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S U M Á R I OPreparação para o PMP

1

SUMÁRIO

ABERTURA .................................................................................................................................. 9

APRESENTAÇÃO .......................................................................................................................................................................... 9

OBJETIVO E CONTEÚDO ......................................................................................................................................................... 9

BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................................................................... 10

PROFESSOR-AUTOR ................................................................................................................................................................. 12

CONSULTOR – BRASILEIRO .................................................................................................................................................. 12

MÓDULO 1 – VISÃO GERAL DO EXAME ................................................................................... 13

APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 13

UNIDADE 1 – CARACTERÍSTICAS DA PROVA ..................................................................................... 13

1.1 PROVA .................................................................................................................................................................................... 13

1.2 ESPECIFICAÇÃO DA PROVA ........................................................................................................................................... 14

1.2.1 OBJETIVOS DO CONTEÚDO ....................................................................................................................................... 14

1.3 LISTAGEM DE TERMOS TÉCNICOS E EXERCÍCIOS ................................................................................................. 15

1.4 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 16

UNIDADE 2 – CONTEÚDO DO EXAME ................................................................................................ 16

2.1 ÁREAS DE CONHECIMENTO .......................................................................................................................................... 16

2.2 GRUPOS DE PROCESSOS ................................................................................................................................................ 17

2.2.1 PROCESSOS DE INICIAÇÃO ........................................................................................................................................ 17

2.2.2 ALGUNS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO .......................................................................................................... 17

2.2.2.1 OUTROS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ....................................................................................................... 17

2.2.3 PROCESSOS DE EXECUÇÃO ....................................................................................................................................... 18

2.2.4 PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE ............................................................................................. 18

2.2.5 PROCESSOS DE ENCERRAMENTO ............................................................................................................................ 18

2.3 NATUREZA HOLÍSTICA .................................................................................................................................................... 19

2.4 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 19

2.5 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO ............................................................................................................................................... 19

2.5.1 EXERCÍCIO 1 ..................................................................................................................................................................... 19

2.5.2 EXERCÍCIO 2 ..................................................................................................................................................................... 20

GABARITOS ........................................................................................................................................ 20

UNIDADE 3 – CENÁRIO CULTURAL ..................................................................................................... 20

3.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 20

3.2 OBRA LITERÁRIA ................................................................................................................................................................ 20

3.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 20

MÓDULO 2 – ESCOPO E TEMPO .............................................................................................. 21

APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 21

UNIDADE 1 – GERENCIAMENTO DO ESCOPO .................................................................................... 21

1.1 PROCESSOS ......................................................................................................................................................................... 21

1.1.1 COLETA DE REQUISITOS .............................................................................................................................................. 21

1.1.2 MATRIZ DE RASTREABILIDADE DE REQUISITOS ................................................................................................. 22

1.1.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DE REQUISITOS ................................................................................................... 22

1.2 PROCESSO DEFINIR O ESCOPO ................................................................................................................................... 22

Preparação para o PMPS U M Á R I O

2

1.2.1 PONTOS-CHAVE DA DEFINIÇÃO DO ESCOPO ..................................................................................................... 23

1.2.2 DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO .............................................................................................................. 23

1.2.2.1 MAIS INFORMAÇÕES ................................................................................................................................................ 24

1.3 PROCESSO CRIAR EAP ...................................................................................................................................................... 25

1.3.1 PONTO-CHAVE ................................................................................................................................................................ 25

1.4 PROCESSO VERIFICAR O ESCOPO ............................................................................................................................... 26

1.4.1 PONTO-CHAVE ................................................................................................................................................................ 26

1.5 PROCESSO CONTROLAR O ESCOPO ........................................................................................................................... 26

1.5.1 PONTO-CHAVE ................................................................................................................................................................ 27

1.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 27


1.7.1 EXERCÍCIO 1 ..................................................................................................................................................................... 27

1.7.2 EXERCÍCIO 2 ..................................................................................................................................................................... 28

GABARITOS ........................................................................................................................................ 28

UNIDADE 2 – GERENCIAMENTO DO TEMPO ...................................................................................... 29

2.1 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE TEMPO ...................................................................................................... 29

2.2 DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES ....................................................................................................................................... 29

2.2.1 PONTO-CHAVE ................................................................................................................................................................ 30

2.3 SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES ...................................................................................................................... 30

2.3.1 PONTO-CHAVE ................................................................................................................................................................ 31

2.3.2 PONTOS-CHAVE DO SEQÜENCIAMENTO DAS ATIVIDADES ......................................................................... 31

2.3.3 DIAGRAMA DE REDE .................................................................................................................................................... 31

2.4 ESTIMATIVA DE RECURSOS DA ATIVIDADE ............................................................................................................. 32

2.4.1 ALGUNS PONTOS-CHAVE ........................................................................................................................................... 32

2.4.2 OUTROS PONTOS-CHAVE ........................................................................................................................................... 33

2.5 ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DA ATIVIDADE .............................................................................................................. 33

2.5.1 PONTO-CHAVE ................................................................................................................................................................ 34

2.5.2 TÉCNICAS DE ESTIMATIVA .......................................................................................................................................... 35

2.6 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA ................................................................................................................ 35

2.6.1 PONTO-CHAVE ................................................................................................................................................................ 36

2.6.2 ANÁLISE DE REDE DO CRONOGRAMA .................................................................................................................. 36

2.6.2.1 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO E MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA ........................................................ 36

2.6.2.2 NIVELAMENTO DE RECURSOS ............................................................................................................................... 37

2.6.2.3 REDUÇÃO DA DURAÇÃO DAS ATIVIDADES ..................................................................................................... 37

2.6.3 LINHA DE BASE .............................................................................................................................................................. 38

2.7 CONTROLE DO CRONOGRAMA ................................................................................................................................... 38

2.7.1 PONTO-CHAVE DO CONTROLE DO CRONOGRAMA ......................................................................................... 38

2.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 39

2.9 EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO ................................................................................................................................................. 39

2.9.1 EXERCÍCIO 1 ..................................................................................................................................................................... 39

2.9.2 EXERCÍCIO 2 ..................................................................................................................................................................... 40

GABARITOS ........................................................................................................................................ 40


3.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 40

3.2 OBRA LITERÁRIA ................................................................................................................................................................ 40

3.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 40


3

MÓDULO 3 – CUSTOS, QUALIDADE, RH E COMUNICAÇÃO .................................................... 41

APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 41

UNIDADE 1 – GERENCIAMENTO DE CUSTOS ..................................................................................... 41

1.1 PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO ..................................................................... 41

1.2 PONTO-CHAVE ................................................................................................................................................................... 42

1.3 ESTIMATIVA DOS CUSTOS ............................................................................................................................................. 42

1.3.1 PONTO-CHAVE ................................................................................................................................................................ 43

1.3.2 TIPOS DE ESTIMATIVAS ................................................................................................................................................ 43

1.4 ORÇAMENTAÇÃO DOS CUSTOS .................................................................................................................................. 44

1.4.1 LINHA DE BASE DOS CUSTOS .................................................................................................................................. 44

1.5 CONTROLE DOS CUSTOS ............................................................................................................................................... 45

1.5.1 PONTOS-CHAVE DO CONTROLE DOS CUSTOS .................................................................................................. 45

1.5.2 VALOR AGREGADO ....................................................................................................................................................... 46

1.5.2.1 APLICAÇÃO DO VALOR AGREGADO .................................................................................................................... 46

1.5.2.2 EXEMPLO ....................................................................................................................................................................... 47

1.5.2.3 DIRETRIZES ................................................................................................................................................................... 47

1.5.2.4 FALSAS IMPRESSÕES ................................................................................................................................................ 48

1.6 PREVISÕES ........................................................................................................................................................................... 48

1.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 49

1.8 EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO ................................................................................................................................................. 49

1.8.1 EXERCÍCIO 1 ..................................................................................................................................................................... 49

1.8.2 EXERCÍCIO 2 ..................................................................................................................................................................... 50

GABARITOS ........................................................................................................................................ 50

UNIDADE 2 – GERENCIAMENTO DE QUALIDADE ............................................................................... 50

2.1 PROCESSOS ......................................................................................................................................................................... 50

2.2 PRINCÍPIOS .......................................................................................................................................................................... 51

2.3 PLANEJAMENTO DA QUALIDADE ............................................................................................................................... 52

2.3.1 PONTOS-CHAVE ............................................................................................................................................................. 52

2.4 EXECUÇÃO DA GARANTIA DA QUALIDADE ............................................................................................................ 53

2.4.1 PONTOS-CHAVE ............................................................................................................................................................. 53

2.5 EXECUÇÃO DO CONTROLE DA QUALIDADE .......................................................................................................... 54

2.5.1 PONTOS-CHAVE ............................................................................................................................................................. 54

2.5.2 DIAGRAMA DE CONTROLE DA QUALIDADE ....................................................................................................... 55

2.5.3 GRÁFICO DE CONTROLE DA QUALIDADE ............................................................................................................ 55

2.5.4 FLUXOGRAMA DE CONTROLE DA QUALIDADE ................................................................................................. 56

2.5.5 HISTOGRAMA DE CONTROLE DA QUALIDADE .................................................................................................. 57

2.5.6 CONTROLE DA QUALIDADE ...................................................................................................................................... 57

2.5.7 RECOMENDAÇÕES ........................................................................................................................................................ 57

2.6 ESTATÍSTICAS ...................................................................................................................................................................... 58

2.6.1 PONTO-CHAVE ................................................................................................................................................................ 58

2.6.2 MEDIDAS ESTATÍSTICAS .............................................................................................................................................. 58

2.6.3 DISTRIBUIÇÕES ESTATÍSTICAS .................................................................................................................................. 58

2.6.4 SEIS SIGMA ...................................................................................................................................................................... 59

2.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 59



4

2.8.1 EXERCÍCIO 1 ..................................................................................................................................................................... 59

2.8.2 EXERCÍCIO 2 ..................................................................................................................................................................... 60

GABARITOS ........................................................................................................................................ 60

UNIDADE 3 – GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS .............................................................. 60

3.1 PROCESSOS ......................................................................................................................................................................... 60

3.2 PLANEJAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS ....................................................................................................... 61

3.2.1 PONTOS-CHAVE ............................................................................................................................................................. 61

3.2.2 FATORES AMBIENTAIS .................................................................................................................................................. 62

3.2.3 RESTRIÇÕES ORGANIZACIONAIS ............................................................................................................................. 62

3.2.3.1 TIPOS DE PODER ......................................................................................................................................................... 63

3.2.4 DIAGRAMAS ORGANIZACIONAIS ............................................................................................................................. 64

3.2.5 PLANO DE GERENCIAMENTO DE PESSOAL ......................................................................................................... 64

3.2.6 HISTOGRAMA DE RECURSOS .................................................................................................................................... 64

3.2.7 TEORIAS ORGANIZACIONAIS ..................................................................................................................................... 65

3.3 MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO ........................................................................................................................... 65

3.3.1 PONTO-CHAVE ................................................................................................................................................................ 66

3.3.1.1 OUTROS PONTOS IMPORTANTES ......................................................................................................................... 66

3.3.2 ATRIBUIÇÕES DA EQUIPE ........................................................................................................................................... 66

3.4 DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO .................................................................................................................... 67

3.4.1 FASES DO DESENVOLVIMENTO DAS EQUIPES ................................................................................................... 67

3.4.2 PONTOS-CHAVE ............................................................................................................................................................. 68

3.5 GERENCIAMENTO DA EQUIPE DO PROJETO ........................................................................................................... 68

3.5.1 PONTOS-CHAVE ............................................................................................................................................................. 69

3.5.1.1 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DOS MEMBROS DA EQUIPE ..................................................................... 69

3.5.1.2 RECOMPENSA POR DESEMPENHO ...................................................................................................................... 69

3.5.1.3 SOLUÇÃO DE PROBLEMAS ..................................................................................................................................... 70

3.5.1.4 GERENCIAMENTO DE CONFLITOS ....................................................................................................................... 70

3.5.1.5 LIÇÕES APRENDIDAS ................................................................................................................................................ 70

3.5.2 REDUÇÃO DOS CONFLITOS ....................................................................................................................................... 70

3.5.3 SAÍDAS DO GERENCIAMENTO DA EQUIPE .......................................................................................................... 71

3.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 71


3.7.1 EXERCÍCIO 1 ..................................................................................................................................................................... 71

3.7.2 EXERCÍCIO 2 ..................................................................................................................................................................... 72

GABARITOS ........................................................................................................................................ 72

UNIDADE 4 – GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO ....................................................................... 72

4.1 PROCESSOS ......................................................................................................................................................................... 72

4.2 PRINCÍPIOS DA COMUNICAÇÃO ................................................................................................................................. 73

4.2.1 PONTOS-CHAVE ............................................................................................................................................................. 73

4.3 IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS ................................................................................................................. 74

4.3.1 PONTO-CHAVE ................................................................................................................................................................ 75

4.4 PLANEJAMENTO DAS COMUNICAÇÕES .................................................................................................................. 75

4.4.1 PONTO-CHAVE ................................................................................................................................................................ 75

4.4.2 DEFINIÇÕES DO PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÕES ................................................................................ 76

4.4.3 REQUISITOS DE COMUNICAÇÕES ........................................................................................................................... 76


5

4.5 DISTRIBUIÇÃO DAS INFORMAÇÕES........................................................................................................................... 76

4.5.1 PONTOS-CHAVE ............................................................................................................................................................. 77

4.6 RELATÓRIO DE DESEMPENHO ..................................................................................................................................... 77

4.6.1 TIPOS DE RELATÓRIOS ................................................................................................................................................. 78

4.6.2 PONTOS-CHAVE ............................................................................................................................................................. 78

4.7 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS ................................................................................................... 79

4.7.1 PONTO-CHAVE ................................................................................................................................................................ 79

4.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 79


4.9.1 EXERCÍCIO 1 ..................................................................................................................................................................... 80

4.9.2 EXERCÍCIO 2 ..................................................................................................................................................................... 80

GABARITOS ........................................................................................................................................ 80


5.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 81

5.2 OBRA LITERÁRIA ................................................................................................................................................................ 81

5.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 81

MÓDULO 4 – RISCOS, AQUISIÇÃO E INTEGRAÇÃO ................................................................. 83

APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 83

UNIDADE 1 – GERENCIAMENTO DE RISCOS ....................................................................................... 83

1.1 PROCESSOS ......................................................................................................................................................................... 83

1.2 PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS ............................................................................................ 84

1.2.1 DEFINIÇÃO DE RISCO ................................................................................................................................................... 84

1.2.2 PONTO-CHAVE ................................................................................................................................................................ 84

1.2.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS ............................................................................................................. 85

1.3 IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS ....................................................................................................................................... 86

1.3.1 DOCUMENTAÇÃO DO PROJETO ............................................................................................................................... 86

1.3.2 PONTOS-CHAVE ............................................................................................................................................................. 87

1.4 ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS .......................................................................................................................... 87

1.4.1 ANÁLISE QUALITATIVA ................................................................................................................................................. 87

1.4.2 PONTOS-CHAVE ............................................................................................................................................................. 88

1.5 ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS ....................................................................................................................... 89

1.5.1 PONTO-CHAVE ................................................................................................................................................................ 89

1.5.2 PAPEL DO GESTOR ........................................................................................................................................................ 90

1.5.3 ÁRVORE DE DECISÃO ................................................................................................................................................... 90

1.6 PLANEJAMENTO DA RESPOSTA AOS RISCOS ......................................................................................................... 90

1.6.1 PONTO-CHAVE ................................................................................................................................................................ 90

1.6.2 RESPOSTAS ÀS AMEAÇAS ........................................................................................................................................... 91

1.6.3 RESPOSTAS ÀS OPORTUNIDADES ............................................................................................................................ 91

1.6.4 ACEITE DOS RISCOS ...................................................................................................................................................... 92

1.6.5 ATUALIZAÇÃO DO REGISTRO DE RISCOS ............................................................................................................. 92

1.7 MONITORAMENTO E CONTROLE DOS RISCOS ...................................................................................................... 92

1.7.1 DIAGRAMA DE MONITORAMENTO E CONTROLE DOS RISCOS .................................................................... 93

1.7.2 PONTO-CHAVE ................................................................................................................................................................ 93

1.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 94


6


1.9.1 EXERCÍCIO 1 ..................................................................................................................................................................... 94

1.9.2 EXERCÍCIO 2 ..................................................................................................................................................................... 94

GABARITOS ........................................................................................................................................ 95

UNIDADE 2 – GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES ............................................................................ 95

2.1 PROCESSOS ......................................................................................................................................................................... 95

2.1.1 CONTRATOS ..................................................................................................................................................................... 95

2.2 PLANEJAMENTO DE COMPRAS E AQUISIÇÕES ..................................................................................................... 96

2.2.1 PONTOS-CHAVE ............................................................................................................................................................. 96

2.2.2 DECLARAÇÃO DE TRABALHO DO CONTRATO .................................................................................................... 97

2.2.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES .................................................................................................. 98

2.3 REALIZAR AQUISIÇÕES ................................................................................................................................................... 98

2.3.1 PONTOS-CHAVE ............................................................................................................................................................. 99

2.4 ADMINISTRAR A CONTRATAÇÃO ............................................................................................................................... 100

2.4.1 ALGUNS PONTOS DE INTEGRAÇÃO ..................................................................................................................... 101

2.4.2 OUTROS PONTOS DE INTEGRAÇÃO ...................................................................................................................... 101

2.4.3 PONTOS-CHAVE ........................................................................................................................................................... 101

2.5 ENCERRAR AS AQUISIÇÕES ......................................................................................................................................... 102

2.5.1 PONTO-CHAVE .............................................................................................................................................................. 102

2.6 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 103

2.7 EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO ............................................................................................................................................... 103

2.7.1 EXERCÍCIO 1 ................................................................................................................................................................... 103

2.7.2 EXERCÍCIO 2 ................................................................................................................................................................... 103

GABARITOS ...................................................................................................................................... 104

UNIDADE 3 – GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO .......................................................................... 104

3.1 PROCESSOS ....................................................................................................................................................................... 104

3.2 TERMO DE ABERTURA ................................................................................................................................................... 105

3.3 DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO ....................................................................... 105

3.3.1 CONTEÚDO .................................................................................................................................................................... 106

3.3.2 PLANOS SUBSIDIÁRIOS ............................................................................................................................................. 107

3.3.3 GERENCIAMENTO DE CONFIGURAÇÃO .............................................................................................................. 108

3.4 ORIENTAÇÃO E GERENCIAMENTO DA EXECUÇÃO DO PROJETO .................................................................. 109

3.4.1 AÇÕES .............................................................................................................................................................................. 109

3.4.2 PONTO-CHAVE .............................................................................................................................................................. 109

3.4.3 INFORMAÇÃO SOBRE O DESEMPENHO DO TRABALHO ............................................................................... 110

3.5 MONITORAMENTO E CONTROLE DO TRABALHO ............................................................................................... 111

3.5.1 DIAGRAMA ..................................................................................................................................................................... 111

3.5.2 PONTO-CHAVE .............................................................................................................................................................. 111

3.6 CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS .............................................................................................................. 112

3.6.1 DIAGRAMA ..................................................................................................................................................................... 112

3.7 ENCERRAMENTO DO PROJETO .................................................................................................................................. 112

3.7.1 PONTO-CHAVE .............................................................................................................................................................. 113

3.7.2 ATUALIZAÇÃO DOS ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ............................................................ 113

3.8 FLUXO DE INFORMAÇÃO DE INTEGRAÇÃO .......................................................................................................... 114

3.9 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 114


7

3.10 EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO .............................................................................................................................................115

3.10.1 EXERCÍCIO 1 ................................................................................................................................................................115

3.10.2 EXERCÍCIO 2 ................................................................................................................................................................115

GABARITOS ...................................................................................................................................... 115

UNIDADE 4 – RESPONSABILIDADE PROFISSIONAL ......................................................................... 116

4.1 PROCESSOS .......................................................................................................................................................................116

4.2 INTEGRIDADE INDIVIDUAL .........................................................................................................................................116

4.2.1 RESPONSABILIDADES PARA A PROFISSÃO .........................................................................................................116

4.2.2 RESPONSABILIDADES COM OS CLIENTES E O PÚBLICO .............................................................................. 117

4.3 CONTRIBUIÇÃO PARA A BASE DE CONHECIMENTO DE GP ............................................................................117

4.4 MELHORIA DA COMPETÊNCIA PESSOAL E PROFISSIONAL .............................................................................118

4.5 INTERAÇÃO ENTRE AS PARTES INTERESSADAS ................................................................................................... 118

4.6 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 119

4.7 EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO ...............................................................................................................................................119

4.7.1 EXERCÍCIO 1 ...................................................................................................................................................................119

4.7.2 EXERCÍCIO 2 ...................................................................................................................................................................119

GABARITOS ...................................................................................................................................... 120

UNIDADE 5 – CENÁRIO CULTURAL ................................................................................................... 120

5.1 FILME ..................................................................................................................................................................................120

5.2 OBRA LITERÁRIA ..............................................................................................................................................................120

5.3 OBRA DE ARTE .................................................................................................................................................................120

MÓDULO 5 – ENCERRAMENTO .............................................................................................. 121

APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................................121

A B E R T U R APreparação para o PMP

9

ABERTURA

APRESENTAÇÃO

O conteúdo do Preparação para o PMP está fortemente relacionado à quarta edição do Guia

do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos – Guia PMBOK – do PMI, Project

Management Institute.

O Preparação para o PMP não foi planejado para ensinar os conceitos básicos do gerenciamento

de projetos, mas para auxiliar seus participantes a avaliar sua preparação para o exame do PMP.

Sob essa ótica, revisaremos os grupos de processos e as áreas de conhecimento da gestão de

projetos, conforme postos pelo PMBOK.

Preparação para o PMP lhe dará o ferramental para o exame do PMI. Contudo, o bom resultado

na realização da prova depende, acima de tudo, de sua dedicação. Boa sorte!

Ao optar por fazer o Preparação para o PMP, você optou também por participar de um novo

método de ensino – o ensino a distância. Dessa forma, você terá bastante flexibilidade para

realizar as atividades previstas. Embora você possa definir o tempo que irá dedicar a este trabalho,

ele foi planejado para ser concluído em um prazo determinado. Verifique sempre, no calendário,

o tempo de que você dispõe para dar conta das atividades propostas. Lá estarão agendadas todas

as atividades, inclusive aquelas a serem realizadas em equipe ou encaminhadas, em data

previamente determinada, ao Professor-Tutor.

