporal de ejecutivos de negocios, competencia, compras gubernamentales, propiedad intelectual, transparencia y solución de dife-rencias y excepciones (Departamento de Estudios del Ministerio de Relaciones Exte-riores, 2012).

27Capítulo 1 Agrosuper: la carne de cerdo prem

ium preferida en Corea

4. El aprendizaje de cómo hacer negocios con los coreanos

Dentro de este marco, una de las decisiones claves fue la inversión realizada por Agrosuper para incorporar a ejecutivos y funcionarios con un mejor conocimiento del mercado coreano y de la manera de hacer negocios en Corea. Lüer acota:

Hoy dentro de la empresa se hablan más de doce idiomas, contamos con personal local en nuestras oficinas en el exte-rior ubicadas en distintos puntos del mundo. Pero, cuando empezamos en Corea, para nosotros se trataba de un mun-do absolutamente nuevo y desconocido. En el caso de Japón la entrada se había realizado a través de la asociación con la subsidiaria de una empresa japonesa en Chile, por lo que la brecha cultural no se había sentido como en el caso de Corea.

En 2004, antes de nombrar un encargado para el mercado corea-no desde la oficina comercial de Agrosuper en Japón, los ejecutivos de la empresa debieron explorar y atender este otro mercado asiáti-co desde Chile, tanto a través de visitas periódicas dos o tres veces al año como manteniendo comunicaciones a pesar de la diferencia horaria. Lüer comenta:

Las reuniones con los coreanos se alargaban muchísimo, y las explicaciones eran sumamente complejas. Las brechas de traducción y culturales eran realmente un desafío importan-te a ser superado en Corea. Lo que hacíamos era reactivo con relación a lo que ocurría en el mercado y nos dábamos cuen-ta de que, para el accionar local, necesitábamos contar con la capacidad de planear y ser proactivos en un mercado que divisamos se transformaría en clave para la empresa.

Tras las dificultades enfrentadas por los ejecutivos de Agrosuper durante el proceso de exploración de mercados, desde la oficina co-mercial de Tokio y a través de un head hunter, se realizó la búsqueda de un ejecutivo coreano con experiencia en venta al detalle, o retail, para incorporarlo al equipo, con el objetivo de atender al mercado co-reano desde Tokio y reportar directamente al gerente comercial chile-no encargado de la oficina de Japón. Se reclutó así a quien hasta hoy maneja la relación con los clientes y los socios coreanos sin diferencia horaria y también pasa una semana de cada mes en Corea en contacto directo con los distribuidores coreanos de Agrosuper y con las agen-cias de marketing para el mercado coreano de la firma chilena.

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en C

orea Los ejecutivos de Agrosuper destacan que es muy distinta la re-

lación que se establece con los clientes cuando su contraparte ha-bla el mismo idioma, pues se mantiene una relación de confianza, tanto con ellos como con las autoridades locales, y, además, se logra agregar valor al cliente-distribuidor a través del conocimiento de la industria, las tendencias de consumo, etcétera.

La administración de Agrosuper ya conocía los beneficios de contar con ejecutivos con un excelente manejo de la cultura, el idioma y la in-formación del mercado local, en especial en culturas y mercados como los asiáticos, donde existen diferencias y distancias importantes con la cultura chilena. De hecho, el gerente de la oficina ubicada en Tokio es un chileno-japonés, radicado en Japón tras realizar sus estudios de posgrado en este país, y está considerado como una pieza clave para entender la sólida posición de la empresa en el mercado japonés.

Se debe destacar que la expansión de Agrosuper en Asia solo pue-de comprenderse sobre la base de la decisión de contar con un au-mento sostenido de capital humano altamente calificado y especia-lizado en estos mercados. Ejemplo de ello es que en 2004 solamente había una persona manejando la oficina de Tokio, mientras que en 2013 ya se cuenta con trece ejecutivos con un gran conocimiento de la realidad regional. Ellos son de origen local y no provienen de la casa matriz de Rancagua, en Chile.

