UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS

MILENA COSTA GOMES

MÉTODOS E PRÁTICAS DE GESTÃO DE CONHECIMENTO EM

PROJETOS.

São Paulo

2014

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS

MILENA COSTA GOMES

MÉTODOS E PRÁTICAS DE GESTÃO DE CONHECIMENTO EM

PROJETOS.

Trabalho de conclusão de curso

apresentado à Universidade de São Paulo

para obtenção do título de Especialista em

Gestão de Projetos

Orientador: Profa. Sandra Naomi Morioka

Prof. Roque Rabechini Jr.

São Paulo

2014

FICHA CATALOGRÁFICA

Gomes, Milena Costa

Métodos e práticas de gestão de conhecimento em projetos.

Milena Costa Gomes. -- São Paulo, 2014, 31p.

Monografia (Especialização) - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo - Departamento de Engenharia de Produção.

1. Gestão do conhecimento 2. Gestão de projetos 3. Gestão de conhecimento em projetos 4. Ferramentas de gestão 5. Métodos de gestão

DEDICATÓRIA

Ao meu marido Marcus, aos meus pais Henrique e Rosalina, e à minha vó, Herminia.

AGRADECIMENTOS

À Universidade de São Paulo e à todos os entrevistados que sederam seu valioso tempo

para tornar esta pesquisa possível.

RESUMO

Este trabalho pretendeu explorar uma tema pouco abordado entre os profissionais de

gestão de projetos: a gestão do conhecimento. A pesquisa teve por objetivo identificar

métodos e práticas de gestão de conhecimento em uso nas empresas, dentro das equipes

de projeto e entre equipes de projeto, através de estudos de casos. Após a análise das

entrevistas realizadas, concluiu-se que existem métodos e práticas de gestão do

conhecimento aplicados dentro e fora dos processos de gestão de Projetos nestas

empresas, portanto a gestão do conhecimento não é reconhecida como processo

independente, e sim inerente a outros processos.

Os resultados demonstrados se restringem às empresas que participaram da pesquisa.

No entanto, a pesquisa demostra como estas empresas implantam e mantém os

processos, práticas e ferramentas de gestão do conhecimento e, ao identificá-los,

permite ao leitor deste trabalho refletir sobre a aplicabilidade destas ferramentas na sua

área de atuação. Possivelmente, estes processos e ferramentas aumentam a capacidade

da empresa em explicitar seu conhecimento e a velocidade dos colaboradores em

absorvê-lo, diminui ocorrências de erros e torna efetivo o uso das lições aprendidas,

criando um ciclo positivo que traz maior agilidade e produtividade às equipes de

projeto. A eficiência deste ciclo, acredita-se, é o principal diferencial competitivo das

empresas de hoje. Esta hipótese, no entanto poderá ser tema de uma pesquisa futura.

Palavras-chave: gestão do conhecimento; gestão de projetos; gestão de conhecimentos

em projetos; ferramentas de gestão; métodos de gestão.

ABSTRACT

This work intended to explore one subject rarely discussed among project manager

professionals: knowledge management. The research aimed to identify methods and

practices of knowledge management in use in companies within the project teams and

between project teams, through case studies. After analyzing the interviews, there was

an understanding that there are methods and practices of knowledge management

applied inside and out of the processes of project management in these companies,

therefore knowledge management is not recognized as an independent process, but is

inherent to other processes.

The results shown are restricted to the companies that participated in the case studies.

However, this research demonstrates how these companies implement and maintain the

processes, practices and tools of knowledge management and, though identifying them,

this work allows the readers to reflect on the applicability of these tools in their area of

expertise. Possibly, these processes and tools increase the company's ability to signify

its knowledge and the speed of the employees to absorb it, it decreases occurrences of

errors and makes effective the use of lessons learned, creating a positive cycle that

brings greater agility and productivity to project teams. The efficiency of this cycle, it is

believed, is the main competitive advantage of enterprises today. This hypothesis,

however, may be subject of future research.

Keywords: knowledge management; project management; project knowledge

management; management tools; management methods.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Hierarquia "D-I-K-W" ................................................................................... 05 

Figura 2 - Modelo de Criação de Conhecimento ............................................................ 06 

Figura 3 - Espiral da criação do conhecimento organizacional ...................................... 07

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Objetivos da Gestão do Conhecimento em Projetos

conforme indicado pelos entrevistados (HANISCHI et al. 2009, p.152)................................08

Quadro 2 – Gestão do Conhecimento durante o ciclo de vida do

projeto (HANISCHI et al. 2009, p.152)..................................................................................10

Quadro 3 – Práticas e processos de gestão de conhecimento..........................................11

Quadro 4 – Total de empresas pesquisadas que atuam na fase de

Projeto indicada...............................................................................................................16

Quadro 5 – Caracterização das empresas pesquisadas....................................................17

Quadro 6 – Práticas, processos e ferramentas de GC em uso nas

empresas pesquisadas......................................................................................................18

Quadro 7 – Sobre gestão do conhecimento: objetivos, estratégias,

fatores ambientais, estímulos, práticas para moldar comportamentos

e abertura ao conhecimento externo................................................................................22

Quadro 8 – Gestão do conhecimento durante o ciclo de vida do projeto........................23

LISTA DE ABREVIATURAS E SÍMBOLOS

DIKW – Data, Information, Knowledge, Wisdom

GC – Gestão do Conhecimento

GCP – Gestão do Conhecimento em Projetos

KM – Knowledge Management

MASP - Método de Análise e Solução de Problemas

O&M – Operação e Manutenção

PMI – Project Management Institute

PMO – Project Management Office

TI – Tecnologia da Informação

TOEFL – Test Of English as a Foreign Language

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO..........................................................................................................01

2 REVISÃO TEÓRICA...............................................................................................03

2.1 O que é Gestão de Conhecimento e Gestão de

Conhecimento em Projetos ?..............................................................................03

2.2 Metodologias e práticas de gestão do conhecimento...................................08

2.3 A questão da produtividade..........................................................................12

3 MÉTODO DE PESQUISA.......................................................................................14

4 RESULTADOS..........................................................................................................16

5 CONCLUSÕES..........................................................................................................27

REFERÊNCIAS............................................................................................................30

APÊNDICES..................................................................................................................32

Apêndice A: Roteiro de entrevista

1

1 INTRODUÇÃO

O hábito de compartilhar conhecimentos é, muitas vezes, percebido como uma questão

de personalidade. No entanto, isso pode ser encarado como uma habilidade essencial do

trabalhador contemporâneo.

“Os ativos mais valiosos de uma empresa do século XX eram seus equipamentos de

produção. Os mais valiosos ativos de uma instituição do século XXI, seja empresa ou

não, serão seus trabalhadores do conhecimento e sua produtividade” (DRUCKER ,

2001, p.111). Segundo dados do banco mundial, já em 1998, 64% da riqueza mundial

advinha do conhecimento, deixando os fatores de produção tradicionais – capital, terra e

trabalho – em segundo plano (CAVALCANTI ; GOMES, 2000).

Guimarães (2000) destaca que esta mudança nas bases materiais da economia pode ser

chamada de revolução pela maneira como modificou (e ainda está modificando) os

processos de produção de nosso tempo. Castells (1999) apud Guimarães (2000, p.13),

“argumentou que a característica central da atual revolução tecnológica é a aplicação

dos conhecimentos e da informação disponível ao processo de geração de novos

conhecimentos e de dispositivos de processamento e comunicação da informação, em

um ciclo de realimentação cumulativa entre a inovação e o seu uso.” Também ressaltou

que, ao tornar-se cada vez mais rápido, este ciclo amplifica a difusão do conhecimento

(tecnologia), na medida em que a apropriação deste conhecimento acontece e propicia

sua redefinição. Segundo Drucker (1993), estamos vivendo hoje uma revolução

gerencial, que foi precedida das revoluções industrial e da produtividade, uma era onde

predomina a aplicação do conhecimento ao trabalho.

Destacam-se dois aspectos dos fatores fundamentais da nova economia que levam à

necessidade de se gerenciar conhecimento: o próprio fato do conhecimento ser a nova

matéria prima para a geração de riqueza e, consequentemente, a necessidade de se fazer

bem esta atividade, a fim de que seus ciclos possam ser desenvolvidos no menor espaço

de tempo possível, possibilitando agregar mais valor às atividades, produtos ou Projetos

desenvolvidos com maior agilidade, o que, nos dias de hoje, é um dos principais

diferenciais competitivos que uma empresa pode apresentar.

Um fator crítico para a vantagem competitiva é permitir a criação de novos

conhecimentos que permitam à empresa responder tão rápido quanto possível

2

às exigências do negócio no mais próximo e distante futuro (ERDEN et al.,

2008, p.4).

No intuito de entender quais são os métodos, práticas e ferramentas que permitem e

potencializam o compartilhamento de conhecimento nas empresas, cujo core business

demanda o desenvolvimento de Projetos, este trabalho apresenta os resultados de quatro

estudos de caso em empresas que atuam em três ou mais fases da vida dos Projetos

(concepção, viabilidade, projeto, implantação ou operação), e aplicam técnicas de

gestão de conhecimento.

A investigação teve o objetivo de identificar, as ferramentas e práticas utilizadas para

que ocorra o trânsito de conhecimento entre essas fases de Projeto, de discutir sobre os

objetivos da implantação destas práticas, sobre os fatores mais importantes para garantir

a manutenção da aplicação das mesmas, e sobre como administrar o nivelamento do

conhecimento dentro das equipes de Projeto e entre as equipes de Projeto. Foram

discutidas ainda questões sobre os benefícios destas práticas percebidos na

produtividade dos colaboradores integrantes destas equipes.