OBJETIVO E CONTEÚDO

O Preparação para o PMP tem como objetivo auxiliar seus participantes a avaliar sua preparação

para o exame do PMP, a partir da revisão dos grupos de processos e das áreas de conhecimento da

gestão de projetos.

Sob esse foco, Preparação para o PMP foi estruturado em cinco módulos, nos quais foi inserido

o seguinte conteúdo...

Módulo 1 – Visão geral do exame

Neste módulo, apresentaremos as regras gerais da prova referente ao exame PMP.

Apresentaremos, dessa forma, o modo como devem ser realizadas as inscrições e o

percentual de cada conteúdo cobrado na prova. Definiremos ainda como os módulos

que se seguem serão estruturados, de modo a possibilitar uma revisão geral do

conteúdo necessário à realização da prova.

Módulo 2 – Integração, escopo e tempo

Neste módulo, trataremos dos processos que fazem parte do gerenciamento da

integração do projeto. A seguir, ao tratarmos do gerenciamento do escopo do projeto,

veremos que um escopo mal definido impacta no desempenho do projeto. Finalmente,

iremos rever o gerenciamento do tempo, discutindo os processos necessários para

executar o trabalho e desenvolver o cronograma do projeto.

Preparação para o PMPA B E R T U R A

10

Módulo 3 – Custos, qualidade, RH e comunicação

Neste módulo, ao tratarmos do gerenciamento dos custos do projeto, veremos que

ele está relacionado, fundamentalmente, aos custos dos recursos necessários para

completar as atividades do cronograma. Analisaremos ainda como a qualidade é aplicada

aos projetos e aos produtos que eles entregam. Discutiremos também o gerenciamento

de recursos humanos, buscando a utilização eficiente dos membros da equipe do

projeto. Finalmente, analisaremos os aspectos relacionados à criação, ao

armazenamento e ao compartilhamento de informações, ou seja, o gerenciamento

das comunicações.

Módulo 4 – Riscos, aquisição, integração, responsabilidade social

Neste módulo, analisaremos o gerenciamento de riscos, ou seja, como ele é utilizado

para aumentar a probabilidade e o impacto de eventos positivos, diminuindo,

consequentemente, a probabilidade e o impacto de eventos adversos ao projeto. A

seguir, identificaremos os processos necessários à aquisição de bens e de serviços.

Revisaremos também o gerenciamento da integração, área que foca as atividades dos

grupos de processos de gerenciamento de projetos. Finalmente, discutiremos a

responsabilidade social a partir de questões relacionadas à integridade individual, ao

aprefeiçoamento da competência profissional e pessoal, e à interação entre as partes

interessadas no projeto.

Módulo 5 – Encerramento

Neste módulo – além da avaliação deste trabalho –, você encontrará algumas divertidas

opções para testar seus conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido nos módulos

anteriores – caça-palavras, jogo da memória, jogo da caça e jogo do labirinto. Entre

neles e bom trabalho.

BIBLIOGRAFIA

HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI. 5ª ed. Rio de Janeiro:

Campus, 2006.

Este livro foi elaborado para quem pretende prestar o exame Project Management

Professional – PMP –, patrocinado pelo Project Management Institute – PMI. Esta edição

aborda as atualizações feitas na 4ª edição do PMBOK 2008.

KERZNER, Harold. Project management workbook and PMP/CAPM exam study guide. Indianapolis:

John Wiley, 2006.

Um dos livros mais avançados e completos sobre o exame de certificação PMP.

A B E R T U R APreparação para o PMP

11

MULCAHY, Rita. Preparatório para o exame PMP: PMP exam prep. Ixonia: RMC Publishing, 2007.

O guia mais utilizado no mundo para preparação para o exame PMP.

PHILIPS, Joseph. Guia de estudo do Project Management Professional – PMP exame completo. Rio

de Janeiro: Alta Books, 2006.

Por meio de uma linguagem fácil e acessível, este livro abrange todos os tópicos do

exame PMP, além de conter listas de verificação para a checagem do nível de

aprendizado.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conjunto de conhecimentos do gerenciamento de

projetos – PMBOK Guide. 4ª ed. São Paulo: PMI Standard, 2008.

Este livro identifica e descreve o subconjunto do universo do conhecimento de

gerenciamento de projetos. É reconhecido, no mundo dos negócios, por seus valores

e sua aplicabilidade.

ABDOLAYAN, Farhad; ARAÚJO, Ricardo; DIAS, Paulo Roberto Vilela; LONGO, Orlando Celso. Custos

no gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: FGV Management, 1999.

FIRMINO, Lincoln; JÚNIOR, José Finocchio; SOARES, Carlos Alberto Pereira; VALLE, André Bittencourt

do. Fundamentos do gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: FGV Management, 1999.

DINIZ, Lucio; LINHARES, José Genaro; WEIKERSHEIMER, Deana; XAVIER, Carlos Magno. Gerenciamento

de aquisições em projetos. Rio de Janeiro: FGV Management, 1999.

MENEZES, Luís César; SAMPAIO, Mário; SOTILLE, Mauro; XAVIER, Luiz Fernando da Silva.

Gerenciamento de escopo em projetos. Rio de Janeiro: FGV Management, 1999.

CARNEIRO, Margareth; CHAVES, Lúcio; NETO, Fernando Henrique Silveira; PECH, Gerson.

Gerenciamento de comunicações em projetos. Rio de Janeiro: FGV Management, 1999.

BAUMOTTE, Ana Claudia; FONSECA, Doris; RAJ, Paulo; SILVA, Lauro Monteiro da. Gerenciamento de

pessoas em projetos. Rio de Janeiro: FGV Management, 1999.

JÚNIOR, Roque Rabechini; SALLES, Carlos; SOLER, Alonso; VALLE, Ângelo. Gerenciamento de riscos

em projetos. Rio de Janeiro: FGV Management, 1999.

BARCAUÍ, André; BORBA, Danúbio; NEVES, Rodrigo; SILVA, Ivaldo Monteiro. Gerenciamento de tempo

em projetos. Rio de Janeiro: FGV Management, 1999.

ANDRADE, Gersem M.; ANDRÉ, Antônio; CARVALHAL, Eugênio; VEIRA, João. Negociação e

administração de conflitos. Rio de Janeiro: FGV Management, 1999.

BORDEAUX, Ricardo; PEREIRA, Goret; SPRITZER, Ilda Maria; ZOTES, Luiz Peres. Viabilidade econômico-

financeira de projetos. Rio de Janeiro: FGV Management, 1999.

Preparação para o PMPA B E R T U R A

12

A série Gerenciamento de Projetos é composta de dez livros para uso dos alunos do FGV

Management. As Publicações FGV Management referem-se a um conjunto de livros a

serem publicados com a chancela FGV Management. Cada conjunto de livros é

designado por série e está atrelado a um determinado curso – por exemplo, Série

Gestão Empresarial, Série Marketing, Série Gestão de Pessoas, Série Gerenciamento de

Projetos e outros. Cada série é composta por um conjunto de temas correspondentes,

cada um, a uma disciplina de um determinado núcleo do curso.

PROFESSOR-AUTOR

Pablo Lledo é Mestre pela University of York, na Inglaterra. É autor de International Business

Professor and Project Management e realizou consultas, pesquisas para empresas como World

Bank, Towers Perrin, e Hughes Petrolite.

CONSULTOR – BRASILEIRO

André Valle é Engenheiro Eletricista pela Universidade Federal do Rio

de Janeiro – UFRJ – e obteve o grau de Mestre em Ciências – MSc –

em Engenharia de Sistemas pela Pontifícia Universidade Católica do

Rio de Janeiro, em 1994. Foi Coordenador Acadêmico dos cursos MBA

em E-business, MBA em Gerência de Telecomunicações, MBA em

Gerência de Energia, MBA em Gerência de Projetos, e MBA em

Gerência de Transportes e Logística da Fundação Getulio Vargas.

Atualmente, coordena a ênfase em Tecnologia da Informação do MBA em Gestão Empresarial

e o MBA em Gestão Estratégica de Tecnologia da Informação.

M Ó D U L O 1Preparação para o PMP

13

MÓDULO 1 – VISÃO GERAL DO EXAME

APRESENTAÇÃO

Neste módulo, apresentaremos as regras gerais da prova referente ao exame PMP, do PMI –

Project Management Institute.

Definiremos também como os módulos a seguir serão estruturados, de modo a possibilitar uma

revisão geral do conteúdo necessário à realização da prova.

UNIDADE 1 – CARACTERÍSTICAS DA PROVA

1.1 PROVA

Para fazer a prova do PMP, é preciso fazer a inscrição no PMI. Após o recebimento, a revisão e a

aceitação da inscrição, será enviada uma carta com instruções, informando o local, a data e o

horário para aplicação do exame.

O exame para o PMP consiste em uma prova de múltipla escolha com 200 questões – com quatro

opções de resposta cada – sobre toda a área de conhecimento compilada no PMBOK.

O candidato tem, no máximo, quatro horas para completar o teste. O teste é composto por...

§ 175 questões válidas para o exame;

§ 25 questões não válidas, as quais estão ordenadas de forma aleatória.

O percentual mínimo de acerto das questões da prova para garantir a qualificação do

candidato deve ser de 60,57%, representando 106 das 175 questões.

Cada questão tem apenas uma única resposta correta dentre quatro alternativas

possíveis.

Todas as questões têm o mesmo valor – 1 ponto –, independentemente de sua

complexidade.

Preparação para o PMPM Ó D U L O 1

14

Os assuntos são divididos percentualmente da seguinte maneira:

1.2 ESPECIFICAÇÃO DA PROVA

A especificação do conteúdo da prova do PMP define o conhecimento necessário a um gerente

de projeto bem-sucedido.

São seis os domínios de conteúdo inerentes a essa especificação – iniciação,

planejamento, execução, monitoramento e controle do projeto, responsabilidade

profissional e encerramento.

O Guia PMBOK informa o que e como gerenciar um projeto. A especificação da prova define as

habilidades, as tarefas e os conhecimentos necessários para gerenciar um projeto.

1.2.1 OBJETIVOS DO CONTEÚDO

Os objetivos de cada conteúdo são...

§ execução – 27%;

§ executar tarefas definidas no plano do projeto;

§ assegurar entendimento comum e alinhar expectativas;

§ implementar a obtenção de recursos para o projeto;

§ gerenciar a alocação de recursos;

§ implementar um plano de gerenciamento da qualidade;

Com exceção da responsabilidade profissional, todos são grupos de

processos cobertos pelo Guia PMBOK.


15

§ implementar as mudanças aprovadas;

§ implementar as ações aprovadas e as soluções temporárias;

§ melhorar o desempenho da equipe.

§ planejamento – 23%;

§ definir e documentar requerimentos, restrições e premissas;

§ definir a equipe do projeto, seus papéis e suas responsabilidades;

§ criar a EAP;

§ desenvolver o plano de gerenciamento de mudanças;

§ identificar e definir estratégias para os riscos;

§ obter a aprovação do plano;

§ conduzir o evento de iniciação do projeto.

§ controle – 21%;

§ medir o desempenho do projeto;

§ verificar e gerenciar mudanças para o projeto;

§ assegurar que as entregas do projeto estejam de acordo com padrões de

qualidade;

§ monitorar os riscos.

§ iniciação – 11%;

§ conduzir os métodos de seleção de projetos;

§ definir o escopo;

§ documentar os riscos, as premissas e as restrições do projeto;

§ identificar e executar a análise das partes interessadas do projeto;

§ elaborar o termo de abertura;

§ obter a aprovação do termo de abertura.

§ encerramento – 9%;

§ obter a aceitação final para o projeto;

§ obter os encerramentos financeiro, legal e administrativo;

§ liberar os recursos do projeto;

§ identificar, documentar e comunicar as lições aprendidas;

§ criar e distribuir o relatório final do projeto;

§ arquivar e conservar os registros do projeto;

§ medir a satisfação do cliente.

§ responsabilidade profissional – 9%.

§ assegurar a integridade individual;

§ contribuir para a base de conhecimento de gerenciamento do projeto;

§ melhorar a competência profissional pessoal;

§ promover a interação entre as partes interessadas.

1.3 LISTAGEM DE TERMOS TÉCNICOS E EXERCÍCIOS

A listagem de termos técnicos – típicos do PMI – e os exercícios refletem o conteúdo essencial de

cada prova.

Esse material tem como objetivo testar o que você aprendeu!


16

1.4 SÍNTESE

Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.

UNIDADE 2 – CONTEÚDO DO EXAME

2.1 ÁREAS DE CONHECIMENTO

Existem nove áreas de conhecimento, cada uma com inúmeros processos...

Gerenciamento da integração do projeto...

Processos que identificam, definem, combinam, unificam e coordenam vários processos

e várias atividades de gerenciamento do projeto dentro dos grupos de processos de

gerenciamento de projetos.

Gerenciamento do escopo do projeto...

Processos que asseguram que o projeto inclua todo e somente o trabalho necessário

para sua conclusão com sucesso.

Gerenciamento do tempo do projeto...

Processos que asseguram a finalização do projeto no tempo previsto.

Gerenciamento dos custos do projeto...

Processos que envolvem planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos

para que o projeto possa ser realizado dentro do orçamento aprovado.

Gerenciamento da qualidade do projeto...

Processos que determinam as políticas da qualidade, dos objetivos e das

responsabilidades para que o projeto possa satisfazer as necessidades para o que foi

concebido.

Gerenciamento dos recursos humanos do projeto...

Processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.

Gerenciamento das comunicações do projeto...

Processos que asseguram, adequadamente, a geração, a coleta, a distribuição, o

armazenamento, a recuperação e o descarte das informações do projeto.

Gerenciamento dos riscos do projeto...

Processos que envolvem condução do planejamento, identificação, análise, resposta,

e monitoramento e controle dos riscos do projeto.

Gerenciamento das aquisições do projeto...

Processos que envolvem compras ou aquisições de produtos e serviços externos para

que a equipe do projeto execute os trabalhos.


17

2.2 GRUPOS DE PROCESSOS

Os grupos de processos – de natureza holística – acontecem durante todo o projeto, embora

possam aparecer com graus variáveis de intensidade nas diferentes fases do ciclo de vida dos

projetos.

O Guia PMBOK define cinco grupos de processos no gerenciamento de projetos...

§ grupo de processos de iniciação;

§ grupo de processos de planejamento;

§ grupo de processos de execução;

§ grupo de processos de monitoramento e controle;

§ grupo de processos de encerramento.

2.2.1 PROCESSOS DE INICIAÇÃO

O grupo de processos de iniciação define e autoriza o projeto, ou uma de suas fases, a...

§ desenvolver o termo de abertura;

§ identificar as partes interessadas.

2.2.2 ALGUNS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO

O grupo de processos de planejamento relaciona-se à coleta de informações sobre diversas áreas,

refinando e integrando para criar um plano para a execução do projeto, por meio dos seguintes

processos...

§ desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto;

§ coleta dos requisitos;

§ definição do escopo;

§ criação da EAP;

§ definição das atividades;

§ sequenciamento das atividades;

§ estimativa de recursos da atividade;

§ estimativa de duração da atividade;

§ desenvolvimento do cronograma;

§ estimativa de custos;

§ orçamentação.

2.2.2.1 OUTROS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO

Os outros processos que fazem parte do grupo de processos de planejamento são...

§ planejamento da qualidade;

§ planejamento de recursos humanos;

§ planejamento das comunicações;

§ planejamento do gerenciamento de riscos;

§ identificação dos riscos;

§ análise qualitativa dos riscos;


18

§ análise quantitativa dos riscos;

§ plano de resposta aos riscos;

§ planejamento das aquisições.

2.2.3 PROCESSOS DE EXECUÇÃO

O grupo de processos de execução define o trabalho do projeto por meio dos seguintes processos...

§ orientação e gerenciamento da execução do projeto;

§ realização da garantia da qualidade;

§ mobilização da equipe do projeto;

§ desenvolvimento da equipe do projeto;

§ gerenciamento da equipe do projeto;

§ distribuição das informações;

§ gerenciamento das expectativas das partes interessadas;

§ condução das aquisições.

2.2.4 PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE

O grupo de processos de monitoramento e controle...

...acompanha o desempenho do projeto para identificar potenciais problemas...

...controla as ações preventivas e corretivas para assegurar que o projeto alcançará

seus objetivos.

Fazem parte do monitoramento e controle de um projeto...

§ monitoramento e controle do trabalho do projeto;

§ controle integrado de mudanças;

§ verificação do escopo;

§ controle do escopo;

§ controle do cronograma;

§ controle de custos;

§ controle da qualidade;

§ elaboração de relatório de desempenho;

§ monitoramento e controle de riscos;

§ administração das aquisições.

2.2.5 PROCESSOS DE ENCERRAMENTO

O grupo de processos de encerramento relaciona-se ao encerramento de uma fase ou do projeto

de forma organizada...

§ encerramento do projeto ou fase;

§ encerramento das aquisições.


19

2.3 NATUREZA HOLÍSTICA

A natureza holística e a interação dos grupos de processos durante todo o projeto podem ser

assim representadas...

2.4 SÍNTESE


2.5 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO

2.5.1 EXERCÍCIO 1

O PMBOK divide seus 42 processos em nove áreas de conhecimento. Das opções a seguir, NÃO

se qualifica como uma destas áreas de conhecimento...

(A) gerenciamento da integração do projeto.

(B) gerenciamento dos riscos do projeto.

(C) gerenciamento das informações do projeto.

(D) gerenciamento dos custos do projeto.

processos de iniciação

processos de encerramento

processos de execução

processos de planejamento

processos de monitoramento e controle


20

2.5.2 EXERCÍCIO 2

Os grupos de processos acontecem durante todo o projeto, contudo, variam de intensidade nas

diferentes fases do ciclo de vida dos projetos.

Entre esses grupos, o que diz respeito aos processos de execução se caracteriza por...

(A) autorizar o início da execução do projeto.

(B) realizar o trabalho definido no plano do projeto.

(C) acompanhar o progresso do projeto com vistas a identificar potenciais problemas.

(D) coletar informações sobre diversas áreas para a criação de um plano de execuçãodo projeto.

GABARITOS

EXERCÍCIO 1

Gabarito: C

Segundo o PMBOK 2008 – página 67 –, as 9 áreas de conhecimento são: integração, escopo,

tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições.

EXERCÍCIOS 2

Gabarito: B

Segundo o PMBOK 2008 – página 55 –, o grupo de processos de execução integra pessoas e

outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.

UNIDADE 3 – CENÁRIO CULTURAL

3.1 FILME

Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, acesse uma

cena do filme O aviador no CD que acompanha a apostila.

3.2 OBRA LITERÁRIA

Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, leia o texto

A igreja do diabo no ambiente on-line.

3.3 OBRA DE ARTE

Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, aprecie a

instalação A1.A2...A8, B1.B2...B8 no ambiente on-line.


21

MÓDULO 2 – ESCOPO E TEMPO

APRESENTAÇÃO

Neste módulo, trataremos dos processos que integram o gerenciamento do escopo do projeto e o

gerenciamento do tempo do projeto.

No gerenciamento do escopo do projeto, veremos que um escopo mal definido impacta no

desempenho do projeto. Dessa forma, a declaração de escopo deve detalhar os objetivos do

projeto, as entregas e as atividades requeridas. É o entendimento comum do escopo que permite

à equipe do projeto conduzir seu planejamento.

Ao revermos o gerenciamento do tempo do projeto, discutiremos os processos necessários para

traduzir e sequenciar o trabalho em atividades, identificar os recursos para executar o trabalho e

desenvolver o cronograma do projeto.

UNIDADE 1 – GERENCIAMENTO DO ESCOPO

1.1 PROCESSOS

O gerenciamento do escopo do projeto inclui todos os processos para assegurar o trabalho –

somente o trabalho necessário – para completar, com sucesso, o projeto.

O gerenciamento do escopo do projeto envolve cinco processos...

1.1.1 COLETA DE REQUISITOS

Antes de pensarmos em definir o escopo de um projeto, é necessário que se levante todas as

funções e funcionalidades do projeto e do produto necessárias para atender às necessidades e

expectativas das partes interessadas.


22

O diagrama de coleta de requisitos é assim representado...

1.1.2 MATRIZ DE RASTREABILIDADE DE REQUISITOS

A matriz de rastreabilidade é uma tabela que...

...liga os requisitos a suas origens...

...rastreia os requisitos durante todo o ciclo de vida do projeto.

1.1.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DE REQUISITOS

Outra saída do coletar requisitos é o plano de gerenciamento de requisitos do projeto.

Esse documento contém informações sobre os seguintes processos...

§ preparação da declaração detalhada de escopo do projeto;

§ preparação da EAP e de seu dicionário;

§ obtenção da aceitação formal e verificação das entregas do projeto;

§ controle das mudanças da declaração de escopo do projeto.

Algumas definições básicas são avaliadas no exame PMP. São elas...

Escopo do produto...

Características e funções que determinam um produto, serviço ou resultado.

Escopo do projeto...

Trabalho que necessita ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado

com as características e funções especificadas.

1.2 PROCESSO DEFINIR O ESCOPO

A definição do escopo especifica, detalhadamente, o escopo, não só elaborando a informação da

declaração do escopo preliminar como expandindo-a, à medida que novas informações sobre o

projeto são obtidas.

entradas

• termo de abertura do projeto; • registro das partes interessadas.

saídas

• documentação dos requisitos; • plano de gerenciamento de requisitos; • matriz de rastreabilidade de requisitos.

Todos os atributos associados a um requisito devem ser registrados.


23

O diagrama de definição do escopo pode ser assim representado...

1.2.1 PONTOS-CHAVE DA DEFINIÇÃO DO ESCOPO

A declaração de escopo do projeto é a espinha dorsal do projeto. Em conjunto com a EAP e o

dicionário EAP, compõe a linha de base do projeto.

Os pontos-chave da definição do escopo são...

Análise das partes interessadas...

A equipe de gerenciamento do projeto identifica todas as partes interessadas, suas

necessidades e seu grau de influência sobre o projeto.

Análise do produto...

A equipe traduz os objetivos do projeto em entregas e requisitos, por meio da execução

de uma ou mais técnicas de análise do produto.