Por otra parte, uno de los aspectos centrales para explicar los lo-gros alcanzados por la empresa en el mercado coreano es su estra-tegia de diferenciación de productos y marca en una industria tra-dicionalmente de commodities. Muestra de ello son los cortes de la carne Agrosuper comercializados con un premio de precio de 10% en comparación con el promedio de la industria. Además, la carne de cerdo chilena es reconocida como la primera en el ranking de ca-lidad de carnes importadas.

Son varios los elementos presentes en la cadena de valor de Agro-super que se destacan en el logro de esta diferenciación. Uno de los primeros, señalado por la misma empresa para entender el éxito al-canzado, es haber desarrollado productos ad hoc para el gusto de los consumidores finales, lo cual también es un factor clave de éxito para sus principales clientes locales: importadores e intermediarios. Asimismo, se consigue agregar valor a los clientes directos e indirec-tos mediante la cadena foodservice7, principal canal de consumo de la carne congelada, a través de su alineamiento con los drivers de rentabilidad del sector.

En términos del producto, la carne de cerdo de exportación de la empresa chilena corresponde a cruzas genéticas compradas en 1997 y seleccionadas para el gusto japonés. Así, el producto que llega a

7 Canal de venta institucional de alimentos en Corea.

29Capítulo 1 Agrosuper: la carne de cerdo prem

ium preferida en Corea

Corea tiene poca grasa interna y una gruesa capa externa de grasa, acomodándose al gusto de los coreanos. Pues, a diferencia de lo que ocurre con los competidores estadounidenses, para quienes este destino de exportación es secundario en comparación con su mer-cado local8, en el caso de Agrosuper contar con razas y tipos de carne adecuados al paladar japonés fue una decisión estratégica tomada antes de entrar al mercado coreano, la cual, además, fue una impor-tante base para entender el éxito del producto en Asia.

En lo referente a la adecuación de los cortes de carne para el mer-cado coreano, el know-how se adquirió con dos años de antelación al primer embarque a través del envío de técnicos desde Chile a Co-rea para aprender el proceso de preparación del producto. Por esta razón, los cortes de cerdo Agrosuper fueron los únicos de origen ex-tranjero con las características propias del producto nacional al mo-mento de ingresar al mercado coreano.

Un segundo factor de éxito fue el uso del carton freezing, la tecno-logía de congelamiento en cartón más avanzada de la industria, que permite contar con cortes de una mejor cuadratura y, de esta manera, mejorar el rendimiento de los cortes laminados para el cliente final, principal formato de consumo de la carne de cerdo, insumo básico de uno de los platos preferidos por las familias coreanas9, conocido como sam-kyup-sal. Se dispone así de un producto con mejor sabor para los exigentes comensales coreanos y muy apreciado también por los dueños de restaurantes, quienes son los clientes finales de los socios-distribuidores de Agrosuper.

Por ello, el empaque de los productos es reconocido como un va-lor agregado por los distribuidores, quienes aprecian en las cajas de mayor gramaje y color blanco de Agrosuper un elemento de calidad que les permite disminuir costos, pues no necesitan cambiarlas en el proceso de distribución. En consecuencia, obtienen mejores márge-nes a los intermediarios de toda la cadena de valor.

Por último, en cuanto a las especificaciones técnicas del produc-to respecto a detalles, contenido e información, tiene importancia el despliegue y la difusión de las actividades de marketing, que han logrado posicionar la marca Agrosuper como un producto premium, tanto entre los distribuidores y las amas de casa como entre los due-ños de restaurantes.

8 El 40% de la producción de carnes de cerdo de Chile tiene como destino el mercado externo, en comparación con el 15% de la producción estadounidense.

9 La alta tecnología incorporada en los procesos de producción ha sido también res-ponsable del éxito de uno de los productos estrella: los trutros ahumados de pavo, que la empresa espera también introducir en Corea a la brevedad. Agrosuper es el pro-veedor de este producto para Disneyland Tokyo, adonde se exportan 1,400 toneladas anuales, y donde también se logró la mayor preferencia de los consumidores japone-ses gracias a la menor cantidad de tendones en los trutros, característica valorada y obtenida a través del empleo de tecnología.