Espera-se que o presente trabalho possa contribuir para a propagação da discussão sobre

a gestão de conhecimento, uma matéria ainda pouco explorada dentro do tema da gestão

de Projetos. Espera-se também que, através da exposição dos estudos de casos

realizados em empresas que já têm certa expertise no assunto, possa oferecer

embasamento aos leitores que buscam conhecer as práticas relacionadas a este tema

para implantar algo semelhante em seu ambiente de trabalho.

Para cumprir estes objetivos, o trabalho apresenta uma revisão teórica da literatura sobre

gestão de conhecimento e da ainda escassa literatura sobre gestão de conhecimentos em

Projetos. Em seguida, descreve o método de pesquisa utilizado, os resultados da

pesquisa e suas conclusões.

3

2 REVISÃO TEÓRICA

2.1 O que é Gestão de Conhecimento e Gestão de Conhecimento em Projetos ?

A Gestão do Conhecimento (GC) começou a ser abordada como uma nova área de

estudo na literatura especializada de Gestão e Administração somente a partir da década

de 1990. Em 1996, Murray apud Bueno et al. (2004, p. 92) definiu GC como sendo “a

estratégia que converte os bens intelectuais das organizações, tanto as informações

como o talento dos membros, em maior produtividade, novo valor e aumento da

competitividade”. Já em 1998, Probst et al., apud Hanischi et al. (2009), definiu GC

como o conjunto de práticas que uma organização aplica para criar, armazenar, utilizar e

dividir conhecimento. Luchesi (2012, pp. 5 e 7) também destaca que GC "é a

administração dos ativos de conhecimento das organizações, ... é um processo

corporativo, focado na estratégia empresarial e que envolve a gestão das competências,

a gestão do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligência

empresarial e a educação corporativa ”. Finalmente, um artigo publicado no site da

SBGC – Sociedade Brasileira de Gestão de Conhecimento, por Rebouças (2014, p.1),

explica que GC, ou KM da abreviação do termo em inglês knowledge management, é

“uma área de atuação transversal entre as diversas disciplinas relacionadas, sobretudo, à

gestão estratégica, teoria das organizações, sistema de informação, gestão da tecnologia,

e às áreas mais tradicionais como a economia, sociologia, psicologia, marketing, entre

outras.”

Estas quatro definições nos demonstram a abrangência e complexidade desta disciplina.

A gestão do conhecimento aplica-se em todos os níveis de uma organização, em

organizações de diversos portes, nacionalidades, áreas de atuação, e requer, para que

tenha efetividade, que seja desenhada uma nova estrutura organizacional, com novas

posições relacionadas ao gerenciamento da capacidade intelectual dos colaboradores e

da organização, e uma nova cultura organizacional que valoriza o conhecimento e está

disposta a enfrentar as barreiras deste processo de transformação que a era do

conhecimento exige (LUCHESI , 2012).

Quando se estuda este tema relacionado à área de Projetos encontram-se ainda mais

alguns viéses e particularidades. Hanischi et al. (2009) ressaltam que, devido ao caráter

temporário e único, os Projetos são diferentes dos processos organizacionais padrão.

4

Eles são caracterizados por equipes e conteúdos de trabalho descontínuos, com pouca

ou nenhuma aderência às rotinas organizacionais, têm uma orientação de curto prazo e

exigem uma forte integração interdisciplinar de especialistas internos e externos.

Também destacam que o conhecimento na área de Projetos está intimamente ligado à

metodologia de gerenciamento de Projetos e às práticas de comunicação, que por sua

vez são fortemente dependentes do gerente de Projetos e seu estilo individual de

gerenciamento. Na pesquisa que desenvolveram, com base nas entrevistas de 27

gerentes de Projetos ou gestores de conhecimento de diferentes empresas, concluíram

que as responsabilidades pela gestão do conhecimento são distribuídas de diversas

formas, em unidades funcionais, departamentos especiais ou integração de divisões das

empresas. Definem, finalmente, que gestão do conhecimento em Projetos (GCP) é a

gestão do conhecimento em situações de Projeto e, assim, a ligação entre os princípios

da gestão do conhecimento e da própria gestão de Projetos.

A gestão de conhecimento como um processo inerente à gestão de Projetos é um

assunto ainda mais recente na literatura especializada. Apesar dos artigos científicos que

tratam deste tema serem unânimes quando destacam a importância deste processo na

gestão de Projetos, o tema ainda não foi incorporado nos manuais e normas de gestão de

Projetos existentes, e. g. PMBOK, ICB-IPMA, ISO 10006 (PMI – International

Management Institute, 2008; PMI – International Management Institute, 2013; IPMA -

International Project Management Association, 2008; ABNT - Associação Brasileira de

Normas Técnicas, 2000). O PMBOK, guia de gerenciamento de Projetos mais difundido

entre os profissionais da área, cita em sua quinta e última edição que redesenhou seu

“modelo de fluxo de dados e informações no Projeto” para se adequar ao modelo DIKW

(Data, Information, Knowledge, Wisdom, respectivamente Dados, Informação,

Conhecimento, Sabedoria) comumente utilizado no campo de gestão de conhecimento.

Porém, ainda assim se restrige à dados e informações, deixando de lado os dois pontos

altos do modelo que são o conhecimento e sabedoria (PMI – International Management

Institute, 2013; PMI – International Management Institute, 2014; JIFA, 2013).

É incerta a data de criação do modelo DIKW, assim como seu autor. No entanto, há

bastante discussões sobre o tema em trabalhos científicos dos anos 1980 (JIFA , 2013).

O modelo sugere uma hierarquia entre seus elementos, onde cada camada que se

sobrepõe à anterior possui atributos adicionais (JIFA , 2013). Assim o nível mais baixo

5

da pirâmide, a camada mais básica e desprovida de atributos é a de dados. A próxima

camada, informação, adiciona atributos de contexto. Acima desta camada está o

conhecimento, que insere o “como fazer”. E finalmente, no topo da hierarquia, está a

sabedoria, que incorpora o “por quê fazer” (JIFA ,

2013).

Zeleny (1987), apud Jifa (2013), equaciona o

modelo relacionando Dados, Informação,

Conhecimento e Sabedoria, conforme figura ao

lado, com “Saber nada”, “Saber o quê”, “Saber

como” e “Saber por quê”, respectivamente.

Iftikhar et al. (2003) apontam que coletar dados e, destes, extrair informações, é uma

prática corriqueira em muitas organizações, porém, esta tarefa por si só não consiste em

GC. A prática de gestão de conhecimentos consiste em transformar informação em

conhecimento, através da aplicação. Conhecimento, por sua vez, ainda segundo Iftikhar

et al. (2003), pode ser visto como um objeto a ser estocado e manipulado, ou também

como um processo de simultaneidade de conhecimento e ação, ou seja, assimilação da

aprendizagem e aplicação da expertise. Destacam então os dois aspectos do

gerenciamento do conhecimento: como objeto e como processo.

Qualquer organização que lida dinamicamente com um ambiente em mudança

deve não somente processar informações de forma eficiente mas também criar

informação e conhecimento (NONAKA , 1994, p. 14).

O processo, citado por Ifitkhar et al. (2003), é abordado por Nonaka (1994) como

“teoria da criação de conhecimento”.

Esta teoria, segundo Nonaka, deve ser estudada através de suas duas dimensões: a

epistemológica e a ontológica. A dimensão epistemológica abrange o “diálogo contínuo

entre conhecimento tácito e explícito, que leva à criação de novas idéias e conceitos”. A

dimensão ontológica, por sua vez, “é a que está associada com a extensão social da

interação entre indivíduos que dividem e criam conhecimento” (NONAKA , 1994, p.

15).

Fonte: Jifa (2013, p. 714) Figura 1 - Hierarquia "D-I-K-W"

6

A dimensão epistemológica, então, é composta por dois tipos de conhecimento: o tácito

e o explícito (NONAKA , 1994). Conhecimento explícito é o conhecimento codificado,

que pode ser transmitido formalmente através de um sistema de linguagem. Já o

conhecimento tácito tem caráter pessoal e é difícil de formalizar, é intrínseco às ações

de quem o possui (NONAKA , 1994) . Pode-se dizer que o conhecimento tácito envolve

ainda outras duas dimensões: a técnica e a cognitiva, onde a técnica corresponde ao

know-how, habilidade manual e outras habilidades que se aplicam em contextos

específicos, e a dimensão cognitiva está relacionada aos chamados modelos mentais

pelos quais nós, seres humanos, criamos modelos de trabalho baseados em analogias

com experiências anteriores (NONAKA , 1994).

A partir destes conceitos, Nonaka (1994) propõe o modelo de criação do conhecimento

(conhecimento individual – dimensão epistemológica), que assume que a criação do

conhecimento provém das conversões entre conhecimento tácito e explícito, e descreve

as quatro conversões possíveis: (1) de conhecimento tácito para conhecimento tácito -

socialização, (2) de conhecimento explícito para conhecimento explícito - combinação,

(3) de conhecimento tácito para conhecimento explícito - externalização e (4) de

conhecimento explícito para conhecimento tácito - internalização.

Quando estas conversões deixam de ser somente vivenciadas no plano pessoal e passam

a ser gerenciadas no plano organizacional, ou seja, quando há interações dinâmicas

entre os modos de conversão do conhecimento, identificamos a dimensão ontológica da

criação do conhecimento: a partir da interação dos indivíduos para a construção de

conhecimento tácito e explícito, através da internalização e externalização, este processo

contínuo é capaz de gerar o conhecimento organizacional, além de amplificar a

Adaptado de: Nonaka (1994, p.19) Figura 2 - Modelo de Criação de Conhecimento

7

capacidade de conversão de conhecimento individual. É o que demonstra o modelo da

Espiral da criação do conhecimento organizacional.

