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Caderno de AtividadesTecnologia em Logística

Disciplina Logística Empresarial

Coordenação do CursoCarlos Eduardo de Azevedo

Arley Regina Lobo

AutoraMarili Siqueira da Silva

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© 2012 Anhanguera PublicaçõesProibida a reprodução final ou parcial por qualquer meio de impressão, em forma idêntica,resumida ou modificada em língua portuguesa ou qualquer outro idioma. Diagramado no Brasil 2012

Como citar esse documento:

SILVA, Marili Siqueira da. Logística Empresarial. Valinhos, pp. 1-93, 2011. Disponível em: <www.anhanguera.com>. Acesso em: 01 fev. 2012

ChancelerAna Maria Costa de Sousa

ReitoraLeocádia Aglaé Petry Leme

Pró-Reitor AdministrativoAntonio Fonseca de Carvalho

Pró-Reitor de GraduaçãoEduardo de Oliveira Elias

Pró-Reitor de ExtensãoIvo Arcangêlo Vedrúsculo Busato

Pró-Reitor de Pesquisa e Pós-GraduaçãoLuciana Paes de Andrade

Diretor Geral de EAD José Manuel Moran

Diretora de Desenvolvimento de EAD Thais Costa de Sousa

Gerente Acadêmico de EAD Fábio Cardoso

Coordenadora de Controle Didático-Pedagógico EADGeise Cristina Lubas Grilo

Diretor da Anhanguera Publicações Luiz Renato Ribeiro Ferreira

Núcleo de Produção de Conteúdo e Inovações Tecnológicas

Diretora Carina Maria Terra Alves

Gerente de Produção Rodolfo Pinelli

Coordenadora de Processos Acadêmicos Juliana Alves

Coordenadora de Ambiente Virtual Lusana Verissimo

Coordenador de Operações Marcio Olivério

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Legenda de Ícones

Leitura Obrigatória

Agora é a sua vez

Vídeos

Links Importantes

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Finalizando

Referências

Início

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Desde sua fundação, em 1994, os fundamentos da “Anhanguera Educacional” têm sido o principal motivo do seu crescimento. Buscando permanentemente a inovação e o aprimoramento acadêmico em todas as ações e programas, ela é uma Instituição de Educação Superior comprometida com a qualidade do ensino, pesquisa de iniciação científica e extensão, que oferecemos. Ela procura adequar suas iniciativas às necessidades do mercado de trabalho e às exigências do mundo em constante transformação. Esse compromisso com a qualidade é evidenciado pelos intensos e constantes investimentos no corpo docente e de funcionários, na infraestrutura, nas bibliotecas, nos laboratórios, nas metodologias e nos Programas Institucionais, tais como:

· Programa de Iniciação Científica (PIC), que concede bolsas de estudo aos alunos para o desenvolvimento de pesquisa supervisionada pelos nossos professores.

· Programa Institucional de Capacitação Docente (PICD), que concede bolsas de estudos para docentes cursarem especialização, mestrado e doutorado.

· Programa do Livro-Texto (PLT), que propicia aos alunos a aquisição de livros a preços acessíveis, dos melhores autores nacionais e internacionais, indicados pelos professores.

· Serviço de Assistência ao Estudante (SAE), que oferece orientação pessoal, psicopedagógica e financeira aos alunos.

· Programas de Extensão Comunitária, que desenvolve ações de responsabilidade social, permitindo aos alunos o pleno exercício da cidadania, beneficiando a comunidade no acesso aos bens educacionais e culturais.

A fim de manter esse compromisso com a mais perfeita qualidade, a custos acessíveis, a Anhanguera privilegia o preparo dos alunos para que concretizem seus Projetos de Vida e obtenham sucesso no mercado de trabalho. Adotamos inovadores e modernos sistemas de gestão nas suas instituições. As unidades localizadas em diversos Estados do país preservam a missão e difundem os valores da Anhanguera.

Atuando também na Educação a Distância, orgulha-se de oferecer ensino superior de qualidade em todo o território nacional, por meio do trabalho desenvolvido pelo Centro de Educação a Distância da Universidade Anhanguera - Uniderp, nos diversos polos de apoio presencial espalhados por todo o Brasil. Sua metodologia permite a integração dos professores, tutores e coordenadores habilitados na área pedagógica com a mesma finalidade: aliar os melhores recursos tecnológicos e educacionais, devidamente revisados, atualizados e com conteúdo cada vez mais amplo para o desenvolvimento pessoal e profissional de nossos alunos.

A todos bons estudos!

Prof. Antonio Carbonari NettoPresidente do Conselho de Administração — Anhanguera Educacional

Nossa Missão, Nossos Valores

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Caro Aluno,Sobre o Caderno de AtividadesCaro (a) aluno (a),

O curso de Educação a Distância acaba de ganhar mais uma inovação: o caderno de atividades digitalizado. Isso significa que você passa a ter acesso a um material interativo, com diversos links de sites, vídeos e textos que enriquecerão ainda mais a sua formação. Se preferir, você também poderá imprimi-lo.

Este caderno foi preparado por professores do seu Curso de Graduação, com o objetivo de auxiliá-lo na aprendizagem. Para isto, ele aprofunda os principais tópicos abordados no Livro-texto, orientando seus estudos e propondo atividades que vão ajudá-lo a compreender melhor os conteúdos das aulas. Todos estes recursos contribuem para que você possa planejar com antecedência seu tempo e dedicação, o que inclusive facilitará sua interação com o professor EAD e com o professor-tutor a distância.

Assim, desejamos que este material possa ajudar ainda mais no seu desenvolvimento pessoal e profissional.

Um ótimo semestre letivo para você!

José Manuel Moran

Diretor-Geral de EADUniversidade Anhanguera – Uniderp

Thais Sousa

Diretora de Desenvolvimento de EAD Universidade Anhanguera – Uniderp

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Caro Aluno,Este Caderno de Atividades foi elaborado com base no Livro “Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: criando redes que agregam valor”,

do autor Martin Christopher, Editora Cengage Learning, 2009, PLT 157.

Roteiro de Estudo Profª. Marili Siqueira da SilvaLogística Empresarial

Tema 1Logística, cadeia de suprimentos e estratégia competitiva

ícones:

Este roteiro tem como objetivo orientar seu percurso por meio dos materiais disponibilizados no Ambiente Virtual de Aprendizagem. Assim, para que você faça um bom estudo, siga atentamente os passos seguintes:

1. Leia o material didático referente a cada aula;

2. Assista às aulas na sua unidade e também no Ambiente Virtual de Aprendizagem.

3. Responda às perguntas referentes ao item “Habilidades” deste roteiro;

4. Participe dos encontros presenciais e tire suas dúvidas com o tutor presencial.

5. Após concluir o conteúdo dessa aula, acesse a sua ATPS e verifique a etapa que deverá ser realizada.

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AULA 1

Assista às aulas na sua unidade e também no Ambiente Virtual de Aprendizagem.

Logística, cadeia de suprimentos e estratégia competitiva.

De acordo com Christopher (2009) ao longo de toda a história da humanidade, guerras têm sido vencidas e derrotadas pelas forças e pelas capacidades da logística ou pela falta delas. Fala-se que a derrota dos britânicos na Guerra de Independência dos Estados Unidos pode ser atribuída, em sua maioria, às falhas de logística.

O exército britânico na América do Norte dependia quase totalmente de suprimentos vindos da Grã-Bretanha. Durante os seis primeiros anos da guerra, a administração de suprimentos vitais, como equipamentos e alimentos para 12 mil soldados além-mar, foi totalmente inadequada, afetando o curso


Conteúdos e HabilidadesConteúdo

Nesta aula, você estudará:

• O gerenciamento da cadeia de suprimentos.

• A importância da cadeia de valor.

• O que é vantagem competitiva.

Habilidades

Ao final, você deverá ser capaz de responder as seguintes questões:

• Qual o conceito de logística, sua origem na estratégia militar e quando ocorreu a adoção pela indústria?

• Qual conceito de cadeia de valor e o papel integrador da logística na organização?

• De que maneira a vantagem competitiva pode influenciar no resultado de uma empresa?

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das operações e o moral dos soldados e quando em 1781 foi desenvolvida uma organização capaz de suprir o exército, já seria tarde demais. Na segunda guerra mundial, a logística também desempenhou um papel importante. Erwin Rommel, derrotado no deserto, cujo codinome era Raposa do Deserto, falou certa vez “[...] antes mesmo dos combates, a batalha é vencida ou derrotada nos quartéis generais”, ou seja, a logística já era vista como essencial no suprimento de guerra, porém, apenas há pouco tempo as empresas reconheceram a importância da logística nos resultados empresariais.

Segundo Christopher (2009) a Logística é o processo de gerenciamento estratégico da compra, do transporte e da armazenagem de matérias-primas, partes e produtos acabados pela empresa e seus canais de marketing, de tal modo, que ela possa melhorar seus resultados, maximizando seus lucros em função da entrega de encomendas com o menor custo possível.

A logística é essencialmente a orientação e a estrutura de planejamento que procuram criar um plano único para o fluxo de produtos e de informação ao longo de um negócio. O gerenciamento da cadeia de suprimentos apoia-se nessa estrutura e procura criar vínculos e coordenação entre os processos de outras organizações existentes no canal, ou seja, de fornecedores e clientes, e a própria organização.

O foco do gerenciamento da cadeia de suprimentos está na cooperação, na confiança e no reconhecimento de que, se devidamente gerenciado, o todo pode ser maior que a soma de suas partes, ou seja, objetiva o gerenciamento de relações e de atingir um resultado mais lucrativo para todas as partes da cadeia.

O Gerenciamento da cadeia de suprimento pode ser definido como a gestão das relações à montante e à jusante com fornecedores e clientes, para entregar mais valor ao cliente, a um custo menor para a cadeia de suprimentos como um todo. Argumenta-se, se não se deve dizer gerenciamento da cadeia de demanda, a fim de refletir o fato de que a cadeia deve ser guiada pelo mercado e não pelos fornecedores. Identicamente, a palavra cadeia deveria ser substituída por rede, uma vez que normalmente haverá múltiplos fornecedores e, de fato, fornecedores de fornecedores, bem como múltiplos clientes, e clientes de clientes, a serem incluídos no sistema total, conforme ilustrado na Figura 1.1.

Fonte: Christopher 2009

Figura 1.1 - A rede de suprimentos.

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Neste contexto, ampliando o conceito a cadeia de suprimento que pode ser definida como: uma rede de organizações conectadas e interdependentes, trabalhando conjuntamente, em regime de cooperação mútua, para controlar, gerenciar e aperfeiçoar o fluxo de materiais-primas e informação dos fornecedores para os clientes finais.

Com relação à vantagem competitiva, ela trata da capacidade da organização de se diferenciar dos concorrentes aos olhos de seus clientes e operacionalizar a um custo menor e com maior lucro. A vantagem competitiva pode ser demonstrada em um modelo simples triangular baseado nos Três Cs, na ligação entre a companhia, seus clientes e seus concorrentes, de acordo com a Figura 1.2.

Fonte: Christopher 2009

Figura 1.2 - Vantagem competitiva e os Três Cs

As empresas mais bem sucedidas ou têm vantagem de custo ou possuem vantagem de valor, ou uma combinação de ambas. A vantagem de custo atribui um perfil de custo mais baixo e a vantagem de valor atribui ao produto diferencial sobre as ofertas da concorrência.

A vantagem de custo é baseada na relação dos custos reais por unidade e o volume cumulativo, ou seja, sugere-se que o principal caminho para a redução de custos é com o ganho em maiores volumes de venda, porém, é necessário reconhecer que a logística e o gerenciamento da cadeia de suprimentos podem oferecer grande número de meios para aumentar a eficiência e a produtividade e, ainda, contribuir para a redução dos custos por unidade. As estratégias para liderança em custo tradicionalmente baseiam-se em economia de escala, obtidas por meio do volume de vendas.

Já a vantagem de valor trata dos benefícios que o cliente adquirirá ao comprar o produto, ou seja, o produto é adquirido não por si mesmo, mas pela promessa daquilo que oferecerá. Esses benefícios podem ser intangíveis - dizem respeito não a aspectos físicos do produto, mas a algo imagens e serviços - ou ainda, o que está sendo oferecido pode ser visto como algo que supera seus rivais em algum

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aspecto funcional. Para que o produto não seja visto como commodity e, portanto, a um preço mais barato, é importante agregar valor à oferta para destacá-la da concorrência.

Há, de fato, várias maneiras de obter vantagem de custos e vantagem de valor. No caso da logística e do gerenciamento da cadeia de suprimentos as oportunidades de alavancagem competitiva, com a melhoria da utilização da capacidade, redução de estoque e integração mais próxima com os fornecedores, no nível do planejamento, são consideráveis. Igualmente, as perspectivas para obter vantagem de valor no mercado mediante excelente serviço de suporte ao cliente não devem ser subestimadas.

A cadeia de suprimentos torna-se a cadeia de valor, podendo ser classificada em dois tipos – as atividades primárias, que tratam da logística de suprimento, operações, logística de distribuição, marketing e vendas, e serviços e as atividades de apoio, que tratam de infraestrutura, gestão de recursos humanos, desenvolvimento da tecnologia e compra de bens e serviços. A vantagem competitiva deriva da forma como a empresa organiza e desempenha essas atividades na cadeia de valor. A empresa deve oferecer valor a seus clientes, desempenhando essas atividades com mais eficiência que os concorrentes e de modo exclusivo, criar maior diferenciação.

Neste contexto, a missão do gerenciamento logístico é planejar e coordenar todas as atividades necessárias para atingir os níveis desejados de qualidade e de serviços prestados ao menor custo possível. A logística deve ser vista como o vínculo entre o mercado e a base de suprimentos, passando do gerenciamento da matéria-prima até a entrega do produto final. O gerenciamento logístico é o meio pelo qual as necessidades dos clientes são satisfeitas mediante a coordenação dos fluxos de materiais e de informação que se estendem do mercado, passando pela empresa e suas operações, até os fornecedores.

O gerenciamento logístico preocupa-se fundamentalmente com a otimização dos fluxos dentro da organização, enquanto o gerenciamento da cadeia de suprimentos reconhece que a integração interna em si mesma não é suficiente.

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Quer saber mais sobre o assunto? Então:

Acesse o site da USP, dissertação de mestrado: ABRAMCZUK, André Ambrosio. Os relacionamentos na cadeia de suprimento sob o paradigma da desintegração vertical de processos: um estudo de caso. 2001. Disponível em: <http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/3/3136/tde-14122001-131633/pt-br.php> Acesso em: 22 set. 2011. Este site se refere à biblioteca da USP e o conteúdo trata de uma dissertação de mestrado sobre relacionamento na cadeia de suprimento. Nesta dissertação são estabelecidos primeiramente os conceitos de cadeia de suprimentos e de desintegração vertical de processos; analisadas em seguida as várias formas de relacionamento contratual que uma empresa pode estabelecer com fornecedores e daí deduz critérios de escolha de fornecedores em coerência com o relacionamento que a empresa irá estabelecer com os fornecedores escolhidos.

Acesse o site da HSM – Management: Resiliente. Disponível em: <http://www.hsm.com.br/editorias/destaque-se-seja-resiliente> Acesso em: 22 set. 2011. Aborda o assunto resiliência e dá dicas sobre como ser um profissional resiliente.

Acesse o site da ASLOG. Associação Brasileira de Logística. Disponível em: <http://www.aslog.org.br/novo/> Acesso em: 22 set. 2011. Este site se refere à Associação Brasileira de Logística, onde se pode encontrar várias informações sobre Logística Brasileira.

Leia o artigo no site da HSM – Management: O Desafio da Logística. Disponível em: <http://www.hsm.com.br/artigos/o-desafio-da-logistica> Acesso em: 22 set. 2011. Nesse texto, você verá que a Logística é uma das atividades mais importantes de uma empresa, particularmente no caso daquela que têm objetivos de internacionalização.

Leia o livro BOWERSOX, D. J.; COOPER, M. B.; CLOSS, D. J. Gestão Logística de Cadeias de Suprimentos. 1. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. Trata-se de uma abordagem atual e completa da Logística integrada na gestão das cadeias de suprimentos, focando as relações interorganizacionais.

Assista ao vídeo no Youtube: A história da logística. Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=fc82HwE09X0> Acesso em: 22 set. 2011. Ótimo vídeo, que narra a história da Logística contendo bastante ilustração.

LINKS IMPORTANTES

VÍDEOS IMPORTANTES

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InstruçõesDesenvolva as atividades propostas para a aula, a partir da leitura do Livro-Texto, da leitura da apresentação das aulas abordadas até aqui e do material complementar sugeri-do na sessão “Ampliando conhecimento”.

Ponto de PartidaLeia minuciosamente o conteúdo do capítulo 1 do Livro-Texto 157 e assista ao vídeo sobre a história da logística, sugerido no final desta aula. Em seguida, desenvolva um texto con-tendo os principais assuntos tratados e seus conceitos. Compare sua produção com a dos colegas.

Agora é com você! Responda às questões a seguir para conferir o que aprendeu!

Agora é a sua vez trata do meio pelo qual as necessidades dos clien-tes são satisfeitas por meio da coordenação dos fluxos de matérias e de informações. O mercado turbulento dos dias atuais exige que as empresas conheçam muito bem seus processos e gerencia-mentos logísticos para obtenção de sucesso em seus negócios. Considerando esta conceituação, pode-se afirmar que o conceito de Missão do Ge-renciamento Logístico consiste em: a) Planejamento e Coordenação de todas as ati-

vidades necessárias para atingir os níveis de-sejados de qualidade e de serviços prestados ao menor custo possível.

b) Integração dos processos logísticos, com rela-ção ao suprimento e a demanda.

c) Qualificar o canal de suprimento e distribuição, considerando a importância dos fluxos de ma-teriais.

d) Identificar todas as atividades dos canais de comunicação e suas distribuições, com enfo-que nos fluxos de informações.

e) Priorizar os serviços da rede aos fornecedores e aos clientes, identificação oportunidades de melhoria nos processos.

O serviço ao cliente é uma ótima ferramenta para identificar necessidades e solucionar problemas e deve ser tratado com maior atenção pelas em-presas que desejam o sucesso. Avalie serviço de suporte ao cliente e explique a obtenção da exce-lência de serviço considerando o gerenciamento logístico.

Questão 01A evolução das organizações nas últimas déca-das, em função da globalização, leva as empre-sas a disponibilizar produtos e serviços onde se necessita e no momento requerido. A maioria dos clientes já está se acostumando com um alto nível de competência logística. Neste contexto, analise do que se trata Logística, conceitue e explique a importância da Logística para a empresa moderna.

