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海外研發單位整合之人力資源評估與規劃—以 L公司為例

韓青芳

國立中央大學人力資源管理研究所研究生

黃同圳

國立中央大學人力資源管理研究所教授

壹、前言

一、研究背景

企業在海外設立研發單位(research & development unit)已經儼然成為一股趨

勢，Beckmann及 Fischer(1994)曾歸納出五項促使企業至海外設置研發單位的動

機，包括 1.投入導向：尋求海外的科技基礎建設、供給充足的高教育水準研發人

才；2.產出導向：為了解當地市場以便調整研發方向；3.外部導向：市場規模或

因為併購而取得；4.效率導向：取得具成本優勢的元素(如：成本相對較低的研發

人才)；5.政治/社會文化導向：鼓勵投資開發的政策、跟進同業的動向(引自

Gassmann & Han, 2004)。

隨著政令的鬆綁與經濟環境的改善，目前中國大陸已吸引不少國家的企業在

當地設立研發單位，因為當地不但每年都有數量龐大的大專院校畢業生、提供充

足的人力資源，更有比較低廉的勞動成本；此外，亦有欲借重當地研發技術、以

及為了要接近顧客市場而至當地設置者。這些國家多半都在大陸的首要都市設置

研發單位，尤以北京與上海為主要的集中地(von Zedtwitz, 2004)。

雖然台灣的高科技產業業者也紛紛至大陸設置研發單位，但卻有學者指出台

灣本身的 IT(information technology)技術已經相當純熟，至當地設置的主因係由

於台灣的 IT產業發展過快，具有相關知識技術的研發人才卻供不應求，以致轉

往中國大陸設置研發單位、就近僱用研發人才。同時，由於配合著較低的工資成

本、並且接近目標市場，因此更加獲得企業的青睞(Lu & Liu, 2004)。

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二、研究動機與目的

個案公司係台灣的某高科技公司，該公司曾在 2002 年與其他三家公司進行

正式合併。在合併之前，其中的幾家公司就已在大陸設置了研發單位，因此合併

之後，各方旗下的幾個研發單位自然就被歸在新公司的組織底下。一般而言，合

併後企業應及早進行組織的重整，將原來各個獨立的組織加以整合，但是研發單

位十分特殊，它牽涉到一家企業的智慧財產，更是高科技產業的核心技術能力。

Slowinski等人就提出研發功能部門正因為牽涉到技術能力，因此在合併前的規

劃過程中，兩造之間並不能清楚得知對方這一部份的詳細情形(Slowinski, Rafii,

Tao, Gollob, et. al., 2002)。對於研發單位組織內部的資訊不甚明瞭、又加上個案

公司的這幾個研發單位皆在海外，因此整合的評估與規劃就延宕下來。

人力資源的規劃是考量組織和企業現有及未來的型態，然後將人力資源需求

與該情形相結合，良好的人力資源規劃可使公司提昇組織現有人力應用效率，使

其發揮最大效用。因此，為使組織效能提升，當企業在進行整合時，除了在硬體

設備上做重新的設計與配置，人力資源整合之規劃亦不可少。

本研究之目的即係為個案公司重新進行海外研發單位的整合調查與評估，除

了包括整合的普遍益處與潛在的問題，亦特別列出與人力資源相關的益處與問

題，並以人力資源管理的角度針對可能產生的問題規劃出解決方案。最後向個案

公司提出最適化之整合建議。

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貳、文獻探討

本研究在討論個案公司於合併一段時日之後，海外研發單位進行整合的相關

評估。本節將透過文獻回顧的方式以整理出與「合併」及「合併後的整合」有關

的議題，包括企業採行合併手段的動機、合併所產生的綜效、整合與合併的關聯，

這三部份是為了瞭解研發單位若進行整合，其在整個企業併購事件上的重要性。

此外，整合的影響層面、整合的益處、以及整合問題，則是為了幫助本研究在評

估個案公司研發單位間的整合時，能有個對照參考的指標。

目前的文獻幾乎皆以併購(merger & acquisition，即所謂的M&A，或稱為「購

併」) 統稱所有企業間的「收購」與「合併」活動，因此，本研究的文獻採用「併

購」作為統稱。

一、併購的定義與動機

所謂「併購」，係兩個以上的企業間對於其營業、資產、股權、負債為合併、

收購之經濟行為，併購係指企業經由合併、收購股權或資產的方式，以取得經營

權或控制權的經濟行為(王泰允，1991)。以法規上合併之方式完成企業結合者為

「併」；以購買股權或資產的方式完成企業結合者為「購」（王文宇，1998）。

併購的動機係企業進行併購策略的意圖，在過去的研究當中，Trautwein(1990)

將併購的動機歸類為七種，分別是效率理論(efficiency theory)、獨占理論

(monopoly theory)、鑑價理論(valuation theory)、建立霸權理論(empire-building

theory)、決策程序理論(process theory)、侵略獲利理論(raider theory)、不安理論

(disturbance theory)。其中，效率理論係指併購的規劃和執行皆是為了達成綜效，

包括：1.降低資本中的成本所帶來的財務綜效，2.結合營運單位或移轉知識所帶

來的營運綜效，3.其中一方的管理者因擁有卓越的管理與監督能力而帶來的管理

綜效。

Berkovitch 及Narayanan（1993）以財務觀點指出併購動機有三種，1.綜效動

機（the synergy motive）：指合併發生的原因在於合併兩家公司資源將得以產生

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經濟效益；此動機假設目標公司管理者與主併公司會為了追求股東利益最大化而