A questão após a explanação do modelo conceitual, é: como implementar esta

estratégia, ou um conjunto de práticas estratégicas, capazes de propiciar o resultado

desejado? A ausência de modelos e guias aliada às particularidades de cada

organização, áreas de trabalho, e às diferentes possibilidades de arranjos de equipes

tornam esta uma questão bastante difícil de ser respondida. Antes de tudo, é necessário

identificar quais são os objetivos da implantação de um programa de gestão de

conhecimento, os quais devem estar alinhados e suportar o plano estratégico da

organização.

A pesquisa de Hanishi et al. (2009), citada anteriormente, aborda esta problemática sob

o ponto de vista das empresas e organizações com modelos de negócio baseados em

Projetos. A pesquisa teve o objetivo de estudar o gerenciamento de conhecimento em

Projetos e entre Projetos. A metodologia utilizada foi a aplicação de questionários a

gerentes de Projeto e especialistas em gestão de conhecimento destas organizações. À

parte das distorções que o recorte da pesquisa (empresas de língua alemã) poderia ter

gerado numa análise de um panorama universal do tema, chegaram ao desenho dos

objetivos gerais da gestão do conhecimento nestes contextos, conforme demostra o

quadro abaixo:

Adaptado de: Nonaka (1994, p.20) Figura 3 - Espiral da criação do conhecimento organizacional

8

Objetivos da Gestão do Conhecimento em Projetos conforme indicado pelos entrevistados                

(1) Evitar duplicação de trabalho 

(2) Aprender por repetição 

(3) Promoção da inovação 

(4) Harmonização de métodos e padronização 

(5) Otimização da alocação de recursos 

(a) Reuso de conhecimento previamente adquirido 

                                           (c) Melhoramento  contínuo de processos e produtos 

                                             (e) Identificação e aplicação de idéias inovadoras utilizando o potencial da colaboração interdisciplinar   

                                                        (f) Identificação das melhores práticas e transferência para os padrões da empresa 

                                   (j) Otimizar a alocação de recursos humanos nos Projetos no que diz respeito à capacidade e competência dos colaboradores     

  (b) Facilitar o acesso à informação (métodos, processos, pessoas de contato) 

(d) Evitar repetição de erros  (g) Estabelecimento de  

suporte através de rotinas 

   (h) Criação de procedimentos de segurança 

      (i) Terminologia consistente      

Segundo a pesquisa de Hanishi et al. (2009), são cinco os principais objetivos da gestão

do conhecimento: (1) evitar duplicação de trabalho, (2) aprender por repetição, (3)

promoção da inovação, (4) harmonização de métodos e padronização, e (5) otimização

da alocação de recursos (humanos). A tabela também destaca os meios pelos quais se

atinge estes objetivos. Pode-se destacar alguns itens de suporte e infraestrutura

específicos – (b), (g), (i), mas principalmente meios relacionados à atividades, inserção

de novos processos e orientação/direcionamento profissional – (a) a (f), (h) e (j), que

aparentemente alocam a maior parte dos esforços quando o assunto é GC.

2.2 Metodologias e práticas de gestão do conhecimento

As técnicas e ferramentas para administrar os fatores clássicos de produção

(mão-de-obra, capital e terras) foram progressivamente refinadas, mas não se

fez nenhum progresso na criação de ferramentas profissionais para administrar

ativos de conhecimento. Como resultado as empresas fazem pouco uso de seus

recursos intelectuais (PROBST, 2002, apud CARVALHO, HINÇA, 2004).

As práticas e metodologias de gestão do conhecimento podem ser muito peculiares a

cada área de conhecimento ou de atuação das empresas e organizações em que se

aplicam, e não somente relacionadas à área mas também à cultura e estrutura

organizacional. Do mesmo modo, pode-se dizer que a efetividade da gestão do

conhecimento depende das competências dos indivíduos e equipes que atuam no

Adaptado de: Hanischi et al. (2009, p.152) Quadro 1 – Objetivos da Gestão do Conhecimento em Projetos conforme indicado pelos entrevistados

9

processo, sejam estes colaboradores internos ou externos. Cabe ressaltar que a

efetividade da aplicação de ferramentas e técnicas de gestão de conhecimento depende

primeiramente da cultura de compartilhamento de conhecimento, fundada na intenção

das pessoas em buscar não só a valorização do capital intelectual individual, mas do

coletivo. Sem esta cultura as práticas de GC não têm valor (CARVALHO; HINÇA,

2004).

Para iniciar a discussão sobre quais devem ser as metodologias e práticas de gestão de

conhecimento nas organizações, Terra (2000, p. 203), propõe algumas questões:

a) Como mapear o conhecimento (competências individuais) existente nas empresas?

b) Onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa relacionadas às

core competentes?

c) Como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito dos colaboradores?

d) Como atrair, selecionar e reter pessoas com as requeridas competências, habilidades e

atitudes?

e) Como manter o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual e entre o

trabalho multidisciplinar e a requerida especialização individual?

f) Como utilizar os investimentos em tecnologia de comunicação para aumentar o

conhecimento da empresa e não apenas acelerar o fluxo de informações?

g) Quais sistemas, políticas e processos devem ser implementados para moldar

comportamentos relacionados ao estímulo, à criatividade e ao aprendizado?

h) Como incentivar e premiar o compartilhamento de conhecimento e desencorajar que

as pessoas guardem o conhecimento para si próprias?

i) Como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como ampliar e capturar o

fluxo de conhecimentos, insights e ideias provenientes de clientes, parceiros,

fornecedores e da comunidade em geral?

Este conjunto de questões é um guia para realizar um survey sobre o cenário atual da

empresa e para descobrir pistas sobre quais são os elementos chave (sejam pessoas,

ferramentas, métodos ou processos) onde se deve investir para potencializar o

conhecimento já adquirido, incentivar o compartilhamento e fomentar a criação de

conhecimento. A partir da caracterização do cenário atual, devem ser traçados os

objetivos da gestão de conhecimento a curto, médio e longo prazo, e este conjunto de

diretrizes devem partir dos níveis gerenciais mais altos da empresa e fazer parte do

planejamento estratégico. Como qualquer outro Projeto, o gerenciamento de

conhecimento deve ter metas e objetivos claros a serem cumpridos, evitando assim que

fique desacreditado e se perca ao longo do tempo – trata-se da criação de uma nova

10

competência para os colaboradores e para a empresa, e como tal deve ser fundamentado

nos sete elementos destacados por Frame (1999), apud Rabechini Jr. e Carvalho (2003,

p. 11), a saber: “procedimentos claros e bem formulados; acesso à informação; recursos

humanos e materiais com quantidade e qualidade suficiente; oportunidades para

treinamento; visão clara dos objetivos da empresa; cultura para melhoria contínua e,

institucionalização do gerenciamento de Projetos”.

Definidas as diretrizes, a proposição dos processos e ferramentas e a implementação da

gestão do conhecimento pode ser delegada a um departamento específico e dedicado a

esta atividade, à uma pessoa com mandato e bom trânsito em todas as áreas da empresa,

ao PMO (Project Management Office), ou até pode ser implantada por unidades

funcionais, desde que haja a padronização necessária para que a gestão tenha sucesso

numa estrutura descentralizada (HANISH et al. 2009).

Esforços em identificar os processos ou as práticas gerenciais da gestão de

conhecimentos em Projetos ainda são incipientes. Porém, Hanish et al. (2009), na

mesma pesquisa citada anteriormente, conseguem formular uma proposta das ações do

gerenciamento do conhecimento durante o ciclo de vida do Projeto. Estas ações são

divididas temporalmente entre (a) o início, (b) o período durante a execução do Projeto,

e (c) a finalização do Projeto.

Gestão do Conhecimento durante o ciclo de vida do Projeto     

Início do Projeto  Durante o ciclo do Projeto Final do Projeto, independentemente do ciclo do Projeto 

                                                                                          Alocação de recursos humanos baseada em registro de competências e habilidades 

                                                                         Treinar os membros do Projeto em gestão do conhecimento 

                                                                              Lições aprendidas 

Revisões/lições aprendidas nos milestones/check‐points do Projeto 

Revisão do Projeto 

  

Sumário de uma página de avaliação dos potenciais de conhecimento do Projeto pelo escritório de gerenciamento de conhecimento 

Utilização de registros de erros típicos Avaliação de consultores externos/subcontratados e recorrer a esta experiência durante o ciclo de Projeto 

  

Recorrer à propostas escritas de projetos similares em fase de oferta     

   Reuniões regulares de líderes de Projetos 

Balanço

    

As práticas destacadas na tabela acima são tipos de práticas que se aplicam

genericamente a qualquer tipo de projeto, sendo que a maioria delas são muitas vezes

Adaptado de: Hanischi et al. (2009, p.154) Quadro 2 – Gestão do Conhecimento durante o ciclo de vida do projeto

11

utilizadas pelas empresas sem que sejam reconhecidas como práticas de gestão de

conhecimento. As práticas de GC, quando aplicadas inconscientemente, podem não

utilizar todo o potencial que têm para tornar os processos mais ágeis e a empresa mais

competitiva. Outrossim, também pode-se destacar a importância das práticas que são

inerentes a cada tipo de core business, as práticas que são desenvolvidas e adaptadas à

cultura de cada organização, que somadas às práticas comuns, desenham a metodologia

de gestão mais adequada a cada ambiente, fazem a gestão de conhecimento deixar de

ser inconsciente e a torna capaz de ter efetividade.