Identificação das alternativas...

A equipe gera alternativas para alcançar os objetos do projeto.

1.2.2 DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO

A declaração de escopo do projeto...

...descreve, em detalhes, os objetivos, as entregas e o trabalho necessário para criar as

entregas do projeto.

...proporciona um entendimento comum do escopo do projeto e permite à equipe

planejar, detalhadamente, o projeto.

São informações da declaração de escopo do projeto...

Objetivos do projeto...

Descrevem os critérios mensuráveis de sucesso – objetivos de qualidade, objetivos

técnicos e de custo, cronograma.

entradas

• termo de abertura do projeto; • documentação dos requisitos; • ativos de processos organizacionais.

saídas

• declaração de escopo do projeto; • atualização dos documentos do projeto.


24

Descrição do escopo do produto...

Descreve as características do produto, que são elaboradas à medida que conhecemos

o projeto.

Requisitos do projeto...

Analisam as partes interessadas, integrando parte da declaração de escopo.

Fronteiras do projeto...

Documentam os elementos que estão dentro e fora do escopo.

Entregas do projeto...

Incluem as entregas do projeto e do produto do projeto.

Critério de aceite do produto...

Define os processos e o critério de aceite do produto.

Restrições do projeto...

Incluem restrições de orçamento ou contratuais, bem como datas determinadas.

Premissas do projeto...

Condições preliminares que, para efeito de planejamento de projetos, são consideradas

verdadeiras, embutindo neles um certo nível de risco.

1.2.2.1 MAIS INFORMAÇÕES

Também são informações da declaração de escopo do projeto...

Definição inicial dos riscos...

Documenta as informações sobre quaisquer riscos conhecidos para o projeto.

Organização inicial do projeto...

Aponta as partes interessadas, os membros da equipe e a organização inicial do projeto.

Marcos do cronograma...

Listam os marcos do projeto.

Limitação de recursos...

Lista qualquer limitação – periódica ou total – de recursos.

Estimativas de custos...Documentam a estimativa de custos e seu nível de precisão.

Gerenciamento de configuração...Descreve o nível do gerenciamento da configuração e o controle de mudançasrequeridas para o projeto.


25

Especificações do projeto...Listam os documentos e as políticas a que o projeto deve atender.

Requisitos de aprovação...Identificam os requisitos de aprovação para os objetivos, as entregas e os documentosdo projeto.

1.3 PROCESSO CRIAR EAP

A EAP é uma decomposição hierárquica – orientada às entregas – do trabalho a ser executadopela equipe do projeto, de forma a atender seus objetivos e criar as entregas necessárias.

A EAP organiza e define o trabalho total do projeto. Em conjunto com a declaração deescopo e o dicionário EAP, compõe a linha de base do escopo para o projeto.

O diagrama da definição do escopo pode ser assim representado...

1.3.1 PONTO-CHAVE

A EAP é construída, de forma lógica, para refletir a maneira como o projeto serágerenciado.

A EAP decompõe o projeto em níveis crescentemente detalhados, até definir,completamente, o escopo do projeto.

O nível superior é o próprio projeto. O segundo é dividido em componentes principais querefletem a forma pela qual o gerente do projeto gerencia o projeto.

A equipe do projeto continua a decompor o projeto até que o nível mais baixo de entrega sejaalcançado.

O nível mais baixo é denominado pacote de trabalho – nível no qual os recursos podemser alocados e os custos e as durações podem ser estimados.

O nível acima do pacote de trabalho – em que o gerenciamento e controle atuam – éa conta de controle, na qual o custo e o progresso do cronograma são rastreados erelatados durante os processos de monitoramento e controle.

A decomposição subdivide o projeto em sucessivos pedaços menores e os

organiza em níveis

entradas

• declaração de escopo do projeto; • documentação dos requisitos; • ativos de processos organizacionais.

saídas

• EAP; • dicionário da EAP; • linha de base do escopo; • atualizações dos documentos do projeto.


26

O dicionário EAP é uma descrição detalhada de todos os pacotes de trabalho.

O dicionário EAP pode conter informações – técnicas, recursos e custos – atividades, marcos,critérios de sucesso...

1.4 PROCESSO VERIFICAR O ESCOPO

A verificação do escopo é o processo de obtenção formal do aceite pelas partesinteressadas do escopo completo do projeto e de suas respectivas entregas.

Logo, partes interessadas – patrocinador, consumidor ou cliente – devem ser incluídas nesseprocesso.

O diagrama da verificação do escopo pode ser assim representado...

1.4.1 PONTO-CHAVE

A execução da verificação do escopo não acontece somente ao final do projeto, mas ocorre nasentregas principais, ao longo do projeto.

Se um projeto é finalizado antes de estar pronto, sua equipe deve verificar o escopo por meio dadocumentação do que foi completado no projeto, o que estava em processo e o que não foiiniciado.

A saída do processo de verificação do escopo pode ser uma sinalização do consumidorde que as entregas são aceitáveis...

...ou podem ser recomendações para ações corretivas ou solicitações de mudançasque devem ser feitas por meio do processo de controle integrado de mudanças.

Essa é uma das documentações do projeto e, como tal, deve ser arquivada com os outros registrosdo projeto.

1.5 PROCESSO CONTROLAR O ESCOPO

O controle do escopo está relacionado à influência dos fatores que ocasionam mudanças noescopo do projeto e no controle do impacto dessas mudanças.

A inspeção do produto pode incluir testes, análise de medições e outros

métodos para verificar o desempenho.

entradas

• plano de gerenciamento do projeto; • documentação dos requisitos; • matriz de rastreabilidade de requisitos; • entregas validadas.

saídas

• entregas aceitas; • solicitações de mudanças;

• atualização dos documentos do projeto.


27

O diagrama do controle do escopo pode ser assim representado...

1.5.1 PONTO-CHAVE

O controle do escopo é um componente do controle integrado de mudanças e pode ser integradoa outros processos de controle.

Uma vez que a mudança é inevitável em projetos, o processo de controle de escopo éutilizado para assegurar que elas serão realizadas por meio de processos apropriados.

O controle de mudanças no escopo deve descrever os procedimentos, a documentação, ossistemas de acompanhamento e os níveis de autorização das mudanças de escopo.

Pela comparação das entregas reais com a linha de base do escopo, a equipe do projeto pode...

...determinar o grau de variação do escopo.

...verificar se uma ação corretiva é necessária ou se deve haver uma solicitação demudança.

...determinar a causa da variação para eliminar variações adicionais no plano.

1.6 SÍNTESE



1.7.1 EXERCÍCIO 1

O gerente de um projeto está começando o processo de criação de uma EAP.

O plano de gerenciamento de escopo deve conter a documentação do

sistema de controle de mudanças no escopo.

entradas

• plano de gerenciamento do projeto; • informações sobre o desempenho do trabalho;

• documentação dos requisitos;

• matriz de rastreabilidade de requisitos;

• ativos de processos organizacionais.

saídas

• medição do desempenho do trabalho;

• atualização dos ativos de processos

organizacionais;

• solicitações de mudanças;

• atualizações do plano de gerenciamento do

projeto;

• atualizações dos documentos do projeto.


28

Nessa circunstância, a melhor ação a ser tomada seria...

(A) começar a decomposição junto com a equipe do projeto.

(B) utilizar a EAP de projetos similares dentro da organização.

(C) buscar modelos de EAP em sites de gerenciamento de projetos.

(D) pedir ajuda a um especialista sem envolver a equipe do projeto.

1.7.2 EXERCÍCIO 2

O plano de gerenciamento do projeto deve conter a descrição do processo de controle de

mudanças no escopo.

Este processo pode ser definido como um conjunto de procedimentos que...

(A) definem os passos para a qualidade do produto.

(B) permitem a comparação do escopo com o projeto.

(C) definem os passos pelos quais os documentos oficiais do projeto podem ser

alterados.

(D) permitem a mudança no escopo, incluindo documentação, sistemas de busca, e

níveis de aprovação necessários à autorização dessas mudanças.

GABARITOS

EXERCÍCIO 1

Gabarito: B

Segundo o PMBOK 2008 – página 118 –, uma EAP de um projeto anterior pode, frequentemente,

ser usada como um modelo para um novo projeto, pois alguns projetos se assemelham até certo

ponto a um projeto anterior.

EXERCÍCIO 2

Gabarito: D

Segundo o PMBOK 2008 – página 126 –, o plano de gerenciamento de escopo define como serão

controladas as mudanças de escopo.


29

UNIDADE 2 – GERENCIAMENTO DO TEMPO

2.1 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE TEMPO

O gerenciamento do tempo do projeto envolve seis processos...

Definir as atividades...

Identificação das atividades para produção das diversas entregas do projeto.

Sequenciar as atividades...

Identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma.

Estimar os recursos da atividade...

Estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para executar cada

atividade do cronograma.

Estimar a duração das atividades...

Estimativa do número de períodos de tempo para completar as atividades individuais

do cronograma.

Desenvolver o cronograma...

Análise da sequência e da duração das atividades, das necessidades de recursos e das

restrições para a criação do cronograma do projeto.

Controlar o cronograma...

Controle das mudanças do cronograma do projeto.

2.2 DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES

A definição das atividades trata da decomposição em atividades dos pacotes de trabalho na EAP,

de forma a proporcionar uma base para estimar, programar, executar, monitorar e controlar o

trabalho do projeto.

O diagrama de definição das atividades pode ser assim representado...

entradas

• linha de base de escopo; • fatores ambientais da empresa;


saídas

• lista de atividades;

• atributos das atividades;

• lista de marcos.


30

2.2.1 PONTO-CHAVE

A declaração de escopo do projeto proporciona informação sobre entregas, restrições e premissas

que devem ser consideradas quando da definição das atividades do projeto.

A declaração de escopo, em conjunto com a EAP e o dicionário da EAP, compõem a

linha de base do escopo e são entradas-chave para a definição das atividades.

As atividades são identificadas pela decomposição dos pacotes de trabalho nas atividades

necessárias para entregar os pacotes de trabalho.

Isso pode ser feito tanto ao mesmo tempo quanto depois que a EAP é decomposta em pacotes

de trabalho.

A saída da definição da atividade é a lista de marcos.

Os marcos podem ser demandados pelo cliente ou desenvolvidos pela equipe como

parte do planejamento do projeto.

Em certas atividades, pode ser necessário definir, completamente, os atributos das atividades, de

forma a desenvolver um cronograma preciso.

2.3 SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES

O sequenciamento das atividades envolve a identificação e a documentação das relações lógicas

entre as atividades do projeto, de forma a apoiar o desenvolvimento de um cronograma realista

e alcançável.

O diagrama de sequenciamento das atividades pode ser assim representado...

Frequentemente, um membro da equipe responsável pela entrega realiza a

decomposição.

entradas

• lista de atividades; • atributos das atividades; • lista de marcos; • declaração de escopo do projeto; • ativos de processos organizacionais.

saídas

• diagramas de rede do cronograma do projeto; • atualizações dos documentos do projeto.


31

2.3.1 PONTO-CHAVE

Existem dois métodos para o desenvolvimento de um diagrama de rede no cronograma de um

projeto...

§ o método do diagrama de precedência – MDP;

§ o método do diagrama de setas – MDS.

O MDP utiliza caixas – chamadas de nós – para representar atividades e setas para indicar

dependências entre essas atividades. Existem quatro tipos de precedências disponíveis na

diagramação de rede...

2.3.2 PONTOS-CHAVE DO SEQÜENCIAMENTO DAS ATIVIDADES

Outros pontos-chave do sequenciamento das atividades são...

Método do diagrama de setas...

Também é conhecido como atividade-na-seta, ANS – as setas representam atividades

que são conectadas por nós.

Aplicação de antecipações e atrasos...

Podem ser aplicados a qualquer tipo de dependência para atender a uma data de

finalização.

2.3.3 DIAGRAMA DE REDE

O diagrama de rede é uma representação gráfica da lógica do cronograma do projeto. Ele pode

ser criado em níveis sumarizados ou detalhados dependendo das necessidades do projeto.

A preparação do diagrama de rede pode indicar a necessidade de mudanças nas

atividades, nos atributos das atividades ou em outros aspectos do cronograma. Essas

mudanças devem ser documentadas no processo de controle integrado de mudanças.


32

Existem três tipos de dependências na diagramação de redes...

2.4 ESTIMATIVA DE RECURSOS DA ATIVIDADE

A estimativa de recursos da atividade envolve a determinação dos recursos que serão utilizados,

da quantidade necessária e do momento em que eles estarão disponíveis.

O diagrama da estimativa de recursos da atividade pode ser assim representado...

2.4.1 ALGUNS PONTOS-CHAVE

Durante o planejamento dos recursos, a equipe do projeto determina os recursos que serão

necessários, quando serão utilizados e quanto será necessário.

Parte desse processo envolve a escolha de alternativas e opções que maximizarão as oportunidades

de sucesso para o projeto.

Os recursos incluem...

§ pessoas;

§ materiais;

§ suprimentos;

§ equipamentos;

§ instalações.

entradas

• lista de atividades; • atributos das atividades; • calendários de recursos; • fatores ambientais da empresa;


saídas

• requisitos do recurso da atividade;

• estrutura analítica de recursos;



33

O gerente do projeto, frequentemente, faz perguntas do tipo...

2.4.2 OUTROS PONTOS-CHAVE

Para refinar as estimativas de recursos desenvolvidas em alto nível no início do projeto, à medida

que o projeto é elaborado...

...a equipe do projeto pode executar estimativas de baixo para cima – bottom-up –

agregando os custos das atividades até o nível mais alto da EAP.

Em alguns projetos, uma estrutura analítica dos recursos pode ser utilizada para criar uma estrutura

hierárquica de recursos por categoria e tipo.

Em alguns projetos, calendários de recursos podem ser criados para pessoas, equipamentos e

outros recursos para que o gerente do projeto possa saber quando os recursos estão sendo

utilizados e quando estão ociosos.

2.5 ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DA ATIVIDADE

A estimativa de duração da atividade leva em consideração os atributos da atividade, os atributos

dos recursos, o esforço necessário e a disponibilidade dos recursos para determinar a duração das

atividades do projeto.

De que qualidade de material este projeto necessita?

Que habilidades são necessárias na equipe do projeto?

Existe alguma necessidade de treinamento que deva ser incluída?

Existe alguma certificação de habilidade necessária?

Os recursos são internos, ou devem ser adquiridos ou alugados?

Os atributos das atividades e a disponibilidade de recursos são as principais

considerações quando alternativas e opções são selecionadas.


34

O diagrama da estimativa de duração da atividade pode ser assim representado...

2.5.1 PONTO-CHAVE

À medida que o planejamento progride, informações sobre a estimativa de duração das atividades

vão sendo progressivamente elaboradas. Dessa forma, a estimativa de duração torna-se mais

precisa.

Para estimar a duração de uma atividade, é necessário diferenciar...

...o esforço para completar uma atividade – expresso em horas.

...a duração para completar uma atividade – expressa em dias ou semanas.

...o tempo necessário – expresso como tempo decorrido.

Vários fatores podem influenciar a estimativa de duração – por exemplo, alguns recursos podem

não estar disponíveis o tempo todo.

...ou seja, quanto mais experiência uma pessoa possui na execução de uma

atividade...

...menos tempo leva para completá-la.

É importante documentar a base das estimativas, pois, se um recurso não estiver disponível, a

duração pode ser modificada.

A lista de identificação de riscos pode definir os riscos de disponibilidade de recursos,

restrições de cronograma e outros fatores que impactam a duração das atividades.

entradas

• lista de atividades; • atributos das atividades; • requisitos de recursos da atividade; • calendário dos recursos; • declaração de escopo do projeto; • fatores ambientais da empresa;


saídas

• estimativas da duração da atividade;


A curva de aprendizado se aplica à estimativa...


35

2.5.2 TÉCNICAS DE ESTIMATIVA

Estimativas de duração das atividades são avaliações quantitativas do número provável

de períodos de trabalho que serão necessários para completar as atividades.

São estimativas de duração das atividades...

Estimativa análoga...

A estimativa análoga utiliza as durações de projetos ou atividades similares para

determinar estimativas para o projeto.

Além disso, é frequentemente utilizada nas fases iniciais do projeto, quando os detalhes

não estão disponíveis.

Estimativa paramétrica...

A estimativa paramétrica utiliza métodos quantitativos para estimar as durações.

Estimativa de três pontos...

A estimativa de três pontos utiliza uma faixa de possibilidades – normalmente, otimista,

pessimista e mais provável.

Em sua forma mais simples, pode ser calculada com base em uma distribuição triangular

ou distribuição beta.

Análise das reservas...

A análise das reservas utiliza o risco do cronograma e tenta solucionar esse problema

adicionando-se tempo de reserva a uma atividade, um conjunto de atividades ou ao

projeto como um todo.

2.6 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA

O desenvolvimento do cronograma utiliza as informações dos processos anteriores de

gerenciamento de tempo do projeto para determinar as datas de início e término das atividades.

O diagrama do desenvolvimento do cronograma pode ser assim representado...

entradas

• lista de atividades; • atributos das atividades; • diagramas de rede do cronograma do projeto; • requisitos do recurso da atividade; • calendário dos recursos; • estimativas da duração da atividade; • declaração de escopo do projeto; • fatores ambientais da empresa;


saídas

• cronograma do projeto;

• linha de base do cronograma;

• dados do cronograma;



36

2.6.1 PONTO-CHAVE

A declaração de escopo do projeto pode ter informações sobre datas impostas – que funcionam

como restrições do cronograma.

O plano de gerenciamento do projeto contém informações relevantes ao desenvolvimento do

cronograma...

§ no plano de gerenciamento do cronograma;

§ no registro de riscos;

§ no plano de gerenciamento de escopo.

2.6.2 ANÁLISE DE REDE DO CRONOGRAMA

A análise de rede do cronograma é o processo de utilização de várias técnicas – caminho crítico e

cadeia crítica – para...

...calcular o início e o término mais cedo ou mais tarde.

...identificar pontos na rede que podem ser comprimidos.

...elaborar um cronograma que gerencie a linha de tempo do projeto.

2.6.2.1 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO E MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA

O método do caminho crítico utiliza...

...diagramas de rede e estimativas de duração das atividades para executar uma análise

do caminho de ida para, em seguida, determinar a data mais próxima de término do

projeto.

...uma análise do caminho de volta para determinar a folga – positiva, negativa ou

zero – para cada atividade.

Uma vez que o caminho crítico é identificado, ele é gerenciado rigorosamente para proteger

seus recursos de influências externas.

As reservas são utilizadas ao final do caminho crítico, enquanto as reservas de alimentação

são utilizadas para caminhos que desembocam no caminho crítico.

O método da cadeia crítica foca as restrições de recursos, pois as estimativas

de duração são baseadas na probabilidade de 50% de ocorrência.

Enquanto o método do caminho crítico foca no gerenciamento da folga, o

método da cadeia crítica foca no gerenciamento de recursos e reservas.


37

2.6.2.2 NIVELAMENTO DE RECURSOS

O método do caminho crítico assume que os recursos estão disponíveis integralmente –

logo, alguns recursos podem estar sobrealocados.

No desenvolvimento do cronograma, o nivelamento de recursos mostra os recursos utilizados

concomitantemente em diversos caminhos e aqueles que não estão integralmente alocados no

projeto.

A abordagem mais comum para o nivelamento de recursos é alocar primeiro os recursos para as

atividades críticas.

Atividades críticas são aquelas que estão presentes no caminho crítico – não as atividades

de risco.

O nivelamento frequente de recursos estende a data original de entrega do projeto.

Uma vez que os recursos são alocados para produzir o melhor modelo de cronograma possível,

muitas vezes, é necessário comprimir o cronograma para chegar à data limite.

2.6.2.3 REDUÇÃO DA DURAÇÃO DAS ATIVIDADES

Existem diversas formas de reduzir a duração de atividades, de caminhos e do projeto.

As duas mais comuns são a compressão e o paralelismo.

A compressão é obtida pela adição de mais recursos – pessoas, equipamento... – para completar

uma tarefa mais rapidamente, ou seja, obter a maior compressão pelo menor custo.

O paralelismo é obtido pela execução de tarefas em paralelo, que, normalmente, seriam feitas

em sequência.

O paralelismo inclui a mudança das dependências de término-para-início para início-

para-inicio ou término-para-término, por meio de antecipações e atrasos.

Outros métodos para comprimir a duração são a procura de formas para automatizar tarefas

manuais e outras formas para aumentar a produtividade.

Essa necessidade de compressão tem de ser considerada, quando

elaboramos um modelo de cronograma.

As consequências desse procedimento podem incluir o retrabalho ou riscos

para o projeto.


38

2.6.3 LINHA DE BASE

A linha de base...

...é uma versão particular do cronograma que é aceita e aprovada pela equipe de

gerenciamento do projeto.

...marca as datas aceitas de início e término das atividades.

...é utilizada para monitorar o desempenho do cronograma.

2.7 CONTROLE DO CRONOGRAMA

O controle do cronograma é parte do processo de controle integrado de mudanças, pois se

relaciona à verificação do andamento do cronograma...

§ influenciando fatores que criam mudanças no cronograma;

§ verificando se o cronograma mudou;

§ gerenciando as mudanças à medida que elas ocorrem.

O diagrama de controle de cronograma pode ser assim representado...

2.7.1 PONTO-CHAVE DO CONTROLE DO CRONOGRAMA

Os pontos-chave do controle do cronograma são...

Relatórios de desempenho...

Fornecem informações sobre o desempenho do projeto – datas planejadas que foram

ou não foram cumpridas.

Relatos de progresso...

Fornecem informações sobre datas de início e término reais, bem como as durações

remanescentes e o percentual de finalização para as atividades em andamento.

Um resultado importante do processo de desenvolvimento do cronograma é

a linha de base.

entradas

• plano de gerenciamento do projeto; • cronograma do projeto; • informações sobre o desempenho do

trabalhos;


saídas

• medição do desempenho do trabalho;


organizacionais;



projeto;



39

Medição de desempenho...

Fornecem informações sobre a variação do cronograma e dos índices de desempenho

de prazos.

Análise da variação...

Fornece informações sobre a comparação do trabalho planejado a ser executado com

o trabalho que foi executado.

Atualizações do modelo de cronograma...