致力於併購活動。2.代理動機（the agency motive）：指合併之發生係由於合併增

加了主併公司管理者的財富而犧牲公司股東的獲利，併購動機來自於管理者的自

利行為（self-interest）。3.傲慢假設（the hubris hypothesis）：傲慢假設者主張併

購發生的原因在管理者錯誤地評估目標公司—即使目標公司毫無綜效價值。該研

究指出綜效動機係企業併購最主要的動機（但是代理與傲慢動機仍同時存在），

且與企業總收益呈正相關，而代理動機則與企業收益呈現負相關。

而Gammelgaard (2004) 則指出，併購的動機應分為兩種：短期與長期。以往

的短期併購動機多半都是為了追求市場成長、規模經濟、與風險的降低，然而現

在的趨勢卻是以長期的角度來探討併購所為公司帶來的「能力」(capabilities)，

包括獨特的員工技能、組織常規、具優勢的知識與技術等等。藉由併購的公司間

彼此分享自己原有的資源與能力，進而創造綜效。

由上述文獻可見，學者皆認為企業併購的動機中，一部份是為了創造綜效。

二、綜效的定義與類別

所謂綜效(synergy)，在企業進行併購的活動裡，係由於公司之間的部分功能

具有互補作用，因此使得公司在經歷合併之後其效率或效能可以遠超過併購前個

別公司單獨運作下的情形，此即謂綜效的產生。

併購的綜效大致可分為 1.營運綜效(operational synergy)，2.財務綜效(financial

synergy)，3.市場綜效(market synergy)，其中財務綜效與市場綜效與本研究較無相

關，在此便不多加贅述 (引自黃明琦，2000；謝佩霓，2002；陳左夫，2003)：

營運綜效係指藉由併購活動以獲得知識的移轉或達成規模經濟以降低營運

成本。此理論基本上是假設營運確實有所謂的規模經濟，而且在併購行為發生之

前，企業並未達到規模經濟。而規模經濟導因於資產之不可分割性，如設備等。

故當固定成本分擔至較大的產出時，單位成本就會下降，也就會產生營運綜效，

所以營運綜效可以藉由水平、垂直或多角化的併購方式來達成。

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營運綜效又可細分為下列三種，分別略述如下：

(一)規模經濟—企業透過併購行為而使其達到最佳的生產規模，降低生產成本或

提高生產率；消除重覆之生產設備，減少重覆投資，得以將生產程序有效率地重

新分配，提高生產的專業化、進而以提升競爭力。

(二)交易成本經濟利益—即使在不同的併購型態(水平、垂直、複合式)下，依然

會產生綜效。譬如複合式的併購就能夠更有效率的將企業資源分配到各個部門，

讓資源獲得最適當的投資運用。

(三)管理效率—即管理學上所謂的「X 效率」(X-efficiency)，指管理能力較佳的

企業可透過提升被併入企業的管理效率而提升整體的獲利能力。

Bogan及Symmers（2001）認為併購產生的綜效包含降低成本、營運整合及

快速成長，併購的價值創造係建立在管理此三個相互關連的綜效因素之上：

(一)降低成本：藉由刪除相似或部分相似的營運、設備、單位及工作中、重複或

多餘的部分，使組織得以減低營運成本、進而產生綜效。

(二)營運整合：此部份係透過部門間的分工合作以產生綜效。透過合併營運的協

調，以提昇組織或生產效率與效能。營運整合內容包含工作、設備、技術、產品

線及銷售力等。

(三)快速成長：指經過併購後企業創造出比之前更佳的部分，使得成長率與經濟

性潛能使得企業比過去更富競爭力。

三、整合的意義

儘管前面整理出幾項重要的併購綜效，但企業的併購是由兩個(或以上)的組

織所組成，組織彼此之間，不論在產業性質、制度規範、企業文化等方面有多麼

相似，但終究會有所差異，倘若這些差異有所衝突，則更會有損組織的運作效率

(黃瓊玉，1996)。

魏啓林(1993)認為企業併購後的整合管理就是提高併購後企業營運績效的

一種規劃與執行的過程，藉由簡化、合併或是調整各功能的作業程序、管理制度、

以及揉和不同企業文化等工作。劉家麟(2001)認為合併後組織不會自動產生合併

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上的效益，而必須決定於併購交易結束後之管理行為是否成功引導組織朝併購結