Memória organizacional – acervo

Gestão de processos

Comunicação intraempresarial

E-business (contato direto cliente - fornecedores)

Inteligência Competitva - monitoração de mercado

E-learning - aprendizado via recursos web

Comunidades de prática

Portais corporativos

Mapas de conhecimento - pessoas x conhecimentos

Benchmarking

Gestão dos conhecimentos organizacionais

Gestão de competências

Gestão de talentos

Gestão de desempenho

Busca de melhores práticas

Desenvolvimento de pessoas

Aprendizagem organizacional

Comitê permanente de representantes de GC

Equipes virtuais

Comunidades de prática

Coordenadores de conhecimento

Busca do perfil do disseminador de conhecimento

Benchmarking

Tecnologias facilitadoras (groupware )

Sistema de recompensa e reconhecimento compartilhado

Cursos específicos na área de atuação do funcionário

Cursos comportamentais

Rotatividade de funções

Repositórios das soluções encontradas para problemas freqüentes

Feiras do conhecimento e seminários

Lista telefônica da empresa indexada por tipo de conhecimento

Disponibilidade de tempo para aprender e pensar

Centro de Conhecimento / mercado de conhecimento

Teixeira Filho (2000)

Luchesi (2012)

Santiago Jr. (2002)

Quadro 3 – Práticas e processos de gestão de conhecimento

12

Vários autores enumeram práticas e processos de GC. O quadro 3 abaixo mostra quais

são as melhores práticas eleitas por 3 autores: Teixeira Filho (2000), Luchesi (2012) e

Santiago Jr. (2002), onde pode-se constatar que há muitas coincidências entre o que os

autores destacam como as melhores práticas, mas também muitas singularidades. Pode-

se dizer também que às vezes os autores nomeiam o mesmo processo/ferramenta de

maneiras diferentes.

O quadro 3 não pretende esgotar os tipos de práticas de gestão de conhecimento

existentes, ao contrário, pretende mostrar como a visão de um indivíduo ou empresa

pode ser capaz de interpretar as técnicas e práticas existentes e criar novas, adequadas

aos objetivos estabelecidos por cada um para a gestão de conhecimento. Por isso,

provavelmente, ainda não se encontra na literatura uma metodologia formatada de

gestão de conhecimento, como um manual, devido às particularidades surgir

dependendo dos ambientes em que esta metodologia pudesse vir a ser aplicada. É claro

que, no entanto, o estudo das práticas existentes é um bom caminho para iniciar a

discussão e motivar idéias para a frmatação de um método universal que, com as

considerações e ponderações necessárias à qualquer método considerado universal,

poderia servir como base para a orientação da implantação da gestão de conheicmento

nas empresas, e para a ampliação da discussão deste tema no meio institucional.

2.3 A questão da produtividade

Uma questão fundamental é, então, como “fazer bem” a atividade de gerenciar

conhecimentos. Drucker (2001, p.113), quando discute os princípios da produtividade

do trabalho manual de Taylor, cita que “o primeiro passo para tornar produtivo o

trabalhador manual é olhar para a tarefa e analisar os movimentos que a constituem. O

segundo é registrar cada movimento, o esforço físico que ele requer e o tempo que leva.

A seguir, os movimentos desnecessários podem ser eliminados.” É evidente que esta

sequência deve ter algumas outras considerações quando se trata de trabalhos que

exigem esforço intelectual, estas considerações, para tornar possível a idéia de aplicar

metodologias capazes de tornar estes tipos de trabalho mais eficientes, também são

apresentadas por Drucker (1994, p. 117):

13

São seis os fatores importantes que determinam a produtividade do trabalhador do

conhecimento, a saber:

1) A produtividade do trabalhador do conhecimento requer que façamos a

pergunta: “Qual é a tarefa”?

2) Ela exige que coloquemos a responsabilidade pela produtividade nos próprios

trabalhadores do conhecimento. Eles precisam gerenciar a si mesmos e ter

autonomia.

3) A inovação continuada tem que fazer parte do trabalho, da tarefa e da

responsabilidade dos trabalhadores do conhecimento.

4) O trabalho do conhecimento requer aprendizado contínuo por parte do

trabalhador, mas também ensino contínuo.

5) A produtividade do trabalhador do conhecimento não é – ao menos

principalmente – uma questão de quantidade produzida. A qualidade é, no

mínimo, igualmente importante.

6) Finalmente, a produtividade do trabalhador requer que ele seja visto e tratado

como um “ativo”, e não como “custo”, e que os trabalhadores do conhecimento

queiram trabalhar para a organização. (DRUCKER , 1994, p. 117)

A discussão destes novos paradigmas ainda tem expressão tímida, porém a importância

da gestão do conhecimento tem sido percebida pelas empresas modernas, que têm

envidado esforços para fazer com que a gestão do conhecimento se torne parte de sua

cultura organizacional, e para que todos os colaboradores compreendam sua

necessidade. “O sucesso e os benefícios na implementação de uma Gestão de

Conhecimento em qualquer tipo de organização só é possível se a cultura organizacional

for positiva em relação à geração, partilha, socialização e transferência de

conhecimento.” (LUCHESI , 2012, p.2)

Medir a produtividade do trabalhador do conhecimento ainda não é possível devido às

inúmeras variáveis exógenas (BHARADWAJ, 2000, apud LEHNER; HAAS, 2000).

Entretanto os processos de gestão de conhecimento promovem maior cooperação e

comunicação entre os colaboradores das empresas, e desta maneira os mesmos

aprendem novas abilidades e competências que levam a melhores decisões, o que tem

uma influência positiva na produtividade (LEHNER ; HAAS, 2010).

14

3 MÉTODO DE PESQUISA

Para buscar o entendimento de como a gestão do conhecimento está sendo utilizada hoje

na gestão de Projetos, foi escolhida uma abordagem de estudos de casos que, segundo

Gil (2002, p. 54), “consiste no estudo exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira

que permita seu amplo e detalhado conhecimento”. A idéia é se aproximar de cada caso

e se tornar familiar aos mesmos como entidades únicas. Este processo permite que as

singularidades de cada caso emerjam antes do exercício de generalização de padrões

entre os casos estudados, que acontece na análise de dados da pesquisa (EISENHARDT

, 1989). Quanto maior a familiaridade com os casos estudados, individualmente, maior a

capacidade e velocidade de comparação cruzada entre casos (EISENHARDT , 1989).

As empresas escolhidas foram consideradas adequadas para a pesquisa após a análise e

enquadramento nos seguintes critérios: (a) empresa reconhecida no mercado em seu

seguimento de atuação; (b) empresa que trabalha com Projetos; (c) empresa atuante em

mais que uma etapa da vida do Projeto.

O método de coleta de dados adotado para estes estudos foi o de entrevistas semi-

estruturadas, com questões formuladas com base nas teorias relacionadas ao tema,

discutidas na revisão teórica deste trabalho. Na entrevista semi-estruturada os

questionamentos planejados tendem a trazer discussões e algumas novas informações

ou hipóteses relacionadas ao tema da pesquisa, o que favorece a descrição, explicação e

compreensão do fenômeno estudado, além aproximar o pesquisador do objeto em

estudo, e manter sua presença consciente e atuante neste processo de coleta de

informações (TRIVIÑOS, 1987, apud MANZINI, 2004).

A entrevista foi estruturada para ser aplicada a diretores ou gerentes, níveis hieráquicos

onde mais facilmente se encontraria a visão de conjunto necessária para a compreensão

e avaliação das questões propostas, e também o conhecimento da estrutura dos

processos nos demais níveis para que as respostas tivessem a profundidade desejada.

As entrevistas tiveram duração média de uma hora, foram feitas por telefone e gravadas.

Um total de 4 entrevistas foram realizadas, uma pessoa por empresa. O primeiro bloco

de questões foi formulado com o objetivo de colher dados para a caracterização (I) dos

entrevistados, (II) das empresas estudadas e (III) de suas estruturas organizacionais.

15

Além disso foi formatado um segundo bloco de questões, onde estão as questões

relacionadas ao tema desta pesquisa. O primeiro conjunto de questões abordou a (A)

gestão de conhecimento, o segundo abordou a (B) gestão de conhecimento em Projetos.

Ao final da entrevista foi solicitado que os entrevistados descrevessem suas impressões

sobre três outros temas: (C) a relação das práticas de gestão de conhecimento com a

produtividade dos colaboradores das equipes de Projeto, (D) a relação das práticas de

gestão de conhecimento com o sucesso dos Projetos, e (E) a presença do tema GCP no

planejamento estratégico da empresa.

O conjunto de questões (A) tem o objetivo de expor qual é o entendimento que a

empresa tem da matéria “gestão de conhecimento”, quais são as práticas, processos e

ferramentas em uso, e identificar como é o relacionamento da GC com as diversas

interfaces e variáveis que podem influenciar diretamente no sucesso de sua

implementação e manutenção. O segundo conjunto (B) aborda questões relacionadas às

práticas de gestão de conhecimento utilizadas nas diferentes etapas da vida do Projeto, a

formação de equipes e o nivelamento de conhecimento entre colaboradores internos e

externos. Tendo finalizado as questões sobre o tema central deste trabalho, as discussões

propostas sobre produtividade, sucesso e gestão estratégica buscam complementar os

dados obtidos e ampliar o conhecimento sobre as influências da GCP.

A análise dos estudos de caso foram iniciadas a partir do término do segundo estudo de

caso, possibilitando assim que, para os casos subsequentes, já houvesse um

entendimento mais amplo do problema estudado e ajustes no roteiro de entrevista para

tornar as entrevistas mais flúidas. Para a análise, as entrevistas foram transcritas e lidas.