O Gerenciamento Logístico, na visão sistêmica,

Verifique seu desempenho nesta questão, clicando no ícone ao lado.

Questão 02


Questão 03

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seus concorrentes, aos dos clientes e em operar a um custo menor e obter maior lucro.

Fonte: Christopher 2009Figura 1.1 - A rede de suprimentos.

A Figura 1.1 representa uma rede de suprimentos de uma determinada empresa. Identifique entre as alternativas qual trata efetivamente do concei-to de rede de suprimento: a) Organizações conectadas dependentes, tra-

balhando isoladamente, ligadas pelo processo de troca de matérias-primas e produtos acaba-dos ao longo da rede.

b) Clientes ligados a uma rede, interdependente, recebendo produtos de várias empresas.

c) Fornecedores conectados e interdependentes, trabalhando em conjunto, para suprir o merca-do de produtos acabados.

d) Processos independentes, interligados por ati-vidades internas, relacionamento cliente e for-necedor.

e) Organizações conectadas e interdependentes, trabalhando conjuntamente, em regime de co-operação mútua, para controlar, gerenciar e

A vantagem competitiva é a busca constante das organizações para atingir os resultados deseja-dos. A implantação das melhores práticas logísti-cas é um desafio a estes tomadores de decisões. A questão da vantagem competitiva é fundamental no aspecto custos e valor, sendo assim, identifique e explique a vantagem de custos e a vantagem de valor.

A logística é fundamental para que uma organi-zação seja competitiva, e tem como apoio o Ge-renciamento da Cadeia de Suprimentos que pode ser definido como: “Uma rede de organizações co-nectadas e interdependentes, trabalhando conjun-tamente, em regime de cooperação mútua, para controlar, gerenciar e aperfeiçoar o fluxo de maté-rias-primas e informações dos fornecedores para os clientes finais”. Sendo assim, pode-se afirmar que a Vantagem Competitiva trata da(s): a) Redução de custos nos canais logísticos e nos processos operacionais de distribuição. b) Estruturas e coordenação dos processos logísti-cos e de seus canais de suprimentos. c) Gestão do processo de compra, transporte, ar-mazenamento e distribuição de materiais dos for-necedores aos clientes. d) Relações entre as atividades de demanda e su-primento do mercado. e) Capacidade da organização de se diferenciar de


Questão 06


Questão 05


Questão 04

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A responsabilidade operacional logística de uma empresa está diretamente ligada à capacidade de disponibilizar os produtos ao menor custo possí-vel. Verificando a importância do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos na tomada de decisão dos profissionais de Logística, explique o foco do gerenciamento da cadeia de suprimentos.

O mercado está caracterizado por níveis altíssi-mos de turbulência e volatilidade, tornando a ca-deia de suprimentos cada vez mais vulnerável. Avaliando que a cadeia de suprimentos se torna a cadeia de valor e pode ser classificada em dois tipos de atividades, analise e aponte quais são eles.I. Atividades primárias - de logística de suprimen-

to, operações, logística de distribuição, marke-ting e vendas, e serviços.

II. Atividades de apoio - de infraestrutura, gestão de recursos humanos, desenvolvimento da tecnologia e compra de bens e serviços.

III. Atividades principais – da vantagem de custo e da vantagem de valor

IV. Atividades secundárias – do planejamento das atividades e coordenação das atividades.

Estão corretas as alternativas:a) III e IV.b) I e II.c) I e IV.d) II e III. e) I e III.

aperfeiçoar o fluxo de materiais-primas e infor-mação dos fornecedores para os clientes finais.

Explique resumidamente os conceitos dos princí-pios emergentes, que servem para orientar o ge-rente da cadeia de suprimento, conhecidos como os 4Rs que significam: responsividade, confiabili-dade, resiliência e relacionamentos.

No negócio _________, recursos materiais e com-ponentes são terceirizados no mundo todo e os produtos podem ser manufaturados no exterior e vendidos em muitos países diferentes, talvez com __________ local. A empresa global busca vanta-gem competitiva identificando mercados interna-cionais para seus produtos e depois desenvolver uma estratégica _________ e uma estratégica de manufatura para apoiar sua _________ de marke-ting.Por meio da conceituação, assinale a alternativa que contem as palavras adequadas às lacunas.a) Internacional; vantagem; focal, teoria.b) Pequeno; objetivo; global, decisão.c) Global; vantagem; focal; estratégia.d) Grande; objetivo; focal; decisão.e) Global; customização; logística, estratégia.


Questão 07


Questão 08


Questão 09


Questão 10


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FINALIZANDO

Nessa aula, você viu que a Logística e o Gerenciamento da cadeia de suprimento são importantes para que a empresa ganhe vantagem competitiva. Viu também seu surgimento, conceito e aplicabilidade. E, ainda, estudou assuntos como gerenciamento da cadeia de suprimentos, cadeia de valor, gerenciamento logístico e vantagem competitiva. A partir das atividades propostas, baseadas no capitulo 1 do PLT 157, espera-se que você tenha compreendido a ideia apresentada e que, ao final da leitura, possa ter conhecimentos específicos sobre a logística e sua origem, sobre os princípios da estratégia competitiva e da vantagem de valor, sobre o gerenciamento da cadeia de suprimentos e sobre o impacto da logística nas importantes mudanças no ambiente competitivo das empresas.

Caro aluno, agora que o conteúdo dessa aula foi concluído, não se esqueça de acessar sua ATPS e verificar a etapa que deverá ser realizada. Bons estudos.

Conteúdos e Habilidades

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ícones:

Tema 2Logística e valor para o cliente



• Porque a logística e o valor para o cliente tratam da interface entre marketing e logística.

• A importância do gerenciamento da interface entre marketing e logística.

• Que o propósito da Logística é oferecer aos clientes o nível e a qualidade de serviços com menos custo em toda a cadeia de suprimentos.

Habilidades


• Qual a relevância do gerenciamento da interface entre marketing e logística?

• Como explicar sobre a questão de retenção do cliente e o lifetime value de um cliente?

• De que maneira pode ser definido o “pedido perfeito” como referência para medir o desempenho de um serviço?

AULA 2


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Logística e valor para o cliente.

Para que você possa compreender melhor o assunto, o conteúdo será apresentado em tópicos. Toda a abordagem será de acordo Christopher (2009):

1. A interface entre marketing e logísticaO marketing pode ser definido como o gerenciamento dos “quatro Ps” – produto, preço, promoção e praça – na prática, o correto seria dizer que a maior ênfase é sobre os três primeiros.

A praça poderia ser mais bem descrita como o produto certo, no lugar certo, na hora certa, porém foi raramente levada em consideração nos esforços convencionais de marketing.

Essa visão está mudando rapidamente, pois cada vez mais se reconhece o poder do serviço ao cliente como um meio potencial de diferenciação. O serviço ao cliente poderá mostrar a diferença entre a oferta de uma empresa e a dos concorrentes. Os clientes atuais são mais exigentes e buscam produtos mais sofisticados, suas expectativas aumentaram.

Compradores esperam níveis superiores de serviço das empresas fornecedoras que necessitam adotar práticas Just-in-time em seus sistemas logísticos. Outro fator é que cada vez mais diminui o poder da marca à medida que as tecnologias dos produtos concorrentes vão convergindo, o que dificulta a percepção de diferenças entre eles. Deste modo, o consumidor pode ser influenciado pelo preço ou pelas percepções de imagem, contudo o principal fator para influenciar o cliente, sem dúvida é a “disponibilidade”; o cliente quer adquirir o produto na hora em que está necessitando.

2. Proporcionando valor ao clienteO valor ao cliente pode ser definido como a diferença entre os benefícios percebidos de uma transação e os custos totais incorridos, expressado em fórmula, como segue:Valor para o cliente: Percepção de benefícios / Custo total de propriedade.Já a vantagem competitiva em logística acontece quando a empresa entrega mais valor ao cliente do que seus concorrentes, para tanto, o gerenciamento logístico deve levar em consideração que o valor para o cliente engloba a qualidade x serviço, dividido pelo custo x tempo, deste modo, a organização trabalhará para manter a vantagem competitiva, ou seja:Valor para o cliente: (Qualidade x Serviços) / (Custo x Tempo)


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Definindo os quatro elementos:

• Qualidade – a funcionalidade, o desempenho e a especificação técnica da oferta.• Serviço – a disponibilidade, o suporte e o compromisso com o cliente. • Custo – os custos de transação do cliente, incluindo preço e custos derivados do ciclo de vida.• Tempo – o tempo necessário para responder às exigências do cliente, como por exemplo, o tempo

de espera para a entrega.

3. Serviço ao clienteO serviço ao cliente é determinado pela interação de vários fatores que afetam os processos pelo quais produtos e serviços são disponibilizados ao comprador. Os serviços podem ser examinados sob três aspectos:

• Elementos da pré-transação – estão relacionados às políticas ou aos programas coorporativos, por exemplo: política forma de serviço ao cliente, acessibilidade, estrutura da organização e flexibilidade do sistema.

• Elementos da transação – são aquelas variáveis diretamente envolvidas no desempenho da função de distribuição física, como a confiabilidade do produto e entrega, por exemplo: ciclo do pedido, disponibilidade de estoque, taxa de atendimento e informações do pedido.

• Elementos da pós-transação – estão relacionados ao suporte, ao produto em uso, por exemplo: garantia do produto, serviço de reposição de peças e reparos, procedimentos para reclamações do cliente e troca do produto.

4. O impacto da logística e do serviço de suporte ao cliente no marketingO impacto, tanto das ações comerciais voltadas para os consumidores, quanto para os clientes, pode ser aumentado ou diminuído pela eficiência logística dos fornecedores Trata da multiplicação entre os negócios com o consumidor, os negócios com o cliente e a eficiência da cadeia de suprimentos, gerando assim a eficiência de marketing. Apenas quando os três componentes operam em um nível ótimo, a eficácia do marketing é maximizada, ou seja, o impacto combinado depende do produto dos três componentes.

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Fonte: Christopher 2009Figura 2.1 – O impacto da logística e do serviço de suporte ao cliente no marketing

5. Retenção ao clienteUma das definições de marketing é “conquistar e manter clientes”, na prática o foco de marketing da maioria das empresas está em conquistar clientes e não em mantê-los. Embora novos clientes sejam bem-vindos em qualquer negócio, é necessário observar que um cliente já existente pode contribuir ainda mais para a lucratividade da organização, dado o potencial de crescimento do valor e da frequência da compra. A importância da retenção de clientes é reforçada pelo conceito de lifetime value deles. O lifetime value (LTV) de um cliente é calculado da seguinte forma:Lifetime value = Valor médio das transações x Frequência anual de compras x Expectativa de vida do cliente

A retenção de clientes está fortemente relacionada à lucratividade das empresas, uma vez que vendas e serviços custam menos para os clientes que a organização consegue reter. A questão da parceria é fundamental nesse tipo de relacionamento. Clientes satisfeitos transmitem suas experiências a terceiros, o que aumenta significativamente a chance de que novos negócios com novos clientes sejam gerados. O gerenciamento logístico pode desempenhar papel fundamental para aumentar o lifetime value do cliente, elevando o seu nível de satisfação e também tornando possível a retenção do cliente. Para se alcançar um nível de retenção do cliente satisfatório, é necessário desenvolver uma estratégia de logística orientada para o mercado e redefinir os objetivos de serviços com base nas exigências dos clientes. A realização do pedido perfeito – realizado quando as exigências de serviços são plenamente satisfeitas - deve ser base para a criação de padrões e medidas do desempenho dos serviços prestados aos clientes.

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Acesse o site HSM e leia o artigo: Arte de criar valor para o cliente. Disponível em: <http://www.hsm.com.br/artigos/arte-de-criar-valor-para-o-cliente>. Acesso em: 26 set. 2011. Trata de um texto sobre a arte de criar valor para o cliente; não basta apenas vender é necessário entregar valor para o cliente.

Acesse o site HSM e leia o artigo: valor percebido pelo cliente. Disponível em: <http://www.hsm.com.br/editorias/valor-percebido-pelo-cliente>. Acesso em: 26 set. 2011. Neste artigo, o autor fala sobre a qualidade dos produtos e serviços, que estão vinculadas às estratégias de diferenciação.

Acesse o site da ASLOG. Associação Brasileira de Logística. Disponível em: <http://www.aslog.org.br/novo/> Acesso em: 26 set. 2011. Este site se refere à Associação Brasileira de Logística, no qual você pode encontrar várias informações sobre Logística Brasileira.

Leia o livro BOWERSOX, D. J.; COOPER, M. B.; CLOSS, D. J. Gestão Logística de Cadeias de Suprimentos. 1. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. Trata-se de uma abordagem atual e completa da Logística integrada à gestão das cadeias de suprimentos, focando as relações interorganizacionais.

Assista ao vídeo de Treinamento criando valor aos olhos do cliente, no site Youtube. Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=fFg-JRAFrjo> Acesso em: 26 set. 2011. Ótimo vídeo, que narra, criando valor aos olhos do cliente.

Assista ao vídeo de Logística Empresarial – aula 2, no site Youtube. Disponível em: a <http://www.youtube.com/watch?v=3-JU6Kavcxw&playnext=1&list=PL70BE39F7D8878AB2&index=10> Acesso em: 26 set. 2011. Vídeo que narra a história da Logística Empresarial.

LINKS IMPORTANTES

VÍDEOS IMPORTANTES

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InstruçõesDesenvolva as atividades propostas para a aula, a partir da leitura do Livro-Texto 157, da leitura da apresentação das aulas abor-dadas até aqui e do material complementar sugerido na sessão “Ampliando o conheci-mento”.

Ponto de PartidaFaça uma leitura minuciosa do conteúdo do capítulo 2 do Livro-Texto 157. Após a leitura, forme um grupo (com até quatro pessoas) e faça o estudo de caso da empresa “ZARA”, que se encontra no assunto cadeias de supri-mentos orientadas pelo mercado, p. 56 do Livro-Texto 157. Em seguida, faça uma ex-planação sobre a empresa, suas caracterís-ticas, produtos e clientes. Responda o que diferencia a Zara de seus concorrentes e ex-plique como funciona o processo de abastec-imento das lojas.


Agora é a sua vez

Questão 02

mais se reconhece o poder do serviço ao cliente como um meio potencial de diferenciação.

PORQUECompradores esperam níveis superiores de ser-viço das empresas fornecedoras que necessitam adotar práticas Just-in-time em seus sistemas lo-gísticos. O consumidor pode ser influenciado pelo preço ou pelas percepções de imagem, contudo o principal fator para influenciar o cliente, sem du-vida é a “disponibilidade”; o cliente quer adquirir o produto na hora em que se está necessitando.

Analisando as afirmações acima, conclui-se que:

a) A duas afirmações são falsa.b) As duas afirmações são verdadeiras, e a se-

gunda justifica a primeira. c) A duas afirmações são verdadeiras, e a segun-

da não justifica a primeira.d) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda

é falsa.e) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é

verdadeira.

O valor ao cliente pode ser definido como a di-ferença entre os benefícios percebidos de uma transação e os custos totais incorridos.Com base neste conceito, é correto afirmar que uma das fórmulas que expressa o valor para o cliente é:

a) Valor para o cliente: (Percepção de benefícios

Questão 01O marketing pode ser definido como o gerencia-mento dos “quatro Ps” – produto, preço, promo-ção e praça. A praça poderia ser mais bem des-crita como o produto certo, no lugar certo, na hora certa, porém foi raramente levada em considera-ção nos esforços convencionais de marketing. Existem sinais, contudo, de que essa visão está mudando rapidamente, à medida que cada vez


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/ Custo total de propriedade)b) Valor para o cliente: (Custo total de proprieda-

de / Percepção de benefícios) c) Valor para o cliente: (Percepção de benefícios

+ Custo total de propriedade)d) Valor para o cliente: (Percepção de benefícios

- Custo total de propriedade)e) Valor para o cliente: (Percepção de benefícios

* Custo total de propriedade)

O serviço ao cliente é determinado pela interação de vários fatores que afetam os processos pelos quais produtos e serviços são disponibilizados ao comprador. Nesta perspectiva, responda: quais são os aspectos nos quais os serviços podem ser examinados?

A vantagem competitiva acontece quando a em-presa entrega mais valor ao cliente do que seus concorrentes. O gerenciamento logístico deve le-var em consideração que o valor para o cliente engloba:I. O custo x qualidade.II. Dividido pelo tempo x serviço.III. A qualidade x serviço.IV. Dividido pelo custo x tempo.Estão corretas as alternativas:a) I e II.b) I e IV.c) III e IV.

d) III e II. e) I e III.

Os quatros elementos considerados na avaliação da vantagem competitiva são: qualidade, serviço, custo e tempo. Estes elementos compõem a fór-mula de vantagem competitiva para encontrar o valor para o cliente. Defina do que se trata esses quatros elementos?

A mudança tem sido algo __________ nos tem-pos contemporâneos, tudo tem mudado de modo __________________, e isso não é dife-rente com os clientes atuais, que vem exigindo ___________ das empresas. Os clientes atuais são mais exigentes e buscam produtos mais so-fisticados, suas _____________ aumentaram. Compradores esperam níveis superiores de _____________ das empresas fornecedoras que necessitam adotar práticas Just-in-time em seus sistemas logísticos.

Pela conceituação acima, assinale a alternativa que contém as palavras adequadas às lacunas.a) omportante; aleatório; muito mais; necessida-des, produtos.b) Constantes; muito lento; estabilidade; ativida-des; serviço.c) Preocupante; muito rápido; estabilidade; ne-cessidades, produto.

Questão 03

Questão 05



Questão 04



Questão 06

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d) Constante; muito rápido; adaptabilidade; ex-pectativas; serviço.e) Importante; muito lento; adaptabilidade; ativi-dades; serviço.

De acordo com o artigo “A arte de criar valor para o cliente” da HSM, o cliente não está apenas em busca de preços mais baixos, quer também qua-lidade e por um preço acessível. Segundo Neil Rackham, mundialmente conhecido como mes-tre na aplicação de modelos estratégicos em Gestão de Vendas, criar valor para o cliente é?

Conforme o artigo “Valor percebido pelo cliente” da HSM, a qualidade dos produtos e serviços está vinculada ao valor percebido pelo cliente e às estratégias de diferenciação. Esta diferen-ciação, por sua vez, está atrelada à seleção de clientes e as estratégias diferenciadas de preço. Analise o artigo e responda: de que maneira uma estratégia empresarial pode criar valor na pers-pectiva do cliente? E o que acontece se o em-presário optar apenas pela estratégia baseada no preço?