合的目的邁進。

因此，併購其他企業本身並不能為公司帶來效益(或衝擊)，而是由於整合的

推動，才改變了組織內部。成功的整合，才能促使組織的資源、設備、人力、技

術等各方面相互地分享與運用，進而幫助綜效的實現。易言之，併購後的內部整

合才是創造價值的開始。

四、研發單位之整合

價值鍊(value chain)之觀念是企業將投入轉換變成產出以創造價值的活動

鍊，其中包含了主要活動與支援活動，在 Hill及 Jones看來，「研發」功能為企

業價值鍊中的主要活動(primary activities)之一，藉由產品設計或透過製程改良、

以創造顧客價值(Hill & Jones, 2004)。

該功能別的知識技術尤其是科技產業中價值創造不可或缺的來源之一，代表

著該企業的核心競爭力。倘若企業在進行併購之後，被合併的研發單位間仍獨自

運作，企業將無法有效地管理與運用其所各自擁有的知識技能，對企業來說無疑

是一種資源的閒置。Slowinski等人便強調科技組織(technology organizations)的整

合是併購得以成功的關鍵(Slowinski, Rafii, Tao, Gollob, et. al., 2002)。因此，個案

公司在完成併購儀式近兩年、陸續進行完其他功能別的整合之後，仍不斷思索將

併購後所獲得的幾個研發單位與以整合，不無其道理可言。

五、整合的影響層面

余尚武及江玉柏(1998)提到企業併購後在內部管理方面的整合作業，主要係

指企業組織、管理制度及營運作業等方面的融合。陳左夫(2003)的文獻中提到，

整合時，產生改變者為階級地位的改變、程序與人員的改變、人際網路、決策控

制權、作業系統改變、工作變動、工作地點的移動，同儕或朋友的分離；陳左夫

並根據各研究學者的成果，將併購後組織整合之構面歸納為1.作業系統(業務與通

路整合、資訊系統整合、風險控管機制整合與後勤庶務機制整合)、2.人力資源(包

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括人力資源工具整合，諸如人員晉用原則、人員精簡、人員薪資、年資、資遣暨

退休之權益問題、紀律要求、教育訓練、關鍵人員留續以及員工抗拒等)、3.組織

架構(子公司間的互動關係、協調機制的使用、整體經營架構的重新釐清)以及

4.領導風格與企業文化(為領導的可見性、員工溝通機制以及企業文化衝突)等四

個構面。呂宏生(2002)則歸納出整合包含：1.營運作業整合(係指財務、業務、研

發、法律、公關等等)、2.人力資源整合(指人力資源制度，如人員晉用、人員精

簡、年資、薪資、退休資遣方案、紀律、訓練等)、3.組織架構整合(需考量到整

體成長策略)、4.領導風格整合(相容度)、5.企業文化整合等五個面向，作者提到

這五個面向是主併公司在併購後內部管理的主要整合作業。

六、整合的人力資源效益與問題

根據前述整合的動機與綜效，並參考國內外個案實務研究成果，本研究整理

並歸納出企業在進行整合時，人力資源部分所產生的益處。茲分為整體與人力資

源面、以及財務面與非財務面加以比對。

(一)整合效益

Bramson（2000）指出在人力資源部分所產生的效益有二：一為有效率的移

轉知識（effective transfer of knowledge），移轉訓練系統、特殊工作技巧與過程，

確保組織完成任務；二為人力資源的規模經濟。

在財務部分，整體而言，經由整合可產生規模經濟，辦公地點的整合便可降

低固定成本；彼此共通的設備整合使用，可降低重複的成本；另外，將相近的作

業重新彙整分派，可以減少重複的動作或工作，為組織提昇效率。在人力資源的

部分，經由工作的重新分配則可減少重置的人員數目，進而降低人事的成本費

用；由於資訊傳遞更加便利，進一步使得管理者的控制幅度得以增加、進而減少

管理階層的總人數。

非財務面，整體而言係因為避免重複性質的工作而使運作效率的提昇；制度

的統一將增加組織內部的公平性，減少之間的轉換成本，使作業程序更加簡便；

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技術與知識的分享也使得資料庫能夠被廣泛運用；卓越的管理制度、規範得以擴

大運用，全面提昇工作效率。Marks及Mirvis（1999）認為從人性面來看，可以

將創造出價值的企業視為一種收穫，這些收穫包含員工士氣的增加、技術能力的

提昇、重塑組織文化。因此，人力資源部分則代表員工的工作將可能重新依照個

人的能力而分派，如此使員工更能與工作相配適，工作效率可因此提昇；單位的

整合，增加組織凝聚力；統一的人事行政規章辦法，能夠形成內部公平性；整合

時將組織的運作調整更好、形象得以提昇，更因此吸引優秀的人才投入該企業工

作(詳見表一)。

表一 企業整合之人力資源效益

資料來源：本研究整理

(二)整合問題

呂宏生(2002)提到，許多公司在併購行動中，往往忽略整合階段所必須付出

的隱藏成本，諸如：缺席、流動率、僱用、訓練新人的費用；整合措施所必要的

會議所耗費的時間；公司內員工爭權所耗用的時間，致力於避免員工因併購而影

響績效的努力；新的營運方式帶給顧客的挫折和不適應。

在財務面，由於整合時會有地點搬遷的動作，因此原有的廠房設備投資，就

必須報銷；新的廠房設備建置又成為另一筆成本。人力資源的部分，則是因為整

合使得員工的工作步調被破壞，造成其生產力下降。此外，新的管理制度(包括

薪資福利、考勤休假、績效評估、訓練及職涯發展等)則係保留對員工較有利之

整體 人力資源 財

務

面

1. 固定成本分攤，創造規模經濟 2. 刪減重複的生產設備、廠房

1. 減少重置之人事成本 2. 因為設備更新、員工工作效率提昇

整 合 益 處

非

財

務

面

1. 制度統一運作，降低轉換成本 2. 知識技術得以共享(ex:資料庫) 3. 資源適當分配，效率提昇 4. 縮短溝通時間 5. 企業形象提昇

1. 卓越的管理使組織運作更順利 2. 增加控制幅度，減少管理人之重置 3. 組織凝聚力提昇 4. 統一的規章辦法，形成內部公平 5. 吸引更多人才投入組織 6. 工作程序重新與人做適配