La expansión deAjegroup al AsiaLa expansión deAjegroup al Asia

Christopher J. RobertsonD’Amore McKim Graduate School of Business

Northeastern University, Estados Unidos

Armando Borda ReyesEscuela de Administración de Negocios para Graduados

Universidad ESAN, Perú

Bradford W. MelsonD’Amore McKim Graduate School of Business

Northeastern University, Estados Unidos

Capítulo 4

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Asia Resumen

A pesar de que la mayor parte de la inversión extranjera directa (IED) en los mercados emergentes puede considerarse como limitada regionalmente, es decir, concentrada sobre todo en países vecinos, el peruano Ajegroup muestra una decidida expansión internacional, no solo dentro de su región de origen, América La�na, sino también en una zona dis�nta y distante, Asia. Este caso analiza la estrategia planteada por sus propietarios, la familia Añaños, y su exitoso camino a la internacionalización en un periodo rela�vamente corto. También describe cómo y en qué medida orientarse a los segmentos de con-sumidores de menores recursos de cada mercado, es decir, atender la base de la pirámide; una estrategia acertada que ha permi�do a Ajegroup compe�r con éxito en el extranjero.

Ajegroup (originalmente, el Grupo Aje) y el Perú se han con-vertido en un símbolo del increíble potencial de las empresas de Sudamérica, en especial de los países de la región andina. Al ex-plicar la sorprendente trayectoria y el exitoso camino hacia la in-ternacionalización seguido por la firma, Ángel Añaños, presiden-te del directorio, afirma: «[El] dinero es solo una barrera mental» (Strategia, 2011) y agrega: «… los peruanos han sido educados para olvidarse de sus sueños simplemente porque son pobres y viven en un país del Tercer Mundo». No obstante, según Añaños, esta es una excusa endeble. Sostiene, además, que para convertir los sueños en realidad se requiere esfuerzo, compromiso y un flujo constante de inversión. De acuerdo con esta filosofía, Ajegroup no ha distribuido dividendos en sus más de veinte años de existen-cia. La mayor parte de las utilidades obtenidas se reinvierten en el negocio para apuntalar el crecimiento y minimizar los riesgos (Osorio, 2011). Este compromiso con el negocio lo ha ayudado no solo a ganarse la confianza de las instituciones financieras y de sus principales proveedores, sino también términos comerciales favorables y condiciones financieras propicias para sostener su desarrollo.

1. Estrategia y competenciaDesde que la familia Añaños, originaria de Ayacucho, Perú, fundó

la empresa de refrescos, su estrategia se ha concentrado en atender a la base de la pirámide. Si bien no excluyen ningún segmento de consumidores de su modelo de negocios, los Añaños desarrollaron

93Capítulo 4 La expansión de Ajegroup al Asia

su empresa con la idea de ofrecer productos de un nivel razonable de calidad al público de menores recursos. De hecho, Carlos Añaños, gerente financiero del grupo, diferencia enfáticamente entre una estrategia de bajos precios y otra de bajos costos. Según sostiene, la primera se asocia normalmente con productos de baja calidad, mientras que la segunda se concentra en ofrecer el mejor producto posible a un costo reducido. Por lo tanto, el modelo de negocios de Ajegroup enfatiza lo que Tracey y Wiersema (1995) denominan «ex-celencia operativa», lo que les permite competir en el mercado con una estrategia de productos de bajo costo, al concentrar sus esfuer-zos en lograr eficiencia en los procesos más importantes dentro de su cadena de valor.

De esta manera, en la década de 1990 Ajegroup lanzó al merca-do un conjunto de bebidas gaseosas de bajo precio en botellas de mayor capacidad que el estándar del sector. Después de expandir-se en la sierra central cercana a Ayacucho, la empresa se trasladó a las áreas urbanas de mayor población, como Lima Metropolitana y las ciudades del norte del Perú. Gradualmente introdujo otros productos, por ejemplo, agua embotellada, jugos y bebidas ener-géticas; y al mismo tiempo otorgaba prioridad a su expansión geo-gráfica en la medida en que buscaba ampliar aun más sus opera-ciones (cuadro 1).