As informações de maior relevância para o objetivo deste estudo foram extraídas. A

partir de então foi possível analisar as práticas mais comuns nas empresas deste

seguimento, as deficiências, as oportunidades de melhoria, os fatores de sucesso e

insucesso.

16

4 RESULTADOS

Os resultados desta pesquisa mostram que todas as empresas pesquisadas são

conscientes da importância da gestão de conhecimento em Projetos, apesar da pesquisa

ter revelado que ainda há poucos métodos estruturados para auxiliar nesta gestão.

Observa-se que há muitas práticas, tratadas pelos entrevistados de “intuitivas”, que têm

potencial para uma estruturação, que permitiria, segundo os entrevistados, maximizar

seus benefícios em prol das pessoas, dos Projetos e da empresa.

Os quatro entrevistados são sócios-diretores das empresas em que atuam, têm entre 34 e

56 anos de idade e entre 19 e 33 anos de experiência profissional. Todos atuam e

atuaram em suas respectivas empresas no mínimo nos últimos 8 anos, e no máximo nos

últimos 24 anos. Todas as entrevistas foram realizadas no início do segundo semestre de

2014.

Conforme estabelecido no critério de seleção de empresas escolhido para este estudo,

todas as empresas atuam em pelo menos três fases da vida do Projeto, sendo que duas

delas atuam nas cinco fases (concepção, viabilidade, projeto, implantação e operação),

conforme demonstrado no Quadro 4, abaixo.

Todas as empresas selecionadas são referência, no Brasil, em sua área de atuação. As

quatro empresas têm core businesses distintos, são empresas de médio a grande porte,

com sede ou filial no estado de São Paulo. Somente uma das empresas tem atuação

somente no estado, as demais têm atuação nacional. Uma delas também atua na

América Latina, conforme exposto no Quadro 5, sobre a caracterização das empresas.

As empresas estudadas têm estruturas matriciais na área de Projetos (às vezes também

chamada de área de engenharia), que na maior parte dos casos é responsável pelos

Projetos em suas quatro primeiras fases. Na área de operação e manutenção estas

empresas têm estrutura puramente funcional. Dois entrevistados declararam ter um

PMO (project management office) na empresa, e os outros dois mencionaram que o

Quadro 4 – Total de empresas pesquisadas que atuam na fase de Projeto indicada

concepção viabilidade projeto implantação operaçãoTotal de empresas pesquisadas que atuam na fase de Projeto indicada

2* 2 4 4 4

Fases do Projeto

* uma das empresas, que não foi contabilizada na fase "concepção" pode auxiliar seus clientes nesta fase, se for demandado.

17

departamento de planejamento e controle acaba assumindo as atribuições de um PMO,

que seriam: “coordenar os gerentes de Projetos e todos os Projetos em andamento, ser

um facilitador por enxergar a estrutura como um todo, ajudando na alocação mais

inteligente dos recursos” (entrevistado da empresa 2). Segundo o entrevistado da

empresa 2, o PMO também é responsável por reportar o andamento e resultados dos

Projetos à direção. Todos os entrevistados também declararam que suas empresas

utilizam método formal de gestão de Projetos, sendo que duas utilizam o método

proposto pelo PMI (Project Management Institute), adequadamente adaptado à

realidade da empresa, e as outras duas desenvolveram seus próprios métodos de gestão,

moldados de acordo com suas necessidades.

Os entrevistados foram questionados sobre a existência de práticas de gestão de

conhecimento em suas empresas, e todos declararam que existem processos, métodos e

práticas em uso para criar, armazenar, utilizar e dividir conhecimento.

Do quadro 3, exposto na revisão teórica deste trabalho, foi extraída uma lista de práticas

de gestão do conhecimento para auxiliar na formulação do roteiro de entrevista (vide

roteiro de entrevista no Apêndice I). Cada entrevistado foi apresentado a essa lista,

tendo que indicar se cada uma destas práticas está presente em sua empresa. Em caso

positivo, eram estimulados a dar exemplos e suas impressões sobre cada uma delas. O

número de vezes que cada prática foi citada nas entrevistas e quais práticas foram

citadas por empresa estão demonstrados no Quadro 6.

A única ferramenta listada que não foi citada por nenhum dos entrevistados foi o “mapa

de conhecimento”, indicado por Teixeira Filho (2000) como uma ferramenta de CG que

organiza o conhecimento das pessoas da organização de uma forma estruturada. De

maneira geral esta ferramenta seria descrita como as “páginas amarelas” do

conhecimento da empresa. (TEIXEIRA FILHO, 2000).

Empresa Core businessTamanho da empresa

(número de funcionários)Nº de projetos em andamento

Sede (local) Local de Atuação

1Soluções energéticas - geração de energia elétrica, ar condicionado, vapor e outras utilidades

205 6 São Paulo Brasil

2 Automação, controle e operação predial 350 63 São PauloBrasil e

América Latina

3 Soluções de ar condicionado 850 310Rio de Janeiro, com filiais em São Paulo e Vitória

Brasil

4 Empreendimentos imobiliários residenciais 85 30 São Paulo Estado de SP

Quadro 5 – Caracterização das empresas pesquisadas.

18

A prática de medição de aprendizagem individual e organizacional também foi a única a

ser mencionada somente uma vez, pela empresa 1. Esta empresa tem um método de

medir o conhecimento individual e organizacional através de fichas de avaliação,

chamadas internamente de (i) balance score cards. Todas as áreas da empresa têm que

apresentar estas fichas mensalmente, reportando uma série de indicadores, sendo que

um deles é a quantidade de horas de treinamento executadas no mês, por funcionário e

por área. A mesma empresa ainda tem planos de implantar, no próximo ano, a

obrigatoriedade de participação no (ii) teste TOEFL, para medir a evolução de seus

colaboradores na utilização da língua inglesa:

“...nós vamos começar a exigir o teste TOEFL, pelo menos para as pessoas de

nível gerencial. Eles sabem inglês, nós pagamos os cursos, mas não há como

saber o quanto eles melhoram. O TOEFL é um teste externo, com isso a gente

vai conseguir saber exatamente onde cada um está” (entrevistado da empresa

1).

Para as outras práticas, duas ou mais empresas declararam que estas fazem parte de sua

rotina, conforme abaixo:

Comitê/gerente responsável pela gestão do conhecimento: nos dois casos em que foi

declarado que existe este (iii) gerente ou comitê, o gerenciamento de conhecimento não

é uma função exclusiva. Na empresa 3 esta função é absorvida pelo departamento de

Métodos, práticas, processos e ferramentas de gestão de conhecimento em projetos.

Empresa 1

Empresa 2

Empresa 3

Empresa 4

Total

comitê/gerente responsável pela gestão do conhecimento x x 2registro de memória organizacional (lições aprendidas catalogadas) x x x x 4busca de melhores práticas (monitoramento da cultura organizacional) x x x x 4mapas de conhecimento (páginas amarelas das competências individuais) 0medição de aprendizagem individual e/ou organizacional (com quais métricas?) x 1comunidades de prática (grupos de discussão, workshops) x x x x 4incentivo à busca e compartilhamento de novos conhecimentos (departamento de inovação, seminários, reconhecimento e premiações aos melhores trabalhos)

x x x x 4

inteligência competitiva (monitoração do mercado – benchmarking) x x x x 4e-business (pesquisa e monitoramento de cliente/fornecedor) x x x x 4e-learning (cursos on-line) x x tecnologia da informação e comunicação (softwares, aplicativos, sites – internet ou intranet), com objetivo de aumentar o conhecimento da empresa e não somente acelerar o fluxo de informações

x x x x 4

desenvolvimento de pessoas x x x 3gestão de talentos x x x x 4gestão de competências x x x 3gestão dos conhecimentos organizacionais x x 2gestão de processos (melhoria contínua) x x x x 4

Quadro 6 – Práticas, processos e ferramentas de GC em uso nas empresas pesquisadas.

19

planejamento e controle, enquanto na empresa 2 o comitê que trata da gestão do

conhecimento também faz reuniões periódicas sobre os Projetos em andamento, para

definições de prioridades.

Registro de memória organizacional: as práticas citadas nas entrevista foram: (iv) a

atualização de processos e procedimentos através das experiências dos Projetos

anteriores e até mesmo de experiências trazidas do meio externo, como experiências

anteriores de um novo funcionário, ou idéias que surgiram em treinamentos ou pela

observação de outras empresas; (v) Reuniões na entrega do Projeto para a área de

operação ou ao final de cada uma das etapas (concepção, viabilidade, projeto,

implantação) afim de discutir quais os pontos relevantes do Projeto em questão e quais

as lições aprendidas, que ficam registrados em forma de ata; (vi) registros provenientes

da área de O&M, que também podem ser consutados pelas demais áreas de

desenvolvimento e implantação de Projetos.

Busca de melhores práticas (cultura organizacional): todas as empresas citaram algumas

práticas que, de seus pontos de vista, auxiliam na manutenção do alinhamento da cultura

organizacional de forma que os colaboradores estejam sempre buscando as melhores

práticas nos trabalhos que desempenham, como: (vii) reuniões mensais por grupos de

trabalho com a diretoria para repassar os objetivos dos Projetos e da empresa e

monitorar as competências individuais dos colaboradores, com intenção de criar este

conhecimento para sempre ter condições de fazer o melhor uso dos recursos humanos

disponíveis; (viii) avaliação mensal através de indicadores, o que faz com que os

objetivos dos Projetos e da empresa não sejam perdidos de vista, automaticamente

gerando uma cultura de busca de melhoria contínua; (ix) disponibilidade dos níveis

gerenciais e de diretoria para receber novas idéias, “as boas idéias podem e devem vir

de todas as áreas e todos os níveis” (entrevistado da empresa 4); (x) promoção de festas

a cada quadrimestre com o objetivo de desenvolver a competência de interação, que

acaba sendo transferida para o ambiente de Projetos; (xi) bônus anual com base não só

nos resultados da empresa, mas também no desempenho individual.