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部分，故成本亦會增加。

在非財務方面，組織架構可能需要重新建立、工作程序亦要重新分配，若設

計不當，則會影響組織的營運效率；研發單位間原有的工作文化是否相似、相容，

則會影響到工作氣氛以及工作效率。當單位間進行整合時，若原有客戶對於該整

合不看好，會取消合作。在人力資源部分，整合若伴隨著裁員機制，將使員工人

心不安；與新夥伴合作的默契不夠，亦會使得生產力下降。若人事規章辦法造成

員工不滿意，會影響其工作態度，而若因整合而造成員工離職，由於係研發單位，

故很有可能被競爭廠商挖角而有技術外流之隱憂。在劉家麟(2001)的研究中便提

到，企業併購所進行的整合會帶給員工不確定性、不安全感，另外還有謠言的揣

測及伴隨而來的壓力等等。(見表二)。

資料來源：本研究整理

藉由文獻探討，可知道企業在進行併購後，要達成預期的營運綜效必須要靠

整合管理，然而整個企業進行整合的層面之多、整合所產生的效益與問題之大，

並不全然與個案公司所欲進行整合的「研發單位」相關，研發單位係屬於整個企

業的一部分，因此在整合時所將受到影響的範疇以及所產生的效益及問題相對而

言便縮小許多。下一節本研究將針對所要評估的三個研發單位作一描述與比較，

以確認進行整合之評估時，較可能影響的 HR層面、產生的 HR 益處與問題。

整體 人力資源 財

務

面

1. 原有廠房設備之報廢 2. 新廠房設備的建置成本 3. 系統設計費用

1. 生產力下降 2. 新人力資源管理制度的成本上升 3. 人員流失與招募 整

合 問 題

非

財

務

面

1. 組織架構重設計 2. 工作重劃分不當 3. 次文化相容性 4. 客戶流失 5. 系統整合不易

1. 裁員造成人心不安 2. 領導者改變，造成人員適應不良 3. 個人薪資福利受到更動，滿意度下降 4. 合作默契需要重新培養 5. 關鍵員工離職，造成智慧財產外流

表二 企業整合之人力資源問題

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參、個案公司介紹

一、公司簡介

個案公司屬於光電產業，於1975年在台灣成立，並於台北縣中和市設立第一

座LED(發光二極體)工廠。1983年開始公開發行股票，成為國內第一家電子類股

上市公司。2002年該公司正式與其他三家公司合併，而成為國內資訊業中擁有完

整3C技術實力的領導廠商。2004年，該公司在6月份的美國商業週刊中，被評比

為全球前100大IT企業中的第61名；在5月份的商業周刊中，被評比為2003年台灣

1000大製造業排行榜中光電業的第一名。

該公司成立初年，資本額僅為新台幣100萬元。近30年來，陸續在美國、歐

洲、亞洲等地區設立海外分公司(見圖一)。目前已擁有10多家關係企業、在全球

共有30多個生產基地、20多個分公司、110多個全球運籌倉庫、及廣佈於20多個

國家的經銷商，經營版圖已橫跨全世界。藉由完整的全球生產佈局，提供客戶最

及時的服務。去年(2003年)其資本額已達新台幣224.77億元，全球合併營業額亦

高達新台幣1,078.95億元。全球員工人數已超過3萬人。

圖一 海外公司分布圖

資料來源：個案公司提供

二、產品特性

該公司主要從事設計研發並生產 3C產品，包含電腦及週邊零件(電腦系統、

主機板、儲存裝置、發光二極體指示燈、光電晶體、電源供應器、LCD 螢幕、

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印表機、影像掃描器、存取裝置)、消費性電子(LCD TV、投影機、MP3 Player、