Fornecem informações sobre modificações realizadas no projeto.

Novos diagramas de rede do cronograma são desenvolvidos para exibir essas

modificações.

Medidas de desempenho...

Fornecem informações sobre as variações de cronograma calculadas e os índices de

desempenho para o cronograma.

Ações corretivas recomendadas...

Fornecem informações sobre quaisquer ações destinadas a trazer o desempenho

futuro em linha com a linha de base aprovada do cronograma.

Processo de controle integrado de mudanças...

Governa o controle de mudanças para o projeto, de modo que qualquer solicitação de

mudanças do cronograma deva ser realizada de acordo com o plano de gerenciamento

de cronograma e aprovada por meio do processo de controle integrado de mudanças.

2.8 SÍNTESE


2.9 EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO

2.9.1 EXERCÍCIO 1

As duas formas mais comuns para reduzir a duração de atividades de um projeto são a compressão

e o paralelismo.

Respectivamente, essas formas resultam em aumento de...

(A) custos e riscos.

(B) riscos e custos.

(C) alocação dos recursos humanos e conflitos na equipe do projeto.

(D) conflitos na equipe do projeto e alocação de recursos humanos.


40

2.9.2 EXERCÍCIO 2

O gerente de um projeto decide alinhar a expectativa de desempenho futuro do cronograma

com a linha de base do cronograma.

Ao fazer isso, o gerente estará atuando com base em...

(A) lições aprendidas.

(B) ações corretivas.

(C) verificações do escopo.

(D) controles do escopo.

GABARITOS

EXERCÍCIO 1

Gabarito: A

Segundo o PMBOK 2008 – página 156 –, a compressão aumenta os custos e o paralelismo

aumenta os riscos de um projeto.

EXERCÍCIO 2

Gabarito: B

Segundo o PMBOK 2008 – página 83 –, uma ação corretiva é tudo que é feito para que o

desempenho futuro esperado de prazos do projeto fique de acordo com a linha de base do

cronograma aprovado do projeto.


3.1 FILME


cena do filme A lista de Schindler no CD que acompanha a apostila.

3.2 OBRA LITERÁRIA


Casa de pensão no ambiente on-line.

3.3 OBRA DE ARTE

Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, aprecie o

quadro O olho no ambiente on-line.


41

MÓDULO 3 – CUSTOS, QUALIDADE, RH E COMUNICAÇÃO

APRESENTAÇÃO

Neste módulo, ao tratarmos do gerenciamento dos custos do projeto, veremos que ele está

relacionado, fundamentalmente, ao custo dos recursos necessários para completar as atividades

do cronograma.

Consideraremos ainda o efeito das decisões do projeto no custo de utilizar, manter e apoiar o

produto, o serviço ou o resultado do projeto.

A seguir, analisaremos como qualidade é aplicada aos projetos e aos produtos que eles entregam.

Identificaremos os princípios básicos de gerenciamento da qualidade, incluindo algumas estatísticas

básicas.

Discutiremos também o gerenciamento de recursos humanos, buscando a utilização eficiente

dos membros da equipe do projeto. Trataremos, dessa forma, das funções básicas dos recursos

humanos, das habilidades gerais de gerenciamento de liderança, motivação, desenvolvimento

de equipes e resolução de conflitos.

Finalmente, analisaremos os aspectos relacionados à criação, ao armazenamento e ao

compartilhamento de informações, o que inclui tanto o planejamento das comunicações como

os métodos para disseminar e coletar informações.

Ou seja, trataremos de quatro áreas de conhecimento – custos, qualidade, recursos humanos e

comunicação.

UNIDADE 1 – GERENCIAMENTO DE CUSTOS

1.1 PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO

O gerenciamento dos custos do projeto está relacionado, fundamentalmente, ao custo dos recursos

necessários para completar as atividades do cronograma.

O gerenciamento dos custos também considera o efeito das decisões do projeto no

custo de utilizar, manter e apoiar o produto, o serviço ou o resultado do projeto.

Os processos do gerenciamento dos custos do projeto são...

Estimar os custos...

Desenvolve uma aproximação dos custos dos recursos necessários para completar as

atividades do projeto.


42

Determinar o orçamento...

Agrega os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para

estabelecer uma linha de base de trabalho.

Controlar os custos...

Influencia os fatores que criam variações nos custos para controlar as mudanças no

orçamento do projeto.

1.2 PONTO-CHAVE

Uma parte do plano de gerenciamento do projeto é o plano de gerenciamento de custos.

O plano de gerenciamento de custos estabelece o formato e determina os critérios

para o planejamento, as estimativas, a orçamentação e o controle dos custos do projeto.

O plano de gerenciamento de custos pode incluir informações sobre...

§ o nível de precisão das estimativas;

§ as unidades de medida;

§ os limites do controle de custos;

§ as regras de valor agregado;

§ os formatos de relatórios;

§ as ligações com procedimentos operacionais;

§ a descrição para cada processo de gerenciamento de custos.

1.3 ESTIMATIVA DOS CUSTOS

A estimativa dos custos prevê o custo de cada recurso necessário para completar as atividades do

cronograma. Para tal, identifica e considera várias alternativas de custos.

O diagrama de estimativa de custos pode ser assim representado...

entradas

• declaração de escopo do projeto; • EAP; • dicionário da EAP; • cronograma do projeto; • plano de recursos humanos; • registro dos riscos; • fatores ambientais da empresa;


saídas

• estimativas de custos da atividade;

• base de estimativas;

• atualizações nos documentos do projeto.


43

1.3.1 PONTO-CHAVE

A precisão das estimativas de custo aumenta à medida que o projeto avança em seu ciclo de vida.

As estimativas de custo são organizadas em categorias – trabalho, equipamento,

material, serviços, instalações, viagens, contingência e custos da inflação – que variam

de projeto para projeto.

A declaração de escopo do projeto inclui várias informações que são necessárias à estimativa de

custos. São elas...

§ premissas e restrições – como o orçamento predefinido;

§ requisitos do projeto;

§ entregas e critérios de aceitação;

§ informações contratuais;

§ regulamentações e normas;

§ datas de entrega;

§ informações sobre os recursos;

§ políticas e procedimentos a serem seguidos.

O plano de projeto também contém informações que são necessárias à estimativa dos custos. São

elas...

§ plano de gerenciamento de cronograma;

§ plano de gerenciamento de recursos humanos;

§ registro de riscos;

§ outras saídas de planejamento.

1.3.2 TIPOS DE ESTIMATIVAS

São estimativas de custos...

Estimativa por analogia...

A estimativa por analogia utiliza o custo real de um projeto similar como base para

estimar o projeto em análise.

Estimativa paramétrica...

A estimativa paramétrica utiliza um modelo matemático para desenvolver as estimativas

de custo.

Estimativa de baixo para cima...

A estimativa de baixo para cima soma os custos dos componentes de trabalho individuais

até chegar ao custo total do projeto.

A estimativa dos custos pode ser apresentada de forma sumarizada ou detalhada. A base utilizada

para calcular a estimativa deve ser documentada com a premissa e a restrição utilizadas.


44

Uma faixa de estimativas ou um índice de confiança deve ser incluído nas estimativas

de custos.

1.4 ORÇAMENTAÇÃO DOS CUSTOS

A orçamentação dos custos envolve a agregação dos custos estimados das atividades individuais

para criar uma linha de base dos custos para a medição do desempenho do projeto.

O diagrama da orçamentação de custos pode ser assim representado...

1.4.1 LINHA DE BASE DOS CUSTOS

Os custos podem ser exibidos em um nível de detalhe, como um pacote de trabalho ou agregado

em contas de controle ou níveis sumarizados da EAP.

A linha de base de custos aloca as estimativas de custos sobre o cronograma adicionando

as estimativas para cada período de tempo, criando, dessa forma, uma curva acumulada

de custos.

A linha de base dos custos é denominada curva S. Vejamos...

entradas

• linha de base de escopo; • base de estimativas; • cronograma do projeto; • calendário de recursos; • contratos; • ativos de processos organizacionais.

saídas

• lista de base de desempenho de custos; • requisitos de recursos financeiros do projeto;



45

A linha de base dos custos não inclui a reserva gerencial utilizada para incertezas desconhecidas.

A reserva gerencial é incluída nos requisitos de financiamento do projeto, mas o

progresso é medido contra o custo real.

1.5 CONTROLE DOS CUSTOS

O controle dos custos do projeto identifica as causas das variações da linha de base dos custos,

influenciando esses fatores para que somente as mudanças que foram acordadas sejam

incorporadas à linha de base dos custos.

Como o controle dos custos é parte do controle integrado de mudanças, a equipe do

projeto procura manter os excessos em níveis aceitáveis.

O diagrama do controle dos custos do projeto pode ser assim representado...

1.5.1 PONTOS-CHAVE DO CONTROLE DOS CUSTOS

Os pontos-chave do controle dos custos do projeto são...

Linha de base dos custos e plano de gerenciamento de custos...

Estabelecem como os custos do projeto serão monitorados e controlados, e como as

variações de custos serão gerenciadas.

Relatórios de desempenho...

Proporcionam informações sobre o desempenho e o custo dos recursos como resultado

do progresso real do trabalho.

Informações sobre o desempenho do trabalho...

Incluem informações sobre o custo das atividades que estão sendo executadas.

entradas

• plano de gerenciamento do projeto; • requisitos dos recursos financeiros;

• informações sobre o desempenho do trabalho;


saídas

• medições de desempenho do trabalho;

• previsões de orçamentos;

• atualizações em ativos de processos

organizacionais;


• atualizações no plano de gerenciamento do

projeto;



46

Análise de medida de desempenho...

Mede a variação – causa e magnitude – a partir do plano e verifica como a variação é

utilizada para determinar se uma ação corretiva está garantida.

Processo de controle integrado de mudanças...

Engloba o trabalho burocrático, os sistemas de rastreamento e os níveis de aprovação

para a autorização de mudanças de custo por meio do sistema de controle de mudanças

de custos.

1.5.2 VALOR AGREGADO

A técnica de valor agregado – utilizada para estimar a variação – é uma análise objetiva e integrada

do desempenho do projeto, focada no tempo.

Essa técnica compara o valor agregado do valor planejado ao custo real. O valor agregado

tem-se mostrado um indicador confiável do custo final do projeto.

Os componentes da análise do desempenho são...

§ valor agregado – VA;

§ valor planejado – VP;

§ custo real – CR.

Esses componentes são utilizados para determinar...

§ a variação de custos – VC;

§ a variação de prazos – VP;

§ o índice de desempenho do custo – IDC;

§ o índice de desempenho de prazos – IDP.

O gerente do projeto pode utilizar essas informações conjuntamente com o orçamento no

término – ONT – para prever uma estimativa no término – ENT.

1.5.2.1 APLICAÇÃO DO VALOR AGREGADO

As técnicas de valor agregado podem ser calculadas para...

...períodos de relato mais recentes...

...períodos médios de três meses ou de seis meses de desempenho acumulado...

...qualquer outro período que seja importante para o projeto.

As técnicas de valor agregado podem ser aplicadas a qualquer nível da EAP –

do nível de pacote de trabalho ao nível de conta de controle – passando por níveis

sumarizados.


47

A informação acumulada é normalmente exibida com c sobrescrito – IDCc.

1.5.2.2 EXEMPLO

Em um projeto, os pacotes de trabalho têm os seguintes valores associados...

Onde...

§§§§§ variação acumulada de prazo = R$ 6.100,00 - R$ 7.000,00 = - R$ 900,00;

§ índice de desempenho de prazos acumulado = 6.100 / 7.000 = 0,87;

§ variação acumulada de custos = R$ 6.100,00 - R$ 6.800,00 = - R$ 700,00;

§ índice de desempenho de custos acumulado = 6.100 / 6.800 = 0,90.

Logo, esse projeto está com seu cronograma atrasado e acima do orçamento.

1.5.2.3 DIRETRIZES

Existem algumas diretrizes simples que auxiliam o entendimento dos resultados das equações

do valor agregado.

Em geral...

...uma variação menor do que zero é uma má notícia.

...uma variação maior do que zero é uma boa notícia.

...um índice menor do que 1 é uma má notícia.

...um índice maior do que 1 é uma boa notícia.

Cuidado com essas suposições gerais...

Informações sobre variações de cronograma e índices de cronograma podem-nos

conduzir a erros.


48

1.5.2.4 FALSAS IMPRESSÕES

Informações sobre cronograma podem não ser um indicador confiável sobre o que está

acontecendo no caminho crítico do projeto.

Existem diversas atividades que podem estar atrasadas, mas possuem folga, o que

pode levar a um falso negativo.

Da mesma forma, o caminho crítico do projeto pode estar atrasado, mas o resto está

dentro do previsto, o que pode levar a um falso positivo.

Adicionalmente, nenhuma atividade pode agregar mais do que o valor planejado para aquela

atividade.

Por exemplo, se o valor planejado total for R$ 1.000,00, em algum ponto do cronograma,

esse valor agregado pode estar além do planejado – mas o valor agregado não poderá

ser superior a R$ 1.000,00.

1.6 PREVISÕES

Previsões são estimativas do futuro baseadas no desempenho passado do trabalho do projeto ou

em qualquer outra informação que possa impactar o desempenho futuro do projeto.

Existem dois tipos de previsões...

Estimativa para terminar – EPT...

EPT nova estimativa...

Utilizada quando uma nova estimativa para o trabalho remanescente é criada.

EPT baseada em variação atípica...

ETP = ONT - Vac

Utilizada quando existe uma variação no orçamento, mas esta é vista como

atípica. Logo, o orçamento restante é assumido como válido.

EPT baseada em variações típicas...

ETP = (ONT - VAc) / IDPc

Utilizada quando esperamos que a variação de orçamento até a data continue

da mesma forma no futuro.


49

Estimativa no término – ENT...

ENT nova estimativa...

ENT = CRc + EPT

ENT utilizando o orçamento restante...

ENT = CRc + (ONT - VAc)

ENT utilizando IDP...

ENT = CRc + [(ONT - VA) / IDPc]

1.7 SÍNTESE



1.8.1 EXERCÍCIO 1

As estimativas de duração das atividades são avaliações quantitativas do número provável de

períodos de trabalho necessários à complementação das atividades.

Estimativas de custos por analogia, paramétrica e de três pontos têm, respectivamente,

as seguintes características a utilização...

(A) de um modelo matemático, da duração real de um projeto similar e de estimativas

para definir uma faixa aproximada da duração.

(B) de um modelo matemático, de estimativas para definir uma faixa aproximada da

duração e da duração real de um projeto similar.

(C) da duração real de um projeto similar, de um modelo matemático e das estimativas

para definir uma faixa aproximada da duração.

(D) da duração real de um projeto similar, das estimativas para definir uma faixa

aproximada da duração e de um modelo matemático.


50

1.8.2 EXERCÍCIO 2

Um projeto tem, atualmente, um IDC de 0,95 e um IDP de 1,01.

Com base nessa informação, podemos afirmar que o projeto está progredindo mais...

(A) lentamente e custando mais do que o planejado.

(B) lentamente e custando menos do que o planejado.

(C) rapidamente e custando mais do que o planejado.

(D) rapidamente e custando menos do que o planejado.

GABARITOS

EXERCÍCIO 1

Gabarito: C

Segundo o PMBOK 2008 – página 149 –, a opção C contém as definições corretas.

EXERCÍCIO 2

Gabarito: C

Segundo o PMBOK 2008 – página 183 –, um IDC menor que 1 indica custos estimados não

atingidos e um IDP maior que 1 indica um progresso mais rápido no cronograma.

UNIDADE 2 – GERENCIAMENTO DE QUALIDADE

2.1 PROCESSOS

O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos da organização executora que

estabelecem políticas, objetivos e responsabilidades da qualidade.

O gerenciamento da qualidade do projeto também se refere aos processos de

gerenciamento da qualidade para o projeto, os quais podem incluir a melhoria dos

processos.

O gerenciamento da qualidade do projeto envolve três processos...

Planejar a qualidade...

Identificação dos padrões de qualidade que são relevantes para o projeto e como

satisfazê-los.


51

Realizar a garantia da qualidade...

Aplicação das atividades sistemáticas de qualidade planejadas para assegurar que o

projeto empregue todos os processos necessários para atender aos requisitos.

Realizar o controle da qualidade...

Monitoramento dos resultados específicos do projeto para determinar se eles estão

cumprindo os padrões de qualidade relevantes.

2.2 PRINCÍPIOS

Existem vários princípios fundamentais da qualidade que o PMI incorporou ao exame

PMP.

A abordagem básica está de acordo com a Organização Internacional de Normalização – ISO –, e

com diversas abordagens proprietárias e não proprietárias para a qualidade.

São pontos-chave dos princípios de gerenciamento da qualidade...

§ variação dos processos de gerenciamento da qualidade do produto de acordo com

cada produto;

§ manutenção dos mesmos processos de gerenciamento da qualidade do projeto,

independentemente do produto;

§ tradução, em requisitos do projeto, das necessidades, dos desejos e das expectativas

das partes interessadas;

§ alcance da satisfação dos clientes por meio do gerenciamento das expectativas

das partes interessadas, de forma a chegar aos requisitos dos clientes;

§ adoção do ciclo planejar-fazer-checar-agir – plan, do, check, act, PDCA – como base

para a melhoria da qualidade;

§ qualidade como responsabilidade de cada pessoa na empresa;

§ três importantes papéis da alta gerência no gerenciamento da qualidade do projeto...

§ estabelecimento de uma política da qualidade para a organização;

§ oferecimento de recursos necessários para o sucesso do projeto;

§ investimento na melhoria da qualidade.


52

2.3 PLANEJAMENTO DA QUALIDADE

O planejamento da qualidade envolve a identificação dos padrões de qualidade que são relevantes

para o projeto e a determinação de como satisfazê-los.

O diagrama de planejamento da qualidade pode ser assim representado...

2.3.1 PONTOS-CHAVE

Os pontos-chave do planejamento da qualidade são...

Declaração de escopo do projeto...

Documenta as principais entregas, as questões técnicas e os objetivos do projeto e

apresenta os limites e critérios de aceitação para o projeto.

Análise custo-benefício...

Compara os benefícios de menos retrabalho, erros e defeitos com os custos da

implementação de um programa de qualidade e com o alcance de padrões de

qualidade.

‘Benchmarking’...

Compara as práticas de projeto reais ou planejadas a de outros projetos para melhorar

o desempenho do projeto.

Projeto de experimentos...

Identifica, por meio de um método estatístico, os fatores-chave que influenciam as

variáveis do produto ou processo.

Custo da qualidade...

Refere-se ao custo total de todos os esforços relacionados à qualidade, dividindo-se

em...

§ custos da conformidade – custos da prevenção e custos da avaliação;

§ custos da não conformidade – custos de falhas internas e externas.

entradas

• linha de base do escopo; • linha de base de custos; • linha de base de tempo; • registro das partes interessadas; • registro dos riscos; • fatores ambientais da empresa;


saídas

• plano de gerenciamento da qualidade;

• métricas de qualidade;

• lista de verificação da qualidade;

• plano de melhoria no processo;



53

Análise de forças de campo...

Técnica de grupo utilizada para definir uma situação, uma meta futura e os fatores que

influenciam a obtenção da meta futura.

Técnica nominal de grupo...

Utilizada para buscar o consenso de um grupo de pessoas sobre a importância relativa

de questões, problemas ou soluções.

Planos de gerenciamento da qualidade...

Descreve como a equipe de gerenciamento de projeto implementará a política de

qualidade da organização.

Plano de aperfeiçoamento dos processos...

Descreve como os processos serão analisados para reduzir o desperdício e as atividades

que não agregam valor.

Linha de base da qualidade...

Registra os objetivos de qualidade do projeto e é a base da medida e do relato do

desempenho da qualidade.

2.4 EXECUÇÃO DA GARANTIA DA QUALIDADE

A execução da garantia da qualidade é a aplicação das atividades sistemáticas planejadas para

assegurar que o projeto empregará todos os processos necessários para alcançar seus requisitos.

O diagrama de execução da garantia da qualidade pode ser assim representado...

2.4.1 PONTOS-CHAVE

A garantia da qualidade proporciona a supervisão para os processos de qualidade do

projeto e os processos de melhoria contínua.

Os pontos-chave da execução da garantia da qualidade são...

Auditorias da qualidade...

São revisões independentes estruturadas para determinar as atividades do projeto que

são aderentes às políticas, aos processos e aos procedimentos aprovados.

entradas

• plano de gerenciamento do projeto; • métricas de qualidade; • informações sobre o desempenho do trabalho;

• medições de controle de qualidade.

saídas

• atualizações em ativos organizacionais;



projeto;



54

Processos de melhoria contínua...

Utilizados para identificar ineficiências e políticas, processos e procedimentos

ineficientes, e melhorá-los, de modo a favorecer operações de projeto mais eficientes

e econômicas.

Monitoramento do projeto...

Envolve a revisão da informação sobre o desempenho do trabalho – desempenho

técnico, condição das entregas, relatos de desempenho e medidas de controle da

qualidade.

2.5 EXECUÇÃO DO CONTROLE DA QUALIDADE

O controle da qualidade envolve o monitoramento de resultados específicos do projeto tanto

para determinar se eles são aderentes aos padrões relevantes de qualidade quanto para identificar

formas de eliminação de resultados insatisfatórios.

O diagrama da execução do controle da qualidade pode ser assim representado...

2.5.1 PONTOS-CHAVE

Os pontos-chave da execução do controle da qualidade são...

Prevenção...

Afastamento dos erros do processo.

Inspeção...

Afastamento dos erros das mãos dos clientes.

Amostragem de atributos...

Determinação do período em que os resultados serão aceitáveis ou não.

entradas

• plano de gerenciamento do projeto; • métricas de qualidade; • lista de verificação da qualidade;


• solicitação de mudanças aprovadas;

• entregas;


saídas

• medições de controle da qualidade;

• entregas validadas;

• mudanças validadas;


organizacionais;



projeto;



55

Amostragem das variáveis...

Determinação do grau de conformidade.

Variâncias...

São resultados de causas diversas.

Tolerâncias...

Indicam um resultado aceitável caso o controle falhe dentro de uma faixa especificada.

Limites de controle...

Indicam se um processo está controlado caso os resultados estejam dentro dos limites

de controle.

