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CCPM社内導入のプロセス & 定着に向けて

部長代理八毛清勝

IOT推進部

昭和電工マテリアルズ株式会社

2020年11月28日


i.昭和電工マテリアルズ株式会社の概要

ii.第1フェーズ：トライアル運用のスタート(2015年～)

iii.第2フェーズ：マネジメント基盤の構築(2017年～)

iv.第3フェーズ：さらなる拡大を目指して(2020年7月～)

v.今後の展望

vi.最後に

アジェンダ

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ⅰ. 昭和電工マテリアルズ株式会社の概要

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概要

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会社名昭和電工マテリアルズ株式会社

社長丸山寿

資本金 155億円（昭和電工株式会社100%子会社）

連結従業員 23,095人

連結対象子会社数 91社（国内14社、海外77社）

事業内容

機能材料（電子材料、配線板材料、電子部品）、

先端部品・システム（モビリティ部材、蓄電デバイス・

システム、ライフサイエンス）

（資本金、連結従業員数、連結対象子会社数は2019年度決算より)


沿革

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1912株式会社日立製作所において電気絶縁ワニスの研究を開始。これをもって当社の創業としている

1962日立化成工業株式会社として日立製作所の化学部門が分社独立

1971 東京・大阪両証券取引所市場第一部に上場

2013 社名を日立化成株式会社に変更

2014 日立粉末冶金株式会社を吸収合併

2016新神戸電機株式会社、日立化成ポリマー株式会社、日立化成フィルテック株式会社を吸収合併

2020昭和電工株式会社の完全子会社となり上場廃止。10月1日に社名を「昭和電工マテリアルズ株式会社」に変更


昭和電工マテリアルズグループの拠点

66

※2020年6月時点本体・連結対象子会社数

欧州

17 社

中華圏

23 社

日本

14 社

米州

12 社

東南アジア

19 社その他地域 6 社

グローバルに展開し、世界中のお客さまのニーズに機動的に対応できる

体制を整えています。


情報通信

ライフサイエンス

モビリティ

エネルギー

技術と事業の展開

77

注力事業領域主要製品群

配線板材料

電子材料

電子部品

基盤技術

材料技術

分子・粒子設計、機能性樹脂設計、電池、デバイス設計、熱設計、CAE、表面・界面制御、有機・無機合成、

精密重合、有機無機ハイブリッド

プロセス技術

精製、抽出、配合、粒子分散、含浸、塗工、コンポジット化、積層、焼結、

成形加工、培養

評価技術

材料特性評価、実装プロセス評価、実装信頼性評価、分析、解析

源流製品

カーボンブラシ

絶縁ガイシ積層板

絶縁ワニス

モビリティ部材

蓄電デバイス・システム

ライフサイエンス関連製品


製品使用例スマートフォン

8

銅張積層板CMPスラリーﾀﾞｲﾎﾞﾝﾃﾞｨﾝｸﾞﾌｨﾙﾑ感光性ﾌｨﾙﾑｴﾎﾟｷｼ樹脂封止材表面保護用粘着ﾌｨﾙﾑ

回路接続フィルム転写形透明導電フィルムﾘﾁｳﾑｲｵﾝ電池用負極材

配線板防湿絶縁材料


製品使用例自動車

9

外装成形品ブレーキパッド調光フィルム内装成形品接着剤

粉末冶金製品バッテリー高強度樹脂ギヤ断熱・吸音部材アクリル樹脂ﾌｪﾉｰﾙ樹脂成形材料

OFF ON


ⅱ. 第1フェーズ：トライアル運用のスタート(2015年～)

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組織/プロジェクトの特徴

組織

・国内外グループ会社を含めた、社内システムの企画/開発～運用/保守までの全般を担う※但し、その多くの部分はアウトソーシングしている

・最近は特に合併に伴うシステム統合プロジェクトが主な業務

プロジェクト・アプリケーション開発～インフラ構築までのシステム構築全般が対象・プロジェクト規模は様々で、その期間も数ヶ月～数年のものがある・ほとんどがウォーターフォール型

マネジメント・統一された管理ルールやツールもなく、各プロジェクトマネージャーの裁量に任せることがほとんど



当時のプロジェクト運営の課題

・進捗の基準が人によってバラバラである・課題管理の意義や必要性を共有できていない・プロジェクトの目標や成果物が不明確である・途中で頻繁にスコープが変更される・リソースをどうコントロールすべきか明確ではない・そもそものＧＯＡＬの定義や設定があいまい