Para alcançar um nível satisfatório de retenção

do cliente é necessário desenvolver uma estraté-gia de logística orientada ao mercado e redefinir os objetivos de serviços com base nas exigências dos clientes e na realização do pedido perfeito – realizado quando as exigências de serviços são plenamente satisfeitas.

Com base neste conceito, é CORRETO afirmar que o “pedido perfeito” deve ser base para:a) Estabelecer diretrizes para a tomada de deci-

são.b) Criar padrões e medidas do desempenho dos

serviços prestados aos clientes.c) Encontrar novos métodos que tragam melhor

valor agregado aos clientes.d) Tornar a estratégia de valor de cliente mais rá-

pida.e) Compreender os objetivos básicos da estraté-

gia e sua aplicabilidade.

Um dos principais objetivos de qualquer tipo de estratégia de serviços ao cliente é a de aumentar a sua retenção , haja vista, o surgimento de um novo foco em marketing e logística, voltada para a criação de relacionamentos com o cliente. Nes-te aspecto, descreva o princípio que há por trás do marketing de relacionamento.

Questão 07

Questão 08




Questão 09


Questão 10


FINALIZANDO

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Nessa aula, você aprendeu sobre Logística e Valor para o cliente. Trata-se da competição das empresas que procuram oferecer maior valor ao cliente e os processos logísticos que fornecem os meios pelos quais os serviços ao cliente são entregues. Serviço ao cliente é um conceito multifacetado que se torna cada vez mais importante como meio de manter a diferenciação no mercado. Sendo assim, deve-se entender que os serviços necessitam ser personalizados para atender às necessidades de diferentes clientes. É preciso desenvolver uma estratégia logística orientada para o mercado e redefinir os objetivos de serviços com base nas exigências dos clientes.


FINALIZANDO

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Tema 3Medindo custos logísticos e desempenho

ícones:

Conteúdos e HabilidadesConteúdo Nesta aula, você estudará:

• Porque os custos logísticos e o desempenho focam a logística e o resultado financeiro.

• Os diversos meios que o gerenciamento logístico dispõe para trazer retorno aos acionistas.

• O impacto que as decisões na logística e na cadeia de suprimento podem causar na lucratividade da empresa.

Habilidades


• Quais os diversos meios que o gerenciamento logístico dispõe para trazer retorno aos acionistas?

• Qual necessidade de entender os custos logísticos dos clientes?

• Como é definido o conceito de lucratividade direta do produto?

AULA 3



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Medindo custos logísticos e desempenho

Para que você possa compreender melhor o assunto, o conteúdo será apresentado em tópicos. Toda a abordagem será de acordo Christopher (2009):os custos logísticos variam de empresa para empresa e de um setor para o outro, contudo, estima-se que na economia norte-americana o custo total da logística, como uma porcentagem do PIB (Produto Interno Bruto), esteja em torno de 10% e que no restante dos países os custos são de semelhante magnitude. No entanto, a atividade de logística não gera somente custos, mas também receitas por meio da disponibilidade, que gera lucros.

As empresas modernas têm produzido, entre os gestores, uma consciência cada vez maior quanto à dimensão financeira da tomada de decisão. O resultado financeiro tornou-se a força motriz que determina a direção a ser seguida pela empresa, mesmo que erroneamente. Em alguns casos, tem foco no curto prazo, limitado e potencialmente perigoso, que pode ser visto sob três dimensões financeiras na tomada de decisão:

1. Achar que o investimento em marcas, em P&D e em capacidade pode ser reduzido se não houver nenhuma perspectiva de retorno imediato.

2. A influência do fluxo de caixa na tomada decisão gerencial. Um fluxo de caixa forte e positivo tornou-se uma meta tão desejada quanto o lucro.

3. A utilização de recursos e o uso de capital fixo e capital de giro. A pressão na maior parte das organizações tem a finalidade de melhorar a produtividade do capital,

ou seja, fazer os ativos gerarem renda. É comum utilizar o conceito de retorno sobre o investimento (ROI). O retorno sobre o investimento é a razão entre o lucro líquido e o capital empregado para gerar esse lucro.

Fórmula de ROI.ROI: (Lucro / Capital empregado) Ou ainda:ROI: (Lucro / Vendas) x (Lucro / Capital empregado)

O desafio da gestão logística é encontrar os meios para aumentar o ROI. São muitos e diversos os meios pelos quais o gerenciamento logístico pode causar impacto no ROI, no entanto, destacam-se os


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principais elementos que determinam o ROI e o potencial de crescimento para as organizações, por meio de um gerenciamento logístico mais eficaz, são eles:

a) Serviço ao cliente.b) Gerenciamento do canal.d) Tempo do ciclo financeiro.e) Logística Just-in-time.f) Diferentes usos dos ativos e grau de utilização.

A logística, além do impacto no resultado operacional (receitas menos custos), pode afetar as demonstrações financeiras da empresa de várias maneiras. Pode-se ver que as variáveis logísticas influenciam na forma final do balanço. Um gerenciamento logístico bem elaborado tem a capacidade de incrementar o desempenho da empresa no aspecto fundamental. Com relação ao gerenciamento logístico e o balanço patrimonial, verifica-se que os principais elementos do balanço e os vínculos com cada um dos componentes do gerenciamento logístico, podem ser representados conforme Tabela 3.1.

Tabela 3.1 - Gerenciamento logístico e balanço patrimonial

Uma das principais medidas do desempenho da empresa é o valor para o acionista. A forma mais simples de calcular o valor para o acionista é determinada pelo valor líquido atual dos fluxos de caixa futuros, representada basicamente como:

Fluxo de caixa após serem descontados os impostos = {(=) Receita operacional líquida (-) impostos (-) investimentos em capital de giro (-) investimento em capital fixo}

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Atualmente, com o progresso, o conceito de valor econômico agregado (EVA, do inglês economic value added) tem sido utilizado e vinculado à criação de valor para o acionista. O EVA é a diferença entre a receita operacional, descontados os impostos e o custo do capital empregado para gerar esses lucros. Sendo:Valor econômico agregado EVA = (Lucro descontados os impostos – Custo real do capital empregado) EVA positivo agrega valor aos acionistas, por outro lado, se EVA for negativo diminui o valor. Se fosse calculado o valor atual líquido de EVAs futuros esperados, isso geraria uma medida de riqueza conhecida como valor de mercado agregado (MVA – market value added), que é a medida do que vale o negócio para seus acionistas. Definindo MVA:MVA = [(preço da ação x ações emitidas) – (valor contábil do capital total investido)]

Nota-se que existem várias conexões entre o desempenho logístico e o valor para o acionista, impactando na obtenção de lucros e no giro de ativos. E como resultado, seu foco tem sido encontrar meios de diminuir os canais e, como consequência, reduzir as necessidades de capital de giro. O desafio para os gestores aumentarem o valor para o acionista é identificar estratégias que possibilitam influenciar de forma positiva o fluxo de caixa.

Análise do custo logísticoEntendendo que o gerenciamento logístico é um conceito orientado para os fluxos e tem como objetivo integrar recursos ao longo de um canal que se estende desde os fornecedores até os clientes finais, é desejável dispor de um meio pelo qual os custos e o desempenho dos fluxos no canal possam ser avaliados. Vários problemas operacionais na gestão logística aparecem, porque nem todos os impactos de decisões específicas são levados em consideração ao longo do sistema corporativo. São bastante comuns decisões tomadas, em determinada área, ocasionarem nas demais, resultados não previstos.

Mudanças na política de valor mínimo de pedido, por exemplo, podem influenciar os padrões de clientes e resultar em custos adicionais. São vários os elementos dos custos envolvidos no ciclo de processamento do pedido, cada um desses elementos tem um componente de custo fixo e outro de custo variável, que levarão a um diferente custo total por pedido.

As etapas envolvidas no ciclo pedido e cobrança são:

Colocação do pedido e comunicação » Entrada do pedido » Verificação do crédito » Documentação » Separação do Pedido » Entrega » Fatura e cobrança

No caso da análise de custo total, seu propósito é identificar mudanças nos custos ocasionadas por decisões logísticas. O custo deve ser visto em termos incrementais, ou seja, a mudança nos custos

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totais causada pela mudança no sistema. O acréscimo de mais um armazém à rede de distribuição, por exemplo, ocasionará mudanças de custos em transporte, investimento em estoque e comunicações. A informação contábil pertinente à tomada de decisão, neste caso, é a diferença incremental de custos entre as duas opções.

Princípios de custeio logístico

Um dos princípios básicos do custeio logístico é que o sistema deve refletir o fluxo de materiais, ou seja, deve ser capaz de identificar os custos que resultam do provimento de serviços ao cliente.

Um segundo principio é que deve ser capaz de possibilitar análises separadas de custo e receita, a serem feitas por tipo de clientes, segmento de mercado, ou canal de distribuição.

A operacionalização desses princípios é possível por meio da orientação de resultados para o custeio, isto é, deve-se, antes de qualquer coisa, definir os resultados desejados do sistema logístico e depois procurar identificar os custos associados ao alcance desses resultados.

Uma definição importante é a ideia de missão, ou seja, na logística, missão é o conjunto de metas do serviço ao cliente que devem ser alcançadas pelo sistema, especificamente de produto/mercado.

Um sistema de custeio logístico eficaz deve procurar determinar o custo total dos sistemas para alcance dos objetivos logísticos – o resultado do sistema – e os custos dos diversos fatores envolvidos no alcance desses resultados.

Esse requer que os centros de atividade associados à determinada missão de distribuição sejam identificados, exemplo: transporte, armazenagem, estoque etc. E também, que os custos incrementais para cada centro de atividades, resultantes da implementação da missão, sejam isolados.

Para operacionalizar este conceito, pode-se usar a ideia de custos atribuíveis – custo por unidade que poderia ser evitado se um produto ou função fossem descontinuados sem alterar a estrutura de apoio da empresa.

Elementos impulsionadores de custo e o custeio baseado em atividades - ABCO método de custeio baseado em atividade (ABC – activity-based costing), como o próprio nome já diz: o custo atribuído é baseado na atividade. Este método deve procurar ao longo do canal logístico, os elementos geradores de custos que consomem recursos.

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A vantagem desse método é permitir a contabilidade separada das características de cada cliente, levando em conta seu comportamento, quando são considerados os pedidos e as necessidades de distribuição, ou seja, uma vez identificado o custo associado a cada nível de atividade, por exemplo, custo de cada item de linha atendido, custo por entrega, entre outros, surgirá um quadro mais nítido do verdadeiro custo de serviço.

Para implementação de um processo eficaz de custeio da missão, deve seguir quatro etapas: 1. definir o segmento de serviço ao cliente; 2. identificar os fatores que produzem variações no custo dos serviços; 3. identificar os recursos específicos utilizados para atender aos segmentos de clientes e 4. atribuir custos de atividade por tipo de cliente ou de segmento.

Compreendendo que o objetivo básico da análise de custo logístico é oferecer aos gerentes informações confiáveis para melhor alocar seus recursos.

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Acesse o site HSM e leia o artigo: Distribuição de dividendos no Brasil. Disponível em: <http://www.hsm.com.br/artigos/distribuicao-de-dividenos-no-brasil>. Acesso em: 26 set. 2011. Trata de um texto que fala sobre Distribuição de dividendos no Brasil.

Acesse o site HSM e leia o artigo: Aprofundando analise do EVA. Disponível em: <http://www.hsm.com.br/artigos/aprofundando-analise-do-eva>. Acesso em: 26 set. 2011. Trata de um texto sobre a análise do EVA.

Acesse o site da ASLOG. Associação Brasileira de Logística. Disponível em: <http://www.aslog.org.br/novo/> Acesso em: 26 set. 2011. Este site se refere à Associação Brasileira de Logística, onde se pode encontrar várias informações sobre Logística Brasileira.

Leia o livro o Gestão Logística de Cadeias de Suprimentos. BOWERSOX, D. J.; COOPER, M. B.; CLOSS, D. J. 1. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. Trata-se de uma abordagem atual e completa da Logística integrada na gestão das cadeias de suprimentos, focando as relações interorganizacionais.

Leia o livro Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando redes que agregam valor. CHRISTOPHER, Martin. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2009. No mercado globalizado e altamente competitivo dos dias de hoje, é cada vez mais forte a pressão para que as organizações encontrem novas maneiras de criam e entregar valor aos clientes. Cada vez mais se reconhece que é por meio da eficiência logística e de um gerenciamento eficaz da cadeia de suprimentos que se podem alcançar as metas de redução de custo e aprimoramento do serviço.

Assista ao vídeo de Análise de Custos, no site do Youtube. Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=Bm8x-8AMS48&feature=related>. Acesso em: 26 set. 2011. Bom vídeo, do professor Wagner Luiz Marquez, Aula 01-Análise de Custos.

Assista ao vídeo de Análise de Trade-offs e Custo Total, no site do Youtube. Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=lLCUFZK1GLw>. Acesso em: 26 set. 2011. Ótimo vídeo sobre análise de trade-offs e custo total.

LINKS IMPORTANTES

VÍDEOS IMPORTANTES

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InstruçõesDesenvolva as atividades propostas para a aula, a

partir da leitura do Livro-Texto, da leitura da apre-

sentação das aulas abordadas até aqui e do mate-

rial complementar sugerido na sessão “Ampliando

conhecimento”.

Ponto de PartidaFaça uma leitura minuciosa do conteúdo do capí-

tulo 3 do Livro-Texto. Logo após a leitura, analise o

estudo de caso das empresas varejistas Wal-Mart e

Kmart e explique o impacto da diferença de desem-

penho entre as cadeias de suprimentos das duas

empresas. Descreva os principais fatos ocorridos

na disputa de mercado entre elas e responda qual

delas teve o melhor desempenho.


Agora é a sua vez b) Cliente; preços; produto; gasto; custo.c) Fornecedor; pedidos; suprimento; gasto; ativi-

dade.d) Consumidor; preços; compra; custo; setor.e) Cliente; pedidos; distribuição; custo; atividade.

As decisões de racionalizar redes de distribuição e instalações de produção cada vez mais estão sendo direcionadas pela percepção de que o custo real para financiar investimentos de capital as vezes é maior que o retorno gerado.Com base neste conceito, é correto afirmar que um dos principais fatores que atuam no pano de fundo do crescimento do serviço logístico tercei-rizado é:a) A intenção de reduzir o investimento em ativos

fixos.b) Estabelecer diretrizes de custos associados

às receitas de vendas e aos resultados logís-ticos.

c) Encontrar novos métodos que tragam melhor valor agregado aos acionistas.

d) Tornar a gestão de custo mais rápida, porém menos eficaz.

e) Compreender os objetivos básicos dos custos logísticos e somente eles.

Uma empresa do setor Logístico deseja saber se todo o seu esforço no desenvolvimento de suas

Questão 02



Questão 01

Questão 03

A vantagem do método de custeio ABC na gestão lo-gística é a de permitir a contabilidade separada das características de cada ________, considerando seu comportamento, quando são considerados os __________ e as necessidades de ___________. Uma vez identificado o _________ associado a cada nível de ___________, surgirá um quadro cla-ro do verdadeiro custo de serviço.

Pela definição acima, assinale a alternativa que contém as palavras adequadas às lacunas.a) Fornecedor; preços; compra; gasto; setor.

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atividades em determinado ano foi compensador. A pressão, na maior parte, das organizações tem a finalidade de melhorar a produtividade do capi-tal, ou seja, fazer os ativos gerarem renda. Para tanto, a empresa utiliza o conceito de retorno so-bre o investimento ROI, para determinar se seus ativos geraram ou não renda no período. Seus resultados foram os seguintes: LUCRO NO ANO.......................R$ 500.000,00CAPITAL EMPREGADO.............R$ 1.000.000,00VENDAS NO PERÍODO..............R$ 2.000.000,00

De acordo com os resultados acima o ROI da empresa Logística no período foi:a) 2,50.b) 0,40.c) 0,1250.d) 0,1667.e) 1,33.

Uma das principais medidas do desempenho da organização é o valor para o acionista e os gesto-res devem empenhar seus esforços para aumen-tar este valor. Existem vários questionamentos envolvidos no cálculo do valor para o acionista e um modelo bastante aplicado é o EVA. Desse modo, explique a origem e o conceito do EVA.

O mutável cenário atual das empresas tem exi-gido das mesmas, maior consciência quanto à

dimensão da tomada de decisão, principalmente com relação à decisão gerencial de fluxo de cai-xa, que busca um fluxo de caixa forte e positivo, tanto quanto o lucro, e também tem a intenção de melhoria da produtividade do capital e de como fazer os ativos gerarem renda. Para isso, é bas-tante comum a utilização do conceito de retorno sobre o investimento. Assim, conceitue o que é ROI, explique sua aplicabilidade e o que deve ser feito para incrementá-lo.

De acordo com Warren Buffet, o valor de um ne-gócio para seus acionistas, é determinado pelo valor presente líquido do fluxo de caixa decor-rente das operações empresariais, considerando seu tempo de vida. Neste contexto, qual é o prin-cipal desafio dos gestores logísticos que procu-ram aumentar o valor para o acionista?

Vários varejistas bem-sucedidos perceberam que as margens líquidas bem pequenas podem levar a um excelente ROI, se a produtividade do capital for alta, ou por estoque limitado, vendas elevadas e assim por diante. O desafio da logísti-ca é encontrar os meios para elevar ROI. Portan-to, os meios pelos quais o gerenciamento logís-tico pode causar impacto no ROI são diversos, no entanto, podem é possível destacar alguns principais elementos. Quais são eles?

Questão 04




Questão 05

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Questão 07

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O foco das organizações é encontrar meios de tornar menores os canais e, com isso, reduzir as necessidades de capital de giro. E também, re-pensarem a alocação de seu capital fixo em ins-talações de distribuição e frotas de veículos, ou até mesmo, terceirização de serviços logísticos. Para tanto, os gestores focam os cinco fatores básicos determinantes do valor para o acionista, são eles:I. Serviço ao cliente e eficiência logística. II. Gerenciamento do canal, tempo do ciclo finan-

ceiro e logística just-in-time.III. Crescimento da receita e minimização de im-

postos.IV. Eficiência do capital de giro, redução de custo

operacional e eficiência do capital imobilizado.Estão corretas as alternativas:a) I e II.b) I e IV.c) III e IV.d) II e III.e) I e III.

A análise de custo logístico o gerenciamento lo-gístico é um conceito orientado para os fluxos, e tem como objetivo integrar recursos ao longo de um canal que se estende desde os fornecedo-res até os clientes finais, e é desejado encontrar meios pelos quais os custos e o desempenho

dos fluxos no canal possam ser avaliados.

PORQUEUma das principais razões da dificuldade na adoção de um método integrado para o geren-ciamento logístico e de distribuição, para várias empresas, foi a falta de informação apropriada sobre os custos. Há, portanto, a necessidade de gerenciar a atividade de distribuição como um sistema completo.