El grupo inició sus operaciones internacionales en Venezuela, en 1999, abriendo una fábrica cerca de Caracas, y con el fin de pene-trar en este mercado cambió el nombre de su producto estrella, Kola Real, por el de Big Cola. Dos años después, ingresó a Ecuador con un éxito considerable y siempre manteniendo su enfoque en los consu-midores de menores ingresos. Hacia 2006 ya tenía operaciones ren-tables en México, Costa Rica y Guatemala y, a través de ellos, atendía otros países centroamericanos como Honduras y Nicaragua.

Además, 2006 también fue el año de su ingreso a Asia con una primera planta ubicada en Tailandia. La expansión en este conti-nente marcó un cambio de estrategia, el cual ha tenido profundas consecuencias para el grupo. Con la excepción de su ingreso a los mercados de Colombia y Brasil, en 2007 y 2011 respectivamente, hacia 2012, después de un periodo de aprendizaje a partir de sus operaciones en Tailandia, la empresa ya operaba a plena capacidad sus plantas de Vietnam, Indonesia e India, siempre concentrán-dose en la base de la pirámide de los consumidores. Asia parecía más prometedora que otras alternativas de crecimiento ubicadas en América.

Mientras los Añaños miran al futuro para posibles oportunida-des de expansión a otras regiones del mundo, es posible examinar en detalle su reciente crecimiento internacional y extraer algunas lecciones.

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Asia Cuadro 1. Mercados actuales de Ajegroup

Región País Año de ingreso Población

PBI per cápita

(en US$)

PBI por porcentaje de par�cipación

Índice de Percepción de la

CorrupciónRanking Índice

Sudamérica

Perú 1988 29,549,517 10,200 10% inferior: 1.410% superior: 36.0 80 3.4

Venezuela 1999 28,047,938 12,700 10% inferior: 1.710% superior: 32.7 172 1.9

Ecuador 2001 15,223,680 8,600 10% inferior: 1.410% superior: 38.3 120 2.7

Colombia 2007 45,239,079 10,400 10% inferior: 0.910% superior: 44.4 80 3.4

Brasil 2011 199,321,413 11,900 10% inferior: 0.810% superior: 42.9 73 3.8

América Central

México 2002 114,975,406 14,800 10% inferior: 1.510% superior: 41.4 100 3.0

Costa Rica 2004 4,636,438 12,100 10% inferior: 1.210% superior: 39.5 50 4.8

Nicaragua 2005 5,727,707 3,200 10% inferior: 1.410% superior: 41.8 134 2.5

Guatemala 2005 14,099,032 5,100 10% inferior: 1.310% superior: 42.4 120 2.7

Honduras 2006 8,296,693 4,400 10% inferior: 0.410% superior: 42.4 129 2.6

El Salvador 2006 6,090,646 7,600 10% inferior: 1.010% superior: 37.0 80 3.4

Panamá 2006 3,510,045 14,300 10% inferior: 1.110% superior: 40.1 86 3.3

Belice 2006 327,719 8,400 10% inferior: n. d.10% superior: n. d. n. d. n. d.

Asia

Tailandia 2006 67,091,089 9,500 10% inferior: 2.810% superior: 31.5 80 3.4

Vietnam 2010 91,519,289 3,400 10% inferior: 3.210% superior: 30.2 112 2.9

Indonesia 2010 248,645,008 4,700 10% inferior: 3.310% superior: 29.9 100 3.0

India 2010 1,205,073,612 3,700 10% inferior: 3.610% superior: 31.1 95 3.1

Fuente: Transparencia Internacional (2011); CIA (2012).

2. La expansión en América La�naEn vista del considerable éxito de su expansión comercial en

México y de la necesidad de asegurarse un punto de apoyo producti-vo y logístico en el mercado de bebidas gaseosas de América Central, Ajegroup consideró necesario establecerse en esta región, para lo

95Capítulo 4 La expansión de Ajegroup al Asia

cual decidió operar en Costa Rica. Asimismo, resolvió penetrar en dos importantes mercados de América del Sur: Colombia, por su rit-mo de crecimiento económico de la última década, y Brasil, por ser la mayor economía y mercado de América Latina.