2.5.2 DIAGRAMA DE CONTROLE DA QUALIDADE

Os diagramas de causa e efeito – diagramas de espinha de peixe ou diagramas de Ishikawa –

definem as entradas de um processo ou produto, identificando as potenciais causas de defeitos.

2.5.3 GRÁFICO DE CONTROLE DA QUALIDADE

O gráfico de controle determina quando um processo é estável e tem um desempenho previsível.

Um processo controlado é aquele que produz resultados esperados sem ajustes.


56

Em processos repetitivos, os limites de controle superiores e inferiores são normalmente

estabelecidos em +/- 3 desvios-padrão.

No entanto, os gráficos de controle podem estabelecer limites de controle superiores

e inferiores para limites de defeitos, custo e cronograma, além de outras métricas do

projeto.

Um processo está fora de controle quando um dado se encontra acima ou abaixo dos limites de

controle superior e inferior. Se tivermos, dentro dos limites inferior e superior, sete pontos

consecutivos, o processo também está fora de controle.

2.5.4 FLUXOGRAMA DE CONTROLE DA QUALIDADE

Os fluxogramas são utilizados para criar uma representação visual dos processos planejados ou

existentes para o produto ou projeto.

Os fluxogramas auxiliam o gerente do projeto a identificar os pontos nos quais a

qualidade pode estar comprometida.

limite de controle superior

limite de controle inferior

gráfico de controle

% água

1 2 3 4 5 6 7 número da amostra

x


57

2.5.5 HISTOGRAMA DE CONTROLE DA QUALIDADE

Um histograma é um gráfico de barras que exibe uma distribuição de variáveis, que indica ao

gerente do projeto as áreas que devem ser primeiramente tratadas.

No histograma...

§ cada coluna representa um atributo de uma situação;

§ a altura indica a frequência relativa de ocorrência.

O gráfico de Pareto é um tipo específico de histograma, que classifica a frequência de ocorrência

a partir da regra 80/20, ou seja, 80% dos problemas se devem a 20% de causas.

2.5.6 CONTROLE DA QUALIDADE

O controle de qualidade pode ser feito por meio de...

§ análise de tendências – pode ser utilizada para prever futuros resultados com base

no desempenho histórico;

§ amostragem estatística – testa uma amostra aleatória de resultados para inferir sua

qualidade.

2.5.7 RECOMENDAÇÕES

Como resultado das medidas de controle da qualidade, a equipe do projeto pode fazer as seguintes

recomendações...

Ações corretivas...

Ações executadas quando um processo excede os parâmetros estabelecidos.

Ações preventivas...

Ações executadas para antecipar uma condição que pode exceder os parâmetros

estabelecidos.


58

Reparo de defeitos...

Ações executadas para reparar defeitos ou substituir componentes que não atendem

a requisitos ou especificações.

Mudanças requeridas...

Ações executadas, por meio do processo de controle integrado de mudanças, caso as

ações corretivas ou preventivas recomendadas indiquem mudança no projeto.

2.6 ESTATÍSTICAS

Quando planejamos, asseguramos e controlamos a qualidade em projetos. Para isso, pode ser

necessário utilizar análises estatísticas para estabelecer e acompanhar parâmetros de qualidade.

2.6.1 PONTO-CHAVE

informação de teste...

§ baseada em uma distribuição normal;

§ pode utilizar dados de uma distribuição beta.

2.6.2 MEDIDAS ESTATÍSTICAS

Média ou valor esperado...

Média de todos os pontos...

§ calculada como média simples;

§ calculada como média ponderada;

§ baseada em algum tipo de distribuição de probabilidade;

§ baseada em uma simulação.

Mediana...

Ponto da distribuição em que 50% dos resultados estão abaixo e 50% dos resultados

estão acima.

Moda ou valor mais provável...

Ponto mais frequente.

2.6.3 DISTRIBUIÇÕES ESTATÍSTICAS

São distribuições estatísticas...

Distribuição de probabilidades...

Representação matemática ou gráfica que apresenta a probabilidade de diferentes

resultados de um evento.

São medidas estatísticas...

Vejamos o ponto-chave das estatísticas...


59

Distribuição triangular...

Distribuição contínua que é calculada com três variáveis ou pontos discretos – otimista,

pessimista e mais provável – que não são ponderados no cálculo da média.

s = otimista + mais provável + pessimista / 3

Distribuição beta...

Distribuição contínua utilizada em cronogramas PERT de projetos, a partir de três

variáveis ou pontos discretos – otimista, pessimista e mais provável – dos quais o mais

provável é ponderado no cálculo da média.

s = otimista + 4 mais provável + pessimista / 6

Distribuição normal...

Distribuição em forma de sino, em que a média, a mediana e a moda possuem o

mesmo valor.

Distribuição acumulada...

Distribuição que apresenta, graficamente, a probabilidade de um dado valor – maior

ou menor – ser alcançado.

2.6.4 SEIS SIGMA

A teoria seis sigma é baseada na medida estatística de seis desvios-padrão da média, o que

equivale a 3,4 defeitos por milhão.

2.7 SÍNTESE



2.8.1 EXERCÍCIO 1

As auditorias de qualidade são de extrema importância no gerenciamento da qualidade.

Isso se explica porque tais auditorias...

(A) permitem a quantificação dos riscos.

(B) verificam se o processo de qualidade está sendo seguido.

(C) são conduzidos sem notificação prévia, não permitindo que defeitos sejam omitidos.

(D) auditam resultados do projeto para verificar se os mesmos estão atendendo aos

padrões de qualidade.


60

2.8.2 EXERCÍCIO 2

Como gerente de um projeto você detectou vários defeitos de qualidade no mesmo. A partir

disso, sua intenção é atuar nas causas com maior número de defeitos associados.

A ferramenta que mostra os defeitos por volume, do maior para o menor é chamada

de...

(A) fluxograma.

(B) gráfico de controle.

(C) diagrama de Pareto.

(D) diagrama de Ishikawa.

GABARITOS

EXERCÍCIO 1

Gabarito: B

Segundo o PMBOK 2008 – página 204 –, o objetivo de uma auditoria de qualidade é o de

identificar políticas, processos e procedimentos ineficientes e ineficazes em uso no projeto.

EXERCÍCIO 2

Gabarito: C

Segundo o PMBOK 2008 – página 210 –, um diagrama de Pareto é um tipo específico de

histograma, ordenado por frequência de ocorrência, que mostra quantos defeitos foram gerados

por tipo ou categoria de causa identificada.

UNIDADE 3 – GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

3.1 PROCESSOS

O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam

a equipe do projeto.


61

O gerenciamento dos recursos humanos do projeto envolve quatro processos...

3.2 PLANEJAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS

O planejamento dos recursos humanos do projeto determina os papéis, as responsabilidades e os

relacionamentos hierárquicos, além de criar o plano de gerenciamento de pessoal.

O diagrama de planejamento dos recursos humanos pode ser assim representado...

3.2.1 PONTOS-CHAVE

Os pontos-chave do planejamento de recursos humanos são...

Papéis e responsabilidades...

Os papéis e as responsabilidades podem-se dividir em...

§ papéis e responsabilidades dos membros da equipe do projeto;

§ papéis e responsabilidades do patrocinador – sponsor – do projeto, que...

§ proporciona os recursos financeiros;

§ clarifica as prioridades do projeto; responde a questões sobre o escopo

do projeto;

§ assegura que o projeto possui os recursos necessários para ser

finalizado;

§ influencia a organização para que esta beneficie o projeto;

§ papéis e responsabilidades da equipe de gerenciamento do projeto –

subconjunto da equipe do projeto que gerencia o projeto, incluindo

planejamento, controle e encerramento.

entradas

• requisitos de recursos das atividades; • fatores ambientais da empresa;


saídas

• plano de recursos humanos.


62

Requerimentos de recursos para atividades...

Encaixam-se no processo de planejamento dos recursos humanos pela identificação

das habilidades necessárias para executar o trabalho do projeto.

3.2.2 FATORES AMBIENTAIS

A cultura e estrutura da organização impactam a forma pela qual os recursos humanos

são planejados e empregados nos projetos.

Por exemplo...

§ fatores organizacionais – departamentos que estão envolvidos no projeto e

modo como se dá o relacionamento entre eles;

§ fatores técnicos – diferentes especialidades e disciplinas que são necessárias ao

projeto;

§ fatores interpessoais – relacionamentos hierárquicos entre os membros da

equipe, marcados por questões culturais e linguísticas, e pelo nível de confiança

entre as pessoas;

§ fatores logísticos – distância, fusos horários e países envolvidos no projeto;

§ fatores políticos – metas individuais e agendas das partes interessadas,

relacionadas aos tipos e níveis de poder das pessoas envolvidas no projeto.

3.2.3 RESTRIÇÕES ORGANIZACIONAIS

Existem algumas restrições – acordos coletivos de trabalho, congelamento de contratações,

redução de viagens, recursos para treinamento (...) – que impactam a equipe do projeto.

Uma restrição organizacional que impacta a equipe do projeto é a estrutura da

organização executora.

Existem três tipos básicos de organizações de gerenciamento de projetos. Cada uma

delas possui vantagens e desvantagens para a organização e podem afetar o sucesso

do projeto.

Organização funcional...

Descrição...

§ o departamento funcional executa o projeto;

§ um membro do departamento é o gerente do projeto.

Vantagens...

§ ampla base de especialistas disponíveis;

§ compartilhamento do conhecimento da tecnologia mais recente;

§ alocação flexível de recursos.

Desvantagens...

§ ninguém é responsável por todo o projeto;

§ sem foco para o cliente;

§ a coordenação é complexa.


63

Organização projetizada...

Descrição...

§ o projeto é executado por um grupo ad hoc, um departamento de projetos

ou um grupo de escritório de projetos;

§ a organização é separada do departamento funcional.

Vantagens...

§ ponto focal único para o projeto;

§ os membros da equipe se reportam a um gerente;

§ forte comunicação interdisciplinar;

§ compensação flexível de tempo/escopo;

§ rápida reação a mudanças.

Desvantagens...

§ baixa segurança para a carreira;

§ duplicação de recursos;

§ membros da equipe fora da realidade da especialidade;

§ altos custos corporativos.

Organização matricial...

Descrição...

§ uma equipe interdisciplinar executa o projeto;

§ o gerente do projeto é responsável por todas as funções de gerenciamento;

§ a equipe do projeto se reporta a seus departamentos funcionais.

Vantagens...

§ bom controle do projeto;

§ identificação antecipada dos problemas;

§ melhor coordenação departamental;

§ respostas oportunas às mudanças.

Desvantagens...

§ conflitos entre departamentos;

§ informação e fluxo de trabalho em múltiplas direções;

§ duplicação de relatos;

§ membros da equipe com dois chefes.

3.2.3.1 TIPOS DE PODER

Dependendo da organização, do projeto e de outros fatores, os gerentes de projeto

possuem diferentes tipos de poder. Logo, é importante saber como esses poderes são

criados....

Poder formal/posicional...

Criado por meio de um termo de abertura ou de um organograma, ou seja, um

documento que estabelece tanto a autoridade do gerente do projeto quanto a extensão

dos limites desse poder.


64

Poder do especialista...

É o poder dos membros da equipe. Suas opiniões têm peso significativo na tomada de

decisão, pois eles são especialistas nas áreas em que atuam.

Poder de recompensa/punição...

É o poder relacionado à capacidade de auxiliar na obtenção do que se quer ou de

negar o que se quer.

Poder de referência...É derivado das pessoas que querem trabalhar com o gerente do projeto ou no projeto.

3.2.4 DIAGRAMAS ORGANIZACIONAIS

Existem diversos tipos de diagramas utilizados pelos gerentes de projeto para registrar os papéise as responsabilidades dos membros da equipe...

Organograma – ORG…Mostra, em cada departamento, as entregas ou atividades sob a responsabilidade daárea funcional.

Estrutura analítica dos recursos – EAR…Decompõe o projeto pelo tipo de recursos – pessoas, equipamentos, suprimentos (...)– necessários.

Matriz de responsabilidades…Cria uma matriz entre as entregas e os recursos a elas alocados.

3.2.5 PLANO DE GERENCIAMENTO DE PESSOAL

Dependendo das necessidades do projeto, o plano de gerenciamento de pessoal varia.

Alguns dos elementos mais usuais incluem...§ informação sobre contratação de membros da equipe – políticas para terceirização,

e processos para equipes virtuais e presenciais;§ informação sobre a alocação de novos membros para a equipe e informação sobre

a liberação de membros que não são mais necessários;§ disponibilidade de membros da equipe – frequentemente representada por um

histograma de recursos;§ critérios para recompensas e reconhecimento;§ abordagens para aderência a questões e necessidades de recursos humanos;§ políticas para informar e fazer cumprir procedimentos de segurança.

3.2.6 HISTOGRAMA DE RECURSOS

O histograma de recursos retrata, no decorrer do tempo, os recursos necessários ao projeto, ouseja...

§ horas;§ semanas.


65

3.2.7 TEORIAS ORGANIZACIONAIS

As principais teorias organizacionais são...

Hierarquia de necessidades de Maslow...As necessidades básicas de sobrevivência devem ser alcançadas antes das necessidadesde socialização e da autorrealização.

Teoria X e teoria Y de McGregor...Na teoria X, a administração acredita que os trabalhadores fazem o mínimo necessário,logo, necessitam de um grande nível de direção.

Já na teoria Y, a administração acredita que os trabalhadores estão interessados emfazer o melhor, logo, se lhes é dada liberdade para isso, terão bom desempenho.

Teoria organizacional de Herzberg...Segmenta o ambiente de trabalho em...

§ fatores de higiene – não motivam o trabalhador para o desempenho;§ fatores motivacionais – como o reconhecimento, levam a um maior

desempenho individual.

Teoria das três necessidades de McClelland – ou teoria das necessidades aprendidas...As necessidades das pessoas são adquiridas com o tempo e podem ser classificadascomo...

§ necessidades de conquistas...§ necessitam realizar metas;§ necessitam ter uma razoável chance de sucesso, nem muito fácil,

nem inalcançável;§ gostam de trabalhar sozinhos ou com outros conquistadores;

§ necessidades de filiação...§ gostam de trabalhar com outras pessoas;§ podem relevar suas próprias preferências para serem aceitos pelo

grupo;§ necessidades de poder...

§ podem desejar poder pessoal – necessidade de dirigir outros;§ podem desejar poder institucional – organizar os esforços dos outros

para melhorar as metas da organização.

3.3 MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO

A contratação da equipe do projeto está relacionada à obtenção das pessoas necessárias paracompletar o projeto.


66

O diagrama da contratação da equipe do projeto pode ser assim representado...

3.3.1 PONTO-CHAVE

O ponto-chave da contratação da equipe do projeto é a utilização...

§ de documentos sobre papéis e responsabilidades;

§ dos diagramas organizacionais do projeto;

§ do plano de gerenciamento de pessoal.

3.3.1.1 OUTROS PONTOS IMPORTANTES

O gerente do projeto deve ainda prestar atenção especial...

§ à disponibilidade dos membros da equipe;

§ às habilidades e às competências dos membros da equipe;

§ à experiência com trabalhos similares;

§ ao custo dos recursos – especialmente se eles estão sendo pagos pelo projeto.

Em alguns casos, os membros da equipe já podem estar predesignados.

Em outros, os membros da equipe podem ser contratados por meio de terceirização.

Logo, habilidades específicas podem ser negociadas contratualmente.

3.3.2 ATRIBUIÇÕES DA EQUIPE

A disponibilidade das pessoas é assegurada quando elas são selecionadas para a equipe do

projeto.

O plano de gerenciamento de pessoal deve ser ainda adequadamente atualizado.

Essa informação deve alimentar o processo de desenvolvimento do cronograma de

forma que ele possa refletir, precisamente, os calendários da equipe do projeto.

Por meio desses documentos, o gerente do projeto pode identificar os

membros da equipe disponíveis.

Há também situações em que o gerente do projeto tem de negociar os

recursos com os gerentes funcionais e com outros gerentes de projeto.

entradas

• plano de gerenciamento do projeto;• fatores ambientais da empresa;


saídas

• designações de pessoal do projeto;

• calendário de recursos;


projeto.


67

3.4 DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO

O desenvolvimento da equipe do projeto melhora as competências e interações para o aumento

do desempenho do projeto.

O diagrama do desenvolvimento da equipe do projeto pode ser assim representado...

3.4.1 FASES DO DESENVOLVIMENTO DAS EQUIPES

O objetivo do desenvolvimento da equipe do projeto é aprimorar o desempenho individual e da

equipe para aumentar a eficácia da entrega do projeto.

Para tal, o gerente do projeto, além de utilizar algumas estratégias – treinamento,

recompensas e reconhecimento –, deve ter habilidades para se relacionar e se

comunicar, a fim de montar uma boa equipe.

O desenvolvimento das equipes se dá a partir das seguintes fases...

Formação...

Nesta fase, em uma reunião inical, os membros da equipe não apenas se conhecem

mas também identificam sua posição na equipe ou no departamento.

Conflito...

Nesta fase – que pode durar algum tempo ou passar relativamente rápido –, os membros

da equipe competem por posições na equipe, o que faz sobressaírem suas

personalidades, forças e fraquezas.

Normalização...

Nesta fase, ainda existem obstáculos – que são rapidamente resolvidos e a equipe se

move em direção à ação, isto é, a equipe começa a funcionar como uma equipe

realmente, pois todos sabem não apenas qual é seu lugar mas como se relacionar com

outros membros da equipe.

Os cronogramas e as atribuições da equipe do projeto devem ser

consolidados e atualizados para assegurar o melhor gerenciamento dos

recursos humanos.

entradas

• designações do pessoal do projeto;

• plano de gerenciamento do projeto;

• calendário de recursos.

saídas

• avaliações do desempenho da

equipe;

• atualização nos fatores

ambientais da empresa.


68

Desempenho...

Nesta fase, a equipe está amadurecida, tornando-se operacionalmente eficiente, pois,

por meio da sinergia, realiza mais do que as outras equipes, construindo um produto

de alta qualidade.

3.4.2 PONTOS-CHAVE

Montagem da equipe...

§ pode não ser orientada a projetos – trilha off-road;

§ pode ser orientada a projetos – desenvolvimento conjunto de uma EAP ou um

acordo operacional de equipe.

Agrupamento...

§ alocar os membros da equipe em um mesmo espaço físico;

§ por não serem agrupáveis, as equipes virtuais devem-se esforçar mais para

desenvolver o trabalho.

Recompensas e reconhecimento...

Durante o processo de planejamento, o gerente do projeto deve determinar como

deverão ser reconhecidas e recompensadas as contribuições da equipe e do projeto.

Avaliação da eficácia da equipe...

Baseado no treinamento dos membros da equipe, no agrupamento, nas recompensas

e no reconhecimento, o gerente do projeto deve ser capaz de avaliar a eficácia da

equipe, por meio...

§ do aperfeiçoamento das habilidades individuais;

§ do aperfeiçoamento do desempenho da equipe;

§ da redução da rotatividade dos membros da equipe.

3.5 GERENCIAMENTO DA EQUIPE DO PROJETO

O gerenciamento da equipe do projeto envolve o monitoramento do desempenho da equipe para

proporcionar feedback a seus membros, resolver problemas e coordenar as mudanças para melhorar


Os pontos-chave do desenvolvimento da equipe do projeto são...


69

O diagrama do gerenciamento da equipe do projeto pode ser assim representado...

3.5.1 PONTOS-CHAVE

Os pontos-chave do desenvolvimento da equipe do projeto são...

§ avaliação do desempenho dos membros da equipe;

§ recompensa por desempenho;

§ solução de problemas;

§ gerenciamento de conflitos;

§ lições aprendidas;

§ gerenciamento do clima organizacional da equipe.

3.5.1.1 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DOS MEMBROS DA EQUIPE

As informações sobre o desempenho do trabalho da equipe e os relatórios de desempenho

proporcionam uma evidência formal do desempenho dos membros da equipe.

No curto prazo ou em projetos informais, a avaliação de desempenho pode não ser

executada ou pode ser informal.

No longo prazo, em projetos mais estruturados ou em organizações projetizadas, o gerente do

projeto pode ser responsável pelo envio de informações sobre...

3.5.1.2 RECOMPENSA POR DESEMPENHO

Os ativos organizacionais – vestuário personalizado, certificados de reconhecimento, presentes,

publicação de realizações em um jornal interno, bonificações (...) – podem ser utilizados para o

reconhecimento dos membros da equipe.

...o desempenho dos membros da equipe, o desenvolvimento de planos

individuais de treinamento, o estabelecimento de metas de desempenho, e o

esclarecimento de papéis e responsabilidades.

entradas

• designações do pessoal do projeto;

• plano de gerenciamento do projeto;

• avaliações do desempenho da equipe;

• relatórios de desempenho;


saídas

• atualizações nos fatores ambientais da

empresa;


organizacionais;



projeto.


70

3.5.1.3 SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

O gerente do projeto deve...

§ fazer o registro dos problemas;

§ atribuir sua solução a um responsável;

§ definir uma data limite para a implantação dessa solução.

3.5.1.4 GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

As causas mais comuns de conflitos em um projeto incluem...

§ cronogramas;

§ prioridades;

§ abordagens técnicas;

§ recursos escassos.

3.5.1.5 LIÇÕES APRENDIDAS

As lições específicas dos recursos humanos incluem...

§ resolução de problemas;

§ regras gerais e valores bem aceitos;

§ procedimentos produtivos para a resolução de conflitos;

§ habilidades especiais ou competências dos membros da equipe identificadas

durante o projeto;

§ técnicas produtivas de desenvolvimento de equipes;

§ dicas para agrupamento de equipes virtuais;

§ técnicas eficazes de reconhecimento.

3.5.2 REDUÇÃO DOS CONFLITOS

Um acordo operacional, a comunicação eficiente e a definição de regras claras podem

ajudar a reduzir os conflitos da equipe.

Quando os conflitos são adequadamente gerenciados, eles podem dar origem a abordagens

criativas para resolver problemas e melhorar decisões.

Se o conflito está provocando consequências negativas, ele deve ser tratado

imediatamente pelo gerente do projeto e pelas partes envolvidas.

Se necessário, a situação de conflito deve ser apresentada a um nível hierarquicamente

superior da organização.

Lições aprendidas são lições recolhidas para todas as áreas do projeto.

Nem todos os conflitos são negativos.