Analisando as afirmações acima, conclui-se que:a) A duas afirmações são falsa.b) A duas afirmações são verdadeiras, e a segun-

da não justifica a primeira.c) As duas afirmações são verdadeiras, e a se-

gunda justifica a primeira. d) A primeira afirmação é verdadeira, e a segun-

da é falsa.e) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é

verdadeira.

O custeio da missão procura identificar os custos gerados como resultado de estratégias específi-cas de logística e de serviço ao cliente, visando segmentos de mercados previamente seleciona-dos. Deste modelo, responda qual é o objetivo de custeio da missão e quais são suas quatro eta-pas para implementação de um processo eficaz de custeio?

Questão 08


Questão 09



Questão 10


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FINALIZANDO

Nessa aula, você estudou os Custos Logísticos e aprendeu que eles são responsáveis por grande parcela dos custos totais de um negócio. Os métodos de custeio baseados em atividades oferecem algumas vantagens significativas ao identificarem custos reais dos serviços para diferentes tipos de clientes, ou diferentes canais de distribuição. Aprendeu também que é muito importante que as decisões sobre estratégias logísticas estejam baseadas em um pleno conhecimento do impacto que elas causarão no desempenho financeiro do negócio.


ícones:

Tema 4Criando a cadeia de suprimentos responsiva



• Que em função dos mercados voláteis e da demanda incerta é necessário cada vez mais que as empresas se tornem mais enxutas e responsivas.

• A distinção dos sistemas empurrados e puxados na cadeia de suprimento e o roadmap para alcançar altos níveis de responsividade.

• O conceito fazer mais com menos originado no sistema de produção da Toyota.


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Habilidades


• Qual a importância da resposta rápida em mercados turbulentos e voláteis?

• Como podem ser definidos os conceitos que sustentam uma cadeia de suprimentos rápida em contraste com a definição de empresa enxuta?

• Como explicar o conceito do Just-in-time e os sistemas puxados e empurrados?

AULA 4


Criando a cadeia de suprimentos responsiva

Para que você possa compreender melhor o assunto, o conteúdo será apresentado em tópicos. Toda a abordagem será conforme Christopher (2009):

Como grande desafio imposto à empresa na atualidade, a organização tem a necessidade de responder a níveis cada vez mais altos de volatilidade na demanda. Por diversos motivos, como os ciclos de vida dos produtos e da tecnologia estão diminuindo, pressões competitivas forçam mudanças nos produtos e os consumidores passam a demandar variedades como jamais se viu. A empresa precisa concentrar seus esforços na obtenção de maior agilidade para responder, em intervalos de tempo menores, tanto em termos de mudança de volume, como em termos de mudança de variedade.

Agilidade, no sentido da capacidade de alinhar oferta e demanda, não é necessariamente sinônimo de “enxugamento”. A definição de produção enxuta procura minimizar o estoque de componentes e de trabalho em andamento, buscando Just-in-time sempre que possível. Conforme o dicionário Webster, a


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definição de enxuto é aquilo que não tem gordura, que é magro, enquanto ágil é definido como “ligeiro, rápido”.

O conceito agilidade aplica-se tanto em redes quanto a empresas individuais. Um dos fatores mais importantes para uma resposta rápida é a presença de parceiros ágeis à montante e à jusante da empresa. A agilidade não é sinônimo de “enxugamento”, porém, pode se desenvolver à parte desse princípio.

Normalmente, quando se fala de enxugamento, fala-se em fazer mais com menos. Esse conceito teve origem no sistema de produção Toyota (TPS, do inglês Toyota Production System) e sua preocupação é com a redução ou eliminação do supérfluo.

A produção enxuta é caracterizada por níveis de produção, ou seja, um plano avançado para assegurar que o uso de recursos seja otimizado. Atualmente, a cadeia de suprimentos deve buscar soluções múltiplas, uma vez que o mercado é fragmentado e ao invés de enfatizar a produção de produtos padronizados para mercados de massa, antecipando-se à demanda, precisa produzir variações de produtos geralmente personalizados para segmento de mercados menores em resposta à demanda conhecida.

Uma forma de identificar quais tipos de estratégias para cadeia de suprimentos seriam mais apropriadas em diferentes circunstancias é posicionar os produtos no portfólio da organização de acordo com as características da oferta e da demanda.

Com relação ao lead time, entende-se como reabastecimento, que pode ser do próprio produto, no caso de varejista, ou de componentes, quando se refere a um fabricante. Saiba que esses lead times são curtos, portanto a estratégia da cadeia de suprimentos poderá ser diferente de uma situação em que os lead times são longos.

As condições de demanda podem ser caracterizadas por sua previsibilidade e podem ser medidas pela sua variabilidade. Por definição, a demanda que não varia muito de um período para o outro é mais fácil de prever.

Assim, as estratégias genéricas para cadeias de suprimentos que dependem da combinação das condições de oferta e demanda para cada produto estão de acordo com a Figura 4.1.

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Fonte: Christopher 2009Figura 4.1 - Estratégias genéricas para cadeias de suprimentos

Nos casos em que a demanda é previsível e os lead times para o reabastecimento são curtos, o indicado é a solução do tipo Kanban, uma filosofia de reabastecimento contínuo em que, na situação extrema, a reposição é feita à medida que o produto é vendido ou usado. Já no caso de tempos de espera longos, porém de demanda previsível, o mais adequado será a abordagem enxuta, ou seja, materiais, componentes ou produtos podem ser encomendados antes da demanda e as instalações e os recursos de manufatura e transporte podem ser otimizados em termos de custo e utilização dos ativos.

No que diz respeito à cadeia de suprimentos, cuja dinâmica é ágil e a demanda é imprevisível, porém os lead times são curtos, o caso extremo é fazer sob encomenda, em intervalos de tempo muito curtos. No caso híbrido, no qual os tempos de espera são longos e a demanda é imprevisível, a prioridade deve ser procurar reduzir os lead times, pois é quase certo que a variabilidade da demanda esteja fora do controle da organização.

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Neste caso, a redução do lead time possibilitará soluções ágeis, contudo, se não for possível reduzir os tempos de espera, a opção é procurar criar uma solução híbrida, enxuta e ágil ao mesmo tempo.

As soluções híbridas exigem que a cadeia de suprimentos seja desacoplada, mantendo um estoque estratégico de produtos inacabados, com a configuração final sendo completamente rápida, quando a demanda real for conhecida.

Essa é a estratégia de adiamento, outra maneira de adiamento na qual a configuração final do produto não pode ser atrasada; é adiar a distribuição do produto, isto é, manter o produto acabado em poucos lugares e utilizar transporte expresso para levá-lo ao mercado final ou local de uso, uma vez conhecida a demanda. A meta de uma estratégia híbrida deve construir uma resposta ágil sobre uma plataforma enxuta, procurando seguir princípios de enxugamento até o ponto de desacoplamento e práticas ágeis após esse ponto.

Um dos mais importantes conceitos que surgiram na administração de empresas nos último 30 anos foi o Just-in-time (JIT). Esse conceito foi amplamente adotado e praticado nas empresas.

O JIT é tanto uma filosofia quanto uma técnica que se baseia na ideia relativamente simples de que, sempre que possível, nenhuma atividade deve ocorrer em um sistema até que ocorra a necessidade para tal.

Portanto, nenhum produto deve ser produzido, nenhum componente encomendado, até que haja pedido à jusante. O JIT é basicamente um conceito de “puxar”, no qual a demanda, no término do canal, puxa os produtos em direção ao mercado e, por trás desses produtos, o fluxo de componentes também é determinado pela mesma demanda. Por outro lado, contrasta com o tradicional sistema empurrado, em que os produtos são fabricados ou montados em lotes antes da demanda e posicionados na cadeia de suprimentos como estoques de segurança entre as várias funções e atividades.

O método convencional para atender às exigências do cliente se baseia em alguma forma de controle estatístico do estoque, que pode contar com as novas encomendas quando os níveis de estoque atingem determinado ponto, chamados de reorder point (ROP), ou quantidade do ponto de pedido. Este método trata do ponto de renovação do pedido que é determinado com base no intervalo do lead time para o reabastecimento.

A quantidade a ser encomendada pode se basear no lote econômico de compra LEC (EOQ - economic order quantity), fórmula que equilibra o custo de manutenção de estoques com os custos dos pedidos

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de reabastecimento.

LEC = √ (2AS/i)Onde:

A = Uso anualS = Custo de pedido e custo de setup

i = Custo de ocupação do estoqueExemplo: Para uma empresa que utiliza 1.000 unidades do produto “X” por ano, cada um custando $40,00 e cada pedido/setup custando $100,00 com custo de ocupação do estoque de 25%, qual será

seu LEC?LEC = √ [(2 x 1.000 x 100)/(40 x 0,25)]

LEC = 141 unidades

Portanto, será de 141 unidades. Verifica-se, porém, que há um problema: é que essa quantidade do ponto de pedido significa que estará ocupando mais estoque do que na verdade é necessário por dia, quando comparado com o ciclo completo do pedido, com exceção do último dia.

Alguns métodos alternativos incluem a revisão dos níveis de estoque, com intervalos fixos entre os pedidos quando a quantidade a ser encomendada for determinada com referencia a um nível de reabastecimento predeterminado. Importante correlação “empurrar” versus “puxar” na cadeia logística:Sistema Empurrado – a partir do fornecedor (componentes)Sistema Puxado – a partir do cliente (produto acabado)O conceito Kanban, por sua vez, teve origem nas operações de montagem, entretanto, os princípios podem ser ampliados ao longo da cadeia de suprimentos e a todos os tipos de operações. A palavra é japonesa e refere-se a um tipo de cartão que era utilizado em sistemas antigos para sinalizar ao fornecedor a montante de insumos poderia ser liberado.

O kanban é um sistema “puxado” direcionado pela demanda no ponto mais próximo ao cliente. Em uma operação de produção, a meta seria produzir apenas a quantidade necessária para a demanda imediata.

Quando existe a necessidade de peças na linha de montagem, estas são fornecidas a partir da próxima etapa na cadeia, na quantidade exata e no momento em que são necessárias. Da mesma maneira, esse movimento ativará a demanda no próximo elo da cadeia e assim sucessivamente.

A filosofia Kanban procura obter uma cadeia de suprimentos equilibrada, com estoque mínimo em cada etapa e na qual o processo e as quantidades de material em trânsito e o estoque sejam reduzidos ao

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mínimo possível. Nota-se que com relação ao LEC, o foco é encontrar meios de reduzir custos de setup e custos de pedido.

O roadmap para a responsividade trata, na verdade, do caminho para a empresa responsiva. A empresa responsiva terá fornecedores ágeis, será bem integrada para alinhar processos ao longo do negócio expandido, estará muito próxima de seus clientes, captando informações sobre a demanda real e compartilhando-as com seus parceiros em toda a rede.

Seu foco, também será a agilidade, o que refletirá no modo como ela se organiza. Ela buscará combinar paradigmas do enxugamento e da agilidade, desacoplando seus processos à montante e à jusante e utilizando os princípios do adiamento sempre que possível.

43


Acesse o site HSM e leia o artigo: Dell no Brasil e as pequenas e médias empresas. Disponível em: <http://www.hsm.com.br/editorias/dell-brasil-aposta-em-pequenas-e-medias-empresas>. Acesso em: 26 set. 2011. É um texto sobre a empresa Dell no Brasil e as pequenas e médias empresas.

Acesse o site HSM e leia o artigo: Os primeiros e os segundos. Disponível em: <http://www.hsm.com.br/artigos/os-primeiros-e-os-segundos>. Acesso em: 26 set. 2011. Trata-se de um texto sobre os primeiros e os segundos.

Acesse o site da ASLOG. Associação Brasileira de Logística. Disponível em: <http://www.aslog.org.br/novo/> Acesso em: 26 set. 2011. Este site refere-se à Associação Brasileira de Logística, onde se pode encontrar várias informações sobre Logística Brasileira.

Leia o livro de BOWERSOX, D. J.; COOPER, M. B.; CLOSS, D. J. Gestão Logística de Cadeias de Suprimentos. 1. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. Trata-se de uma abordagem atual e completa da Logística integrada na gestão das cadeias de suprimentos, focando as relações interorganizacionais.

Leia o livro CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando redes que agregam valor. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2009. No mercado globalizado e altamente competitivo dos dias de hoje, é cada vez mais forte a pressão para que as organizações encontrem novas maneiras de criar e entregar valor aos clientes. Cada vez mais se reconhece que é por meio da eficiência logística e de um gerenciamento eficaz da cadeia de suprimentos que se podem alcançar as metas de redução de custo e aprimoramento do serviço.

Assista ao vídeo de Produção Enxuta da Toyota, no site Youtube. Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=c6KVeDbgRgU&feature=related>. Acesso em: 26 set. 2011. Excelente vídeo n. 1, sobre a Produção Enxuta da Toyota.

LINKS IMPORTANTES

VÍDEOS IMPORTANTES

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InstruçõesA atividade do ponto de partida deverá ser reali-

zada em grupo de até quatro pessoas. As demais

atividades deverão ser realizadas individualmente,

a partir da leitura do Livro-Texto, da leitura da apre-



conhecimento”.

Ponto de PartidaPara iniciar a atividade, você deverá fazer uma

leitura minuciosa do conteúdo do Capítulo 4 do

Livro-Texto. Logo após a leitura, você precisará

analisar o estudo de caso “O programa carro-em-

três-dias” juntamente com seu grupo e responder:

como poderia ser eliminada a demora nas entregas

dos veículos das montadoras, qual seria a sequên-

cia exata determinada e de acordo com a pesquisa

do carro-em-três-dias, quais seriam os obstáculos

a serem superados.

Agora, é com você! Responda às questões a seguir para conferir o que aprendeu!

Agora é a sua vez ta tanto de uma filosofia, quanto de uma técnica e se baseia em: a) Atender ao mercado, fundamentado nas es-

tratégias de estoques de produto acabado. b) Dispor ordenadamente de todos os mate-

riais necessários para atender à demanda de clientes.

c) Ideia relativamente simples que, sempre que possível, nenhuma atividade deve ocorrer em um sistema até que ocorra a necessidade para tal.

d) Ideia de que o gestor logístico deve se atentar àas necessidades de rede e do fluxo de ma-teriais e informações, alimentando o processo a todo o momento.

e) Identificar a necessidade do cliente e só se programar de acordo com o fornecedor e da soma dos tempos do processo.

O roadmap trata do caminho para a empresa responsiva, que terá fornecedores ágeis, estará bem integrada para alinhar processos ao longo do negócio expandido, estará muito próxima de seus clientes, captando informações sobre a de-manda real e compartilhando-a com seus par-ceiros em toda a rede.

PORQUEO foco da empresa responsiva será a agilidade, o que refletirá no modo como ela se organiza, como ela buscará combinar paradigmas do en-xugamento e da agilidade, desacoplando seus processos à montante e à jusante, e utilizando

Questão 02


O sistema puxado contrasta com tradicional sis-tema empurrado. Nesta perspectiva, um dos con-ceitos mais aplicados é o JIT – Just-in-time que é baseado no sistema de puxar e foi um dos mais importantes e amplamente adotado e praticado nas empresas, como estratégia de processo, tra-

Questão 01

45

volume, pronto para atender aos clientes.e) Em otimizar as operações logísticas, aumen-

tando o canal de distribuição do produto e au-mentando os fluxos de informações.

Segundo a visão geral dos japoneses, o esto-que é um desperdício. Assim, desenvolveram o conceito de Kanban como meio de diminuir o desperdício. Entendendo que o Kanban é funda-mental na gestão logística, explique sua origem e do que trata este conceito.

Uma das coisas mais importantes para uma res-posta rápida é a presença de parceiros ágeis à montante à jusante da empresa. Entendendo que a agilidade é importante para qualquer or-ganização, explique onde se aplica o conceito de agilidade:I. Aplica-se em redes de empresas.II. Aplica-se em empresas de varejo.III. Aplica-se em empresas de atacado.IV. Aplica-se em empresas individuais.Estão corretas as alternativas:a) I e II.b) I e III.c) I e IV.d) II e III.e) III E IV.

os princípios do adiamento sempre que possível.

Analisando as afirmações acima, conclui-se que:a) A duas afirmações são falsa.b) As duas afirmações são verdadeiras, e a se-

gunda justifica a primeira. c) A duas afirmações são verdadeiras, e a segun-

da não justifica a primeira.d) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda

é falsa.e) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é

verdadeira.

Baseado na necessidade da empresa em respon-der a níveis cada vez mais altos de volatilidade na demanda, por motivos como os ciclos de vida dos produtos e da tecnologia que estão diminuindo e pressões competitivas que forçam mudanças nos produtos e os consumidores que passam a demandar variedades. Neste sentido, em que as organizações precisam focar seus esforços?a) Na otimização dos processos produtivos e

seus estoques, mantendo seus estoques em níveis elevados para atender a demanda.

b) No aumento dos resultados operacionais obti-dos por meio de entrega de produtos aos clien-tes, antecipando sua produção à demanda.

c) Na obtenção de maior agilidade, para respon-der em intervalos de tempo menores, tanto em termos de mudança de volume, como em ter-mos de mudança de variedade.

d) Em disponibilizar o máximo de itens do “mix” de produto, deixando seu estoque em elevado

Questão 03



Questão 04


Questão 05


46

FINALIZANDO


tínuo e é indicado como solução em estratégia genérica para cadeias de suprimentos. Analisan-do este sistema, responda: em que situação isso acontece, ou seja, quando o Kanban é aplicado no processo?

Nos processos de fabricação são aplicados dois tipos de sistemas, o de puxar e o tradicional sis-tema empurrado. Atualmente, o sistema mais utilizado é o JIT — Just-in-time, baseado no sis-tema de puxar e também é tanto uma técnica como uma filosofia. Assim, descreva a melhor o conceito de JIT de acordo com a visão logística.

Fazer mais com menos é a busca constante das empresas contemporâneas, assim sendo, a apli-cabilidade da produção enxuta nos processos de fabricação e na cadeia de suprimento é uma ne-cessidade latente. Nesta perspectiva, defina pro-dução enxuta.

Foi no sistema de produção Toyota que teve ori-gem o conceito de enxugamento, ou seja, fazer mais com menos. Esse conceito tem uma preocu-pação central. Qual é esta preocupação?

A preocupação dos gestores em aumentar o valor ao cliente e alcançar melhores resultados empre-sariais faz com que busquem novas estratégias. Buscar a melhor estratégia para atender o cliente final, sem duvida, ainda é ponto chave nas es-tratégias gerenciais logísticas. Desta forma, cite uma das maneiras de identificar quais tipos de estratégias para cadeia de suprimentos seriam mais apropriadas em diferentes circunstâncias.