América Central

Ajegroup decidió iniciar sus operaciones en Costa Rica en 2004, para ello invirtió entre US$ 10 y 15 millones en la construcción de su primera fábrica en este país. Con una producción mensual de un mi-llón de litros de bebidas, su fábrica costarricense fue el primer paso para penetrar en el mercado centroamericano de bebidas gaseosas, un mercado de mayor tamaño. De acuerdo con la estrategia com-petitiva general del grupo, se lanzaron Kola Real, Big Cola, Sabor de Oro, Cielo y First, como parte de una gama de bebidas de buen sabor y calidad, pero a un precio apropiado para el segmento de consumi-dores de menores ingresos.

Según Enrique Moya, gerente de Ajecén (razón social en Costa Rica), la estabilidad política, la calidad de la mano de obra, el acuer-do de promoción comercial y la infraestructura del país dieron un impulso fundamental a la decisión de ingresar a Costa Rica y compe-tir en el mercado centroamericano. Ajecén creó más de 700 empleos en ese país y buscó mejorar las condiciones de vida de sus traba-jadores mediante programas de seguridad social, salud, educación, deportes y medio ambiente. En el frente competitivo, la reciente aso-ciación entre Unilever y Pepsi en Costa Rica surgía como una posible amenaza, pues Pepsi trataba de ampliar su línea de productos para penetrar en diferentes nichos de mercado, incluyendo la categoría de bebidas energéticas.

Al igual que los esfuerzos previos a la expansión, tanto la produc-ción como las ventas se incrementaron con rapidez y, en pocos me-ses, la gerencia ya pensaba en utilizar la considerable capacidad de producción de la planta de Costa Rica para abastecer la demanda en los países vecinos Guatemala y Nicaragua, ya que con este último se tendría además la ventaja del tratado de libre comercio entre Costa Rica y Nicaragua.

Sin embargo, Ajegroup era consciente de que, para crear la mayor base de clientes después de México en América Central, el éxito de su ingreso a la vecina Guatemala sería un hito importante, pues este país alberga la segunda mayor población de la región y posee más de un tercio del PBI agregado centroamericano (cuadro 1). Más aun, el con-sumo per cápita de bebidas gaseosas en Guatemala ha sido siempre muy alto en comparación con otros países vecinos. Por estas conside-raciones, menos de un año después de haber iniciado sus operacio-nes en Costa Rica, y tan solo algunos meses después de su expansión a Nicaragua, el grupo ingresó con éxito al mercado guatemalteco.

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Asia Reforzado por el gran éxito de su planta costarricense, el grupo

siguió mejorando su modelo de crecimiento, mientras continuaba con una política resuelta de penetración en el mercado centroame-ricano. Durante 2006, la empresa inició operaciones en Honduras y El Salvador, a través de las cuales comenzó también a atender los mercados de Panamá y Belice. Resulta notable que en menos de tres años Ajegroup haya logrado ingresar en siete países, aumentar su producción y conseguir una penetración no igualada en el mercado centroamericano de bebidas y refrescos.

En suma, se constata que es posible atender varios mercados des-de una instalación productiva única con una estratégica ubicación central. Así, Ajegroup fue capaz de explotar eficazmente el denso te-rritorio regional de América Central, y al mismo tiempo apalancar sus operaciones y capacidades básicas para lograr reconocimiento de marca y tener mayor participación en el mercado. Además, gra-cias a su tenaz decisión de buscar mercados emergentes poco aten-didos, en los años siguientes pudo repetir su exitosa iniciativa de cre-cimiento en América Central en nuevos mercados de otras regiones del mundo.

Colombia

En 2007, poco después de un periodo de crecimiento sin pre-cedentes en América Central, la gerencia de Ajegroup reorientó su atención hacia Colombia, uno de los mercados de mayor crecimien-to en América Latina. Desde el año 2000, la economía colombiana ha crecido continuamente gracias al aumento de la demanda inter-na, el desarrollo productivo y social y el incremento de la IED. En consecuencia, la demanda por bienes de consumo no duraderos y refrescos se incrementó vertiginosamente. Además, a pesar de la muy mala reputación de Colombia en cuanto a inestabilidad polí-tica y violencia social, debido tanto al viejo conflicto armado contra las guerrillas del Frente Armado Revolucionario de Colombia (FARC) como a la presencia histórica de los cárteles involucrados en el tráfi-co ilícito de drogas, el Estado colombiano ha realizado significativos avances en la última década y el país se encuentra en la misma po-sición que el Perú en el Índice de Percepción de la Corrupción (cua-dro 1). Más aun, con una población aproximadamente similar a la de todos los países centroamericanos juntos, el mercado colombiano podría constituir para Ajegroup el segundo mercado más grande, en términos demográficos, después de México.