數位相機)、以及通訊設備(GPRS手機、藍芽傳輸、作業系統平台)等。旗下各產

品線中，電源供應器(Power Supply)、影像相關(Image)與數據機(Modem)等三大

產品，均排名全球前三大；數位顯示器(Digital Display)及發光二極體光電事業

(LED)等兩大產品，則排名全球第五大。透過影像輸入(input)；輸出(output)；儲

存(storage)、顯示(display)和通訊(communication)等五大技術平台的整合，提供客

戶最完整的辦公及家庭數位產品服務。

三、公司願景與經營理念

該公司的願景是「成為數位產品的世界級領導者」，透過持續創新的數位化

產品及服務讓人類享受更好的生活。在經營理念方面，該公司強調以「品質、創

新、執行力、誠信」為基石，為顧客創造價值。

四、海外研發單位介紹

(一)位於中國大陸

正如 Lu及 Liu (2004)所言，台灣的高科技產業研發人才供不應求，再加上

中國大陸每年大學畢業生 200~300萬人，工資水準又較低，實在是台灣高科技產

業紛紛前往設置研發單位之主要誘因。個案公司在 2002 年進行四家公司合併活

動之前，便已經各自在大陸設立了幾個海外研發單位。地點主要集中在北京、南

京、以及廣州，主要原因並非當地的技術環境，而是因為這些地方屬於都市重鎮，

人力素質不但較佳、多由當地的一流名校畢業(如清華大學、北京大學、南京大

學等)，工資水準又較台灣低廉，且目前當地政府有一系列的投資優惠政策，因

此，在同時考量台灣人力素質、人才供給情形與工資水準的情形下，個案公司除

了鞏固台灣既有的研發單位以外，更選擇在大陸多開闢一些研發單位。

(二)欲進行整合之研發單位介紹

目前個案公司欲進行整合之研發單位位在北京市，當地共有三個研發單位

(以下簡稱 N、P、I)，於合併之前分別屬於不同公司，自個案公司陸續進行合併

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活動至今，仍係獨立運作，除了各自對公司總部的資訊平台有稍微整合之外，單

位之間並未有任何水平整合的情形，主要原因係由於這些研發單位分別有各自擅

長的產品別，因此在人力運用上並未有輪調的地方。以下為更進一步的說明(另

見表三)：

1.地點與交通：N與 P 離市中心較遠，因此交通便利性不如 I好，只有公車能夠

到達；而 I位於北京市的科技研發區—中關村，周圍生活機能健全、有公車與

城市鐵路。相對位置詳見圖二。

2.廠房租金：由於 I廠位於中關村，附近有名校清華大學、北京大學，並有中國

科學院，且中關村之於中國大陸的地位猶如竹科園區之於台灣，因此該廠之每

平方公尺租金相對較 P及 N廠來得高出許多。此外，各廠房的承租期以及違

約金皆有所差異。

3.廠房擴增性：N廠除了目前並未充分利用已經承租之廠房面積，此外，尚有足

夠的空間可再拓展，因此廠房面積的擴增性最高。如果進行整合，以 N最有

足夠的空間容納另外兩個研發單位的人員。

4.規模人數：三個研發單位的人數相近，N有 18人、P有 19人、I有 27人。每

個研發單位目前有 1至 2個行政支援人數，負責處理行政事宜；P則另外設有

一業務人員專門負責將該事業群產品內銷大陸的事宜。其餘則皆為研發人員。

5.人才來源：多為當地員工或主管舉薦，學歷至少為研究所畢業生。

6.階層數：分為 manager、supervisor、staff三層。

7.呈報系統：由於這些研發單位直接隸屬於各產品事業群，故當地主管(manager)

係直接向台灣總部的各事業群領導人呈報。

8.組織文化：N與 P的組織文化較接近傳統華人性格，較任勞任怨、唯命是從；

而 I的組織文化則較偏向西方的個人主義、平等、自我。

9.人事行政制度：三間研發單位的人事行政制度(績效考評、招募任用、薪資福利、

訓練發展)皆不全然相同，互見消長。

10.資訊溝通：目前與總公司的聯絡方式有內部網路資訊平台，諸如：市場情報

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資料庫、email系統，溝通管道直接連結至台灣總部。研發單位彼此之間並無

其他橫向的資訊溝通系統。

註 1：目前各單位仍有未使用面積數：P廠:無：I廠:90 M2；N廠:360M2。

註 2：可另外擴增範圍共有三區：(1)800~1,300M2；(2)580M2；(3)160M2

表三 北京研發單位位置與組織描述摘要表 研發單位 P廠 I廠 N廠 地理位置 北京市五環區 北京市三環區 北京市五環區

相對距離 距 I廠：12km 距 N廠：3km

距 P廠：12km 距 N廠：12km

距 P廠：12km 距 N廠：3km

環

境

描

述 交通工具 公車、計程車 地鐵、公車、計程車 公車、計程車

辦公室總面積(M2) (註 1)

498 (公設 20%~30%)

674 (公設 20%~30%)

718 (公設 20%~30%)

擴增性 低 低 高(註 2) 每月租金(RMB) 37,662 元 82,068 元 43,678.33元 每 M2租金(RMB)/月 75.6元 121.8元 60.8元

房租約期 2004/01 – 2004/12 2003/04 – 2005/04 2003/08 – 2005/07

廠

房

描

述 解約罰金(RMB)

88,000元 (需於 2個月前提出)

1-3個月的租金 (視解約日而定)

3個月的租金 (需於 2個月前提出)

員工總人數 18 27 19 主管 1 1 1

RD人數 15 23 17 業務人數 0 1 0

行政支援人數 2 2 1 呈報系統 直接對台灣各事業群主管呈報 資訊溝通 無，只有主管會彼此交流

人力資源管理制度 相異 組織層級 皆分為 manager、supervisor、staff

組

織

屬

性

描

述

組織文化 N與 P皆偏向傳統華人的服從；I廠較自我意識

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註：五環區以內屬北京市開發較完善的城區

圖二 北京市研發單位相對位置示意圖

北京市中心

I廠

N廠

P廠

北京市五環區(註)