Comunidades de prática: as (xii) comunidades de prática são parte dos procedimentos

de todas as empresas, sendo que algumas promovem as discussões ou workshops

conforme demanda (quando há um problema latente ou quando há alguma novidade a

ser discutida/estudada), e outras empresas têm uma rotina mensal de grupos de

20

discussão. Sem excessão, todos os entrevistados declararam que é obrigatória a

participação nestes grupos de pessoas de diferentes áreas e equipes ou gerentes de

diversos Projetos. A empresa 1 destacou também que estes grupos de discussão têm um

método formal chamado de (xiii) MASP - método de análise e solução de problemas -,

que além de ter um passo a passo para tratar os assuntos elegidos para a pauta de

discussão, também tem um método de análise para selecionar os assuntos a serem

tratados pelo MASP, por relevância técnica e econômica.

Busca e compartilhamento de novos conhecimentos: as seguintes práticas e ferramentas

para busca e compartilhamento de novos conhecimentos foram citadas pelos

entrevistados: (xiv) departamento dedicado à pesquisa e inovação; (xv) participação em

seminários; (xvi) treinamentos em novas tecnologias; (xvii) discussões com

fornecedores; (xviii) parcerias com outras empresas.

Inteligência competitiva – benchmarking: as empresas pesquisadas adotam os seguintes

métodos para ficar a par das informações do mercado e de empresas concorrentes: (xix)

participação em grupos de discussão da categoria; (xx) visita à empreendimentos de

concorrentes; (xxi) obtenção de informações com clientes e fornecedores; (xxii) visitas

técnicas internacionais;

E-business (pesquisa e monitoramento de cliente/fornecedor): o monitoramento de

clientes, segundo os entrevistados, acontece: (xxiii) de forma não estruturada, acaba

acontecendo durante outros processos dos Projetos; (xxiv) rotineiramente, através de um

plano de visita ao cliente, que estabelece, de acordo com a categoria do cliente (A, B ou

C), um número mínimo de visitas dos gerentes e diretores à cada um – estas visitas

geram relatórios que orientam a melhoria dos Projetos e processos; (xxv) pesquisas de

satisfação e de sugestões com clientes. O monitoramento de fornecedores também

(xxvi) ocorre de forma não estruturada, e há uma prática de estabelecer (xxvii)

consórcio com empresas da mesma cadeia, com a finalidade de identificar interfaces

entre as empresas e fazer um estudo em conjunto para que, com o esforço de ambas as

partes, os processos ou competências destes pontos de interdependência possas ser

melhorados.

E-learning: somente duas das quatro empresas pesquisadas têm como prática o

oferecimento do (xxviii) cursos online para seus colaboradores.

21

Tecnologia da informação e comunicação: uma série de ferramentas de TI foram

listadas nas entrevistas: (xxix) intranet; (xxx) software de gerenciamento TOTVS®;

(xxxi) software de gerenciamento SIECON®, (xxxii) software de gerenciamento de

projetos AutoDOC®; (xxxiii) site da empresa; (xxxiv) e-jornal mensal para divulgação

interna dos pontos mais relevantes dos Projetos em andamento; (xxxv) servidor central

para armazenamento de arquivos, com níveis de acesso; (xxxvi) servidores de e-mails;

(xxxvii) grupos de e-mails por assuntos de interesse. Os entrevistados ressaltaram que o

uso mais trivial destas ferramentas é para o armazenamento de informações e aumento

da velocidade de comunicação, porém eventualmente também auxiliam no nivelamento

de conhecimentos já adquiridos e divulgação de novos conhecimentos.

Desenvolvimento de pessoas: os entrevistados declararam que suas empresas têm

(xxxviii) planos de treinamento para seus colaboradores, na área de interesse de cada

função; e (xxxix) treinamento em liderança para todos os níveis de colaboradores,

principalmente para os que ainda não tem função de líder.

Gestão de talentos: foram elencadas pelos entrevistados as seguintes práticas para

gestão dos colaboradores que se destacam dentro da estrutura da empresa: (xl) auxílio

financeiro para cursos externos; (xli) job rotation para desenvolvimento de múltiplas

competências, (xlii) apresentação de plano de carreira.

Gestão de competências: a gestão de competências nas empresas estudadas é feita

através: (xliii) do monitoramento das competências individuais, pelos gestores; e (xliv)

de treinamentos para novas competências almejadas. As competências básicas mais

importantes citadas pelos entrevistados foram a capacidade de aprendizado,

comunicação e relacionamento interpessoal, pensamento lógico, comprometimento e

liderança.

Gestão dos conhecimentos organizacionais: por sua vez, as práticas de gestão dos

conhecimentos organizacionais utilizadas nas empresas pesquisadas são os (xlv)

treinamentos constantes; e (xlvi) a manutenção de processos bem estruturados.

Gestão de processos (melhoria contínua): unanimemente os entrevistados elegeram a

(xlvii) atualização permanente dos processos a partir das lições aprendidas, como a

melhor prática de gestão de processos.

22

São quarenta e sete as práticas, processos e ferramentas de gestão de conhecimento em

uso nas empresas estudadas, derivadas de dezesseis “categorias” de práticas, processos e

ferramentas retirados da literatura consultada para este trabalho.

Após a discussão sobre as práticas de gestão de conhecimento adotadas na empresa em

geral, os entrevistados foram questionados sobre os objetivos destas práticas, sobre

quais são os fatores estratégicos para sua implantação e manutenção e os fatores

ambientais que favorecem a geração e compartilhamento de conhecimento entre os

colaboradores, sobre os estímulos para que os colaboradores transformem seu

conhecimento tácito em conhecimento explícito, sobre as práticas adotadas na empresa

com o objetivo de moldar comportamentos (relacionadas ao estímulo da criatividade e

aprendizado), e finalmente sobre quais são os processos que tornam a empresa aberta ao

conhecimento externo. A coletânea destas informações está listada no Quadro 7, que dá

Objetivos Estímulos à explicitação do conhecimento

Disseminar os conhecimentos específicos da atividade exercida pela empresa.

Obrigatoriedade do registro das possibilidades de melhoria, avaliação pelo conselho de diretoria e atualização dos processos, quando aprovado.

Transformar os conhecimentos individuais em conhecimentos organizacionais.

Rotina de atualização dos treinamentos.

Melhoria contínua.

Valorização dos funcionários.

Fatores estratégicos para a implantação e manutenção da GC

Práticas para moldar comportamentos, relacionadas ao estímulo da criatividade e aprendizado

Monitoramento destas práticas (se os processos estão sendo obedecidos).

Valorização da manutenção do bom clima do ambiente de trabalho

Forte comprometimento da alta direção.

Manter as equipes focadas.Atenção à comportamento nos processos de seleção e monitoramento de comportamento.

Softwares e ferramentas adequados.

Valorização dos grupos de discussão. Valorização de novas idéias.

Fatores ambientais que favorecem a geração e compartilhamento de conhecimento

Processos que tornam a empresa aberta à conhecimentos externos

Estrutura horizontal. Visitas, discussões e treinamentos com fornecedores.

Valorização da contextalização das práticas adotadas pela empresa (o porquê dos métodos e processos adotados).

Monitoramento e discussões com clientes.

Manutenção de um bom clima de trabalho. Benchmarking.

Pessoas valorizadas e motivadas. Visitas internacionais em Projetos do mesmo core business.

Quadro 7 – Sobre gestão do conhecimento: objetivos, estratégias, fatores ambientais, estímulos, práticas para moldar comportamentos e abertura ao conhecimento externo.

23

a contextualização do suporte organizacional para a criação e manutenção, pelas

empresas, de seu próprio método para gestão de conhecimento.

As questões sobre gestão de conhecimento em Projetos, ou seja, das metodologias,

práticas e ferramentas especificamente utilizadas durante e para o desenvolvimento dos

Projetos, também foram apresentadas durante as entrevistas. Em primeiro lugar, buscou-

se saber quais as práticas específicas em cada fase da vida dos Projetos (início,

desenvolvimento e finalização) nas empresas estudadas, a exemplo da pesquisa

realizada por Hanischi et al. (2009) citada anteriormente. O quadro 8 resume as

principais medidas tomadas em cada uma destas etapas, nas empresas estudadas, com o

objetivo de assegurar que o conhecimento organizacional seja utilizado pelas equipes de

Projeto.

A partir de então a discussão foi sobre como nivelar o conhecimento interno das equipes

de projeto, entre as equipes de Projeto e até dos colaboradores externos destas equipes.

Além dos processos estruturados, que fazem com que aja uniformidade na qualidade do

trabalho produzido por diferentes equipes de Projeto, e dos treinamentos (que

acontecem independentemente do ciclo de vida do Projeto), esta uniformidade é

buscada também através da orientação e supervisão do PMO.

Outro elemento muito interessante, citado pelos entrevistados, são os especialistas ou

equipes ad hoc. Estes especialistas ou equipes transitam entre as equipes de Projeto

horizontalmente, conforme há demanda de sua especialidade, assim como também

podem ser requisitados pela área operacional da empresa, nos Projetos em operação:

Gestão do conhecimento durante o ciclo de vida do Projeto

Início do Projeto Durante o ciclo do Projeto Finalização do Projeto

Identificar pessoas que já trabalharam em projetos parecidos para compor a equipe.