Para atender este mercado, se construyó una nueva fábrica en la capital y mayor ciudad del país, Bogotá, y las operaciones se iniciaron oficialmente en 2007. Como en México y el resto de América Central, el grupo lanzó Big Cola como su marca principal de refrescos en bo-tellas de tamaño intermedio y grande. Sin embargo, respetuosos de

97Capítulo 4 La expansión de Ajegroup al Asia

la especial y ecléctica cultura colombiana, la gerencia consideró ne-cesario adecuar la oferta de sus productos a este mercado para que fuesen más atractivos para todos los clientes del país. Por ello, simul-táneamente lanzó una línea de refrescos denominada Festival del Sabor, la cual se desarrolló específicamente para el mercado colom-biano. Consolidadas las ventas de los productos de la línea Festival del Sabor en toda Colombia, Ajegroup introdujo Cifrut en mayo de 2008 y luego amplió su gama de productos con otras marcas, como Cielo, Cool Tea y Sporade.

Sin embargo, a pesar del aliento proveniente del innegable éxito de sus iniciativas de expansión internacional en la última década, como por ejemplo en Colombia, la incertidumbre económica creada por la crisis financiera internacional de 2008 y las crisis en algunos países de Europa obstaculizaron en gran medida los esfuerzos de ex-pansión de Ajegroup en América Latina entre 2008 y el 2011, forzan-do a la empresa a limitar su crecimiento más allá de las operaciones ya existentes.

Brasil

En 2010, cuando el panorama financiero internacional comenzó a mejorar, Ajegroup volvió a examinar su estrategia de expansión en América Latina. Para ello eligió al país más extenso, vasto y rico en recursos naturales, Brasil, que también es el país sudamericano más poblado, con la mayor economía de América Latina y, en términos generales, uno de los de más rápido desarrollo a escala mundial. A pesar de haberse visto afectado por la inestabilidad política y econó-mica durante la década de 1990, el país logró que las políticas ma-croeconómicas aplicadas y vigentes desde la década del 2000 dieran como resultado un periodo de estabilidad política, crecimiento eco-nómico y bienestar social sin precedentes.

Asimismo, junto al gigantesco tamaño de su mercado, el riesgo de corrupción en Brasil es relativamente bajo comparado con los de otros países donde opera Ajegroup. No obstante, la sociedad bra-sileña sigue estando muy segmentada, tanto económica como so-cialmente, y, tal como en Colombia, existe una gran desigualdad de ingresos y población en extrema pobreza. Todo ello indica la existen-cia de un mercado desatendido y de una oportunidad crítica para el grupo en su objetivo de satisfacer las necesidades de refrescos de una parte de la población.

Por estas razones, Ajegroup vio la oportunidad de ingresar a Brasil a principios de 2011 y, con el fin de alcanzar la aceptación del merca-do, lanzó Big Cola, un producto ya ofrecido y adaptado al mercado, como en el caso de Colombia, a partir del cual se podría constituir un modelo viable de crecimiento interno del negocio en Brasil para el futuro.

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Asia 3. La expansión al Asia

Después de haber conquistado el mercado de refrescos centro-americano en menos de tres años, Ajegroup recorrió otras regiones del mundo fuera de América Latina en busca de oportunidades de inversión, lugares donde podría ampliar sus operaciones a través de la réplica o la aplicación de un modelo de crecimiento similar. De esta manera, para su primera incursión fuera de los mercados de América Latina, el grupo se decidió por el mercado asiático, donde esperaba encontrar mayores oportunidades de crecimiento de corto y largo plazo.