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納期遅延が頻繁に発生してしまう


・課題がなかなか挙がってこない・課題の納期設定があいまい

当時の状況


プロジェクトマネージャー

アウトソーシング

●●担当リーダー


・各チーム独自のWBSが点在・進捗報告の粒度や頻度がバラバラ

・目標や成果物が不明確・各チームの繋がりが見えない・全体進捗が見えない

・課題がスケジュールにどう影響するのかがわからない

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日立製作所渡辺様からTOC/CCPMの紹介を受ける

CCPMを始めたきっかけ

2015年 2016年 2017年 2018年 2019年 2020年

第1フェーズ第2フェーズ第3フェーズ

「計画の作り方、進捗管理方法が理に適っていてうちの組織でも使えそう！」

CCPM専用ソフトウェアを用いて運用開始（16年からBM3の利用を開始）


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調達システム構築ＰＪでトライアル運用を開始



バッファの取り方

当初見積もり期間

当初見積もり期間×50% クリティカルチェーン×50%

まずは一般的な設定で運用を開始

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クリティカルチェーンバッファ



トライアル期間の課題

○傾向グラフ（CC進捗率とＢＦ消費率）を信じてＰＪ運営を行って大丈夫か半信半疑だった。（使用ツールの信ぴょう性含めて）傾向グラフの分析（前週の数値と比較）に時間がかかった。

○アウトソーシング (OS)先との合意形成と運用定着に時間がかかった①提出された見積工数と50%に削減した期間の理解②早く完了した場合の検収（報告すると減らされるのでは？？）③残日数の報告（5日経ったからﾏｲﾅｽ5日の報告が多い）④従来のWBSとの二重管理はとてもたいへん

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BEFORE AFTER


他のプロジェクトへ適用し、ＰＪ状況の見える化を目指す

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・WBSは存在するがタスクの繋がりが見えない

・どこに注力すればよいかスケジュール通りに着手

・プロジェクト全体の進捗状況が見えない

・ネットワーク図を作ることでタスクの依存関係が明確に

・クリティカルチェーンに着目することで優先度が明確に

・傾向グラフを見ることで納期への危険度が一目瞭然


ⅲ. 第2フェーズ：基盤の構築(2017年～)

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他のプロジェクトへの適用を開始

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＜トライアル期間で苦労したこと＞・OS側のスケジュール(WBS)とCCPMスケジュールとの乖離⇒PJ進捗会議(週１回)はCCPMスケジュールを使用、でもOS側ではWBSで管理を継続

・完了予定日直前での残日数の延長報告⇒OS側での日々の進捗確認ができていない

＜どう乗り越えたか＞・ABPに対して“遅れても構わない”という理解を得て、進捗管理はCCPMスケジュールのみ議論し、OS側のWBSは彼らの詳細な作業予定の確認とそのリソース管理のみに使用する。・OS側メンバへの残日数見積力強化の依頼・必要な情報(*)を抜き出した進捗レポート資料を作成し、プロジェクト関係者に毎週展開する(*)傾向グラフ、タスク優先度など

傾向グラフタスク優先度



シンプルなプロジェクトからある程度の規模があるプロジェクトまで適用できることが見えてきた

他プロジェクトへの横展開

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細かく管理しすぎようとせず、まずは全体感を把握するところからスタート

Point!



バッファの取り方の見直し

当初見積もり期間

当初見積もり期間×66% クリティカルチェーン×50%

長年付き合いのあるOS側の見積の正確さを考慮し、見積もり期間とバッファの取り方を変更

臨機応変に変更するただし、頻繁に変更したりプロジェクト毎に変更はしない

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Point!

クリティカルチェーンバッファ


・納期に対する危険度を客観的に把握

・課題管理表運用の徹底(日次)

共通マネジメント基盤






・進捗は残日数で報告(週次)

・各チームWBSの内容をネットワーク図として表現

・目的/成果物/成功基準の明確化

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初期納期遵守率

年プロジェクト数初期納期を遵守したプロジェクト数

初期納期遵守率

2017年 6 6 100%

2018年 7 7 100%

2019年 6 6 100%

2020年 8 7 87.5%

合計 27 26 96.3%

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＜CCPM適用前＞

測定不能(前述の通り、納期の定義があいまいであったため)

＜CCPM適用後＞

96.3%



計画時のタスク期間に比べ、実績値タスク期間が6.7％以上短縮

計画時タスク期間合計（7,500日）

実行タスク期間合計（6,999日）短縮

501日（6.7％）短縮

過去プロジェクト全659タスク期間合計

(参考)