O Kanban é um sistema de reabastecimento con-


Questão 06

Questão 07


Questão 08


Questão 09


Questão 10


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FINALIZANDONessa aula, você aprendeu sobre a cadeia de suprimentos responsiva. Devido ao mercado ser volátil e a demanda incerta, é importante que a empresa se torne mais responsiva e tal responsividade é caracterizada pela capacidade de mudar rapidamente. A mudança pode ser em termos de variedade do produto ou de volume, ou na velocidade de introdução de novos produtos. A agilidade é essencial para empresa responsiva. Organizações ágeis são sensíveis ao mercado, baseiam-se em informações e compartilham as informações com seus parceiros ao longo da sua rede de suprimentos. Seus processos são facilmente conectados com os de seus parceiros da cadeia de suprimentos. A adoção de um modelo híbrido e ao mesmo tempo enxuto e ágil, ou no caso da cadeia de suprimentos ser desacoplada, por meio do adiamento, ajudará na responsividade das organizações.


ícones:

Tema 5Gerenciamento estratégico do lead time



• Porque o gerenciamento estratégico do lead time é fundamental para organizações contemporâneas.

• Que tempo no gerenciamento logístico pode representar tanto o lucro como o prejuízo para

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empresa no fornecimento dos serviços e produtos.

• A expressão “tempo é dinheiro” realmente é considerada de fundamental importância para logística.

Habilidades


• Qual o ciclo de pedido e entrega seus componentes e o conceito de ciclo de pedido e pagamento?

• Quais são as características do conceito de lead time?

• De que maneira a redução dos lead times pode impactar as metas do gerenciamento do canal logístico?

AULA 5


Gerenciamento estratégico do lead time

Para que você possa compreender melhor o assunto, será apresentado o conteúdo em tópicos. A abordagem é feita segundo Christopher (2009), capítulo 5, pp. 145 a 176 do Livro-Texto.

Para a Logística, a expressão “tempo é dinheiro” é de fundamental importância. O tempo não só representa custos para o gerenciamento logístico, mas longos lead times também podem significar prejuízo para o serviço ao cliente. O custo tem relação direta com os canais logísticos e com os estoques neles contidos. Cada dia em que o produto permanece no canal corresponde a mais custos de manutenção de estoque, além de o tempo de espera representar uma resposta mais lenta ao cliente.


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Um canal logístico que não é bem gerenciado, em que os tempos de operações não são prioridade, pode significar a queda da empresa, neste mercado cada vez mais competitivo.

Os clientes de todos os mercados, sejam empresariais ou consumidores finais, estão se tornando cada vez mais sensíveis ao tempo, ou seja, eles valorizam o tempo, e isso reflete em seu comportamento de compra. Apesar de o preço do produto ser muito importante nos dias atuais, um determinante fundamental para a escolha do fornecedor ou da marca é o “custo do tempo”, que são custos adicionais incorridos para o cliente enquanto espera pela entrega ou procura alternativa. Por exemplo: se o cliente não encontrar a marca que procura na prateleira, provavelmente levará outra marca de um produto similar. Pode-se dizer que as pressões mais importantes que levam ao crescimento de mercados sensíveis ao tempo sejam:

1. A redução dos ciclos de vida dos produtos.2. A busca dos clientes por estoques reduzidos.3. Mercados voláteis que dependem de previsões arriscadas.

A questão do tempo também é muito importante quando se fala da redução dos ciclos de vida dos produtos. O conceito de ciclo de vida do produto está bem consolidado e sugere que existe um padrão identificável de como as vendas vão se comportar, desde o lançamento até o declínio final. Nas últimas décadas, verificou-se a redução desses ciclos de vida. Como exemplo, os computadores e celulares estão cada vez mais avançados tecnologicamente e com um ciclo de vida muito pequeno, de um ano ou até menos. Desta forma, nota-se que o tempo disponível para desenvolver novos produtos, lançá-los e atender às demandas do mercado é bem reduzido. Veja que a capacidade de acelerar o desenvolvimento, a manufatura e a logística do produto torna-se elemento fundamental da estratégia competitiva. Contudo, não é somente o time to market — é o tempo de colocação do produto no mercado sem que afete o nível de demanda e oferta do mesmo. É, também, o tempo de projeto e concepção de um produto ou serviço até a disposição deste produto para o consumidor final —importante uma vez que o produto esteja no mercado, assim como a capacidade de responder rapidamente à demanda. Isso significa que o lead time necessário para reabastecer um mercado vai determinar a capacidade da organização de explorar a demanda durante o ciclo de vida do produto.

O conceito de Lead time em logística, resumidamente, trata do tempo desde a compra de materiais para a produção até a entrega do produto ao cliente. Veja o conceito de Lead time sob as perspectivas:

a) Do cliente – tempo que decorre entre o pedido e a entrega do produto ou serviço.b) Do fornecedor – tempo que se leva para converter um pedido em caixa, ou seja, tempo total em

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que o capital de giro é utilizado, desde a compra de materiais até o momento em que é recebido o pagamento do cliente.

c) Do mercado – tempo entre o recebimento do pedido e a entrega, conhecido como ciclo do pedido – CP.

O mercado entende que a confiabilidade da entrega do produto no prazo é mais relevante do que o ciclo do pedido. No entanto, é de suma importância saber quais são os componentes inseridos em um ciclo de pedido. São eles:

Cliente faz o pedido » Entrada do pedido » Processamento do pedido » Montagem do pedido » Transporte » Pedido recebido

Cada um desses componentes consumirá tempo na cadeia. O efeito total poderá levar à redução da confiabilidade, uma vez que, quanto maior o número de atividades na cadeia de suprimentos, menor o índice de confiabilidade. Como os componentes são interligados, ao acontecer atraso de qualquer um dos componentes, atrasará o tempo total entre o pedido e a entrega, não importando em qual componente aconteceu o atraso. Quanto mais longo é o canal, do fornecedor de matéria-prima até o usuário final, menos responsivo será o sistema a mudanças na demanda; pois, ao longo do canal, existe consumo de recursos, e o capital de giro precisa ser, em muitas vezes, financiado.

O gerenciamento do canal logístico trata de um processo em que os lead times para a manufatura e compra de matéria-prima estão associados às necessidades do mercado. Ao mesmo tempo, o gerenciamento do canal procura enfrentar o desafio competitivo de aumentar a velocidade de resposta a essas necessidades. As metas do gerenciamento do canal são: a. baixos custos; b. melhor qualidade; c. maior flexibilidade; e d. tempos de respostas mais rápidos. As metas podem ser alcançadas dependendo da gestão da cadeia de suprimentos como um todo integrado, e da busca de redução do comprimento do canal e/ou da aceleração dos fluxos ao longo dele.

O gerenciamento do canal tem por objetivo remover as obstruções e os desalinhamentos que ocorrem no canal, e que levam a acúmulos de estoque e tempos de resposta mais prolongados.

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Acesse o site HSM e leia o artigo: Destino: produtividade. Disponível em: <http://www.hsm.com.br/artigos/destino-produtividade>. Acesso em: 11 out. 2011. Trata-se de um texto sobre Produtividade e o Lead time.

Acesse o site da ASLOG - Associação Brasileira de Logística. Disponível em: <http://www.aslog.org.br/novo/>. Acesso em: 11 out. 2011. Este site refere-se à Associação Brasileira de Logística, onde se podem encontrar várias informações sobre Logística Brasileira.

Leia o livro de FIGUEIREDO, K. F. Logística e Gerenciamento da cadeia de Suprimentos. São Paulo: Atlas, 2003. Os textos desse livro refletem o amadurecimento da Logística e do gerenciamento de cadeias de suprimento em empresas brasileiras, em diferentes áreas relacionadas ao planejamento, execução e controle do fluxo de produtos e dos recursos associados à sua movimentação.

Leia o livro CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando redes que agregam valor.. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2009. No mercado globalizado e altamente competitivo dos dias de hoje, é cada vez mais forte a pressão para que as organizações encontrem novas maneiras de criarem e entregarem valor aos clientes. Cada vez mais se reconhece que é por meio da eficiência logística e de um gerenciamento eficaz da cadeia de suprimentos que se podem alcançar as metas de redução de custo e aprimoramento do serviço.

Assista ao vídeo de Lead time da produção, no site do Youtube. Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=LFwxCZmFP6U>. Acesso em: 11 out. 2011. Bom vídeo, sobre Lead Time da produção.

Assista ao vídeo de Just-in-time – parte 1, no site do Youtube. Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=GXxkX4eCZgE&feature=related>. Acesso em: 11 out. 2011. Ótimo vídeo sobre Just-in-time – Parte 1.

Assista ao vídeo de Just-in-time – parte 2, no site do Youtube. Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=UBgS6k8G5sQ&feature=related>. Acesso em: 11 out. 2011. Ótimo vídeo sobre Just-in-time – Parte 2.

LINKS IMPORTANTES

VÍDEOS IMPORTANTES

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Conhecimento”.

Ponto de PartidaPara iniciar as atividades, você deverá fazer uma

leitura minuciosa do conteúdo do capítulo 5 do Liv-

ro-Texto. Logo após a leitura, você precisará ana-

lisar o estudo de caso “O que deu errado na Cisco

Systems?“ e, em seguida, responder qual foi o prin-

cipal problema que Cisco Systems sofreu, o que fez

para sanar o problema, e como ficou no final dos

acontecimentos?

Agora é com você! Responda as questões a seguir para conferir o que aprendeu.

Agora é a sua vez gísticos.IV. Busca dos clientes por estoques reduzidos.Estão corretas as afirmações:a) I e II.b) I e IV.c) II e III.d) II e IV.e) III e IV.

A vantagem competitiva das empresas baseada no tempo está diretamente associada ao concei-to de lead time que, em logística, trata do tempo desde a compra de materiais para produção até a entrega do produto ao cliente. É fato que essa é uma variável competitiva crucial, à medida que um número cada vez maior de mercados torna--se mais e mais competitivo.PORQUENo entanto, é apenas uma visão parcial do lead time. Da perspectiva do fornecedor, tão impor-tante quanto isso é o tempo que se leva para converter um pedido em caixa, e o tempo total em que o capital de giro é utilizado, desde a compra de materiais até o momento em que é recebido o pagamento do cliente.Analisando as afirmações apresentadas nesta questão, conclui-se que:a) A duas afirmações são falsas.b) A duas afirmações são verdadeiras, e a se-

gunda não justifica a primeira.c) As duas afirmações são verdadeiras, e a se-

gunda justifica a primeira. d) A primeira afirmação é verdadeira, e a segun-

Questão 02


As empresas estão cada vez mais sensíveis ao tempo; isso leva à competição baseada no tem-po, em função dos custos associados aos lead ti-mes. Assim, o tempo gasto fazendo algo que cria um benefício pelo qual o cliente está disposto a pagar e o tempo gasto em uma atividade cuja eli-minação não levaria a nenhuma redução de be-nefícios para o cliente tratam de:I. Redução dos ciclos de vida dos produtos.II. Tempo que agrega valor nos processos logísti-

cos.III. Tempo que não agrega valor nos processos lo-

Questão 01

53

se comportar, desde o lançamento do produto até o declínio final, e engloba: a) Lançamento, crescimento, maturidade, satu-

ração e declínio. b) Redução dos ciclos, estoques reduzidos e

mercados voláteis.c) Melhoria do serviço, compressão do tempo e

redução dos custos.d) Previsão do tempo, escolha do gerenciamen-

to e o lead time.e) Lead times dos materiais, de montagens e

distribuições.

Explique como os fornecedores oferecem seus serviços para que as empresas possam vencer sua concorrência, sabendo-se que a busca dos clientes por estoques reduzidos para diminuir custos foi um dos fenômenos que mais se des-tacaram nos últimos anos, e que as empresas reconheceram a vantagem obtida em termos de maior flexibilidade e capacidade de resposta às demandas dos clientes.

O desafio para o gerenciamento logístico é __________ os meios pelos quais se possa __________, ou mesmo __________, a lacu-na entre os dois lead times. A redução dessa __________ (gap) pode ser alcançada com a di-minuição do lead time __________ (tempo total

da é falsa.e) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é

verdadeira.

Do ponto de vista do mercado, no ambiente Just--in-time moderno, lead times mais curtos consti-tuem importante fonte de vantagem competitiva. Nesta perspectiva, explique o que é ciclo do pe-dido “CP”.

As empresas que podem obter reduções no ciclo decorrido entre o pedido e a entrega terão gran-de vantagem sobre seus concorrentes mais len-tos. Assim, é claro que o tempo disponível para desenvolver novos produtos, lançá-los e atender às demandas do mercado é bem reduzido. Neste sentido, dê a definição de Time to market.

Um dos principais assuntos no lead time é o ciclo de vida do produto, pois disso depende toda a estratégia da cadeia de suprimentos, com relação ao prazo para entrega do produto ao cliente.Com base neste conceito, é CORRETO afirmar que o ciclo de vida do produto sugere que existe um padrão identificável de como as vendas vão

Questão 03



Questão 04


Questão 05


Questão 06


Questão 07

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FINALIZANDO


Em empresas onde não se reconhece a impor-tância de se gerenciar a cadeia de suprimen-tos como um sistema integrado, normalmente é consumido tempo demais, o que aumenta os custos logísticos. Para identificar oportunidades de redução do tempo total no canal, é primordial construir um mapa da cadeia de suprimentos. Com base nesta explicação, é CORRETO afir-mar que o Mapa da cadeia de suprimentos trata--se de: a) Gap no tempo de ressuprimento de todos os materiais e informações do canal logístico. b) Remover as obstruções e os desalinhamen-tos quer ocorrem no canal.c) Tempo que adiciona custos versus tempo que agrega valor.d) Variedade ao longo do tempo do canal e pro-dutos da cadeia.e) Uma representação cronológica dos proces-sos e das atividades envolvidas, como as ma-térias-primas ou os produtos que transitam na cadeia.

do canal), ao mesmo tempo que se tenta tornar mais próximo o ciclo do pedido do cliente, conhe-cendo previamente suas necessidades por meio de maior visibilidade da __________.Por essa definição, assinale a alternativa que contém as palavras adequadas às lacunas:a) Encontrar; criar; aumentar; estratégia; de en-

trega; cadeia.b) Procurar; reduzir; eliminar; distância; logístico;

demanda.c) Encontrar; reduzir; eliminar; estratégia; de en-

trega; demanda.d) Procurar; criar; aumentar; distância; logístico;

cadeia.e) Buscar; reduzir; eliminar; estratégia; de entre-

ga; demanda.

Para garantir o sucesso da logística dos lead ti-mes, por meio do gerenciamento do canal, de tal forma que seja bem-sucedido, é preciso alcançar algumas metas traçadas. Que metas são estas?

O desafio para o gerenciamento do canal é en-contrar meios de melhorar a razão entre o tempo com valor agregado e o tempo com custos adicio-nais. Neste sentido, descreva o que o gerencia-mento do canal tem por objetivo.


Questão 08


Questão 09


Questão 10


55

FINALIZANDONesta aula, você aprendeu que a capacidade de movimentação rápida é crucial para o mercado contemporâneo; o ciclo de vida dos produtos é mais curto; a demanda é volátil e a pressão competitiva é constante. Aprendeu, ainda, que o mercado é mais sensível ao tempo e ao preço. Portanto, é necessária a busca por soluções logísticas que sejam mais responsivas, mas a custo mais baixo. Atualmente, o foco é, sem duvida, a redução do lead time.


Tema 6A cadeia de suprimentos sincronizada



• O novo paradigma competitivo da cadeia de suprimentos.

• Negócio expandido e cadeia de suprimentos virtual.

• A importância da tecnologia da informação, também conhecida como TI, no compartilhamento de

ícones:

56

dados na cadeia de suprimentos.

Habilidades


• Qual é a finalidade da sincronização ao longo de uma série de negócios conectados?

• De que maneira o efeito forrester e o efeito de aceleração podem ser descritos de forma resumida?

• Na rede para compartilhamento de dados sobre demanda e oferta, quais são os benefícios na implementação de respostas rápidas no canal?

AULA 6


A cadeia de suprimentos sincronizada.

Para que você possa compreender melhor o assunto, será apresentado o conteúdo em tópicos. A abordagem será de acordo com Christopher (2009), capítulo 6, pp. 177 a 208 do Livro-Texto.

A cadeia de suprimentos precisa atuar como rede sincronizada. A sincronização implica que cada etapa na cadeia esteja conectada a outra, e que todas elas “marchem no mesmo ritmo”.

A informação compartilhada é o meio pelo qual as empresas, em uma cadeia de suprimentos, podem conectar-se. A informação entre parceiros inclui dados de demanda e precisões, programações de produção, detalhes quanto ao lançamento de novos produtos e mudanças na lista de materiais. Para tanto, a sincronização requer excelente alinhamento de processos, demandando alto nível de trabalho colaborativo.

A ideia de negócio expandido trata de que, cada vez mais, diminui-se a fronteira nos negócios; as


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barreiras funcionais internas estão sendo eliminadas em favor de um gerenciamento horizontal de processos. Isso também vem ocorrendo externamente, com a diminuição gradativa da separação entre fornecedores, distribuidores, clientes e a empresa. Neste contexto, verifica-se que é o uso da informação compartilhada que permite ao gerenciamento horizontal, multifuncional, torna-se uma realidade.

Tão importante quanto, é a informação compartilhada entre parceiros da cadeia de suprimentos, que possibilita o fluxo responsivo de produtos de uma extremidade a outra do canal. A cadeia de suprimentos torna-se um conjunto de empresas com objetivos comuns, que traz forças específicas para a criação de valor global e para o sistema de entrega de valor. Tal processo é reforçado à medida que cresce a terceirização.

De acordo com a filosofia da sincronização, a necessidade é de pequenas remessas efetuadas com mais frequência, e de atendimento pontual das necessidades do cliente.

O princípio básico da sincronização é garantir que todos os elementos da cadeia atuem como se fossem um só e, portanto, deve haver, desde o início, uma identificação das necessidades de remessa e reabastecimento e o mais alto nível de disciplina de planejamento.

A busca por oportunidades de consolidação de cargas tem de ser prioritária. Por exemplo: em vez de um fornecedor efetuar uma série de entregas em pequenas quantidades para um cliente, os pedidos de vários fornecedores são combinados em uma única entrega. As empresas de serviço logístico podem gerenciar a obtenção regular de matéria-prima e “componentes de fornecedores”, utilizando um hub ou centro de transbordo, para redivisão e consolidação da entrega de cargas, e também desempenhar atividades que agregam valor, como o controle da qualidade, a montagem, e kits, o sequenciamento ou o acabamento final. Na logística de varejo, a ideia de “centros de distribuição sem estoque”, ou cross-docking, permite um reabastecimento mais frequente e eficiente para as lojas.