Tailandia

Aunque el 70% del mercado tailandés de refrescos está dominado por productos tipo «cola», los consumidores todavía tienen un con-siderable margen de poder adquisitivo. Por otro lado, aun cuando Ajegroup ha incursionado en otros tipos de refrescos, el sabor «cola» sigue siendo su especialidad en cada nuevo mercado donde penetra. Además, los estudios de mercado sugerían que los tailandeses prefe-rían un número ilimitado de alternativas. De esta forma, las condicio-nes del mercado y el comportamiento del consumidor tailandés eran directamente compatibles con las principales fortalezas del grupo. Más aun, el PBI per cápita tailandés es uno de los mayores de la región y sigue en aumento (cuadro 1). Desde un punto de vista normativo, el clima de inversión en Tailandia era particularmente favorable debido a la política de Estado de fomento a la comercialización en «zonas libres». Asimismo, Tailandia se encuentra en igual nivel que el Perú en cuanto al Índice de Percepción de la Corrupción, significativamente menor al de otros países de la región (cuadro 1), lo cual indicaba que el riesgo que asumiría Ajegroup en esta primera incursión en un mer-cado asiático quedaba, por lo menos, parcialmente mitigado.

Después de un análisis cuidadoso, la gerencia eligió a Tailandia como el país perfecto para que Ajegroup pudiese abrirse paso en el mercado asiático. A pesar de las diferencias culturales que agudi-zarían la pendiente de la curva de aprendizaje y, por tanto, expon-drían a la empresa a un riesgo sin precedentes, el grupo inició sus operaciones en este país en 2006, con una inversión inicial de US$ 15 millones, y con la confianza en que el patrón de consumo y las preferencias locales se adecuaban a la oferta básica de productos de la empresa. Como en los casos previos de expansión en América Latina, la empresa lanzó inicialmente Big Cola y, posteriormente, cuando las ventas comenzaron a aumentar, amplió su gama de productos con Cool Tea, Oro y Cielo. Esta estrategia ha sido apa-rentemente correcta; por ejemplo, el lanzamiento de Cool Tea en

99Capítulo 4 La expansión de Ajegroup al Asia

Tailandia ha recibido el premio a la mejor campaña de marketing del año 2010 (G de Gestión, 2011).

Sin embargo, a medida que la economía global ingresaba a un ciclo recesivo, entre 2007 y 2009, Ajegroup redujo rápidamente su es-cala de producción y, en último término, postergó otros planes para seguir su firme expansión en Asia. Si bien las condiciones macroeco-nómicas deterioradas por la crisis financiera internacional frenaron sus aspiraciones de crecimiento en el corto plazo, esta situación fue la oportunidad para la gerencia de buscar el crecimiento interno, lo que le permitió, asimismo, observar y aprender sobre las operacio-nes en Tailandia. Con este conocimiento se podría retroalimentar y planificar mejor los siguientes pasos de la expansión en Asia, una vez que la economía global superase la recesión.

Vietnam

Alentado por un mejor panorama de la economía mundial, y con la expectativa de repetir el éxito logrado en sus operaciones en Tailandia a partir de 2006, Ajegroup lanzó un plan de expansión en Asia mediante la obtención de una licencia de operación en Vietnam y la compra de una moderna fábrica en septiembre de 2009. Con cuatro centros de comercialización y la contratación de más de 300 trabajadores locales, el negocio entró en funcionamiento en abril de 2010. Aunque el PBI y el índice de corrupción de Vietnam eran con-siderablemente más bajos que los de Tailandia, la población del pri-mero superaba en más de 30 millones de habitantes al segundo.

Big Cola sigue siendo la única marca comercializada por Ajegroup en Vietnam hasta la fecha, donde ha alcanzado los objetivos de venta fijados por la gerencia, de forma que continúa penetrando en el mer-cado de refrescos de dicho país.

Indonesia

En julio de 2010, a menos de tres meses de iniciar sus operacio-nes en Vietnam, Ajegroup empezó a producir en Indonesia, país considerado la mayor economía del Sudeste Asiático, además de ser miembro del G-20.

Como parte de su estrategia de crecimiento global, el mercado de Indonesia representaba un paso crítico para la expansión del gru-po en Asia, pues cuenta con una población de más de 248 millones de habitantes, es decir, más del doble de la población de México. Además, aunque el país ha atravesado por periodos de inestabilidad política y muchos conflictos sociales a fines de la década de 1990 y principios de la del 2000, el gobierno ha logrado estabilizar la eco-nomía en la última década, por lo que cuenta con una prosperidad económica y social sostenida.