71

3.5.3 SAÍDAS DO GERENCIAMENTO DA EQUIPE

Baseado nos relatórios de desempenho, na observação do desempenho da equipe e nas avaliações

de desempenho...

...o gerente do projeto pode achar necessário solicitar mudanças, tomar ações corretivas

ou preventivas.

Solicitações de mudanças incluem a contratação de novas equipes ou a criação de equipes

diferentes.

Ações corretivas incluem mudanças na equipe, treinamento, mudança na atribuição das pessoas,

terceirização ou substituição da equipe.

Ações preventivas incluem treinamento, esclarecimento dos papéis e horas-extras.

3.6 SÍNTESE



3.7.1 EXERCÍCIO 1

Um membro da equipe de seu projeto não está sendo eficiente devido a sua inexperiência no

trabalho ao qual foi alocado.

Considerando a possibilidade de não haver disponibilidade de nenhum membro mais

qualificado para o trabalho em questão, sua melhor decisão seria...

(A) conseguir treinamento para o membro da equipe.

(B) alocar outro membro da equipe para auxiliá-lo no trabalho.

(C) contratar um novo recurso com mais experiência no trabalho em questão.

(D) consultar o gerente funcional para determinar os incentivos para o membro da

equipe.


72

3.7.2 EXERCÍCIO 2

A estrutura da organização impacta o bom desempenho da equipe de um projeto.

Sendo assim, podemos afirmar que a organização funcional, projetizada e matricial

apresentam, respectivamente, as seguintes desvantagens...

(A) falta de foco no cliente, duplicação de recursos e conflitos entre departamentos.

(B) duplicação de recursos, baixa segurança para a carreira e altos custos corporativos.

(C) altos custos corporativos, duplicação de recursos e baixa segurança para a carreira.

(D) baixa segurança para a carreira, coordenação complexa e conflitos entre

departamentos.

GABARITOS

EXERCÍCIO 1

Gabarito: A

Segundo o PMBOK 2008 – página 232 –, o treinamento deve ser utilizado se o membro da equipe

não possuir habilidades técnicas ou de gerenciamento para desenvolver uma atividade.

EXERCÍCIO 2

Gabarito: A

A referência sobre estruturas organizacionais no PMBOK 2008 se encontra nas páginas 28 a 31.

UNIDADE 4 – GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO

4.1 PROCESSOS

O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar a

entrega no tempo previsto...

...além da geração, da coleta, da distribuição, do armazenamento, do resgate e da

disponibilização das informações do projeto.


73

O gerenciamento das comunicações do projeto envolve quatro processos...

4.2 PRINCÍPIOS DA COMUNICAÇÃO

Além do emissor e do receptor da mensagem, o modelo emissor-receptor tem cincocomponentes...

§ codificação – tradução de pensamentos e ideias em uma linguagem que o receptorpossa entender;

§ mensagem – saída da codificação;§ mídia – método utilizado para enviar a mensagem – correio eletrônico, telefone,

memorando, pessoalmente;§ ruído – interferências na transmissão e no entendimento da mensagem – conversas

ao fundo, preconceitos, estática;§ decodificação – tradução da mensagem em pensamentos ou ideias.

4.2.1 PONTOS-CHAVE

Os pontos-chave dos princípios da comunicação são...

Técnicas de apresentação...Impacto que as diversas formas de comunicação ocasionam ao receptor....

§ 7% do conteúdo da mensagem é enviado por palavras;§ 38% do conteúdo da mensagem é transmitido pelo tom de voz;§ 55% do conteúdo da mensagem é enviado por sinais não verbais –

expressões faciais e linguagem corporal.

Complexidade da comunicação...Impacto da adição de membros da equipe na comunicação...

§ quanto mais pessoas são adicionadas ao círculo da comunicação, mais canaisde comunicação são criados;

§ as comunicações se tornam significativamente mais complexas com ainclusão de membros adicionais da equipe ou das partes interessadas, ou

seja...

N(N-1) . 2


74

Bloqueadores da comunicação...

Fatores que podem afetar o envio e o recebimento de comunicações...

§ habilidades de comunicação;

§ premissas;

§ retenção de informações;

§ estereótipos;

§ emoções e comportamento reativo;

§ jogos de poder;

§ mensagens truncadas;

§ mídia de comunicação;

§ atividades em segundo plano;

§ diferenças culturais;

§ preconceitos;

§ audição seletiva;

§ gerenciamento por memorandos;

§ separação geográfica.

Gerenciamento de reuniões...

As diretrizes para reuniões eficazes incluem...

§ fazer reuniões só quando necessário;

§ deixar claro o propósito da reunião;

§ preparar, distribuir e seguir uma agenda;

§ estimular a participação;

§ gerenciar conflitos – quando ocorrerem;

§ redigir atas;

§ acompanhar as decisões tomadas na reunião.

4.3 IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS

A identificação das partes interessadas tem a função de identificar todas as pessoas ou organizações

que podem ser afetadas pelo projeto...

...além de documentar as informações relevantes relacionadas a seus interesses, seu

envolvimento e ao impacto no projeto.

O diagrama da identificação das partes interessadas pode ser assim ser representado...

entradas

• termo de abertura do projeto; • documentos de aquisição; • fatores ambientais da empresa;


saídas

• registro das partes interessadas;

• estratégia para gerenciamento das partes

interessadas.


75

4.3.1 PONTO-CHAVE

Existem quatro perfis de partes interessadas...

...os que querem que o projeto tenha sucesso e têm poder político – aliados;

...os que querem que o projeto tenha sucesso, mas não têm poder político – membros

da rede;

...os que não querem que o projeto tenha sucesso e têm poder político – bloqueadores;

...os que não querem que o projeto tenha sucesso, mas não têm poder político –

desaceleradores.

4.4 PLANEJAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

O planejamento das comunicações determina as necessidades de comunicação e de informação

das partes interessadas, incluindo informações sobre...

...quem necessita de determinadas informações e quando as informações devem ser

disponibilizadas e recebidas.

O diagrama do planejamento das comunicações pode ser assim ser representado...

4.4.1 PONTO-CHAVE

O ponto-chave do planejamento das comunicações é a análise das partes interessadas, finalizada

como parte da definição de escopo.

A análise das partes interessadas identifica as partes interessadas e os tipos de

informação de que elas necessitam.

O plano de comunicações providencia os detalhes de como as necessidades de

comunicação serão alcançadas.

O ponto-chave da identificação das partes interessadas é conseguir fazer

essa identificação de uma maneira correta.

entradas

• registro das partes interessadas; • estratégia para gerenciamento das partes

interessadas; • fatores ambientais da empresa;


saídas

• plano de gerenciamento das comunicações;



76

O plano de gerenciamento do projeto contém restrições e premissas que poderão impactar o

planejamento das comunicações.

O gerente do projeto só deve investir tempo e recursos na comunicação de informações

que contribuam para o sucesso do projeto ou cuja ausência possa levar o projeto ao

fracasso.

4.4.2 DEFINIÇÕES DO PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÕES

O planejamento de comunicações define...

§ quem precisa de qual informação;

§ o formato da informação de que eles precisam;

§ a frequência com que precisam da informação.

4.4.3 REQUISITOS DE COMUNICAÇÕES

Os fatores que influenciam os requisitos de comunicações são...

§ urgência da necessidade;

§ disponibilidade de tecnologia;

§ equipe do projeto;

§ duração do projeto;

§ ambiente do projeto – virtual ou agrupado.

4.5 DISTRIBUIÇÃO DAS INFORMAÇÕES

A distribuição das informações consiste em disponibilizar as informações para as partes interessadas

do projeto de maneira oportuna.

O diagrama da distribuição das informações pode ser assim ser representado...

Uma data fixa para uma entrega pode demandar certos tipos de

comunicação.

Uma premissa sobre o tipo de tecnologia disponível impacta a frequência e o

método de comunicação com as partes interessadas.

entradas

• plano de gerenciamento do projeto; • relatórios de desempenho;


saídas

• atualização em ativos de processos

organizacionais.


77

4.5.1 PONTOS-CHAVE

Os pontos-chave do processo de distribuição de comunicações são...

Emissor...

Responsável por tornar a informação clara, não ambígua e completa, de forma que o

receptor possa receber e compreender corretamente a informação.

Receptor...

Responsável por assegurar que a informação seja recebida integralmente e entendida

corretamente.

Formato e formalidade...

A mensagem entregue pode ser oral ou escrita, formal ou informal.

Abrangência da mensagem...

A mensagem pode ser interna à organização, ou seja, dirigida aos membros da

equipe – tanto aos pares quanto a instâncias superiores.

A mensagem pode ser externa à organização – dirigida ao público em geral ou a uma

agência reguladora, por exemplo.

Métodos de comunicação...

Diretrizes relacionadas ao formato e à formalidade da comunicação.

Lições aprendidas...

Coleta e disseminação das lições aprendidas – tecnicamente orientadas ou orientadas

ao projeto em sua natureza.

Informação atualizada...

Informação que resulta do projeto...

§ registros do projeto – correspondências, memorandos;

§ relatórios do projeto – relatos de andamento, registro de problemas, lições

aprendidas, relatórios de encerramento;

§ apresentações do projeto – informações sobre apresentações realizadas

para as partes interessadas do projeto;

§ comunicações com as partes interessadas – resolução de problemas e

mudanças aprovadas, feedback das partes interessadas, consultas relacionadas

ao produto, informações de processos.

4.6 RELATÓRIO DE DESEMPENHO

O relatório de desempenho inclui a coleta de todos os dados da linha de base e a distribuição da

informação de desempenho para as partes interessadas.


78

O diagrama do relatório de desempenho pode ser assim ser representado...

4.6.1 TIPOS DE RELATÓRIOS

As informações coletadas sobre o desempenho do trabalho e sobre as entregas finalizadas devem

ser comparadas à linha de base de medida de desempenho.

A linha de base de medida de desempenho é um plano que articula o progresso planejado

para escopo, o cronograma e os custos, mas pode também incluir parâmetros de

qualidade.

Existem três tipos de relatórios de desempenho...

4.6.2 PONTOS-CHAVE

Os pontos-chave dos relatórios de desempenho são...

§ análise de variância – compara os resultados reais aos resultados planejados ou

esperados;

§ análise de tendências – examina os resultados do projeto no tempo para determinar

se o desempenho está melhorando ou piorando;

§ valor agregado – integra o escopo, o cronograma e os custos para avaliar e prever


entradas

• plano de gerenciamento do projeto; • informações sobre o desempenho do trabalho;


• previsões de orçamentos;


saídas

• relatórios de desempenho;


organizacionais;

• solicitações de mudanças.


79

4.7 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

O gerenciamento das partes interessadas se refere ao gerenciamento das comunicações para

satisfazer as necessidades e resolver problemas com as partes interessadas do projeto.

O diagrama do gerenciamento das partes interessadas pode ser assim ser representado...

4.7.1 PONTO-CHAVE

Um dos papéis principais do gerente do projeto é o gerenciamento das partes interessadas.

Quando as partes interessadas são envolvidas, elas se tornam mais proprietárias do

projeto e do produto, do serviço ou do resultado do projeto.

Um problema pode levar a atrasos no cronograma e a riscos. Um registro de problemas contém...

§ o problema;

§ a pessoa responsável por resolvê-lo;

§ a data limite para sua resolução;

§ a atualização do andamento dessa resolução;

§ a descrição da resolução do problema.

Adicionalmente à resolução de problemas, o gerenciamento das partes interessadas pode também

envolver ações corretivas, solicitações de mudanças e documentação das lições aprendidas.

4.8 SÍNTESE


Muitas partes interessadas têm expectativas conflitantes.

Isso torna a comunicação, a resolução de conflitos, a negociação e a resolução de

problemas necessárias.

entradas

• plano de gerenciamento das comunicações;

• ativos de processos organizacionais;

• gerenciamento de problemas.

saídas

• problemas resolvidos;

• ações corretivas aprovadas; • solicitações de mudança aprovadas ;• plano de gerenciamento do projeto –

atualizações;• ativos de processos organizacionais –

atualizações... • lições aprendidas.


80


4.9.1 EXERCÍCIO 1

A comunicação no envio e recebimento de informações está sujeita aos efeitos decorrentes das

chamadas barreiras.

Entre as alternativas abaixo, NÃO é correto classificarmos como uma barreira...

(A) feedback.

(B) linguagem.

(C) personalidades e interesses.

(D) atitudes e emoções reativas.

4.9.2 EXERCÍCIO 2

A distribuição das informações consiste em disponibilizar as informações para as partes interessadas

do projeto de maneira oportuna.

Entre as alternativas abaixo, NÃO podemos considerar uma saída do processo de

distribuição de informações...

(A) registros do projeto.

(B) relatórios do projeto.

(C) apresentações do projeto.

(D) relatórios de desempenho.

GABARITOS

EXERCÍCIO 1

Gabarito: A

Segundo o PMBOK 2008 – página 255 –, o feedback é uma ferramenta para melhora da

comunicação.

EXERCÍCIO 2

Gabarito: D

Segundo o PMBOK 2008 – página 268 –, relatórios de desempenho são uma saída do processo

Reportar de Desempenho.


81


5.1 FILME


cena do filme Efeito borboleta 2 no CD que acompanha a apostila.

5.2 OBRA LITERÁRIA


A pata da gazela no ambiente on-line.

5.3 OBRA DE ARTE

Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, aprecie a

obra None Sing Neon Sign no ambiente on-line.


83

MÓDULO 4 – RISCOS, AQUISIÇÃO E INTEGRAÇÃO

APRESENTAÇÃO

Neste módulo, ao tratarmos do gerenciamento de riscos, veremos como ele é utilizado para

aumentar a probabilidade e o impacto de eventos positivos, diminuindo, consequentemente, a

probabilidade e o impacto de eventos adversos ao projeto.

A seguir, identificaremos os processos necessários à aquisição de bens e de serviços. Para tal,

trataremos da identificação das partes do escopo do projeto que devem ser adquiridas e do

gerente do projeto responsável por essas aquisições. Analisaremos ainda os contratos e a seleção

de fornecedores.

Neste módulo, revisaremos também a área de conhecimento que foca os processos e as atividades

necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades

de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.

Finalmente, discutiremos a responsabilidade social, a partir de questões relacionadas à integridade

individual, ao aperfeiçoamento da competência profissional e pessoal e à interação entre as partes

interessadas no projeto – ou seja, trataremos de três áreas de conhecimento – riscos, aquisição e

integração – e também de um assunto que também é cobrado na prova de certificação – a

responsabilidade social.

UNIDADE 1 – GERENCIAMENTO DE RISCOS

1.1 PROCESSOS

O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos envolvidos com a condução do

planejamento de gerenciamento, a identificação, a análise, a resposta, o monitoramento e o

controle de riscos em um projeto.

O gerenciamento dos riscos de um projeto envolve seis processos...


84

1.2 PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS

O planejamento do gerenciamento de riscos é o processo que auxilia a decisão de como abordar

e conduzir as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.

O diagrama de planejamento do gerenciamento de riscos pode ser assim representado...

1.2.1 DEFINIÇÃO DE RISCO

O risco – conhecido ou desconhecido – é um evento ou uma condição incerta que, quando

ocorre, pode ter um efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto.

Um risco conhecido é aquele que pode ser identificado e analisado para que seja

desenvolvido um plano de resposta.

Um risco desconhecido pode não ser conhecido antes que aconteça.

Logo, para o risco desconhecido, o gerente de projetos deve alocar um fundo de

contingência ou uma contingência no cronograma.

1.2.2 PONTO-CHAVE

As partes interessadas do projeto podem ter diferentes atitudes e limites em relação ao risco.

Alguns podem ser ousados e outros podem ser cautelosos.

Os limites do risco e os tipos de resposta a ele dados indicam a atitude da organização

em relação ao risco.

Ao fazer o planejamento relativo dos riscos, o gerente do projeto tem de considerar as diversas

tolerâncias das partes interessadas em relação ao risco.

As organizações devem dispor de procedimentos para enfrentar os riscos.

entradas

• declaração de escopo do projeto; • plano de gerenciamento de custos; • plano de gerenciamento do cronograma; • plano de gerenciamento das comunicações;

• fatores ambientais da empresa;


saídas

• plano de gerenciamento dos riscos.


85

Durante o processo de planejamento do gerenciamento de riscos, o gerente do projeto deve...

...identificar os limites para baixos, médios e grandes riscos.

...documentar sua autoridade na tomada de decisão, baseando-se nas diretrizes

organizacionais.

1.2.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

O plano de gerenciamento de riscos deve incluir...

Metodologia...

Como os riscos serão identificados e avaliados.

Papéis e responsabilidades...

Quem é responsável pelos vários aspectos do gerenciamento de riscos e por riscos

específicos.

Orçamentação...

Orçamento específico para as atividades de gerenciamento de riscos.

Tempo...

Momento em que o gerenciamento de riscos será realizado.

Categorias de risco...

Estrutura – adequada às necessidades do projeto – que assegura um processo

abrangente e detalhado de identificação sistemática de riscos.

Definições de probabilidade e impacto...

Definição de níveis para a análise de riscos, por meio...

§ da matriz de probabilidade e impacto – a organização executora determina

o que são os níveis alto, moderado e baixo para os riscos do projeto, mas a

equipe pode customizar a matriz como parte do processo de planejamento

dos riscos;

§ dos formatos de relatórios – define como os processos de gerenciamento

de riscos serão documentados, analisados e comunicados;

§ do acompanhamento – documenta como todas as facetas das atividades

de risco serão armazenadas e inclui informação sobre se as atividades de

risco serão auditadas.

Isso assegura que existam visibilidade e atenção apropriadas ao processo de

gerenciamento de riscos, de forma a atender às necessidades do projeto.


86

1.3 IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS

A identificação dos riscos determina os riscos que podem afetar o projeto por meio da

documentação de suas características. Esse é um processo interativo porque novos riscos podem-

se tornar conhecidos à medida que o projeto progride.

O diagrama de identificação dos riscos pode ser assim representado...

1.3.1 DOCUMENTAÇÃO DO PROJETO

Para desenvolver uma lista de possíveis riscos ou oportunidades, o gerente do projeto

deve ter uma visão de 360 graus do projeto, das interações do projeto e das expectativas

das partes interessadas.

O gerente do projeto precisa checar se os documentos do projeto são consistentes.

Se um cronograma mostra o uso de um empreiteiro externo – mas o orçamento não

prevê a alocação de recursos para essa tarefa –, existe uma inconsistência que indica

um risco de recursos.

Devemos dar atenção especial ao registro de premissas para assegurarmos que elas estão

completas, precisas e consistentes.

Para isso, o gerente do projeto pode usar os seguintes documentos...

§ declaração de escopo do projeto;

§ EAP;

§ cronograma;

§ estimativa de duração e custo;

§ orçamento;

§ plano de recursos.

entradas

• plano de gerenciamento dos riscos; • estimativas de custos de atividades; • estimativas de durações de atividades;

• linha de base de escopo;

• registro de partes interessadas;

• plano de gerenciamento de custos;

• plano de gerenciamento de cronograma;

• plano de gerenciamento da qualidade;

• documentos do projeto;



saídas

• registro dos riscos.


87

1.3.2 PONTOS-CHAVE

Os pontos-chave da identificação dos riscos são...

Categorias de riscos...

Forma sistemática de identificar os riscos.

Técnicas de diagramação...

Ajudam a identificar as fontes dos riscos ou a evitar os pontos em que os riscos podem

ocorrer...

§ diagramas de causa e efeito;

§ fluxogramas;

§ diagramas de sistemas;

§ diagramas de influência.

Registro de riscos...

Contém – como uma saída da identificação dos riscos – as informações sobre todos os

processos de riscos por meio de...

§ lista de riscos identificados;

§ causa-raiz dos riscos;

§ respostas potenciais – se conhecidas;

§ categorias dos riscos.

1.4 ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS

A análise qualitativa dos riscos inclui os métodos para priorização dos riscos identificados, visando

a ações posteriores ou ao planejamento de resposta aos riscos.

O diagrama da análise qualitativa dos riscos pode ser assim representado...

1.4.1 ANÁLISE QUALITATIVA

A análise qualitativa dos riscos classifica os riscos por sua probabilidade e por seu impacto nos

objetivos do projeto.

A análise qualitativa dos riscos também deve levar em consideração a proximidade do

risco e a qualidade da informação sobre o risco.

entradas

• registro dos riscos; • plano de gerenciamento dos riscos; • declaração de escopo do projeto;• ativos de processos organizacionais.

saídas

• atualização do registro dos riscos.


88

Durante a análise qualitativa do risco, o gerente do projeto deve testar a estabilidade das premissas,

bem como as consequências para o projeto, caso essas premissas não se mostrem verdadeiras.

A avaliação qualitativa dos riscos pode ser um pré-requisito para a avaliação quantitativa dos

riscos.

Em alguns casos, somente os riscos específicos serão avaliados quantitativamente.

Em outros casos, a equipe elaborará, diretamente, o planejamento da resposta aos

riscos.

Em geral, os projetos mais inovadores tendem a requerer uma análise completa de riscos, em

comparação aos que são similares a projetos já executados.

1.4.2 PONTOS-CHAVE

Os pontos-chave da análise qualitativa dos riscos são...

Classificação e priorização dos riscos...

Baseadas na chance que o risco tem de ocorrer – probabilidade – e nas consequências

de sua ocorrência – impacto.

Adicionalmente, as oportunidades do projeto também podem ser identificadas e

classificadas.

Matriz de probabilidade e impacto...

Baseada em valores subjetivos – escala ordinal – ou valores numéricos – cardinal...

§ risco baixo – nenhuma ação é necessária, além da atenção gerencial normal;

§ risco médio – o monitoramento é necessário, mas os problemas não são

previstos – se a severidade ou probabilidade aumentar, estratégias de

mitigação devem ser implementadas;

§ risco alto – o monitoramento cuidadoso é necessário e deve implementar

e envolver...

§ estratégias de mitigação;

§ pontos de checagem de marcos;

§ contingências.

Atualizações do registro de riscos...

Identificam os riscos que devem ser gerenciados imediatamente, por sua severidade

ou por seus impactos a curto prazo.

Se as premissas alternativas se tornarem aparentes, elas também devem ser

analisadas e testadas.


89

1.5 ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS

A análise quantitativa dos riscos...