一般的には計画と比較して実績は＋4%の幅で遅延が発生すると言われているので、それと比較してもCCPMの成果が出ていると言える。

ソフトウェア開発データ白書2018-2019(IPA発表資料)より

タスク期間の短縮率

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※測定方法に限界があり、実際にはさらに良い数字が出ていたと思われる



BEFORE AFTER

IOT推進部全体に定着させたい！25

・進捗が見えないプロジェクトが散見される

・遅れの原因を報告できないプロジェクトも多い

・組織的な納期遵守状況が分からない

・客観的に進捗状況を把握できるプロジェクトの数が徐々に増えた

・遅れの原因となったタスクもすぐにわかる

・高い納期遵守率を維持


ⅳ. 第3フェーズ：さらなる拡大を目指して(2020年7月～)

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部内全体への適用


＜苦労した点＞・大きな組織変更が予定されている中、どう合意形成を図っていけばよいか・・・部内メンバーへCCPMの教育をどう進めていけばいいか・・・全てのプロジェクトにアドバイザーとして入るのは無理だ・・

＜どう乗り越えたか＞・ここまでの成果を客観的数字も含めてレポートとしてまとめ、CCPMが解決できる問題とその方向性を部内メンバーへ丁寧に説明する

・CCPMを専門で扱っている外部の力も借り、教育や横展開のプランを策定する

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・達成状況を定期的にチェックマネジメント基盤の拡充




プロジェクト管理標準(ガイドライン)

・横展開に向けてガイドラインを作成

・将来のリスクを先手で対策

・リソース負荷状況を見える化


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ｘｘｘｘｘｘｘｘｘ


推進チーム

役割・CCPMの考え方を社内に浸透させる・社内から寄せられる質問課題等を取りまとめ回答する・社内CCPM運用ガイドラインを策定する・定期的に組織全体でのCCPM運用状況を確認する・CCPMソフトウェアのトレーニングを実行する・プロジェクト計画の作成や実行進捗管理で、PMやその他メンバーをサポートする

IOT推進部プロジェクト

・・・

役割の明確化

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CCPM運用を推進/サポートするチームを組成するPoint!

役割・CCPMの考えに基づいたプロジェクトの計画を作成する・エスカレーションされた課題や障害への解決策検討と実行指示を行う

・解決できない課題や障害を適切なマネジメント層にエスカレーションする

・プロジェクトバッファの回復策を検討し実行する

PM PM PM


BEFORE AFTER


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組織全体でPJ進捗の見える化をし、納期遵守率100％へ！

・CCPM運用は一部のシステムプロジェクトの範囲内

・プロジェクトマネジメントの必要性が再認識された

・部全体として“見える化”“納期”に対する意識の向上

・CCPMで管理することを当たり前に


ⅴ. 今後の展望

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アウトソーシング部分の進捗管理


・組織の目的(納期遵守率100%)と照らし合わせて、CCPMで管理する範囲を限定する(プロジェクトメンバー全員にCCPMを理解してもらう必要はない)

33アウトソーシング昭和電工マテリアルズ

CCPM工程表

WBS

PM

PL メンバーCCPM工程表で会話

現場用WBSで会話


IOT推進部内プロジェクト

現在のCCPM適用範囲

将来のCCPM適用範囲

要件定義基本設計詳細設計開発テストリリース

将来のCCPM適用範囲

現在のCCPM適用範囲

工程面

組織面


以下のいずれかに該当する案件はCCPM適用対象外・工期3ヶ月未満・費用1,000万未満・同様の作業を繰り返すだけの不確実性/リスクの低い案件

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現在 2021/3 2021/12

・IOT推進部内の対象プロジェクトの50%でCCPM運用がされている・要件定義フェーズをCCPM対象に含めている

・IOT推進部内の全ての対象プロジェクトでCCPM運用がされている・IOT推進部内の全ての対象プロジェクトで納期が遵守できている


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ⅵ. 最後に

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ⅵ. 最後に

・とにかくプロジェクトの見える化に継続して取り組んだこと⇒タスクの残日数による進捗率とバッファ消費率

CCPMを理解・実践してもらうには

組織やプロジェクトにおける制約を特定するために見える化の徹底に取り組む

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・複数の組織で構成されるプロジェクト内での合意形成⇒社外メンバの理解と柔軟な運用方法の提案

・使いやすく効率のいいCCPMツールに出会ったこと

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