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Asia Al igual que en el ingreso de Ajegroup al mercado vietnamita, Big

Cola sigue siendo la única marca comercializada por el momento en Indonesia.

India

Desde que en 1999 Ajegroup se embarcara en su empresa más ambiciosa al ingresar a Venezuela, no ha vivido un año más impre-sionante de crecimiento internacional como lo fue 2010, año en que cerró con una inversión de US$ 10 millones en la India, con el inicio oficial de la producción y la distribución de Big Cola. Este país es la mayor democracia del mundo y el segundo más poblado del planeta y, con sus más de 1,200 millones de habitantes, una de las economías de más rápido crecimiento.

Sin embargo, en ciertos aspectos la India presenta retos simila-res a aquellos enfrentados por Ajegroup en Brasil, pues su población es extremadamente desigual y el Estado también tiene que afrontar tanto la pobreza como la sobrepoblación de sus áreas urbanas. A ello se suma la corrupción, considerablemente más arraigada en todo el sistema de gobierno, aumentando así el riesgo del negocio. Además, el PBI per cápita de la India es significativamente menor que el de Brasil (cuadro 1), lo que sugiere la posibilidad de atender un seg-mento importante del mercado de refrescos en las capas de menores recursos de la población.

Con independencia de los desafíos inherentes a la penetración en ese mercado, Ajegroup sigue comprometido con continuar crecien-do en la India en el corto y el largo plazo. La empresa ha constituido un equipo de líderes motivados y prevé revelar una interesante e in-novadora estrategia en un futuro próximo, con el fin de impulsar aun más las ventas en esta región durante los siguientes años.

4. Los nuevos mercados potencialesSobre la base de la información disponible (cuadro 2) y por la vi-

sión de futuro proyectada por el equipo gerencial de Ajegroup, se ob-serva una serie de oportunidades en nuevos mercados y en países de Asia y de América Latina para su futura expansión internacional.

101Capítulo 4 La expansión de Ajegroup al Asia

Cuadro 2. Mercados potenciales de Ajegroup

Región País PoblaciónPBI per cápita

(en US$)

PBI por porcentaje

de par�cipación

Índice de Percepción de la Corrupción

Ranking Índice

América La�na

Argen�na 42,192,494 17,70010% inferior: 1.510% superior: 32.3

100 3.0

Chile 17,067,369 17,40010% inferior: 1.510% superior: 42.8

22 7.2

Asia

China 1,343,239,923 8,50010% inferior: 3.510% superior: 15.0

75 3.6

Camboya 14,952,665 2,20010% inferior: 3.010% superior: 37.3

164 2.1

Malasia 29,179,952 15,80010% inferior: 1.810% superior: 34.7

60 4.3

Filipinas 103,775,002 4,10010% inferior: 2.610% superior: 33.6

129 2.6

Fuente: Transparencia Internacional (2011); CIA (2012).

China

La economía china ha tenido en las últimas décadas un periodo de notable crecimiento y desarrollo, con tasas de incremento del PBI que bordean los dos dígitos. Además, su población es superior a los 1,300 millones de habitantes, de manera que constituye el mercado lógico de expansión para Ajegroup. No obstante, todavía queda por dilucidar si las condiciones son apropiadas para ingresar a este mer-cado, pues en el último año el país muestra un proceso de desacele-ración del crecimiento.

Tal como en India y Brasil, la demanda y el consumo de bienes no duraderos han aumentado en forma explosiva en la última década, sobre todo a medida que el PBI per cápita aumentaba rápidamente. Al mismo tiempo, la naciente economía industrial ha alimentado el crecimiento de la clase media en las grandes áreas urbanas. Esta cla-se media prefiere, por lo general, los bienes de lujo occidentales. Los bienes percibidos como inferiores han crecido a una tasa más lenta y podrían tener mayor acogida en los mercados rurales que aún no han experimentado un crecimiento económico sustancial. Esta seg-mentación de la población china forzará a Ajegroup a realizar una serie de ajustes estratégicos, tanto para atraer a diferentes segmen-tos de consumidores como para ganar una participación de merca-do en el gigante asiático.