Os dados dos pontos de venda em cada loja são transmitidos para o escritório central do varejista, para se determinarem as necessidades de reabastecimento. Essa informação é transmitida diretamente aos fornecedores, que agrupam pedidos de lojas específicas; as paletes ou caixas recebem código de barras; esses pedidos são recolhidos pelo provedor de serviços logísticos e levados ao centro de transbordo (cross-docking), onde são separados para entrega nas lojas junto com pedidos de outros fornecedores, obtendo uma entrega just-in-time, possibilitando estoques mínimos nas lojas, custos de transportes reduzidos, mediante princípio de consolidação de cargas. A ideia básica por trás da resposta rápida (RR) é que, a fim de colher as vantagens da competição

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baseada no tempo, é necessário se desenvolverem sistemas responsivos e velozes. A RR é um termo genérico para os sistemas de informação e sistemas logísticos, combinados para oferecer “o produto certo no lugar certo no momento certo.

O que tornou a RR possível foi o desenvolvimento da tecnologia da informação e o surgimento do intercâmbio de dados por internet, códigos de barras, e assim por diante. A lógica da RR é que a demanda é captada o mais próximo possível do tempo real e do consumidor final. RR é um caso de substituição de estoque por informação.

Os sistemas logísticos estão propensos ao que se chama de Chicote ou Efeito Forrester, que ocorre quando as alterações da procura, no fim da cadeia de abastecimento, são amplificadas na cadeia de abastecimento.

É denominado “efeito chicote” devido à grande magnitude de distúrbios na cadeia causada por uma pequena perturbação em uma extremidade do suprimento, ou seja, pequenas perturbações em uma parte do sistema podem ser rapidamente amplificadas à medida que o efeito se propaga no canal. Por exemplo, o impacto da atividade promocional no lucro é o potencial que proporciona disparar o efeito de aceleração e, assim, criar um efeito Forrester ao longo de todo o canal logístico.

Isso, porque, na maior parte dos sistemas logísticos, ocorrerão antecipações e defasagens, ou seja, a resposta a uma informação ou a uma mudança no sistema poderá ocorrer desproporcional ou tardiamente.

O efeito chicote das mudanças na demanda pode ser consideravelmente amplificado, à medida que atravessa todos os estoques intermediários e ponto de repedido. Um dos benefícios de um sistema com resposta rápida é que, ao conectar-se o caixa do varejo ao ponto de produção, por meio de transferência eletrônica de dados, o efeito poderá ser drasticamente reduzido — justificando o investimento em sistemas logísticos de informação, que ligam o comprador ao fornecedor.

Sobre a colaboração na cadeia de suprimentos, quanto mais próxima a relação entre comprador e fornecedor, mais provável será que os conhecimentos de ambas as partes possam ser aplicados em benefício mútuo. Essa lógica sustenta o conceito de co-fabricação ou parceria de negócios, e pode ser definida como: O desenvolvimento de uma relação de longo prazo com um número limitado de fornecedores, com base na confiança mútua. A filosofia básica da co-fabricação é que o fornecedor deve ser considerado uma extensão das operações do cliente, com ênfase na continuidade, e em um canal ininterrupto de ponta a ponta.

O novo paradigma competitivo é que cadeia de suprimentos compete com cadeia de suprimentos, e o sucesso de qualquer empresa dependerá de como ela gerencia suas relações na cadeia de suprimentos.

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Acesse o site HSM e leia o artigo: Logística o desafio da inclusão digital das pequenas empresas. Disponível em: <http://www.hsm.com.br/editorias/logistica-o-desafio-da-inclusao-digital-das-pequenas-empresas>. Acesso em: 11 out. 2011. Trata-se de um texto que fala sobre Logística e o desafio da inclusão digital das pequenas empresas.

Acesse o site da ASLOG – Associação Brasileira de Logística. Disponível em: <http://www.aslog.org.br/novo/>. Acesso em: 11 out. 2011. Este site se refere à Associação Brasileira de Logística, em que se pode encontrar várias informações sobre Logística Brasileira.

Leia o livro de LARRANAGA, F. A., Gestão Logística Global: logística empresarial. São Paulo: Aduaneiras, 2008. Disponível em: <http://www.multieditoras.com.br/produto/pdf/500823.pdf>. Acesso em: 11 out. 2011. Este livro apresenta dados sobre a forte evolução das atividades logísticas no Brasil e no mundo.

Assista ao vídeo sobre Logística inversa e cross docking, no site do Youtube. Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=01rfzB1Bl3w&feature=related>. Acesso em: 11 out. 2011. Bom vídeo sobre Logística inversa e Cross docking.

Assista ao vídeo sobre Cross docking, no site do Youtube. Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=AA2nIykBbt4&feature=related>. Acesso em: 11 out. 2011. Ótimo vídeo sobre Cross docking.

LINKS IMPORTANTES

VÍDEOS IMPORTANTES

60





o Conhecimento”.


leitura minuciosa do conteúdo do capítulo 6 do Liv-

ro-Texto. Logo após a leitura, você deverá avaliar o

estudo de caso “A cadeia de suprimentos sincroni-

zada do Smart Car (carro inteligente) e responder:

como são construídos os Smart Car, com relação à

estrutura integral?


Agora é a sua vez tua disposição cooperativa são mais eficazes do que o tradicional relacionamento distante come-ça a ganhar terreno nas empresas competitivas. A cadeia de suprimentos torna-se um conjunto de organizações com objetivos comuns, para criação de valor global e para o sistema de en-trega de valor.Neste contexto, explique por que esse processo está sendo acelerado.

A noção de que os acordos de parceria e a mú-tua disposição cooperativa são mais eficazes do que o tradicional relacionamento distante come-ça a ganhar terreno nas empresas competitivas. A cadeia de suprimentos torna-se um conjunto de organizações com objetivos comuns, para criação de valor global e para o sistema de en-trega de valor.Neste contexto, explique por que esse processo está sendo acelerado.


Questão 03A ideia de negócio ________________, que tem transformado o pensamento sobre como as em-presas ________________ e como as cadeias de valor podem ser ________________, refere--se a como a natureza dos negócios vem mudan-do e que atualmente existem cada vez menos ________________ nos negócios. O que signi-fica que as barreiras funcionais internas estão

Questão 02


Entendendo que:a) A informação a ser compartilhada entre par-

ceiros em uma cadeia de suprimentos inclui: dados sobre demanda e precisões, programa-ções de produção, detalhes quanto ao lança-mento de novos produtos e mudanças de ma-teriais.

Para superar problemas com o tempo no canal, a responsividade baixa e os custos totais maio-res, a cadeia de suprimentos precisa atuar com rede sincronizada, conceitue Sincronização.

A noção de que os acordos de parceria e a mú-

Questão 01

61

uma pequena perturbação em uma extremidade do suprimento; ou seja, pequenas perturbações em uma parte do sistema podem ser rapidamen-te amplificadas à medida que o efeito se propa-ga no canal.Trata-se de:a) Efeito sincronizado.b) Efeito forrester.c) Efeito expandido.d) Dinâmica de sistemas logísticos.e) Sistema puxado.

Em uma cadeia de suprimentos sincronizada, o gerenciamento dos fluxos de matéria-prima torna-se crucial, e a busca de oportunidades de consolidação de cargas tem de ser prioritária. Sabendo-se da importância da cadeia de supri-mentos sincronizada nas estratégias logísticas, explique do que se trata sua filosofia e descreva seu princípio básico.

Explique como as empresas de serviço logístico podem gerenciar a obtenção regular de matéria--prima e componentes de fornecedores, para redivisão e consolidação da entrega de cargas.

sendo eliminadas em favor de um gerenciamento horizontal de processos. Já, ________________, a separação entre fornecedores, distribuidores, clientes e a empresa está aos poucos diminuindo.Para completar essas afirmações, assinale a al-ternativa que contém as palavras adequadas às lacunas:a) Expandido; agem; direcionadas; problemas; sistematicamente.b) LKogístico; lideram; modificadas; distúrbios; atualmente. c) Logístico; competem; modificadas; fronteira; externamente.d) Expandido; competem; reformuladas; frontei-ras; externamente.e) Sincronizado; agem; estruturadas; preocupa-ções; atualmente.

A ideia básica por trás da resposta rápida – RR é que, a fim de colher as vantagens da competi-ção baseada no tempo, é necessário desenvol-ver sistemas responsivos e velozes. Deste modo, responda: o que tornou a “RR” possível e qual a sua lógica?

O que ocorre quando as alterações da procura, no fim da cadeia de abastecimento, são amplifica-das na cadeia de abastecimento, devido à grande magnitude de distúrbios na cadeia causada por


Questão 05


Questão 04


Questão 06


Questão 07


62

Cada vez mais as empresas de sucesso se uti-lizam da informação e da tecnologia da informa-ção para melhorar a responsividade ao cliente. Graças à tecnologia da informação e ao uso da informação compartilhada, as organizações es-tão impulsionando suas estratégias logísticas e tornando-se mais competitivas. Para isto, as em-presas estão utilizando sistema de informação logístico centrado em bancos de dados e com as




Questão 09

Questão 10

À medida que aumenta a demanda por uma res-posta rápida, por parte de todos os parceiros da cadeia de suprimentos, maior será a pressão so-bre a manufatura, para atender às necessidades do cliente por variedade em intervalos de tempo cada vez menor.PORQUEA resposta deve ser baseada na flexibilidade. Se fosse possível reduzir a zero os lead times da ma-nufatura e da logística, então a flexibilidade total poderia ser alcançada, ou seja, a organização res-ponderia a qualquer demanda tecnologicamente factível em qualquer quantidade.Analisando essas afirmações, conclui-se que:a) A duas afirmações são falsas.b) A primeira afirmação é verdadeira, e a se-gunda é falsa.c) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.d) A duas afirmações são verdadeiras, e a se-gunda não justifica a primeira.e) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

seguintes funções:I. Função de coordenação e planejamento.II. Função de abastecimento e distribuição.III. Função de suprimento e produção.IV. Função de controle e comunicação ao cliente.Estão corretas as afirmações:a) I e II.b) I e IV.c) III e IV.d) II e III. e) I e III.

O Cross docking é um modelo que permite um reabastecimento mais frequente e eficiente para as lojas de varejo, facilitado por um provedor de serviços logísticos; é um conceito bastante sim-ples, porém muito poderoso, que possibilita uma entrega just-in-time, onde os custos de transporte são reduzidos mediante consolidação de carga.Neste contexto, em que se baseia essa ideia?a) Na ideia de ”centros de distribuição sem esto-

ques“.b) Na ideia de ”sincronização“.c) Na ideia de ”negócio expandido“.d) Na ideia de ”resposta rápida“.e) Na ideia de ”lead times“.

Questão 08

FINALIZANDO

63

Nessa aula, você viu sobre a importância da sincronização na cadeia de suprimentos. Viu também que o compartilhamento de informação entre as empresas parceiras é fundamental para conectar as organizações na rede. Uma sincronização bem sucedida de uma cadeia de suprimentos deve-se à capacidade dos sistemas de informação de captarem dados sobre oferta e demanda. Deve-se também ao espírito de cooperação ao longo do negócio expandido, além de resposta rápida e estoque gerenciado pelo fornecedor.


FINALIZANDO

64

Tema 7Gerenciando o canal global



• A globalização.

• As implicações dos aspectos globais na cadeia de suprimentos.

• Os desafios aos gestores logísticos com a globalização das cadeias de suprimentos.

Habilidades


• Qual a relevância da terceirização e coordenação dos parceiros da rede sobre o papel crítico da informação logística no gerenciamento de um canal logístico global?

• Quais são os elementos fundamentais para a lucratividade?

ícones:


65

AULA 7


Gerenciando o canal global

Para que você possa compreender melhor o assunto, o conteúdo será apresentado em tópicos. A abordagem será conforme Christopher (2009).

O mercado é dominado por marcas globais e nos últimos anos cresceu muito o marketing internacional de produtos, sob domínio de uma marca comum, seja ela Coca-Cola, Toyota ou outras.

A empresa global procura fazer crescer seu negócio ampliando mercados e buscando a redução de custo por meio de economias de escala nas compras e na produção, e também por meio de operações com enfoque em manufatura e/ou montagem.

A lógica da globalização é forte, porém se deve reconhecer que apresenta certos desafios. Primeiramente, os mercados mundiais não são homogêneos e depois, a não ser que haja alto nível de coordenação, a complexa logística do gerenciamento das cadeias de suprimento globais pode resultar custos mais elevados e lead times mais longos.

Estes desafios estão relacionados, de um lado, com oferecer aos mercados locais a variedade que eles procuram, ao mesmo tempo, que se obtém vantagem da produção global padronizada; e de outro lado, como gerenciar os diversos vínculos estabelecidos na cadeia global entre as fontes de suprimentos e o usuário final. A tendência da organização global, tanto na manufatura quanto em marketing, destaca a importância vital da logística e do gerenciamento da cadeia de suprimentos como elementos fundamentais para a lucratividade.

Um negócio global é aquele que faz mais do que simplesmente exportar. Tipicamente obterá suas matérias-primas e componentes em mais de um país, assim terá múltiplos locais de montagem ou de


66

manufatura geograficamente dispersos e subsequentemente comercializará seus produtos no mundo todo. Neste aspecto, é importante reconhecer a diferença em relação aos negócios internacionais ou multinacionais.

Uma empresa global poderá comprar partes de seu produto em países diferentes e montá-lo fora de seu país de origem, para depois comercializar para outros países no mundo.

A tendência à globalização e ao fornecimento global no exterior tem crescido rapidamente nos últimos anos e vem se tornando uma aldeia global, no sentido de reconhecer a interdependência de fornecedores, fabricantes e clientes. Embora a marca possa ser global, o produto talvez precise de certa personalização para atender às necessidades específicas de um país, seja com relação aos tipos de máquinas (em função ao clima do país, por exemplo), automóveis (volante à esquerda ou à direita do veículo, conforme o país) ou diferentes padrões de transmissão de TV ou preferências locais.

Uma tendência à globalização na cadeia de suprimentos é o crescimento do comércio mundial que continua a superar o crescimento do Produto Interno Bruto da maioria dos países e parece que prosseguirá assim futuramente.

Essa tendência é impulsionada pela expansão da demanda em novos mercados, contudo a liberalização do comércio internacional por meio dos acordos da Organização Mundial do Comércio – OMC, também teve efeito significativo.

Com a redução das barreiras ao comércio e ao desenvolvimento de uma infraestrutura global de transporte, menos fábricas podem produzir em quantidades maiores para atender à demanda global, em vez de local. Com isso, enquanto as barreiras ao movimento global são superadas, aumentam significativamente as fontes de competição global.

A mudança tecnológica e a eficiência na produção tornam a maior parte das empresas, na maioria dos setores, capaz de produzir em maior quantidade a um custo menor. Para se manterem competitivas as organizações terão que procurar constantemente meios de baixar custos e melhorar produtos e serviços. Com relação à estratégia logística global, surgem várias questões que devem deve ser consideradas. Por exemplo, qual o grau de centralização apropriado em termos de gerenciamento, manufatura e distribuição, e como atender às necessidades dos mercados e obter economias de escala por meio da padronização? Existe três formas pela quais as empresas têm procurado implementar estratégias de logística global, são elas: fábricas focalizadas, os estoques centralizados e o adiamento.

67

Como fábrica focalizada se entende: ao limitar a amplitude e o “mix” de produtos manufaturados em único local, a empresa pode obter consideráveis economias de escala. Um negócio com orientação tipicamente doméstica terá uma produção local para local, o que significa que cada fábrica no país produzirá sua produção toda e a série de produtos para venda nesse mesmo país. Por outro lado, o negócio global tratará o mercado mundial como um só mercado e racionalizará sua produção, de modo que as outras fábricas produzam menos produtos em volumes capazes de satisfazer talvez o mercado inteiro.

No que se refere à centralização de estoques, aproveitando que a consolidação do estoque em menos locais pode reduzir substancialmente à necessidade de estoques, as empresas vêm fechando regularmente armazéns nacionais e juntando-os em centros regionais de distribuição (CRDs) que servem uma área geográfica mais ampla. Ao mesmo tempo, cada vez mais se reconhece que talvez possa haver ganhos, ainda maiores quanto o estoque não é fisicamente centralizado, porém localizado estrategicamente próximo ao cliente ou do ponto de produção entretanto, com gerenciamento e controle centralizados, conhecido como conceito de estoque virtual ou eletrônico.

Possibilitando as organizações maior flexibilidade, redução dos estoques e redução dos custos com manuseio, taxas de transporte e redução do canal.

Agora, no que diz respeito ao adiamento e à localização, embora permaneça a tendência a marcas e produtos globais, deve-se reconhecer que ainda existem diferenças locais significativas no que tange às necessidades do cliente e do consumidor. O adiamento, ou configuração postergada, baseia-se no princípio de que há uma busca por projetar produtos utilizando-se plataformas, componentes ou módulos comuns, porém a montagem ou customização final só ocorre no momento da destinação ao mercado final e/ou quando se conhece a necessidade do cliente, como exemplo, a Dell que monta o computador de acordo com a necessidade do consumidor.

As vantagens da estratégia do adiamento são muitas, uma delas é que o estoque pode ser mantido em um nível genérico, com menos variantes de produtos e como menos estoque final, outro é como o estoque é genérico, sua flexibilidade é maior, o que significa que os mesmos componentes, módulos ou plataformas podem ser incorporados em uma variedade de produtos finais. Mais um, seria a previsão mais fácil em nível genérico do que no nível do item acabado, pertinente em mercados globais, nos quais as precisões locais serão menos precisas que a previsão para volume mundial.

A capacidade de customizar produtos localmente significa que é possível oferecer um nível superior de variedade a um custo total mais baixo; tal princípio é a customização em massa.

68


Acesse o site HSM Management o artigo Rápido e flexível. Disponível em: <http://www.hsm.com.br/editorias/rapido-e-flexivel>. Acesso em: 14 out. 2011. O artigo fala sobre Aldeia global – Rápido e Flexível e suas mudanças dominantes no mundo.

Acesse o site da ASLOG – Associação Brasileira de Logística. Disponível em: <http://www.aslog.org.br/novo/> Acesso em: 14 out. 2011. Este site se refere à Associação Brasileira de Logística, em que se pode encontrar várias informações sobre Logística Brasileira.