北京市界

北京研發重鎮—中關村

N

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肆、研究結果

一、研發單位整合評估

(一)個案公司訴求

經過與該公司的高階主管深入訪談後，確認公司對於北京研發單位所欲整合

的面向與程度。

由於該公司目前強調藉由實體空間上的整合，以增加凝聚力、提昇企業形

象、工作效能，因此首重地點的結合；組織架構則仍欲維持「各單位分屬不同產

品事業群」之模式；作業系統與行政制度則欲藉地點的結合而一併整合。

(二)整合層面

得知個案公司對於研發單位整合程度之訴求以後，茲將三個研發單位需進行

整合之構面做一敘述：

1.辦公地點

根據先前對三個研發單位所做的調查(見表三)，三個研發單位目前相距最遠

之距離為 12公里左右，若要將三者整合於同一地點，則可能有兩種情形：其一

係在三間中選擇一間加以擴充，使另外二者之人員得以完全容納；其二則是捨棄

現有之三間位置，另外尋覓新的廠房。

由於先前已經對三間研發單位做一「擴充性」的調查，得知 N有最充裕的

拓展空間，且就每單位平方租金而言，N廠的每單位平方公尺之租金最為低廉

(RMB60.8元)，因此第一種情形，以 N廠最有可能成為其他二間遷往的目的地。

至於第二種情形，由於目前 P廠與 N廠皆設置在北京市的五環地區，I廠在三環

地區，在此二個地帶的廠房租金行情與交通工具皆如同調查表中所列相差無幾，

由於各單位已經設廠兩年以上、各自的廠房均已在設備上做了一番投資，若將三

間皆予捨棄再另覓新址，除了搜尋成本以外，亦必須使三個研發單位皆必須放棄

掉原有之設備。經權衡過後建議個案公司若要整合，宜採用前者。

2.工作調度

各廠均以研發人員佔大多數，並同時各有一至二位行政支援人員，I廠更另

16

有一名負責處理中國大陸產品內銷事宜之業務人員。個案公司表示整合的目的不

是在改變各研發單位與其所屬產品事業部的結構關係，亦並非欲縮減研發人員數

的規模，因此當各廠進行整合時，原有的三位主管將仍有各自的管轄範圍，研發

人員人數亦並不會因此刪減，同時 I廠的業務人員員額亦保留不變。但行政支援

人數將會因為整合之後，工作重疊性過高，而予以稍加裁撤。

3.資訊系統

資訊系統係指各單位所使用之資料庫、應用程式(如：軟體開發工具)等。整

合時，則各單位之資訊系統與作業平台將一併進行統整，以利進行控管與維護。

4.規章辦法

目前各單位使用的規章辦法大部分沿用合併之前之公司所訂定者，故並不一

致，擬藉整合一併將其統修正統一，制定成一份標準作業程序(standard operational

process)，作為行事之準則。

5.人事管理制度

各廠的人事管理制度均由各單位先前之公司所發展出來，包括招募甄選、績

效考核、薪資福利與訓練發展等制度，均有所差異。

(1)招募甄選：由於目前的員工皆來自於名校畢業或是中國科學院，因此多半會

採用「員工推薦」來招募人才；此外，N廠與 I廠還會透過地方舉辦之人才招聘

會招聘人才。由於流動率不大，各廠每年約招募 2~3名左右之研發人員，因此，

整合後仍以員工推薦為主要的人才招募管道。

(2)績效考核：三間研發單位的績效考核皆以產出為導向，亦即績效係依研發人

員完成專案與否而定，績效考核的期間亦差異不大，只需在格式上稍作調整即可。

(3)薪資福利：目前各研發單位的薪資主要由基本工資、伙食津貼、研發津貼、

以及住房津貼所構成，但各單位詳細的給薪基準與比例不一。各單位之福利亦有

些許不同，譬如 N廠就無年終尾牙之預算，但有婚喪補助；保險部分，則以 I

廠的保費基數最高；其餘福利則各有長短。若要進行整合，則將必須重新研擬一

套可供三個事業研發單位所共用的薪資福利施行準則。

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(4)訓練發展：各研發單位之研發人員數皆在 20人左右，由於不符合開課的規模