Desenvolvimento do Projeto conforme os processos.Reunião para discussão e registro das lições aprendidas do Projeto.

Verificar registros de lições aprendidas de projetos similares.

Consulta a registros de lições aprendidas de outros projetos, sempre que necessário.

Avaliação de sucessos e falhas dos processos do Projeto e das soluções adotadas.

Kick-off meeting da equipe do projeto, envolvendo profissional da área de O&M.

Seleção de documentos de projeto padronizados que se aplicam ao Projeto que está sendo desenvolvido.

Atualizações de processos, conforme lições aprendidas.

Verificação de adequação à normas e regulamentações.

Equipe de projeto orienta futuros responsáveis da área de O&M e/ou cliente.

Redação de manual de O&M.

Quadro 8 – Gestão do conhecimento durante o ciclo de vida do projeto.

24

“Nós temos os especialistas. Temos um especialista na área de Projetos, um na

área de ar condicionado, um em geração e um especialista em automação.

Como os especialistas pertencem ao PMO, respondem ao PMO, estes

especialistas não ficam somente em obra, ou acompanhando o

desenvolvimento dos Projetos, eles também, muitas vezes, ficam na área

operacional, muitas vezes resolvendo problemas sérios na sua área de

especialidade, em Projetos em operação. Como estes especialistas têm este

trânsito por todas as áreas, eles acabam sendo agentes niveladores e

disseminadores de conhecimento.” (Entrevistado da empresa 1)

A formatação das equipes de Projeto, com a adição desse elemento externo que são os

especilistas, pode ser mais enxuta, e também acaba tornando-as mais focadas em suas

atividades, com maior controle sobre as atividades sob sua responsabilidade, e acabam

tendo mais disponibilidade para a dedicação à obtenção de novos conhecimentos

necessários à sua função. No outro extremo, nas equipes ad hoc ou especialistas, estes

também, por não terem um comprometimento com um Projeto específico, podem se

dedicar à temas que exigem maior profundidade do estudo técnico quando são

requisitados por qualquer área da empresa, assim como nos tempos intervalos podem ter

uma agenda de pesquisa, em áreas de interesse para a empresa. Esta separação

proporciona a melhor aplicação dos recursos humanos disponíveis.

“Separando conhecimentos muito específicos em equipes ad-hoc reduzimos a

carga de conhecimentos muito específicos necessária em toda a equipe, já que

esses conhecimentos precisam ser acionados poucas vezes em um Projeto.

Antes dessa estruturação não conseguíamos ter o nível de conhecimento

necessário em todas as equipes, formando-se lacunas. Também não havia

tempo e dedicação para aquisição de novos conhecimentos ou para pesquisa de

temas muito específicos. As equipes ad-hoc por não terem a responsabilidade

do andamento da obra conseguem dedicar atenção à especificidades.”

(Entrevistado da empresa 2).

A utilização destes especialistas ou equipes devido à necessidade de conhecimentos de

alta especialização é mais balanceada quando as equipes de Projeto são mais maduras.

“As equipes menos maduras tendem a usar este recurso além do razoável, podendo

gerar conflitos” (Entrevistado da empresa 2). Por isso a necessidade de que estes

recursos sejam gerenciados pelo PMO ou departamento equivalente.

25

Outro artifício utilizado em prol do nivelamento de conhecimento entre as equipes é,

sempre que possível, mesclar membros de equipes anteriores na formação de equipes

para novos Projetos, no intuito de que os conhecimentos individuais destas pessoas, que

muitas vezes ainda não conseguiram ser transformados em conhecimento

organizacional, possam ser percebidos e absorvidos por outros colaboradores e ter

sempre mais uma oportunidade de serem percebidos pelo novo gestor da pessoa que

detém estes conhecimentos. Este novo contato pode permitir capturar estes

conhecimentos e, além de dividí-los diretamente com os membros de sua nova equipe,

pode permitir que sejam incorporados nos processos formais da empresa para que se

tornem parte do conhecimento organizacional.

Em alguns casos os entrevistados declararam que utilizam colaboradores externos à

empresa para o desenvolvimento de tarefas que exigem baixa especialização. Para estes

casos, existe um suporte e monitoramento permanente do trabalho que está sendo

desenvolvido por estas empresas terceiras, para que a qualidade do trabalho

desenvolvido seja equivalente à qualidade do trabalho das equipes internas. Uma práica

bastante comum é a repetibilidade do uso de empresas terceirizadas, e a promoção de

parcerias, para diminuir o esforço necessário com o monitoramento e para que o senso

de responsabilidade das empresas parceiras, pelo produto, seja equiparável ao da

empresa contratante destes serviços. Sempre que necessário, os colaboradores das

empresas parceiras também recebem os mesmos treinamentos que as equipes internas

de Projeto, justamente afim de nivelar o conhecimento e a qualidade dos produtos

gerados.

Ao serem questionados sobre a divulgação dos resultados dos Projetos aos

colaboradores das equipes que o desenvolveram e também às demais equipes, as

empresas que declararam divulgar estes resultados aos colaboradores argumentaram que

esta divulgação é muito importante para manter as pessoas comprometidas, alinhadas

com as estratégias da empresa, e motivadas a manter os processos que garantem a

uniformidade da qualidade dos produtos entregues, apesar da constante mudança dos

produtos devido à natureza de imparidade dos Projetos. Em resumo, o conhecimento

dos resultados, sejam eles positivos ou negativos são, na opinião das empresas que

declararam ter esta prática, fundamentais para a manutenção dos processos voltados à

gestão do conhecimento.

26

Os resultados demonstrados até aqui compreendem o principal objetivo deste trabalho,

o de aprofundar o conhecimento sobre os métodos, práticas, processos e ferramentas

utilizados para a gestão de conhecimento, e reconhecer aqueles que são aplicados

durante o desenvolvimento dos Projetos, os que favorecem a troca de conhecimento

dentro e entre as equipes de Projeto, ou seja, as práticas ou políticas que criam agentes

niveladores e produtores de conhecimento no ambiente de Projeto. Como a teoria

visitada sobre este tema inúmeras vezes destaca discussões sobre os ganhos de

produtividade, o aumento do nível de sucesso dos Projetos após a implantação de

técnicas de GC e sobre a importância da participação da GC e CGP no planejamento

estratégico da empresa, ao final das entrevistas foi solicitado aos entrevistados que

brevemente apresentassem os pontos de vista de suas empresas sobre estes temas.

Sobre a produtividade, foi destacado que, sem dúvidas, a aplicação destes métodos de

GC e GCP trazem ganhos na produtividade dos colaboradores, apesar da dificuldade,

algumas vezes, em medir objetivamente estas melhorias. Elas são percebidas através da

comparação dos índices dos Projetos antes e depois da aplicação destes métodos. Foi

discutido também que estes métodos trazem clareza aos colaboradores sobre as tarefas a

serem executadas, o que faz com que os processos ganhem agilidade. O aumento da

autonomia dos colaboradores também é percebido como algo positivo e proveniente da

aplicação destes métodos, assim como a diminuição significativa da quantidade de

retrabalho. A agilidade de resposta a novos problemas foi outro tema destacado durante

a discussão sobre a produtividade. Os ganhos na velocidade em endereçar corretamente

os problemas ou situações atípicas encontradas durante o ciclo de vida do Projeto são

visíveis em ambientes onde há a aplicação dos métodos de GC e GCP, pela experiências

dos entrevistados.

27

5 CONCLUSÕES

Os resultados desta pesquisa demonstraram que a responsabilidade sobre a gestão de

conhecimentos nas empresas pesquisadas é distribuída de diversas formas (i.e., sob o

comando de um comitê; responsabilidade dividida entre vários departamentos; integrada

nas responsabilidades individuais dos colaboradores), exatamente como foi destacado

na pesquisa de Hanish et al (2009).

As práticas de gestão do conhecimento que favorecem o nivelamento e propagação do

conhecimentos entre os colaboadores das equipes de Projeto não acontecem somente

dentro do período de desenvolvimento do Projeto, mas também há práticas

desenvolvidas fora deste ambiente, suportadas pela estrutura organizacional da empresa,

que acabam por auxiliar nesta tarefa (i.e., treinamentos, comunidades de prática,

manutenção de acervo de conhecimentos organizacionais, gestão de processos, e tantos

outros citados no Quadro 3 deste trabalho).

A organização destas práticas para a formação de um método de gestão de

conhecimento e de gestão de conhecimentos em Projetos acontece de forma intuitiva,

onde por lições da prática e por experiência as empresas vão moldando seus próprios

métodos de gestão de conhecimento, de maneira que se formatem adequadamente às

necessidade individuais de cada uma. A ausência de manuais e normas de gestão

voltadas a esse universo da gestão de conhecimento nas empresas, acredita-se, pode ser

um fator que determina esta opção de desenvolver, a partir da prática, seus próprios

métodos.

Os dois aspectos do gerenciamento de conhecimento destacados por Iftikhar et al.

(2003), conhecimento como objeto e conhecimento como processo, também foram

observados nas empresas alvo dos estudos de caso. Há práticas de registro e

armazenamento de conhecimentos, trazidos muitas vezes do conhecimento tácito dos

colaboradores, que ao serem registrados e armazenados passam a ser conhecimentos

organizacionais explícitos (conhecimento como objeto). Já o gerenciamento do

conhecimento como processo foi identificado na prática de atualização dos processos a

partir do contato com estes novos conhecimentos, e consequente aplicação imediata

destes novos conhecimentos na próxima oportunidade de utilizar o processo atualizado.

