• Patrocínio:

Daewoo Shipbuilding and HeavyMachinery: processos de

• Coordenação:

y pmelhoria da produtividade• Parcerias:

Elaborado por:

Murilo Silva Ferraz

São Paulo, 17 de julho de 2006

“As informações e análises contidas nesse documento são de responsabilidade do Centro de Estudos em Gestão Naval e de seus coordenadores e não expressam a opinião dos

financiadores e demais entidades”

•1

•UFPE •Slide atualizado em 04/2009Baseado no estudo de caso da Harvard Business School – Daewoo Shipbuilding and Heavy

Machinery, Outubro 1994

Histórico Daewoo

Década de 80 –crescimencrescimento da Coréia na indústria naval

1992 – Pré-edificação de grandes blocos devido a capacidade novo grande pórtico

1980 1985 1990 1995

pórtico (Goliath)

1978 –Aquisição pela

1987 –Crise política na

1994 – Mais da metade d f d

1987 –Início das melhoriasDaewoo

do estaleiro Okpo

política na Coréia do Sul

da força de trabalho passou pelo programa de treinamento e educação

melhorias de gestão

Fatores para o crescimento do estaleiro

Investimento e aumento de ativos

• Samsung

H d iativos • Hyundai

Crescimento da capacidade

Aumento da produtividade• Daewoo

• STX

Aumento de produtividade Daewoo

Para o aumento da produtividade no estaleiro, diminuindo o tempo de entrega dos navios a Daewoo utilizou de um programa de gestão que focava em alguns pontos específicos:

Treinamento e educação Treinamento realizado em pequenos grupos de pessoas próximas

Cronograma dinâmico

Desperdícios e

Definição de um cronograma para todo o projeto do navio, e não para cada área

Busca eliminar ao máximo desperdícios de materiais e de tempo na produçãotempo perdido

Pré-edificação

Busca eliminar ao máximo desperdícios de materiais e de tempo na produção

Instalação de um grande pórtico tipo Goliath que permite a movimentação de grandes blocos

Sistema de operação do dique

Mudança do sistema de operação do dique, aumentando a capacidade do mesmo

Visão do topo Algumas visões de gestores do estaleiro Daewoo

Treinamento e educaçãoO treinamento começa com os operários ao invés dos supervisores, utilizando de pequenos grupos que trabalham juntos, e tem os seguintes assuntos relacionados:

N fi l• Motivação para mudança e comprometimento No finalMotivação para mudança e comprometimento

• Conhecimento técnico do trabalho

• Técnicas de melhoria de qualidade

M lh i d

• Maior confiança entre trabalhadores e gerência

Benchmark

• Melhorias de segurança

Benchmark nos mais eficientes estaleiros

• Os mesmos pequenos grupos treinados, trabalhando juntos formam uma unidade de trabalho bastante efetiva

• Benchmark nos mais eficientes estaleiros japoneses

• Todos os níveis de funcionários foram fazer esse benchmark

• Metas comuns do estaleiro se tornaram claras a todos os trabalhadores

• Encorajamento e posterior aumento de sugestões feitas para melhorar processos

• “Um soldador na linha de montagem é a melhor pessoa para fazer o benchmark de solda”

sugestões feitas para melhorar processos e diminuir perdas

• Os trabalhadores podem fazer um melhor trabalho, vendo os seus melhores competidores fazendo o deles

Cronograma dinâmicoSi t A tiSistema Antigo

Atrasos em um processo atrasam todos os processos sub-seqüentes

“Do the job” “Lead times” longos e desproporcionais entre os processos

Baixa produtividade e baixa qualidade

Cronograma dinâmico

Cronograma agregado

Cronograma feito por computadores

Dificuldade de execução do cronograma

Cronograma geral do estaleiro (todos os

Cronograma Supervisores dos Supervisor sênior

navios)