Leia o livro de FLEURY, P. F.; WANKE, P.; FIGUEIREDO. K. F. Logística Empresarial: A Perspectiva Brasileira. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2000. Esta obra traz textos sobre a logística empresarial e objetiva a disseminação de conhecimentos e desenvolvimento profissional de logística no País.

Assista ao vídeo de Aldeia global 1, no site do Youtube. Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=hTdlGOOdiiQ> Acesso em: 14 de out, 2011. Ótimo vídeo sobre Aldeia Global 1.

Assista ao vídeo de Aldeia global 1, no site do Youtube. Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=EVmxmXH6PT0&NR=1> Acesso em: 14 de out, 2011. Ótimo vídeo sobre Aldeia Global 2.

LINKS IMPORTANTES

VÍDEOS IMPORTANTES

69

InstruçõesDesenvolva as atividades a partir da leitura do

Livro-Texto, da leitura da apresentação das aulas

abordadas até aqui e do material complementar

sugerido na sessão “Ampliando o conhecimento”.


leitura minuciosa do conteúdo do Capítulo 7 do

Livro-Texto. Logo após a leitura, você deverá re-

sponder do que se trata a lógica da empresa global

e o que destaca a tendência da organização global.


Agora é a sua vez damentada, cada vez mais se reconhece que pode haver maior ganho quando o estoque não é fisicamente centralizado, mas localizado estra-tegicamente próximo ao cliente, com gerencia-mento e controle centralizados.

Com base nesta afirmação, é correto dizer que o estoque virtual ou eletrônico tem a ideia de que:a) Com o uso da informação a empresa possa

chegar à mesma redução de estoque que ob-teria por meio da centralização.

b) É possível reconciliar a necessidade de aten-der as exigências locais ao mesmo tempo em se procura organizar a logística global.

c) Os estoques podem ser mantidos em um nível genérico, com menos variantes de produtos.

d) Produtos e processos podem ser projetados e planejados de modo que o produto possa ser montado mais rápido.

e) Existe um nível mais baixo de estoques, mes-mo com incerteza acerca do status de uma remessa de produto.

O GECS é um processo de monitoramento da sequência planejada de atividades ao longo de uma cadeia de suprimentos e o subsequente re-lato de qualquer divergência desse planejamen-to. Assim, pode-se afirmar que o GECS é uma ferramenta emergente do tipo que:a) Poderia centralizar os estoques e reduzir os

custos de toda cadeia de suprimentos.b) Poderia aprimorar a visibilidade ao longo de

complexas cadeias de suprimento globais.

Questão 02

Verifique seu desempenho nesta questão, clicando no ícone ao lado.As empresas têm procurado implementar suas

estratégias de logística global de três formas. Por meio das fabricas focalizadas, os estoques cen-tralizados e o adiamento. Isso porque se preocu-pa com o modo que irá atender às necessidades de mercados e, ao mesmo tempo, obter econo-mias de escala por meio de padronização. Nesse contexto, defina fabrica focalizada.

Embora a lógica de centralização esteja bem fun-

Questão 01


Questão 03

70

Descreva o que é essencial para se chegar aos trade-offs potenciais na racionalização de aqui-sições, produção e distribuição por meio das fronteiras nacionais:

Analise o estudo de caso da empresa Marks & Spencer (M&S), que trata do impacto das aqui-sições globais e responda se a estratégia adota pela M&S era adequada aos itens padronizados e as linhas inovadoras. Justifique a resposta. Depois, descreva o que o presidente disse ter sido a principal fraqueza da cadeia de suprimen-to da M&S.

Sabendo da importância que a estratégia logísti-ca global tem na questão competitividade, apon-te as três vantagens da estratégia do adiamento nas organizações globais:I. Volumes de estoques menores.II. Estoque pode ser mantido em um nível gené-rico. III. Flexibilidade maior.IV. Previsão mais fácil em nível genérico.V. Custos dos estoques controlados.Estão corretas as alternativas:a) I, II e III.b) II, III e IV.


c) Deveria ser utilizada como estratégia logística global, em função das poucas atividades inse-ridas no processo.

d) Deveria explanar cada etapa do processo lo-gístico, se preocupando apenas com o cliente final.

e) Conseguiria detalhar os processos logísticos melhor do que qualquer outra estratégia.

Mesmo com a tendência, a marcas e produtos globais, deve-se reconhecer que existem diferen-ças locais significativas a respeito das necessi-dades dos clientes. Assim, uma das estratégias cada vez mais adotada na logística é o aditamen-to. Nesse sentido, em que se baseia o adiamento ou configuração postergada? a) Na visualização da complexidade da minoria

das atividades da cadeia de suprimentos e suas fundamentações básicas.

b) No entendimento da visualização da rede glo-bal sem definições especifica das tarefas.

c) No principio de que se procura projetar produ-tos utilizando-se plataformas, componentes ou módulos comuns, porém a montagem final só ocorre no momento da destinação ao mercado final.

d) Na resposta proativa, até mesmo automática, aos desvios do que foi planejado na cadeia de suprimento.

e) Na visualização pós-atividade do canal e de toda a rede, servindo como ferramenta de cor-reção.

Questão 04


Questão 05


Questão 06


Questão 07

71

a) Globalização; oferta; customizada; heterogê-neos; demonstrar.

b) Logística; variedade; customizada; homogê-neos; resultar.

c) Logística; oferta; padronizada; heterogêneos; gerar.

d) Distribuição; padronização, customizada; ho-mogêneos; classificar.

e) Globalização; variedade; padronizada; homo-gêneos; resultar.

Os mercados locais têm suas próprias caracte-rísticas e necessidades específicas, portanto é mais vantajoso formular estratégias de marke-ting, mesmo seguindo diretrizes globais. Assim, com relação à prestação de serviços muitas são as oportunidades de direcionar os serviços de acordo com as necessidades de cada cliente. Nesta perspectiva, explique o que envolve a gestão de serviços para o consumidor:

c) III, IV e V.d) I, III E V. e) II, IV E V.

A informação logística é fundamentada no ge-renciamento da logística global, que na verdade, trata do gerenciamento dos fluxos de informação. Baseado nesta afirmação defina o que é o siste-ma de informação logística.

Com relação à lógica da ___________ os dois desafios que devem ser reconhecidos, que es-tão relacionados de um lado, como oferecer aos mercados locais a ___________ que eles procu-ram, ao mesmo tempo, que se obtém vantagem da produção global __________, e de outro lado, como gerenciar os diversos vínculos estabeleci-dos na cadeia global entre as fontes de suprimen-tos e o usuário final. São em primeiro lugar os mercados mundiais não são ___________, e em segundo lugar a não ser que haja alto nível de coordenação, a complexa logística do gerencia-mento das cadeias de suprimento globais pode ¬¬¬¬_________ custos mais elevados e lead ti-mes mais longos.

Com base na conceituação acima, assinale a al-ternativa que contém as palavras adequadas às lacunas.

Questão 08



Questão 09

Questão 10



72

Nessa aula, você viu sobre a globalização dos negócios. Os mercados passaram a ser globais, pois as mesmas marcas e produtos são cada vez mais oferecidos para venda no mundo todo. Evidentemente, verifica-se que o movimento em direção às aquisições e à manufatura globais, à medida que as empresas concentram suas operações de modo que frequentemente apenas uma ou duas fábricas abasteçam o mundo inteiro, o canal ficou mais longo e, deste modo, o desafio do gerenciamento da logística global é estruturar uma cadeia de suprimentos ágil o suficiente para lidar com diferenças nas necessidades do cliente e possibilitar a percepção dos benefícios da manufatura focalizada.


FINALIZANDO


73

Tema 8Gerenciamento de riscos na cadeia de suprimentos


Conteúdo


• As principais fontes de vulnerabilidade na cadeia de suprimentos.

• Sobre o monitoramento dos perfis de riscos na cadeia de suprimentos.

• Meios de tonar a cadeia de suprimentos mais resiliente.

Habilidades


• O que torna as cadeias de suprimentos mais vulneráveis?

• Qual é o novo conceito de competição?

• De que maneira o impacto de eventos não planejados nas cadeias de suprimentos pode afetar a empresa?

ícones:

74

AULA 8


Gerenciamento de riscos na cadeia de suprimentos

Para que você possa compreender melhor o assunto, o conteúdo será apresentado em tópicos. A abordagem será de acordo com Christopher (2009).

O mercado atual é caracterizado pela turbulência e pela incerteza, em quase todos os setores, a demanda parece estar mais volátil do que no passado, o ciclo de vida dos produtos e das tecnologias diminuíram sensivelmente e lançamentos de produtos concorrentes dificultam a previsão do comportamento da demanda.

E isso traz caos às cadeias de suprimentos, em razão dos efeitos de ações como promoções de venda, incentivos trimestrais de vendas, ou regras de decisão, como as quantidades para repedido. Aumentando a vulnerabilidade das cadeias de suprimentos em relação aos distúrbios ou às disrupções, muitas organizações passaram por mudanças no perfil, riscos na cadeia de suprimentos, em consequência de alterações em seus modelos de negócios.

Em decorrência dessa intensificação dos riscos, as empresas precisarão desenvolver programas adequados para atenuá-los e gerenciá-los. O impacto de eventos não planejados e imprevistos nas cadeias de suprimentos pode causar sérios efeitos financeiros ao longo da rede como um todo.

Existem riscos que são externos à cadeia de suprimentos e outros que são internos; riscos externos podem surgir de catástrofes naturais, guerras, terrorismo e epidemias ou de restrições legais impostas pelo governo, já os riscos internos são riscos que surgem como resultado de como a cadeia de suprimentos estruturada e gerida, enquanto o risco externo não pode ser influenciado por ações de gerenciamento, o risco interno pode.


75

O risco é conceituado como a probabilidade de algo dar errado e a vulnerabilidade é definida como uma propensão a sérias perturbações provocadas por riscos localizados no interior da cadeia de suprimentos, bem como de riscos externos à cadeia.

Vários são os fatores que tornaram as modernas cadeias de suprimentos mais vulneráveis, são eles:

I. Enfoque na eficiência e não na eficácia.II. A globalização das cadeias de suprimentos.III. Fábricas focadas e distribuição centralizada.IV. A tendência à terceirização.V. Redução da base de fornecedores.

Para ampliar o foco sobre a vulnerabilidade da cadeia de suprimentos, sugere-se a determinação de um perfil do risco no fornecimento, com o propósito de encontrar as principais vulnerabilidades e estabelecer qual a probabilidade de disrupção. Tal método considera que:Risco da cadeia de suprimentos = Probabilidade de disrupção x Impacto

O perfil do risco tenta localizar os caminhos críticos no interior de uma rede, na qual o gestor deve focalizar a atenção. Uma das fraquezas dessa definição de risco é que ela pode levar ao não reconhecimento de que as cadeias de suprimentos são mais vulneráveis, nas quais a probabilidade de ocorrência é pequena, porém o impacto potencial pode ser uma catástrofe.

Para ajudar a identificar o perfil de risco de um negócio, é importante fazer uma auditoria nas principais fontes de risco na rede, que deverá examinar o risco potencial de rupturas no negócio a partir de cinco fontes, são elas:

1. Risco no fornecimento – até que ponto o negócio é vulnerável a interrupção no fornecimento?2. Risco na demanda – Qual a volatilidade da demanda?3. Risco no processo – Qual é a resiliência dos processos da empresa?4. Risco no controle – Qual a probabilidade de perturbações e distorções serem causadas por

sistemas próprios de controle interno?5. Risco ambiental – Onde, na cadeia de suprimentos como um todo, a empresa é vulnerável às

forças externas?

Para os gestores da organização, é importante entender que o perfil dos riscos sofre direta e indiretamente o impacto das decisões estratégicas por ela tomadas. No caso dos negócios multiproduto e multimercado,

76

a prioridade deve ser identificar as principais margens de lucro e concentrar na compreensão de como os riscos na cadeia de suprimentos poderiam causar impacto nessas margens de lucro.

Para atenuar e gerenciar riscos, é preciso detalhamento e entendimento acerca da cadeia de suprimentos; se complexas, é apropriado detalhar os caminhos críticos, ou seja, como identificá-los.

Aprimorar a cadeia de suprimentos é simplificar, melhorar a confiabilidade dos processos, reduzir a variabilidade dos processos e reduzir a complexidade. A variabilidade e a complexidade adicionam risco à cadeia de suprimentos de várias maneiras.

A variação implica processos instáveis com resultados nem sempre previsíveis e a complexidade nas cadeias de suprimentos têm várias fontes: o número de produtos e variações oferecidas, o número de componentes e/ou submontagens, o número de fornecedores e clientes e sua localização.

As redes de suprimento são uma complexa teia de nós e vínculos interconectados. Os nós representam as empresas ou instalações, como fornecedores, distribuidores, fábricas e armazéns.

Os vínculos são os meios pelos quais os nós estão conectados – podem ser fluxos físicos, fluxos de informação ou fluxos financeiros. A vulnerabilidade de uma rede de suprimentos é determinada pelo risco de falha nesses nós e vínculos.

O desafio para o gerenciamento de riscos na cadeia de suprimentos é identificar quais deles são críticos para o negócio.

Quando os nós e os vínculos críticos são identificados, deve-se perguntar como o risco pode ser atenuado ou eliminado.

Esta etapa deve envolver o desenvolvimento de planos de contingência para agir no caso de haver falhas. É importante usar o controle estatístico do processo para monitorar as etapas críticas ao longo do canal, a análise causa e efeito é outra ferramenta que pode ser utilizada para identificar as causas dos problemas, visando eliminá-las ou evitá-las.

Além do GRCS – gerenciamento de eventos na cadeia de suprimentos – outra tecnologia que possibilita aprimoramentos na visibilidade é a Identificação por Radiofrequência (IRF) para permitir melhor identificação da ocorrência de eventos não planejados ou a não ocorrência de eventos planejados. Os identificadores de IRF permitem a criação da capacidade de rastreamento e monitoramento na cadeia de suprimentos.

77

Devido às cadeias de suprimentos sofrerem turbulências inesperadas ou impacto de eventos impossíveis de se prever, é essencial cria resiliência em seu interior. Resiliência implica a capacidade de um sistema voltar ao seu estado original ou desejado após uma perturbação; processos resilientes são normalmente flexíveis e ágeis, podendo se alterar rapidamente.

78


Acesse o site HSM Management, leia o artigo Resiliência. Disponível em: <http://www.hsm.com.br/editorias/destaque-se-seja-resiliente> Acesso em: 14 out. 2011. O artigo fala sobre resiliência.

Acesse o site HSM Management, leia o artigo A gestão de riscos vale para a sustentabilidade? Disponível em: <http://www.hsm.com.br/artigos/gestao-de-riscos-vale-para-sustentabilidade> Acesso em: 14 out. 2011. O artigo aborda a estação de conhecimento e sustentabilidade.

Leia o artigo Os 7 riscos das cadeias de suprimentos. Disponível em: <HTTP://www.logisticadescomplicada.com/os-7-riscos-das-cadeias-de-suprimentos/> Acesso em: 14 out. 2011. O artigo apresenta o tema gerenciamento de riscos, destacando os sete principais riscos logísticos de uma cadeia de suprimentos.

Assista ao vídeo sobre Gerenciamento de Riscos no Youtube. Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=xm_OInn1IN8&feature=related> Acesso em: 14 out. 2011.

Assista ao vídeo sobre Análise de Riscos no Youtube. Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=-v8gC4Hqc9s> Acesso em: 14 out. 2011.

LINKS IMPORTANTES

VÍDEOS IMPORTANTES

79




rial complementar sugerido na sessão “Ampliando o

conhecimento”.

Ponto de PartidaPara iniciar as atividades você deverá fazer uma

leitura minuciosa do conteúdo do Capítulo 8 do Liv-

ro-Texto. Logo após a leitura, você deverá analisar

o texto “Não enxugue tanto” e responder: por que

a Honda trabalha com uma política de duplo forne-

cimento e por que sustenta que existem vantagens

em manter certo grau de rivalidade competitiva en-

tre fornecedores?


Agora é a sua vez na estratégia do negócio, adotando, por exem-plo, práticas de enxugamento, terceirização e redução da base de fornecedores.Analisando as afirmações acima, conclui-se que:a) A duas afirmações são falsa.b) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é

verdadeira.c) A duas afirmações são verdadeiras, e a se-

gunda não justifica a primeira.d) As duas afirmações são verdadeiras, e a se-

gunda justifica a primeira. e) A primeira afirmação é verdadeira, e a segun-

da é falsa.

A prioridade em negócios multiproduto e multi-mercado, deve ser identificar as principais mar-gens de lucro e buscar o entendimento de como os riscos na cadeia de suprimentos poderiam causar impactos sobre estas margens de lucro. Desta forma, para identificar o perfil de risco de um negócio, o gestor deverá focar cinco fontes de riscos, são elas:I. Risco da demanda e da oferta.II. Risco do fornecedor, da produção e do cliente.III. Risco no fornecimento, na demanda e no pro-

cesso. IV. Risco no controle e ambiental.Estão corretas as alternativas:a) I e II.b) I e III.c) II e IV.d) II e III. e) III e IV.

Questão 02


O aumento da vulnerabilidade das cadeias de su-primentos em relação aos distúrbios ou às disrup-ções se deu, basicamente, por causa da turbulên-cia e incerteza do mercado, que vem tornando a demanda mais volátil e o ciclo de vida dos produ-tos cada vez menor. PORQUEMuitas empresas passaram por mudanças no perfil riscos na cadeia de suprimentos, em fun-ção, não somente dos efeitos de eventos exter-nos, mas também, pelo impacto das mudanças

Questão 01

80

pe de continuidade na cadeia de suprimentos. Essas equipes devem ampliar o campo de ação e levar em consideração que o maior risco para a continuidade do negócio está na cadeia de su-primentos. Assim, defina como serão estas equi-pes.

A resiliência implica a capacidade de um sistema voltar ao seu estado original ou desejado após uma perturbação. Os processos resilientes são flexíveis e ágeis, podendo se alterar rapidamen-te. Com relação à cadeia de suprimentos, pode--se afirmar que:a) A resiliência requer afrouxamento dos pontos

críticos que constituem os fatores limitantes a mudança na velocidade dos fluxos.

b) A resiliência torna a cadeia de suprimentos mais visivelmente limitada.

c) A resiliência engloba o tempo que leva para repor componentes, do pedido à entrega.

d) A resiliência simplifica a cadeia de suprimento e melhora a confiabilidade.

e) A resiliência foca a variabilidade e complexi-dade dos riscos na cadeia.

O estudo conduzido pela Universidade Cranfield define que as cadeias de suprimentos são mais vulneráveis devido à propensão a sérias per-turbações por riscos localizados no interior da cadeia de suprimentos, bem como de riscos ex-ternos à cadeia. Além disso, identificou várias ra-zões para as cadeias de suprimentos tornarem--se mais vulneráveis. Quais são esses fatores?