經濟，因此教育訓練之部分並未自行開課，而是改採學員至外部受訓之方式，訓

練費用經訓練申請核准後由各研發單位補助。目前並未有完整的訓練規劃，因此

整合後將重新擬定。

由此觀之，若欲進行研發單位之整合，人事管理制度將有多處需要加以修

正、統一。

二、整合的效益與問題

目前各研發單位皆未能互相分享各自的資源(有形及無形)，雖然目前運作上

並無大礙，但是未達到規模經濟，對整個企業而言，就有再進步的空間。但除了

效益之外，亦不能忽視可能因為整合所帶來的問題。故以下分別擬出研發單位整

合後所可能產生之效益與潛在之問題。

(一)整合效益

1.降低固定成本、達成規模經濟

因為 I廠目前的廠房租金係 N廠的兩倍，個案公司若將三個研發單位的廠址

整合至 N廠，則立即可降低房屋租金的固定支出。此外，在安排研發人員訓練

事宜時，也因為人數夠多，而可將講師費攤給更多人。

2.整合資訊系統、即時溝通訊息

資訊系統重新修正後(包括網際網路、網內網路)，將可使資料得以相互為

用，系統資源可以相互支援，並減少重複購置系統軟體以及系統維護的成本。同

時，加強員工之間互相溝通、即時回應的速度，除了使研發單位擁有良好的基礎

建設幫助任務有效地完成，亦可以增加不同事業群的研發人員在情感、資訊上交

流的便利性。新的資訊系統亦可幫助知識的儲存與交換，減少紙上作業。

3.統一規章辦法、凝聚組織共識

擬定一套以總公司為準則、又同時適合於北京的規章辦法(含標準作業程

序、人事行政制度等)，能夠充分兼顧總公司一貫的企業文化風格、以及當地法

令經濟環境的差異性。也就是同中求異、異中求同，使研發單位的行事有個統一

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的準則可供參照，藉此凝聚組織的向心力，更進一步使企業因為向心力增加而提

昇企業形象。

4.集中研發人才、促進資源共享

原來研發單位分散在北京市各處，使得工作內容、性質相近的各事業群研發

人員因為地理上的限制而未有任何良性的互動，經由地點的整合，能夠將其安置

在同一環境下，但由於仍係維持原有的組織結構，因此彼此在組織內的身分關係

上仍保有適當的距離。但是由於地點的便利性，未來將可以適度以專案方式、集

合三個事業群的研發人員，共同研發多功能的產品，而非僅侷限在自己所屬的產

品別之中。如此，不但可以在知識上有所交流、更可以強化研發能力，使產出有

更多的創意。進一步使企業的產品更具有品質。

5.工作重新分配、管理效能增加

經過地點、資訊系統、業務重新整合後，工作任務將可能需要重新安排。行

政人力的配置就因為可將重複性過高的工作加以合併、而增加工作上的效率；此

外，可能因此減少重置的人員，卻反而能使組織運作更為流暢。

(二)整合隱憂

1.不滿整合活動、重要人才流失

由於員工未能充分了解組織進行整合之原因，認為組織未尊重員工的意見，

故不願草率接受這樣的安排，進而離職。當重要的員工離職時，則往往會有群起

效應，造成一批研發人員離職，此不但有損企業形象、組織氣氛、增加招募的成

本，更有可能因為研發人才進入競爭的廠商中，而對個案公司形成威脅。

2.裁員機制不良、造成員工不安

經由工作的重新設計或分派，將發現有些工作只需交由少數人執行即可，如

此勢必會有閒置的員工出現。倘若在裁員時未能將配套措施一併規劃好(包括宣

導、安撫、協助、資遣等等)，則當組織著手裁員時，其餘的員工會因此感到不

安或氣氛因此低靡，甚至擔心自己的工作飯碗不保，在這樣的氛圍下，工作士氣

將會受到打擊，而衝擊到研發的品質與速度。

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3.制度環境變動、員工適應不良

新的人事行政管理制度以及新的工作環境皆會造成員工不適應，譬如新的薪

資福利政策造成既得利益者被剝奪權益，則會造成情緒不佳；而新的辦公地點可

能因此造成原來住在北京城區的員工通勤的不便，這些在在皆會導致員工的生產

力下滑。

4.組織文化差異、工作模式不同

不可否認，此三廠的文化價值觀略有差異，若未妥善規劃，只會使對方彼此

不能適應他人的工作模式及工作價值觀，進而造成合作上的不協調，甚至出現「你

們/我們」的分立。

5.建構基礎建設、整合成本昂貴

由於整合時，新的辦公地點設備、資訊系統、規章辦法等皆要重新安置、定

訂，亦有設備遷移的費用。儘管是為未來鋪路，但仍會造成組織一筆龐大的損失

與開銷，因此短時間可能會有盈餘下降之情形發生。

表四 研發單位整合之潛在效益與問題整理表

研發單位整合效益 研發單位整合問題

1. 降低固定成本、達成規模經濟

2. 整合資訊系統、即時溝通訊息

3. 統一規章辦法、凝聚組織共識

4. 集中研發人才、促進資源共享

5. 工作重新分配、管理效能增加

1. 不滿整合活動、重要人才流失

2. 裁員機制不良、造成員工不安

3. 制度環境變動、員工適應不良

4. 組織文化差異、工作模式不同

5. 建構基礎建設、整合成本昂貴

雖然從分析中可得知，個案公司進行研發單位之整合會帶來諸多好處，這些

是未整合便無法達到的綜效，但整合同樣亦有可能帶來負面的影響，而負面的現

象若未加以重視，將會抵銷單位整合所為組織帶來的益處，使整合功虧一簣。因

此，個案公司除了評估整合的益處之外，亦必須重視負面的現象以及背後所隱含

的意義、所為組織帶來的影響。

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三、人力資源策略規劃

經由前面之分析與評估，可得知當個案公司進行研發單位整合時可能會出現

的問題點。其中，關於單位間的人員在整合進行時所會產生的潛在問題往往會成

為整合成功與否的關鍵，因此個案公司應該在確認整合與否的同時，一併考量到

這些議題，並事先規劃出應有的解決之道，以便將整合的風險降至最低。

在此，本研究就前述所出現之整合問題、提供以人力資源各功能為構面的規

劃方案，以幫助個案公司解決整合時所可能產生的負面效果，讓整合的結果利大

於弊。

下方為一整理的表格(表五)，透過此表格可以更清楚瞭解如何運用各功能面

來解決整合過程所出現的問題。

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表五 因應整合問題之人力資源各功能方案 功能面 整合問題 解決方案