Cronograma de cada navio

Cronograma desagregado

ppequenos grupos de trabalho

pencarregado de vários grupos

Cronograma das operações

Cronograma dinâmicoCronograma desagregadog g g

Gerente

Supervisor grupo de trabalho

Supervisor grupo de trabalho

Supervisor grupo de trabalhoGerente

Supervisor grupo

Supervisor grupo de trabalho

Supervisor grupo

Supervisor grupo de trabalho

Supervisor grupo

Supervisor sêniorGrupo de trabalho

Grupo de trabalho

Grupo de trabalho

Grupo de trabalho

Supervisor grupo de trabalho

Supervisor grupo de trabalho

Supervisor grupo de trabalho

• Supervisor dos pequenos grupos de trabalho ajusta os pequenos desvios no cronograma semanal p p q g p j p q gde sua equipe. Há um dia reservado na semana para o refinamento dos cronogramas de cada grupo em uma reunião entre os supervisores

• Caso ocorram desvios maiores que o supervisor do grupo não possa resolver, o problema é passado para o supervisor sênior que re aloca a força de trabalho para cumprir o cronogramapassado para o supervisor sênior, que re-aloca a força de trabalho para cumprir o cronograma.

• Se e somente se o supervisor sênior não puder resolver o problema, então este é passado ao gerente do estaleiro

Cortando desperdícios e tempo perdidoLeadtime médio (meses)

Política de identificação de oportunidades de

1412,5

10,59

Leadtime médio (meses)

Política de identificação de oportunidades de melhorias sem o investimento de grandes quantias

1990 1991 1992 1993

Homem-hora por navio

• Reduzir desperdícios de materiais e tempo de fabricação

1,3

10,9

0,65

Homem hora por navio

p p ç

• Reconhecimento de todos os trabalhadores de que os maiores ganhos vem de várias pequenas melhorias, ao invés de uma grande mudança

• Encorajamento à sugestões por parte de qualquer

1990 1991 1992 1993

S tõ d f i á i• Encorajamento à sugestões por parte de qualquer funcionário para uma melhoria contínua

17700

26700

32000

Sugestões de funcionários

10000

1990 1991 1992 1993

Pré-edificação

• 200 m de largura 70m maior do que

Pórtico Goliath

• 200 m de largura, 70m maior do que o dique

• 900 toneladas de capacidade

• Dá condições de fazer grande parte• Dá condições de fazer grande parte do trabalho na pré-edificação

• Construção de 85% do navio antes do dique

• Grande diminuição de lead time

q

Pré-edificação

Grande diminuição de lead time

• Maior facilidade de construção

• Necessidade de grande precisão na construção

Dique da Daewoo e pórtico Goliath

construção

• Necessita de grande capacidade de içamento (Goliath)

Sistema de operação do dique

Sistema antigo

• Diversos navios no diqueDiversos navios no dique simultaneamente

• Alocação de trabalho pobre

• Utilização fraca do diqueUtilização fraca do dique

Sistema atual

• Dique 1 apenas para VLCCs

• 2 VLCCs inteiros e 2 metades de VLCC simultaneamente no dique

• Os 2 VLCCs inteiros podendo ir pra água, vão pro cais de acabamento e as 2 metades são movidas até a porta do dique para serem terminadas

Novo sistema de operação do dique

• Aumento da taxa de utilização do dique

• Alocação de trabalho bem balanceada

Visão do topo

“Enquanto o foco recente tem sido a velocidade, nós não podemos predizer qual a variável de competitividade é a mais importante em geral, elas variam de cliente para cliente. Nós devemos gerenciar a incerteza focando em diferentes variáveis estratégicas de melhoria ao mesmo tempo. Qualidade, produtividade, lead-time, e linha de produtos diversificada, todos têm a necessidade de serem melhorados.”necessidade de serem melhorados.

Park Don-Kyu, Vice-presidente executivo e gerente geral da DSME

“Nós não devemos aumentar a capacidade na indústria aumentando a capacidade do estaleiro (ativos). Melhorias na produtividade têm quase o mesmo efeito de aumentar a capacidade.”

“Apesar de nós acreditarmos que estamos entre os melhores estaleiros do mundo, nós sabemos que ainda existe uma grande oportunidade de melhorar. Recentemente nós completamos um estudo para medir todos os processos e estabelecer novas metas. Isso nos ajuda a nos re-benchmark.

Chung Uee-Dong, Diretor do centro de gestão de estratégia da DSME