Esta prática foi citada por todos os entrevistados.

28

Os objetivos gerais da aplicação de práticas de gestão de conhecimento, nestas empresas

que têm seus core businesses fundamentados em desenvolvimento de Projetos, são a

disseminação dos conhecimentos específicos da atividade exercida pela empresa,

transformar os conhecimentos individuais em conhecimentos organizacionais, a

melhoria contínua e a valorização dos funcionários. Observa-se que os objetivos

destacados pelos entrevistados são muito próximos dos citados na pesquisa realizada

por Hanish et al. (2009) em empresas de língua alemã que também tinham seus modelos

de negócios baseados em Projetos. O Quadro 1 traz uma série de objetivos, coletados na

pesquisa de Hanish et al. (2009), que apesar de não terem sido mencionados

especificamente durante o questionamento sobre o objetivo da aplicação de práticas de

gestão de conhecimento realizado durante as entrevistas, foram citadas pelos

entrevistados em outros momentos, principalmente quando descreviam as práticas e

ferramentas adotadas para GC em suas empresas. Portanto pode-se afirmar os estudos

de caso realizados para o desenvolvimento deste trabalho e os estudos de caso

desenvolvidos por Hanish et al. (2009) tiveram, sob o aspecto da definição dos

objetivos da aplicação de práticas de gestão do conhecimento, os mesmos resultados.

Talvez a maior contribuição deste trabalho seja a laboriosa enumeração das práticas,

processos e ferramentas de gestão de conhecimento utilizados nas empresas

pesquisadas. Esta lista apresentada com os demais resultados traz um retrato destes

elementos que estão em uso nestas empresas, permitindo compreender os por quês de

cada um e sair do campo de discussão conceitual, disponível na literatura corrente, para

a verificação de como é a aplicação destes recursos no dia a dia das empresas.

Com excessão de uma, todas as práticas extraídas da literatura consultada para o

desenvolvimento deste trabalho (elencadas no Quadro 3), foram citadas pelos

entrevistados. Chama a atenção o fato da prática de medição da aprendizagem

individual e organizacional também ter sido mencionada somente por uma empresa.

Segundo Iftikhar et al. (2003), avaliações facilitam o processo de transferência e

conhecimento para situações similares, as lições têm maiores chances de serem

transformadas em conhecimento quando estas são analisadas e disseminadas

sistematicamente, através de processos de avaliação. A ausência de métricas para

acompanhar a evolução do aprendizado da empresa pode ser um indício da baixa

maturidade dos métodos de gestão de conhecimento desenvolvidos pelas empresas

29

pesquisadas. A afirmação de Probst (2002), apud Carvalho, Inça (2004), sobre a

ausência de progresso na criação de ferramentas para gerir ativos de conhecimento não

pode ser encarada como totalmente verdadeira, mas também não se deve negar que

ainda há um longo caminho a ser trilhado para a lapidação das práticas e ferramentas em

uso nas empresas, afim de extrair das mesmas o máximo de seus recursos intelectuais.

Voltando às práticas de gestão do conhecimento aplicadas durante o processo de

Projeto, também a exemplo da pesquisa realizada por Hanish et al. (2009), os

entrevistados foram questionados sobre as práticas de gestão de conhecimento

especificamente utilizadas em cada fase da vida dos Projetos, durante o início,

desenvolvimento e finalização. Os resultados das duas pesquisas estão apresentados nos

Quadros 2 e 8 deste trabalho, respectivamente. Novamente, há muitas práticas

coincidentes nos apontamentos das duas pesquisas, e provavelmente a soma dos

resultados de ambas não esgota as possibilidades de práticas de gestão de

conhecimentos em Projetos, deixando uma lacuna que precisará ser continuamente

preenchida com mais pesquisas sobre o assunto, com a verificação das práticas

aplicadas em outras empresas e realimentação contínua dos conhecimentos sobre este

assunto, como é inevitável, quando se objetiva gerir conhecimentos como processo.

A discussão que encerrou todas as entrevistas, sobre a relação das práticas de gestão de

conhecimento com a produtividade dos colaboradores destas empresas, os

“trabalhadores do conhecimento” como seriam chamados por Drucker, confirmaram a

afirmativa deste mesmo autor, compilada ao início deste trabalho e novamente abaixo,

assertiva que resume a hipótese essencial deste trabalho:

“Os mais valiosos ativos de uma instituição do século XXI, seja empresa ou

não, serão seus trabalhadores do conhecimento e sua produtividade”

(DRUCKER , 2001, p.111)

30

REFERÊNCIAS

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TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do Conhecimento: O grande desafio Empresarial. São Paulo: Negócio, 2000.

32

APÊNDICES

Apêndice A

ROTEIRO DE ENTREVISTA

I. Caracterização do entrevistado

1. Nome?

2. Idade?

3. Anos de experiência profissional?

4. Tempo de empresa?

5. Cargo?

6. Tem certificação PMP ou outra em gerenciamento?

II. Caracterização da empresa

7. Empresa?

8. Número de funcionários?

9. Endereço da sede?

10. Número de projetos em andamento?

11. Porte da empresa (se empresa de capital aberto, patrimônio em reais) ?

12. Localização geográfica de atuação?

13. Core business?

III. Organização da empresa

14. Como é a estrutura organizacional da empresa (funcional, matricial ou

projetizada)? Descreva o organograma.

15. Utiliza método formal de Gestão de Projetos? Qual?

16. A empresa possui um PMO?

17. Quais as principais atribuições do PMO?

18. Para que fases da vida de um Projeto sua empresa é contratada para prestar

serviços (concepção, viabilidade, projeto, implantação, operação)?

A. Gestão do Conhecimento

1. Gestão do conhecimento é o conjunto de práticas que uma organização

aplica para criar, armazenar, utilizar e dividir conhecimento. Há práticas de

gestão de conhecimento na sua empresa?

2. Quais são os métodos/práticas/processos/ferramentas de gestão de

conhecimento aplicados?

comitê/gerente responsável pela gestão do conhecimento

registro de memória organizacional (lições aprendidas catalogadas)

busca de melhores práticas (monitoramento da cultura

organizacional)

mapas de conhecimento (páginas amarelas das competências

individuais)

medição de aprendizagem individual e organizacional (com quais

métricas?)

comunidades de prática (grupos de discussão, workshops)

incentivo à busca e compartilhamento de novos conhecimentos

(seminários, reconhecimento e premiações aos melhores trabalhos)

inteligência competitiva (monitoração do mercado – benchmarking)

e-business (pesquisa e monitoramento de cliente/fornecedor)

e-learning (cursos on-line)

tecnologia da informação e comunicação (softwares, aplicativos, sites

– internet ou intranet), com objetivo de aumentar o conhecimento da

empresa e não somente acelerar o fluxo de informações

desenvolvimento de pessoas

gestão de talentos

gestão de competências

gestão dos conhecimentos organizacionais

gestão de processos (melhoria contínua)

Outros ________________________________________________

Descreva os itens selecionados, fale sobre questões de implantação e

manutenção e desenvolvimento; ferramentas, processos e políticas

envolvidos; vantagens e desvantagens no uso.

3. Quais são os objetivos da gestão do conhecimento na empresa?

4. Que fatores são estratégicos para implantação de gestão do conhecimento?

5. Quais são os principais fatores ambientais (internos/externos) que

favorecem a geração e o compartilhamento do conhecimento?

6. De que maneira o apoio/suporte da alta administração influencia o

desempenho dos processos de gestão do conhecimento?

7. Há práticas ou políticas que estimulem a explicitação do conhecimento

tácito dos colaboradores? Adaptado de Terra, 2000.

8. Há políticas ou processos implementados para moldar comportamentos

relacionados ao estímulo, à criatividade e ao aprendizado? Adaptado de

Terra, 2000.

9. Há processos, práticas ou políticas que tornam a empresa aberta ao

conhecimento externo? Como é capturado o fluxo de conhecimentos,

insights e ideias provenientes de clientes, parceiros, fornecedores e da

comunidade em geral? Adaptado de Terra, 2000.

B. Gestão de conhecimento aplicada à gestão de projetos

10. Quais são as principais práticas de gestão do conhecimento em cada etapa do

projeto (início, desenvolvimento, finalização)?

11. Como são estruturadas as equipes de projeto?

12. As equipes dedicadas à cada fase da vida do Projeto (concepção, viabilidade,

projeto, implantação, operação), colaboram entre si para dividir experiências

específicas de cada fase, afim de nivelar o conhecimento? Como isso

normalmente é feito?

13. Há rotatividade de pessoas entre as equipes de projeto? Quais os motivos que

levam ao rodízio?

14. As equipes de projeto tem colaboradores externos? Como é

administrada/percebida esta relação?

15. Como é administrado o nivelamento de conhecimento da equipe, entre

equipes e entre os colaboradores internos? E entre

equipes/colaboradores internos e externos? Há algum processo formal

que auxilie este objetivo especificamente?

16. De que maneira a implementação de práticas de gestão de conhecimento, a

médio e longo prazo, podem influenciar na maneira como as equipes de

projeto são estruturadas? Já ocorreu na empresa alguma re-conformação

deste tipo? Cite exemplos.

17. É uma prática informar aos colaboradores os resultados obtidos por projeto?

A mensuração e percepção dos resultados dos projetos e da empresa são

importantes para a manutenção e desenvolvimento de processos de gestão do

conhecimento dentro das equipes de projeto?

C. Produtividade e gestão de conhecimento em projetos

18. Discutir sobre a influência das práticas de GCP na produtividade dos

colaboradores das equipes de projeto.