招募甄選

重要人才的流

失；重置人員裁

縮

♦ 重製工作分析，確認個人所負責的任務與應有的條件。

♦ 做好招募新人的準備，新人必須要能與新的組織相適配。

♦ 協助非自願離職者做好應徵的準備。

訓練發展

向心力不足；未

能認同新的組

織；對於新工作

環境不適應

♦ 增加團隊訓練的項目(ex:團隊建立、員工日)，藉以凝聚員工的向心力。

♦ 為員工擬定生涯發展規劃，以增加其對未來在組織內地位的明瞭。

♦ 針對工作或環境不熟悉的員工，提供導師制度(mentorship)以幫助其快速適應。

績效考核 各單位之員工

彼此心存戒心 ♦ 將團隊合作納入評核項目，使員工必須適度與各單位間的同仁產生良性互動。

薪資福利

新辦公地點所

產生的困擾；擔

心既有福利縮

水；資遣員工

♦ 擬定過度期間之薪資福利措施，以交通津貼或彈性上下班之方式，幫助員工迅速適應至新的辦公

地點上班。

♦ 重新擬定一套薪資福利計劃，將各研發單位原本的優勢適度保留或採納，強調公平性，減少內心

不平衡感。

♦ 合理的資遣費，使員工不帶著抱怨離開。

員工關係 員 工 感 到 不

安、不受尊重、

不認同

♦ 及早發布整合的消息，以讓員工有心理準備。

♦ 召開多次員工溝通會議，並聆聽員工意見，使員工充分了解整合的目的並感受到被尊重。

♦ 員工意見調查，以瞭解員工對於整合的想法或建議，以便及早預防。

♦ 觀察出現曠職的員工，深度訪談以瞭解其內心想法，並適時解決員工心中對於整合之疑惑。

♦ 員工輔導，提供外在環境與內在安定的資訊，使員工對於整合的不安與抗拒降低。

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伍、結論與建議

企業間的合併是組織追求外部成長的一種方式，藉由合併可以迅速取得資源

與市場。但企業所預期的綜效不是只靠一個「合併」的宣佈就會產生，必須將合

併的企業作一番適度地調整、才能夠互相融合，產生一股新的力量，進而為企業

帶來預期的綜效。

在合併的過程中，「研發單位」是個比較特殊的單位，由於它牽涉到企業內

部的核心競爭力—尤其是高科技產業，因此在正式合併完成前，往往無法預先清

楚知道其內部的運作情形，必須等到合併過後繼續運作一陣子才能完全掌握；如

果研發單位又設置在海外，在整合上是更加困難。

所幸，個案公司設置的研發單位位在中國大陸，該地方人文特色較容易掌

握，語言上也幾乎沒有溝通的障礙，因此，若要進行整合的評估，自然來得輕鬆

許多。

個案公司對於研發單位的整合需求主要係在位置上的集中，同時將系統與制

度一併加以修正；而其在組織結構上並未有變更的打算，呈報系統亦維持原本對

應到各產品事業群的模式。因此，本研究則以辦公地點、工作調度、資訊系統、

規章辦法以及人事管理制度等五個面向的整合加以分析，並評估可能為組織帶來

的益處與潛在問題。

本研究建議個案公司可以進一步進行研發單位整合計劃的研擬，因為透過研

究分析發現，整合為該企業所帶來的效益頗多，包括規模經濟、資源共享、運作

效率增加、管理效能提昇、企業形象更佳、快速反應等等；但研究也同樣發現，

整合可能會為組織帶來一些負面的效果，譬如重要人才流失、暫時性的營運效能

下滑、資材設備搬遷與耗損、文化差異影響合作情形、員工不滿新制度等等。這

些負面的效果若未加以重視，將可能使原本預期的效益大打折扣、甚至得不償失。

因此，在分析利害之餘，本研究再從人力資源的各功能面切入，列出能夠降

低負面效果的各種方法，以幫助公司預防在整合時可能產生負面情形的發生。其

中，設法讓員工充分了解公司要進行整合的事實，以降低其抗拒並使其感受到尊

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增加溝通機制，使員工能降低不安全感，迅速適應新的制度或環境；藉由招募、

訓練、績效考評、薪資福利等機制的運用，使員工的向心力增加，真正感受到研

發單位間可以增加互動、分享經驗，進而促進合作。

本研究結果係有關個案公司研發單位整合事宜的初步調查與評估，可作為個

案公司後續整合工作的前導。當個案公司進入到整合計劃的設計階段時，則可進

一步參考採納本研究所提出之人力資源規劃，藉以降低因整合所產生之負面效

果，進而使整合更加順利，實現企業進行研發單位整合的綜效。

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