Atualmente, as empresas reconhecem que para obter a consistência na qualidade do produto é necessário assegurar que o processo de pro-dução do mesmo esteja sobre controle. Deste modo, o controle dos processos torna-se o meio pelo qual a variação no resultado é identificada. Um dos métodos de controle da qualidade utili-zado para reduzir a variação é o Seis Sigma. As-sim, do que se trata esta metodologia e quais são suas etapas. Explique cada uma.

A vulnerabilidade de uma rede de suprimentos é determinada pelo risco de falha nos nós e vín-culos interconectados nesta rede. Como existem muitos nós e vínculos, o desafio do gestor de riscos é identificar quais deles são críticos para o negócio. Uma das ferramentas utilizadas para priorizar o risco é o AMEF – análise de modos e efeitos de falha. Explique qual é o objetivo desta ferramenta e cite quais são seus critérios de ava-liação.

Uma das maneiras para implementar as etapas precedentes no processo de gerenciamento de riscos na cadeia de suprimentos é criar uma equi-


Questão 03


Questão 04


Questão 05


Questão 06


Questão 07

81

Nos negócios empresarias que foram estabe-lecidos há muito tempo, é bem provável que suas cadeias de suprimentos não tenham sido planejadas e nem projetadas de modo holís-tico, e sim, desenvolvidas organicamente em resposta às necessidades da época.

Com base nesta explicação, é correto afirmar que aprimorar a cadeia de suprimentos, é: a) Verificar a vulnerabilidade e a resiliência

das atividades de toda a cadeia.b) Mapear todos os riscos da cadeia de supri-

mento e identificar os caminhos críticos.c) Simplificar, melhorar a confiabilidade dos

processos, reduzir a variabilidade dos pro-cessos e reduzir a complexidade.

d) Intensificar, analisar e gerenciar os modos de falha da cadeia de suprimentos.

e) Controlar os processos, a variação dos re-sultados e implementar estratégias logísti-cas globais.

O gestor da cadeia de suprimentos sabe que é importante entender que o perfil dos riscos sofre o impacto de suas tomadas de decisões estraté-gicas. Assim, decidir por terceirizar parte de suas atividades implica correr riscos que impactam na cadeia de suprimentos. Sabendo da importância desta tomada de decisão, desenvolva uma sínte-se sobre o que é a tendência à terceirização.

Em função da intensificação dos riscos, as em-presas precisarão desenvolver programas ade-quados para atenuá-los e gerenciá-los. Desta forma, sabe-se que existem riscos externos e internos à cadeia de suprimentos.Com base neste conceito, é correto afirmar que os riscos internos e externos tratam de: a) Os riscos internos são aqueles que podem

ser monitorados e os riscos externos são aqueles que podem ser controlados.

b) Os riscos internos tratam dos riscos que sur-gem em decorrência de como a cadeia foi estrutura e gerida e os riscos externos não podem ser influenciados por ações de ge-renciamento.

c) Os riscos internos levam em consideram a cadeia de distribuição e os riscos externos consideram a cadeia de suprimentos.

d) Os riscos internos focam a vulnerabilidade da cadeia e os riscos externos focam a resi-liência da cadeia.

e) Os riscos internos tratam das oportunidades e ameaças da cadeia de suprimento e os ris-cos externos dos pontos fortes e fracos da cadeia de suprimentos.



Questão 08

Questão 09


Questão 10


82

Nessa aula, você viu os riscos na cadeia de suprimentos. Viu também que é muito importante que as empresas os gerenciem, de modo a eliminá-los ou evitá-los. O perfil de risco da cadeia de suprimentos deve ser identificado e continuamente monitorado. Da mesma forma, os caminhos críticos na rede, avaliados. É crucial que se faça a gestão dos riscos e que envolva a alta direção nas tomadas de decisões direcionadas para melhorar as atividades da cadeia de suprimentos, melhorando os resultados empresariais e tornando a empresa cada vez mais competitiva.


FINALIZANDO

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Questão 1Resposta: Logística é o processo de gerenciamento estratégico da compra, do transporte e da arma-zenagem de matérias-primas, partes e produtos acabados pela empresa e seus canais de marketing, de tal forma, que ela possa melhorar seus resultados, maximizando seus lucros em função da entrega de encomendas com o menor custo possível. A logística é importante na orientação e a estrutura de planejamento que procuram criar um plano único para o fluxo de produtos e de informação ao longo de um negócio, criando vantagem competitiva a empresa.

Questão 2Resposta: A

Questão 3Resposta: O serviço de suporte ao cliente é a provisão consistente de serviços, em tempo e no lugar específico, ou seja, os produtos não têm valor até chegar ao cliente no tempo e no lugar exigido. A obtenção da excelência de serviço só pode ser alcançada por meio de uma estratégia logística inte-grada, ou seja, depende da eficiência dos sistemas de operação quanto da apresentação do produto, da criação de imagem e da influência nas percepções do cliente, sobretudo ao reconhecimento de que o gerenciamento logístico da entrega do serviço é a principal vantagem competitiva.

Questão 4Resposta: A vantagem de custo atribui um perfil de custo mais baixo e a vantagem de valor atribui ao produto diferencial sobre as ofertas da concorrência. A vantagem de custo é baseada na relação dos custos reais por unidade e o volume cumulativo, ou seja, sugere-se que o principal caminho para a redução de custos é com o ganho em maiores volumes de venda. Já a vantagem de valor trata dos benefícios que o cliente adquirirá ao comprar o produto, ou seja, o produto é adquirido não por si mes-mo, mas pela promessa daquilo que oferecerá, esses benefícios podem ser intangíveis - diz respeito não a aspectos físicos do produto, mas as coisas como imagem e serviços - ou ainda, o que está sendo oferecido pode ser visto como algo que supera seus rivais em algum aspecto funcional.

Questão 5Resposta: E

Tema 1

Questões

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Questão 7Resposta: Responsividade – trata da agilidade no atendimento ao cliente, implica na capacidade de se movimentar rapidamente e satisfazer sem demora a exigência do cliente, as empresas deverão ser muito mais orientadas para demanda do que para a previsão. Confiabilidade – trata da segurança no canal de distribuição, da capacidade das organizações em atender a promessa de fornecimento, em termos de qualidade na matéria-prima ou dos componentes. Confiabilidade nos processos logís-ticos se refere em aumentar a visibilidade do canal. Resiliência – trata da capacidade da cadeia de suprimentos de resistir a distúrbios inesperados, as cadeias de suprimentos resilientes detêm maior capacidade de resistir a ambientes de negócios incertos. Relacionamentos – trata do gerenciamento de relações ao longo de redes complexas de empresas que mesmo independentes, são na verdade, interdependentes, ou seja, cadeias de suprimentos bem-sucedidas serão aquelas regidas por uma busca constante de soluções ganha-ganha, baseadas em reciprocidade e confiança.


Questão 9Resposta: O foco do gerenciamento da cadeia de suprimentos está na cooperação e na confiança, e no reconhecimento de que, se devidamente gerenciado, o todo pode ser maior que a soma de suas partes, ou seja, objetiva o gerenciamento de relações e de atingir um resultado mais lucrativo para todas as partes da cadeia.

Questão 10Resposta: B



Tema 2

Questões

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Questão 3Resposta: São os aspectos de elementos da pré-transação, da transação e da pós-transação.

Questão 4Resposta: CQuestão 5Resposta: Qualidade: trata da funcionalidade, o desempenho e o compromisso com o cliente. Serviço: a disponibilidade, o suporte e o compromisso com o cliente. Custo: os custos de transação do cliente, incluindo preço e custos derivados do ciclo de vida. Tempo: o tempo necessário para responder ás exigências do cliente, por exemplo, tempo de espera para a entrega.

Questão 6Resposta: D

Questão 7Resposta: Valor é algo pelo qual o cliente está disposto a pagar. É o cliente quem determina o valor, não o produto. Se o benefício é mais alto que o custo, eu recebi valor. Assim o comprador classifica os fornecedores de acordo com a importância estratégica do produto ou serviço em questão. Quanto mais alta for essa importância, maior o vínculo entre o cliente e sua empresa.

Questão 8Resposta: De uma forma geral na perspectiva do cliente, o núcleo da estratégia consiste na criação de uma proposição de valor sustentável envolvendo: preço, qualidade, disponibilidade dos produtos, sortimento, funcionalidade, serviço, parceria e a imagem da marca; e quando um empresário opta por conquistar cliente somente na base do preço, está praticamente indo pelo sentido contrário, pois não demorará muito não terá mais condições nem recursos, para defender seu IPMC (índice de prestigio da marca corporativa).


Questão 10Resposta: O principio trata de que a organização deveria conscientemente esforçar-se em desenvol-ver estratégias de marketing para manter e fortalecer a fidelidade do cliente. Podendo desenvolver relacionamentos de longo prazos com seus clientes mediante programas de premiação, treinamento, seminários, ampliação da comunicação com o cliente, entre outros.

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Questão 3Resposta: C

Questão 4Resposta: O termo EVA teve origem com a firma de consultoria Stern Stewart, com raízes no eco-nomista Alfred Marshall que, há mais de um século, desenvolveu o conceito de receita econômica. Basicamente, o EVA é a diferença entre a receita operacional, descontados os impostos, e o custo do capital empregado para gerar esses lucros.

Questão 5Resposta: O ROI pode ser definido como o retorno sobre o investimento; é a razão entre o lucro líquido e o capital empregado para gerar esse lucro. O ROI é um produto de duas razões; a primeira, lucro/vendas, costuma ser chama margem, e a segunda, vendas/capital, é conhecida como o capital de giro ou giro dos ativos. Neste aspecto, para incrementar o ROI, uma ou outra ou ambas devem aumentar.

Questão 6Resposta: É identificar estratégias que possam de maneira direta ou indireta, influenciar positivamente o fluxo de caixa. As estratégias devem ser avaliadas em termos de como aumentam ou aceleram o fluxo de caixa.

Questão 7Resposta: São os: 1. Serviço ao cliente (receita de vendas) e 2. Eficiência logística (custos) – es-tes tratam do Lucro; e, 3.Gerenciamento do canal (caixa); 4. Tempo do ciclo financeiro ( contas a receber/a pagar); 5. Logística Just-in-time (estoque); e, 6. Diferentes usos dos ativos e grau de utiliza-ção (ativos imobilizados), estes tratam do capital empregado.

Tema 3

Questões

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Questão 10Resposta: O objetivo é estabelecer melhor identificação entre as necessidades de serviço dos diver-sos mercados atendidos pela empresa e os recursos limitados da empresa. As quatro etapas são: 1. Definir o segmento de serviço ao cliente; 2.Identificar os fatores que produzem variações no custo dos serviços; 3. Identificar os recursos específicos utilizados para atender aos segmentos de clientes; e, 4. Atribuir custos de atividade por tipo de cliente ou de segmento.




Questão 4Resposta: O kanban teve origem nas operações de montagem e é um sistema “puxado” direcionado pela de-manda no ponto mais próximo ao cliente. Em uma operação de produção, a meta seria produzir ape-nas a quantidade necessária para a demanda imediata. A filosofia Kanban procura obter uma cadeia de suprimentos equilibrada, com estoque mínimo em cada etapa e na qual o processo e as quantida-des de material em trânsito e o estoque sejam reduzidos ao mínimo possível. Refere-se a um tipo de cartão que era utilizado em sistemas antigos para sinalizar ao fornecedor à montante que certa quanti-dade de insumos poderia ser liberada.

Questão 5

Tema 4

Questões

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Resposta: <c>

Questão 6Resposta: A produção enxuta procura minimizar o estoque de componentes e de trabalho em anda-mento, buscando Just-in-time sempre que possível, para ter obter agilidade no processo. Conforme dicionário Webster a definição de enxuto é aquilo que não tem gordura, que é magro, enquanto ágil é definido como “ligeiro”.

Questão 7Resposta: Preocupação com a redução ou eliminação do supérfluo.

Questão 8Resposta: Posicionar os produtos no portfólio da organização de acordo com as características da oferta e da demanda.

Questão 9Resposta: Quando a oferta tem lead times curtos e a demanda é previsível.

Questão 10Resposta: É um conceito de puxar, em que a demanda, no término do canal, puxa os produtos em direção ao mercado e, por trás desses produtos, o fluxo de componentes também é determinado pela mesma demanda.

Questão 1Resposta: C.

Questão 2Resposta: C.

Questão 3Resposta: Ciclo do pedido (CP) é o tempo entre o recebimento do pedido e a sua entrega ao cliente.

Questão 4

Tema 5

Questões

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Resposta: É o tempo de colocação do produto no mercado sem que afete o nível de demanda e oferta do mesmo, e também o tempo de projeto e concepção de um produto ou serviço até a disposição des-te produto para o consumidor final.

Questão 5Resposta: A.

Questão 6Resposta: É imperativo que os fornecedores ofereçam serviços com entrega just-in-time, com preci-são da entrega, ou seja, a entrega de todo pedido no prazo exigido pelo cliente torna-se o principal critério para que as empresas possam vencer sua concorrência.

Questão 7Resposta: B.

Questão 8Resposta: As metas são: baixos custos, melhor qualidade, maior flexibilidade, e tempos de respostas mais rápidos.

Questão 9Resposta: Tem por objetivo remover as obstruções e os desalinhamentos que ocorrem no canal, e que levam a acúmulos de estoque e tempos de resposta mais prolongados.

Questão 10Resposta: E.

Questão 1Resposta: Forma como as empresas, em uma cadeia de suprimentos, podem conectar-se, por meio de informação compartilhada e que implica que cada etapa na cadeia esteja conectada a outra e que todas elas “marchem no mesmo ritmo”.

Questão 2Resposta: Esse processo está sendo acelerado à medida que continua a tendência à terceirização,

Tema 6

Questões

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que não pode ser confundida com subcontratação, quando uma tarefa ou atividade é simplesmente transferida para um especialista.

Questão 3Resposta: D.

Questão 4Resposta: Foi o desenvolvimento da tecnologia da informação e o surgimento do intercâmbio de dados por internet, o código de barras, o uso de sistemas de ponto de vendas eletrônico (PVE) com scanners a laser, e assim por diante. A lógica da RR é que a demanda é captada o mais próximo pos-sível do tempo real e do consumidor final. RR é um caso de substituição de estoque por informação.


Questão 6Resposta: A filosofia trata da necessidade de pequenas remessas efetuadas com mais frequência, e pelo atendimento pontual das necessidades do cliente. Seu principio básico é garantir que todos os elementos da cadeia atuem como se fossem um só e, portanto, deve haver, desde o início, uma identi-ficação das necessidades de remessa e reabastecimento, e deve haver o mais alto nível de disciplina de planejamento.

Questão 7Resposta: Utilizando um hub ou centro de transbordo.

Questão 8Resposta: E.


Questão 10Resposta: A.

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Questão 1Resposta: Como fábrica focalizada se entende: ao limitar a amplitude e o “mix” de produtos manufa-turados em único local, a empresa pode obter consideráveis economias de escala. Um negócio com orientação doméstica tipicamente terá uma produção local para local, o que significa que cada fábrica no país produzirá sua produção toda a série de produtos para venda nesse mesmo país, por outro lado, o negócio global tratará o mercado mundial como um só mercado e racionalizará sua produção, de modo que as outras fábricas produzam menos produtos em volumes capazes de satisfazer talvez o mercado inteiro.




Questão 5Resposta: É essencial que se estabeleça uma estrutura central para a tomada de decisões logísticas.

Questão 6Resposta: Em função da estratégia adotada ser “um tamanho serve para todos”, a estratégia da M&S era adequada para itens padronizados em grande volume, como camisas e meias masculinas. Porém era inadequada para linhas mais inovadoras, como a linha exclusiva Autograph da M&S, em função de ter variedades em relação ao “mix” de produtos, na qual as linhas eram de baixo volume, ciclo de vida curto e alto valor, exigia uma cadeia de suprimentos bem mais responsiva no seu conjunto. O presidente disse que a principal fraqueza na cadeia de suprimentos da M&S foi a falta de flexibilidade.


Tema 7

Questões

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Questão 8Resposta: O sistema de informação logístico é o mecanismo pelo qual os complexos fluxos de ma-térias-primas, peças, submontagens e produtos acabados podem ser coordenados para obter um serviço com menor custo associado.


Questão 10Resposta: A gestão de serviços envolve monitoramento de necessidades de serviço, bem como o de-sempenho, e se estende para todo o processo de atendimento do pedido, de sua formulação à entre-ga.

Questão 1Resposta: D


Questão 3Resposta: O Seis Sigma é uma metodologia de aprimoramento contínuo, direcionada para os dados, que procura controlar processos e melhorar sua capacidade. As etapas são:1. Definir: o que está procurando?2. Medir: qual é a atual capacidade do processo? Quais as médias, qual a variabilidade no resul-tado do processo que se tornam evidentes?3. Analisar: faça um mapeamento do processo, use a análise de causa e efeito e priorize a ação.4. Aprimore: faça uma reengenharia do processo, simplifique.5. Controle: melhore a visibilidade do processo. Use o controle estatístico de processo e monitore o desempenho.

Questão 4Resposta: O objetivo da AMEF é oferecer um método sistemático de identificar em um sistema com-plexo no qual a atenção deve ser focalizada para reduzir o risco de falhas. Seus critérios de avaliação

Tema 8

Questões

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são: 1. Qual a gravidade do efeito da falha? 2. Qual a probabilidade dessa falha ocorrer? e 3. Qual a probabilidade de a falha ser detectada?

Questão 5Resposta: As equipes serão multiprofissionais e terão todas as habilidades necessárias para elaborar a análise e realizar a implementação envolvida no processo de gerenciamento de riscos na cadeia de suprimentos. A equipe deverá manter um registro de riscos que identifique os possíveis pontos vulne-ráveis e também as ações a serem empreendidas para atenuar a vulnerabilidade.


Questão 7Resposta: Os fatores são: a) Enfoque na eficiência e não na eficácia, b) A globalização das cadeias de suprimentos, c) Fabricas focadas e distribuição centralizada, d) A tendência à terceirização e d) Redu-ção da base de fornecedores.

Questão 8Resposta: As empresas terceirizaram a distribuição, manufatura, contabilidade e sistemas de informa-ção. A lógica é que as empresas serão bem-sucedidas se focarem atividades em possam diferenciar dos concorrentes, obtendo vantagem competitiva. Porém, a terceirização também envolve muitos ris-cos, principalmente a perda de controle. Quanto mais complexa a rede de suprimentos, maior o risco de falha. Questão 9Resposta: B


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