...estuda o impacto dos eventos de risco que podem, potencial e substancialmente,

impactar os objetivos do projeto, atribuindo-lhes uma avaliação numérica.

...auxilia o gerente do projeto a priorizar os riscos que representam as maiores ameaças

ou oportunidades ao projeto.

O diagrama da análise quantitativa dos riscos pode ser assim representado...

1.5.1 PONTO-CHAVE

A informação obtida com a análise quantitativa dos riscos é utilizada para...

...quantificar os resultados do cronograma e os custos para o projeto, além das

probabilidades de alcançar esses resultados.

...identificar os riscos que requerem maior atenção baseados em sua contribuição

relativa para o risco geral do projeto.

...identificar metas realistas de cronograma e orçamento de acordo com os riscos do

projeto.

...auxiliar o gerente do projeto na determinação das melhores decisões gerenciais

quando as condições ou os resultados são incertos.

A análise quantitativa dos riscos utiliza técnicas para proporcionar dados

numéricos, a fim de auxiliar, face à incerteza, a tomada de decisões.

entradas

• registro dos riscos; • plano de gerenciamento dos riscos; • plano de gerenciamento de custos; • plano de gerenciamento de cronograma;• ativos de processos organizacionais.

saídas

• atualização do registro dos riscos.


90

1.5.2 PAPEL DO GESTOR

Para executar a análise quantitativa dos riscos, o gerente do projeto coleta informações dos

documentos do projeto – declaração de escopo, cronograma e orçamento.

O gerente do projeto também pode...

...entrevistar membros da equipe e especialistas nos diversos assuntos...

...utilizar a estimativa de três pontos para obter melhores resultados de dados, com

distribuição beta ou distribuição triangular.

1.5.3 ÁRVORE DE DECISÃO

Árvore de decisão é uma representação gráfica que mostra as alternativas e a chance dos eventos

que podem afetar essas alternativas.

1.6 PLANEJAMENTO DA RESPOSTA AOS RISCOS

O planejamento da resposta aos riscos trata do planejamento dos esforços que serão realizados

para melhorar as oportunidades e reduzir as ameaças ao projeto.

O diagrama do planejamento da resposta aos riscos pode ser assim representado...

1.6.1 PONTO-CHAVE

Podemos também evitar o risco por meio do esclarecimento dos requisitos ou de um

especialista externo.

Quando está decidindo como responder aos riscos ou às oportunidades, o gerente do projeto

pode empregar árvores de decisão para ajudar a selecionar as melhores alternativas.

A análise quantitativa dos riscos deve ser feita antes e depois do

planejamento das respostas aos riscos para determinar se o risco global do

projeto foi suficientemente diminuído.

entradas

• registro dos riscos; • plano de gerenciamento dos riscos.

saídas

• atualização do registro dos riscos; • decisões contratuais relacionadas a riscos;


projeto;



91

Frequentemente, uma reserva de contingência de tempo ou fundos é estabelecida

para tratar dos riscos.

1.6.2 RESPOSTAS ÀS AMEAÇAS

São opções de resposta aos riscos negativos...

Prevenção...

Mudamos o plano do projeto para eliminar o risco ou a condição para proteger os

objetivos do projeto de seu impacto. Essa resposta é utilizada se o impacto for maior do

que o limite do risco.

Algumas vezes, podemos evitar o risco esclarecendo os requisitos ou trazendo alguma

competência externa.

Mitigação...

Procuramos reduzir a probabilidade ou as consequências de um evento adverso de

risco para um limite aceitável. Isso pode incluir a seleção de uma abordagem diferente

para o desenvolvimento de um produto, a execução de mais testes ou a mudança para

um fornecedor mais estável.

Transferência...

Passamos a consequência do risco para uma terceira parte junto com a propriedade da

resposta. Essa resposta pode ser utilizada caso o risco seja muito grande ou a

competência necessária para gerenciar o risco não esteja disponível internamente.

1.6.3 RESPOSTAS ÀS OPORTUNIDADES

São opções de resposta às oportunidades...

Exploração...

Assegurar que uma oportunidade ocorra.

Compartilhamento...

Alocar responsabilidades para outra entidade, a fim de aumentar a possibilidade da

oportunidade.

Melhoria...

Aumentar a probabilidade ou o impacto de um evento, fortalecendo a fonte de uma

oportunidade ou de sua probabilidade.

No caso de a resposta selecionada não resolver completamente a situação,

um plano de continuidade deve ser desenvolvido.


92

1.6.4 ACEITE DOS RISCOS

Ao considerar essa estratégia, a equipe do projeto não faz nada em relação às oportunidades e à

redução ou à eliminação das ameaças.

A aceitação ativa pode envolver o estabelecimento de uma reserva contingencial de

tempo ou dinheiro para conduzir as ameaças ou oportunidades.

A aceitação passiva envolve não fazer nada e responder às ameaças ou às

oportunidades, se e quando ocorrerem.

Normalmente, o aceite dos riscos é utilizado em riscos de baixa probabilidade, riscos de baixo

impacto ou riscos residuais.

1.6.5 ATUALIZAÇÃO DO REGISTRO DE RISCOS

Quando o planejamento de resposta aos riscos é finalizado, o registro de riscos deve ser atualizado,

considerando...

§ a resposta aos riscos;

§ a responsabilidade dos riscos;

§ as ações específicas para implementar estratégias;

§ os sintomas e os gatilhos;

§ as reservas de contingência;

§ os planos de contingência;

§ os planos de continuidade;

§ os riscos residuais;

§ os riscos secundários.

Adicionalmente, diversos componentes do plano de projeto podem ser atualizados...

§ o cronograma, para incluir o tempo de contingência;

§ o orçamento, para refletir o valor da contingência;

§ a EAP, para refletir as ações necessárias para obter vantagem de uma oportunidade.

1.7 MONITORAMENTO E CONTROLE DOS RISCOS

O monitoramento e controle dos riscos é o processo de...

§ identificação, análise e planejamento de novos riscos que possam aparecer;

§ acompanhamento dos riscos identificados e daqueles que estão na lista de

observação;

§ reanálise dos riscos existentes;

§ monitoramento das condições de gatilho para os planos de contingência;

§ monitoramento dos riscos residuais;

§ revisão da execução das respostas aos riscos enquanto sua eficácia estiver sendo

avaliada.

Uma estratégia para lidar com oportunidades e ameaças é aceitá-las...


93

1.7.1 DIAGRAMA DE MONITORAMENTO E CONTROLE DOS RISCOS

O diagrama do monitoramento e controle dos riscos pode ser assim representado...

1.7.2 PONTO-CHAVE

Os pontos-chave dos riscos existentes do monitoramento e controle dos riscos são...

Riscos existentes...

Ao revisar o registro de riscos, devemos avaliar os riscos para determinar se...

§ a natureza dos riscos mudou;

§ um evento gatilho aconteceu;

§ a resposta planejada é adequada;

§ um plano de continuidade deve ser iniciado;

§ algum risco da lista de observação deve ser escalado;

§ algum risco pode ser negligenciado, já que não se configura mais como um

risco.

Novos riscos...

Devemos rastrear, periodicamente, o horizonte para riscos novos ou emergentes –

riscos que permanecerão durante todo o processo de gerenciamento de riscos.

Processo de gerenciamento de riscos...

Devemos auditar o processo para assegurar que está sendo seguido, além de revisar as

respostas ao risco para verificar se são eficazes.

Desempenho do projeto...

Devemos revisar as informações sobre o cronograma, o orçamento e o progresso

técnico para verificar se eles oferecem ameaça ou oportunidade.

Relatórios de acompanhamento...

Devemos realizar análises de variância e de tendências, utilizando, se necessário,

técnicas de valor agregado, para determinar se o desempenho do cronograma ou do

orçamento está sob risco.

entradas

• registro de riscos; • plano de gerenciamento do projeto; • informações sobre o desempenho do trabalho;

• relatórios de desempenho.

saídas

• atualização do registro dos riscos;


organizacionais;

• solicitações de mudança;


projeto;



94

Reservas de risco...

Devemos determinar quanto da reserva adicional deve ser adicionada ou liberada,

considerados o desempenho do projeto, a quantidade de tempo e o orçamento

disponibilizado na reserva.

Resultados do monitoramento e controle dos riscos...

Devemos atualizar o registro de riscos para apresentar os resultados dos riscos que

aconteceram, e informar os riscos novos e riscos existentes.

1.8 SÍNTESE



1.9.1 EXERCÍCIO 1

Os riscos negativos do projeto, dependendo da natureza que possuem, demandam respostas

diferentes.

Entre as respostas aos riscos existentes, NÃO podemos incluir...

(A) mitigação.

(B) eliminação.

(C) compartilhamento.

(D) redirecionamento.

1.9.2 EXERCÍCIO 2

A identificação dos riscos determina os riscos que podem afetar o projeto por meio da

documentação de suas características.

Uma lista de prioridades dos riscos do projeto caracteriza uma saída referente ao

processo de...

(A) identificação de riscos.

(B) análise qualitativa de riscos.

(C) monitoramento e controle de riscos.

(D) planejamento do gerenciamento de riscos.


95

GABARITOS

EXERCÍCIO 1

Gabarito: D

Conforme o PMBOK 2008 – página 303 –, não existe uma resposta chamada redirecionamento, mas

sim transferência.

EXERCÍCIO 2

Gabarito: B

Segundo o PMBOK 2008 – página 293 –, a análise qualitativa tem como saída uma lista priorizada

de riscos do projeto.

UNIDADE 2 – GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

2.1 PROCESSOS

O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para adquirir ou

comprar os produtos, serviços ou resultados – externos à equipe do projeto – para executar o

trabalho.

O gerenciamento das aquisições do projeto envolve quatro processos.

2.1.1 CONTRATOS

O gerenciamento das aquisições do projeto lida com contratos.

Um contrato é um relacionamento legal que está sujeito a demandas em tribunais.

Os contratos também são chamados de acordos, subcontratos ou ordens de

compra.


96

Pelo fato de o contrato ser um documento legal, muitas organizações têm políticas específicas,

procedimentos e níveis de revisão associados aos contratos.

Normalmente, profissionais de aquisições, de contratação ou advogados trabalham

com a equipe do projeto nos processos de aquisições.

Muitas vezes, os termos e as condições de um contrato se tornam restrições para a

equipe do projeto.

Implicações de cronograma, orçamento e riscos envolvidos com o contrato devem ser integradas

aos documentos do projeto.

2.2 PLANEJAMENTO DE COMPRAS E AQUISIÇÕES

O processo de planejamento de compras e aquisições identifica...

§ fora da organização – as necessidades do projeto que podem ser melhor atendidas

pela compra ou aquisição de produtos e serviços;

§ dentro da organização – as necessidades do projeto que podem ser realizadas pela

equipe durante a execução do projeto.

O diagrama do planejamento de compras e aquisições pode se assim representado...

2.2.1 PONTOS-CHAVE

Os pontos-chave do planejamento de compras e aquisições são...

Análise de ação ou compra...

Determina – assim que a EAP estiver completa – as entregas que podem ser realizadas

internamente e as que necessitam de recursos externos para serem desenvolvidas...

§ tempo;

§ recursos humanos;

entradas

• linha de base do escopo; • documentação dos requisitos; • acordos de cooperação; • registro dos riscos; • decisões contratuais relativas a riscos;

• requisitos de recursos das atividades;

• cronograma do projeto;

• estimativas dos custos das atividades;

• linha de base de desempenho dos custos;



saídas

• plano de gerenciamento das aquisições;

• declarações do trabalho das aquisições;

• decisões de fazer ou comprar;

• documentos de aquisição;

• critérios para seleção de fontes;

• solicitações de mudanças.


97

§ risco;

§ qualidade;

§ orçamento...

§ custos diretos e indiretos;

§ custos para desenvolver os documentos de aquisições;

§ custos para gerenciar a relação contratual.

Tipos de contratos...

§ contratos de custos reembolsáveis – pagam ao fornecedor todos os custos

necessários para desenvolver o produto...

§ a remuneração ou o lucro são definidos separadamente;

§ o fornecedor e o cliente acordam os custos antes da implantação do contrato;

§ o fornecedor deve utilizar seus melhores esforços para controlar os custos;

§ o fornecedor é reembolsado por todos os custos legítimos.

§ contratos de preço fixo – pagam uma soma fixa ao fornecedor ou uma quantia

definida para o produto;

§ contratos de tempo e materiais – são um híbrido entre contratos reembolsáveis e os

de preço fixo. Geralmente...

§ as taxas de trabalho e materiais são fixadas;

§ as quantidades e, por conseguinte, o preço total do contrato não são fixados.

Alguns contratos de tempo e materiais possuem um teto.

Tipos de remuneração...

§ remuneração fixa – permanece a mesma independentemente do nível de

desempenho no contrato;

§ remuneração com incentivo – estimula o desempenho técnico no cronograma, na

qualidade e nos custos ou em outro tipo de desempenho. A remuneração com

incentivo pode ser utilizada para motivar o fornecedor a alcançar entregas

antecipadas ou padrões de desempenho e qualidade.

2.2.2 DECLARAÇÃO DE TRABALHO DO CONTRATO

A declaração de trabalho do contrato é um documento utilizado em aquisições

complexas para descrever o trabalho do fornecedor.

Ela pode ser...

§ técnica, quando especifica detalhes do projeto;

§ de desempenho, quando especifica detalhes do desempenho.

A declaração de trabalho do contrato inclui...

§ especificações;

§ quantidade;

§ níveis de qualidade;

§ dados de desempenho;


98

§ período do desempenho;

§ locação do trabalho;

§ serviços colaterais necessários;

§ outros requisitos.

Uma declaração de trabalho bem escrita...

§ esclarece os requisitos para o fornecedor;

§ permite ao fornecedor desenvolver uma solução técnica precisa;

§ permite ao fornecedor desenvolver estimativas precisas de custos e cronograma;

§ permite ao fornecedor desenvolver uma linha de base para desempenho – escopo,

cronograma, custos e qualidade;

§ minimiza solicitações de mudanças;

§ minimiza reivindicações e disputas;

§ permite a medição contra as linhas de base de desempenho.

2.2.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES

O plano de gerenciamento de aquisições é um plano subsidiário de gerenciamento que

define como as aquisições serão gerenciadas.

Entre outros itens, o plano de gerenciamento de aquisições cobre...

§ o tipo de contrato utilizado;

§ quem prepara os critérios de avaliação e os documentos de licitação;

§ quem faz parte do comitê de seleção de fontes;

§ os papéis e as responsabilidades;

§ os marcos-chave;

§ como as aquisições se integram com o projeto como um todo – especialmente o

escopo, cronograma e orçamento;

§ os documentos de aquisição padronizados – gabaritos de contratos;

§ as premissas e restrições aplicáveis;

§ as necessidades de títulos de seguros e de desempenho.

2.3 REALIZAR AQUISIÇÕES

A realização das aquisições prepara os documentos necessários para apoiar a seleção de

fornecedores e sua solicitação de resposta. Em seguida, diante das respostas recebidas, executa a

seleção do fornecedor e a assinatura do contrato.


99

O diagrama da realização das aquisições pode ser assim representado...

2.3.1 PONTOS-CHAVE

Os pontos-chave do planejamento das contratações são...

Documentos de aquisições...

É um pacote enviado aos concorrentes incluindo...

§ informações internas da aquisição;

§ uma declaração de trabalho do contrato;

§ instruções para responder à licitação;

§ um modelo de contrato com termos e condições;

§ qualquer informação técnica adicional e documentação para auxiliar os

licitantes no desenvolvimento de suas propostas.

Listas de fornecedores qualificados...

Podem ser disponibilizadas por meio...

§ do departamento de compras;

§ da indicação especializada de membros da equipe;

§ de pesquisa via internet...

Critérios de avaliação...

São os critérios desenvolvidos e aplicados na seleção dos fornecedores. Os mais comuns

são...

§ entendimento da necessidade;

§ capacidade e abordagem técnicas;

§ capacidade e estabilidade financeiras;

§ tamanho e tipo do negócio;

§ abordagem gerencial;

§ ciclo de vida do custo;

§ experiência prévia;

§ capacidade e interesse na produção;

entradas

• plano de gerenciamento do projeto; • documentos de aquisição; • critérios para seleção de fontes;

• lista de fornecedores qualificados;

• propostas de fornecedores;

• documentos do projeto;

• decisões de fazer ou comprar;

• acordos de cooperação;


saídas

• fornecedores selecionados;

• adjudicação do contrato de aquisição;

• calendário de recursos;


• atualizações do plano de gerenciamento de

projetos;



100

§ referências;

§ propriedade intelectual e direitos de propriedade.

Contrato...

Obriga o fornecedor a providenciar um determinado produto ou serviço e obriga o

cliente a pagar por isso, incluindo...

§ uma oferta;

§ um aceite;

§ uma deliberação.

Além disso, pode ser...

§ simples – ordem de compra;

§ complexo e composto de diversas partes, incluindo...

§ declaração do trabalho;

§ cronograma e período do desempenho;

§ papéis e responsabilidades;

§ preços e pagamentos;

§ critério de aceite;

§ garantia e suporte do produto;

§ limite de responsabilidade;

§ remunerações, retenções, incentivos e penalidades;

§ títulos de seguros e desempenho;

§ sistema de requisição de mudanças;

§ resolução de discussões;

§ finalização do contrato.

2.4 ADMINISTRAR A CONTRATAÇÃO

A administração dos contratos assegura que o desempenho do fornecedor atenda aos requisitos

contratuais e que o comprador aja de acordo com os termos do contrato.

O diagrama de administração dos contratos pode ser assim representado...

entradas

• plano de gerenciamento do projeto; • documentos de aquisição; • contrato; • relatórios de desempenho;

• solicitações de mudanças aprovadas;

• informações sobre o desempenho do trabalho.

saídas

• documentação da aquisição;


organizacionais;


• atualizações do plano de gerenciamento de

projetos.


101

2.4.1 ALGUNS PONTOS DE INTEGRAÇÃO

Orientação e gerenciamento da execução do projeto...

Autoriza o trabalho do fornecedor e o integra com outros trabalhos do projeto.

Relatório de desempenho...

Monitora os custos, o cronograma e o desempenho técnico do fornecedor.

Execução do controle de qualidade...

Inspeciona e verifica o produto.

Controle integrado de mudanças...

Assegura que...

§ as mudanças sigam o processo apropriado;

§ as mudanças do contrato se reflitam nos planos do projeto;

§ as mudanças do projeto se reflitam na administração do contrato.

2.4.2 OUTROS PONTOS DE INTEGRAÇÃO

Monitoramento e controle dos riscos...

Assegura que qualquer risco contratual seja gerenciado apropriadamente.

Interfaces com os fornecedores...

Integra, em projetos com diversos fornecedores, as diversas interfaces com os

fornecedores.

Organização compradora...

Assegura que as obrigações contratuais – termos de pagamento – sejam cumpridas.

2.4.3 PONTOS-CHAVE

Os pontos-chave da administração dos contratos são...

Desempenho do fornecedor...

Avaliado por relatórios de desempenho, como...

§ documentação técnica;

§ andamento do cronograma e do orçamento;

§ desempenho do trabalho – entregas completas, entregas em progresso,

entregas não iniciadas.

A administração dos contratos possui alguns pontos de integração...

Os outros pontos de integração presentes na administração dos contratos

são...


102

Mudanças no contrato...

Com origem tanto no cliente quanto no fornecedor, podem incluir mudanças no

produto ou no contrato.

Documentação dos contratos...

Uso de um sistema de gerenciamento de registros para manter toda a correspondência

dos contratos, incluindo...

§ informações de desempenho;

§ solicitação e execução de mudanças;

§ faturas e informações sobre pagamentos;

§ informações sobre contestações;

§ cronograma de apoio e informações técnicas;

§ alertas de desempenho insatisfatório;

§ resultado de auditoria nos contratos;

§ registro de todas as comunicações do contrato, escritas ou orais;

§ decisões tomadas.

2.5 ENCERRAR AS AQUISIÇÕES

O encerramento do contrato apoia o encerramento do projeto, uma vez que envolve a verificação

de que todo o trabalho e as entregas foram aceitáveis por meio de...

§ atividades administrativas;

§ atualização de registros para refletir os resultados finais;

§ arquivamento das informações para uso futuro.

O diagrama de encerramento do contrato pode ser assim representado...

2.5.1 PONTO-CHAVE

O cliente deve anunciar ao fornecedor – formalmente e por escrito – que as entregas foram

aceitas ou rejeitadas e que o contrato está finalizado.

Os termos e as condições para finalização antecipada devem estar expressos no contrato.

entradas

• plano de gerenciamento do projeto; • documentação da aquisição.

saídas

• aquisições encerradas;


organizacionais.


103

A finalização antecipada do contrato é um caso especial, que pode ocorrer...

§ por causa – violação material do contrato;

§ por conveniência – o cliente não deseja continuar com o contrato.

Em cada um desses casos, é provável que o cliente tenha de compensar o fornecedor por qualquer

trabalho concluído ou aceito relacionado ao contrato finalizado ou a uma de suas partes.

Algumas vezes, as aquisições podem sofrer auditoria, ou seja, uma revisão estruturada, do início

ao fim do processo de aquisição, para identificar sucessos e falhas.

As lições aprendidas no processo de aquisições se tornam parte das lições aprendidas

no projeto como um todo.

2.6 SÍNTESE



2.7.1 EXERCÍCIO 1

Houve uma mudança de estratégia em sua organização e seu projeto agora precisa que o trabalho

contratado termine o mais cedo possível.

Diante dessa situação, seria mais adequado aditar o contrato de preço fixo por meio

de...

(A) incentivos.

(B) cláusula de força maior.

(C) garantia de novos contratos.

(D) banco de horas do fornecedor.

2.7.2 EXERCÍCIO 2

A declaração de trabalho deve indicar a necessidade do negócio, a descrição do escopo e a

ligação com o plano estratégico da organização.

Os requisitos de aceite ou o gerenciamento de não conformidades das

entregas são normalmente definidos nos termos do contrato.


104

Tal declaração, em um projeto, deverá prover detalhe suficiente para...

(A) que uma análise de fazer ou de comprar seja executada.

(B) a complementação do projeto pelo fornecedor potencial.

(C) que os fornecedores potenciais saibam se estão qualificados.

(D) a descrição do produto sem divulgação de informações estratégicas.

GABARITOS

EXERCÍCIO 1

Gabarito: A

Conforme o PMBOK 2008 – página 322 –, o contrato de preço fixo pode possuir incentivos para

que objetivos sejam superados.

EXERCÍCIO 2

Gabarito: C

Segundo o PMBOK 2008 – página 426 –, a declaração de trabalho descreve o item de aquisição

em detalhes suficientes para permitir que possíveis fornecedores determinem se são capazes de

fornecê-lo.

UNIDADE 3 – GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO

3.1 PROCESSOS

O gerenciamento da integração do projeto visa à integração eficaz dos grupos de processos de

gerenciamento do projeto necessários para o alcance dos objetivos do projeto dentro dos

procedimentos definidos da organização.


105

O gerenciamento das aquisições do projeto envolve quatro processos...

3.2 TERMO DE ABERTURA

O termo de abertura autoriza, formalmente, o gerente do projeto a utilizar os recursos da

organização para o projeto.

Vejamos o diagrama do desenvolvimento do termo de abertura...

3.3 DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

Neste processo, é atualizada a documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar

e coordenar todos os planos auxiliares, formando o plano de gerenciamento do projeto.

O desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto...

...define como o projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado.

...é uma compilação das saídas de todos os outros processos de planejamento.

entradas

• declaração de trabalho do projeto; • business case; • contrato; • fatores ambientais da empresa;


saídas

• termo de abertura do projeto.


106

O diagrama de desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto pode assim ser

representado...

3.3.1 CONTEÚDO

O plano de gerenciamento do projeto é o ponto de integração e coordenação de todos os outros

processos de planejamento do projeto.

O plano de gerenciamento do projeto articula as informações do gerenciamento do

projeto como um todo, bem como as informações específicas do gerenciamento de

todas as áreas de conhecimento.

Componentes de gerenciamento...

São processos para gerenciar tanto o projeto quanto seu nível de implementação,

juntamente com as entradas, saídas, ferramentas e técnicas necessárias...

§ gerenciamento da linha de base;

§ revisão do ciclo de vida, das fases e do gerenciamento do projeto;

§ técnicas de comunicação.

Componentes das áreas de conhecimento...

São eles...

§ EAP;

§ estimativas de custo;

§ linha de base de custo;

§ estimativas de duração;

§ linha de base do cronograma;

§ marcos;

§ linha de base da qualidade;

§ matriz de responsabilidade;

§ registro de riscos.

Nem todos os projetos necessitam de todos os documentos. Dependendo

de sua natureza, podem incorporar alguns ou todos os componentes a seguir...


107

3.3.2 PLANOS SUBSIDIÁRIOS

Existe um plano subsidiário de gerenciamento para cada área de conhecimento. Os tipos de

informação que podem ser relevantes em cada um desses planos são...

Plano de gerenciamento de escopo...

§ declaração de escopo detalhada do projeto;

§ EAP e dicionário da EAP;

§ aceitação formal e verificação das entregas do projeto;

§ controle das mudanças para a declaração de escopo do projeto.

Plano de gerenciamento de cronograma...

Critérios para o desenvolvimento e controle do cronograma do projeto.

Plano de gerenciamento de custos...

§ nível de precisão das estimativas;

§ unidades de medida;

§ limites de controle de custo;

§ regras de valor agregado;

§ formatos de relatórios;

§ ligação com procedimentos organizacionais.

Plano de gerenciamento da qualidade...

Implementação da política de qualidade.

Plano de gerenciamento de pessoal...

§ contratação de membros para a equipe – políticas de terceirização, equipes virtuais

ou agrupadas;

§ alocação de novas pessoas à equipe e liberação de membros desnecessários;

§ disponibilidade dos membros da equipe;

§ processos e necessidades de treinamento;

§ critérios para recompensas e reconhecimento;

§ abordagens para aderência – questões e requisitos aplicáveis de recursos humanos;

§ políticas para informação e cumprimento de procedimentos de segurança.

Plano de gerenciamento das comunicações...

§ análise das partes interessadas;

§ pessoa responsável pela comunicação das informações;

§ estrutura de distribuição da informação;

§ métodos para obtenção e armazenamento da informação;

§ procedimentos para coleta e disseminação de atualizações;

§ cronograma de distribuição;

§ processo para escalonamento;

§ glossário da terminologia;

§ métodos para acesso da informação entre os cronogramas de distribuição;


108

§ procedimentos para atualização e refinamento do plano de comunicação;

§ descrição dos tipos de informação distribuídas – nível de detalhe, formato,

conteúdo...

Plano de gerenciamento de riscos...

§ metodologia;


§ orçamento;

§ cronograma de riscos;

§ categorias de riscos;

§ definições de probabilidade e impacto;

§ probabilidade e matriz de impacto;

§ formatos de relatórios;

§ acompanhamento.

Plano de gerenciamento das aquisições...

§ tipo de contrato utilizado;

§ responsável pela elaboração do critério de avaliação;

§ responsável pela elaboração dos documentos para os lances;

§ integrantes do comitê de seleção de fornecedores;


§ marcos-chave;

§ integração das aquisições ao projeto como um todo – áreas de escopo, cronograma

e orçamento;

§ documentos padronizados de aquisições – gabaritos de contratos;

§ restrições e premissas aplicáveis;

§ necessidade de incentivos de desempenho e seguros.

3.3.3 GERENCIAMENTO DE CONFIGURAÇÃO

Normalmente, o gerenciamento de configuração inclui o sistema de controle de mudanças, que

contém os processos para...

§ submissão de solicitações de mudança;

§ revisão de solicitações de mudança demandadas;

§ aprovação de mudanças – diferentes níveis de autoridade;

§ validação das mudanças aprovadas.

No gerenciamento de configuração, existem procedimentos gerais que contêm informações

para...

§ identificar e documentar as características físicas e funcionais de produtos ou

componentes;

§ armazenar e reportar mudanças, além de suas condições;

§ controlar mudanças;

§ auditar produtos e componentes para verificar a conformidade aos requisitos.


109

3.4 ORIENTAÇÃO E GERENCIAMENTO DA EXECUÇÃO DO PROJETO

A maior parte do trabalho do projeto se dá na orientação e no gerenciamento da execução do

projeto.

No projeto, o gerente orienta o desempenho das atividades planejadas do projeto, e

gerencia suas interfaces técnicas e organizacionais.

O diagrama da orientação e do gerenciamento da execução do projeto pode ser assim

representado...

3.4.1 AÇÕES

O processo de orientação e gerenciamento da execução do projeto é o mais diretamente

impactado pelo tipo de negócio e pelo tipo de produto desenvolvido.

Esse processo envolve as seguintes ações...

§ criação de entregas;

§ seguimento do plano de gerenciamento do projeto;

§ gerenciamento de fornecedores;

§ comunicação.

3.4.2 PONTO-CHAVE

As entradas aprovadas e as saídas implementadas durante a orientação e o gerenciamento da

execução do projeto são...

§ ações corretivas;

§ ações preventivas;

§ reparo de defeitos;

§ solicitação de mudanças.

O sistema de controle de mudanças é um subcomponente do sistema de

gerenciamento de configuração que documenta os procedimentos relativos às

mudanças, ao controle, e à aprovação de entregas e de documentos.

entradas

• plano de gerenciamento do projeto; • solicitações de mudanças aprovadas;



saídas

entregas;

informações sobre o desempenho do

trabalho;

solicitações de mudanças;

atualizações do plano de gerenciamento

do projeto;

atualizações dos documentos do projeto.

•

•

•

•

•


110

Esses elementos estão relacionados à qualidade do produto e do projeto e são...

...recomendados nos processos de monitoramento e controle...

...aprovados no processo de controle integrado de mudanças...

...implementados no processo de orientação e gerenciamento da execução do projeto.

3.4.3 INFORMAÇÃO SOBRE O DESEMPENHO DO TRABALHO

Como parte do processo de execução do projeto, a equipe de gerenciamento do projeto coleta

informações a respeito do desempenho do projeto.

Essas informações podem proporcionar ações preventivas e corretivas, solicitações de

mudanças e reparo de defeitos.

São algumas dessas informações...

§ progresso sobre as entregas;

§ informações do cronograma;

§ informações do orçamento;

§ informações técnica e de qualidade;

§ previsões para custo e cronograma;

§ utilização de recursos;

§ informações sobre riscos;

§ lições aprendidas.

As informações sobre o desempenho no trabalho são a entrada para onze processos...

§ monitoramento do trabalho do projeto;

§ controle do trabalho do projeto;

§ controle integrado de mudanças;

§ encerramento do projeto;

§ controle de escopo;

§ controle de custos;

§ controle de qualidade;

§ gerenciamento da equipe do projeto;

§ relatório de desempenho;

§ monitoramento e controle de riscos;

§ administração dos contratos.

Adicionalmente, parte do processo de orientação e gerenciamento da

execução do projeto é a validação do reparo de defeitos, que gera as solicitações

adicionais de mudanças.


111

3.5 MONITORAMENTO E CONTROLE DO TRABALHO

O monitoramento e o controle do trabalho do projeto se dão por meio da coleta, da mensuração

e da disseminação de informações de desempenho.

No controle do projeto, o desempenho planejado e o desempenho real são comparados,

e ações baseadas nesses resultados são recomendadas.

O monitoramento e o controle do trabalho do projeto é o processo em que se originam outros

processos de controle de mudanças...

3.5.1 DIAGRAMA

O diagrama de monitoramento e controle do trabalho do projeto pode ser assim representado...

3.5.2 PONTO-CHAVE

Monitorar o trabalho do projeto inclui...

§ coletar, medir, analisar e disseminar informações de desempenho;

§ proporcionar previsões para o desempenho de trabalhos futuros;

§ acompanhar e analisar riscos do projeto;

§ assegurar que informações precisas e apropriadas sobre o progresso do projeto

estarão disponíveis;

§ checar a implementação das mudanças aprovadas para o projeto.

Controlar o trabalho do projeto inclui...

§ recomendar ações corretivas e preventivas;

§ reparar defeitos para que o desempenho real esteja alinhado com o desempenho

planejado;

§ assegurar que as respostas apropriadas aos riscos sejam implementadas.

...controle de escopo, controle de cronograma, controle de custo, controle

de qualidade, e controle e monitoramento de riscos.


112

3.6 CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS

O controle integrado de mudanças está relacionado ao gerenciamento de mudanças do projeto e

do produto.

O controle integrado de mudanças garante que...

...as mudanças estão acordadas.

...o processo apropriado de controle de mudanças está sendo utilizado.

...os documentos do projeto estão atualizados.

O objetivo do controle integrado de mudanças é influenciar os fatores que criam

mudanças para assegurar que as mudanças foram acordadas e que o processo não está

viciado.

3.6.1 DIAGRAMA

O diagrama de controle integrado de mudanças pode ser assim representado...

3.7 ENCERRAMENTO DO PROJETO

O encerramento do projeto...

...estabelece os procedimentos que coordenam as atividades necessárias para verificare documentar as entregas do projeto.

...inclui o encerramento administrativo e os procedimentos de encerramento doscontratos.

...é realizado ao final de cada fase e ao final do projeto.

O controle integrado de mudanças verifica se uma mudança ocorreu ou se

poderá ocorrer.

• •

• • •

entradas

plano de gerenciamento do projeto; informações sobre o desempenho do

trabalho;

solicitações de mudanças;

fatores ambientais da empresa;

ativos de processos organizacionais.

saídas

atualização do andamento de solicitação

de mudança;

atualizações do plano de gerenciamento

do projeto;

atualizações dos documentos do projeto.

•

•

•

••

••

•


113

O diagrama do encerramento do projeto pode ser assim representado...

3.7.1 PONTO-CHAVE

O encerramento do projeto está relacionado tanto ao encerramento de cada fase do projeto

quanto ao encerramento do projeto como um todo.

Existem dois componentes no encerramento do projeto – o encerramento

administrativo e o encerramento dos contratos.

As atividades de encerramento do projeto estão relacionadas à...

§ finalização das atividades executadas nas fases ou no projeto como um todo;

§ transferência do trabalho completo para operações;

§ verificação e documentação das entregas;

§ coordenação das atividades para aceitação formal das entregas;

§ documentação das razões para a finalização do projeto caso ele termine antes de

estar pronto.

O encerramento administrativo está relacionado à...

§ confirmação de que o projeto atingiu os requisitos das partes interessadas;

§ verificação de que as entregas foram aceitas;

§ validação da obtenção dos critérios de compleição e saída;

§ transição do produto para operações ou para o cliente.

3.7.2 ATUALIZAÇÃO DOS ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Esse processo inclui as seguintes atividades...

...acompanhamento do processo definido pelo sistema de gerenciamento de

configurações para a documentação formal do aceite do produto, incluindo qualquer

documentação formal de encerramento do projeto...

Para que a organização possa aprender com cada projeto, informações são

coletadas durante seu processo de encerramento.

entradas

plano de gerenciamento do projeto; entregas aceitas; ativos de processos organizacionais.

• • •

•

•

saídas

transição de produto, do serviço ou do resultado final;

atualizações de ativos de processos

organizacionais.


114

...atualização e finalização de todos os arquivos e registros do projeto antes de serem

armazenados para uso futuro...

...coleta e arquivamento das informações históricas e das lições aprendidas para uso

futuro.

3.8 FLUXO DE INFORMAÇÃO DE INTEGRAÇÃO

O fluxo de informação de integração do projeto descreve como os diversos componentes da

informação fluem entre os processos de gerenciamento da integração do projeto.

O diagrama do fluxo de informação de integração do projeto pode ser assim

representado...

3.9 SÍNTESE



115


3.10.1 EXERCÍCIO 1

O gerenciamento de configuração descreve procedimentos para aplicarmos orientação e

supervisão técnico-administrativas.

Nesse gerenciamento, NÃO se realizam as seguintes tarefas...

(A) controlar mudanças nas características.

(B) permitir aprovação automática de mudanças.

(C) identificar características funcionais de um item do projeto.

(D) realizar uma auditoria para verificar conformidade com requisitos.

3.10.2 EXERCÍCIO 2

O cliente de seu projeto requisitou que o cronograma fosse reduzido em 30% para antecipar o

lançamento de um novo produto no mercado.

Como gerente de projetos, você deverá avaliar, primeiramente, o seguinte aspecto...

(A) impactos no mercado do produto.

(B) consequências deste pedido nos interessados.

(C) efeitos estimados no orçamento, escopo, qualidade e riscos.

(D) diferenças entre o cronograma previsto e o cronograma requisitado.

GABARITOS

EXERCÍCIO 1

Gabarito: B

Conforme o PMBOK 2008 – página 94 –, todas as tarefas descritas, exceto o item b, são realizadas

pela gerência de configuração.

EXERCÍCIO 2

Gabarito: C

Segundo o PMBOK 2008 – página 95 –, o item C é o correto.


116

UNIDADE 4 – RESPONSABILIDADE PROFISSIONAL

4.1 PROCESSOS

A responsabilidade profissional e social é constituída por quatro processos...

4.2 INTEGRIDADE INDIVIDUAL

Assegurar a integridade individual é um processo que se baseia no código de conduta profissional

do PMI. O código foca em duas áreas principais...

§ responsabilidades para a profissão;

§ responsabilidades para os consumidores e o público.

4.2.1 RESPONSABILIDADES PARA A PROFISSÃO

A área de responsabilidades para a profissão lida com a responsabilidade do PMP para

com o PMI, ou seja...

Aderência a todas as regras e políticas da organização...

§ representação precisa da informação;

§ relatório de violações do código de conduta;

§ cooperação com a investigação das violações éticas;

§ revelação de conflitos de interesse com o PMI.

Prática profissional do candidato à certificação...

§ disponibilização de informações precisas sobre qualificações e experiência;

§ cumprimento das leis e observação da ética do local da prestação de serviços.


117

Avanços da profissão...

§ respeito à propriedade intelectual de outros, incluindo pesquisa e publicações

profissionais;

§ apoio ao código de conduta.

4.2.2 RESPONSABILIDADES COM OS CLIENTES E O PÚBLICO

A área responsabilidades com os clientes e o público pode ser assim sistematizada...

Qualificações, experiência e desempenho dos serviços profissionais...

Proporcionar dados precisos sobre qualificações, estimativas e resultados esperados.

Satisfazer o escopo e os objetivos de serviços profissionais.

Manter confidencialidade.

Situações de conflito de interesse e outras condutas profissionais proibidas...

Assegurar que um conflito de interesse não comprometa julgamentos profissionais.

Não aceitar pagamentos inapropriados, presentes ou outras compensações, a não ser

que estejam de acordo com os costumes locais.

4.3 CONTRIBUIÇÃO PARA A BASE DE CONHECIMENTO DE GP

A área de contribuição para a base de conhecimento de gerenciamento de projetos está

envolvida com o avanço da profissão, por meio do compartilhamento de melhores

práticas, de lições aprendidas e de pesquisa.

O aperfeiçoamento dessas habilidades contribuem para a melhoria de seu desempenho

em projetos.

Espera-se também que os gerentes de projeto auxiliem outros gerentes no desenvolvimento de

suas habilidades, ou seja...

...acompanhando um novo gerente de projeto, compartilhando lições aprendidas,

escrevendo artigos e ministrando palestras sobre temas nas áreas nas quais são

especialistas.

Questões dessa área podem lidar com acompanhamento, mentoria e

treinamento.

Espera-se que os gerentes de projeto continuem a desenvolver habilidades em

gerenciamento de projetos, habilidades de sua profissão e habilidades pessoais.


118

4.4 MELHORIA DA COMPETÊNCIA PESSOAL E PROFISSIONAL

A área de melhoria da competência pessoal e profissional permite ao gerente de projeto

entender suas forças e fraquezas.

A área de melhoria da competência pessoal e profissional inclui...

§ estilo de aprendizagem – visual, auditiva e sinestésica;

§ estilo de processamento – global ou linear.

As questões da área de melhoria da competência pessoal e profissional apontam para a

necessidade de aperfeiçoamento de habilidades e aptidões do gerente de projeto...

...estabelecendo tanto uma trajetória para sua carreira...

...quanto a aprendizagem de novos métodos para o aperfeiçoamento de seu

desempenho.

4.5 INTERAÇÃO ENTRE AS PARTES INTERESSADAS

A promoção da interação entre as partes interessadas inclui...

Comunicação...

§ obtenção de feedback;

§ estabelecimento de múltiplos canais de comunicação;

§ comunicação face a face, quando possível;

§ atenção à linguagem corporal e às expressões do interlocutor;

§ comunicação em tempo apropriado;

§ reforço das palavras com ações;

§ utilização de linguagem simples;

§ redundância.

Respeito às diferenças culturais...

§ mente aberta;

§ entendimento da cultura na qual está operando;

§ comunicação eficaz;

§ adoção da diversidade;

§ humildade profissional;

§ tolerância e empatia;

§ equilíbrio das necessidades das diversas partes interessadas;

§ negociação da resolução de conflitos.

Essa área também discute os tipos de poder que podem ser encontrados na

equipe do projeto.


119

4.6 SÍNTESE



4.7.1 EXERCÍCIO 1

Você é o gerente de um projeto internacional e seu cliente, que é de outro país, está muito

satisfeito com o bom andamento do projeto e resolve presenteá-lo com um automóvel da

empresa para seu uso pessoal.

Diante de tal circunstância, você deverá...

(A) educadamente, recusar o presente.

(B) agradecer e oferecer um presente em troca.

(C) pedir que o presente seja trocado por algo que possa ser partilhado com o time.

(D) pedir um presente que possa ser consumido completamente antes de seu retorno

para casa.

4.7.2 EXERCÍCIO 2

Há dois dias, você solicitou a seu funcionário que lhe entregasse um relatório cujos tópicos seriam

discutidos em uma reunião que você teria hoje. Apesar da antecedência de sua solicitação, o

relatório só lhe chegou às mãos minutos antes da reunião, e, ao recebê-lo, você constatou uma

série de erros.

Tendo em vista essas circunstâncias, você deverá...

(A) mandar seu funcionário apresentar o relatório.

(B) cancelar a reunião e reescrever o relatório você mesmo.

(C) cancelar a reunião e remarcá-la quando o relatório tiver sido corrigido pelo

funcionário.

(D) informar aos presentes na reunião que o relatório contém erros feitos por seu

funcionário.


120

GABARITOS

EXERCÍCIO 1

Gabarito: A

Conforme o Código de Ética do PMI – artigo 3 – alínea D –, os profissionais de gerenciamento de

projetos, em suas relações com seus empregadores e clientes, não darão nem aceitarão, direta ou

indiretamente, qualquer presente, pagamento ou serviço de valor maior que o nominal para ou

de qualquer um que tenha relações de negócio com seus empregadores ou clientes.

EXERCÍCIO 2

Gabarito: C

Conforme o Código de Ética do PMI – artigo 2 – alínea D –, os profissionais de gerenciamento de

projetos, em seu trabalho, protegerão membros da equipe do projeto de danos físicos e mentais.


5.1 FILME


cena do filme Tsunami no CD que acompanha a apostila.

5.2 OBRA LITERÁRIA


À margem da história no ambiente on-line.

5.3 OBRA DE ARTE

Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, aprecie o

quadro Interior da loja dos carpinteiros em Forty Hill, Enfield no ambiente on-line.


121

MÓDULO 5 – ENCERRAMENTO

APRESENTAÇÃO

Na unidade 1 deste módulo, você encontrará algumas divertidas opções para testar seus

conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido em toda a disciplina. São elas...

§ caça-palavras;

§ jogo da memória;

§ jogo da caça;

§ jogo do labirinto.

A estrutura desses jogos é bem conhecida por todos. Você poderá escolher o jogo de sua preferência

ou jogar todos eles... a opção é sua! Em cada um deles você encontrará perguntas – acompanhadas

de gabaritos e comentários – por meio das quais você poderá se autoavaliar.

Já, na unidade 2, é hora de falarmos sério! Sabemos que o novo – e a disciplina que você terminou

de cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos nós brasileiros –

tem de estar sujeito à crítica... a sugestões... a redefinições. Por estarmos cientes desse processo,

contamos com cada um de vocês para nos ajudar a avaliar nosso trabalho.

Lembre-se... Apesar de essas atividades não serem pontuadas na média final, o

objetivo delas é oferecer saber... de preferência, com algum sabor... Divirta-se...

c:documents and settings hain - fgv -...

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