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案例使用说明：

“人人猎头”的众包模式

一、教学目的与用途

1.本案例主要适用的课程包括：

（1）创业管理

本案例可用于创业管理中的创业机会的识别、筛选和开发过程，以及创业

者的素质的分析。同时，创业过程中创新商业模式的设计，可以作为教师授课

过程中的重点内容。

（2）战略管理

案例涉及的基本问题是商业模式的创新。商业模式创新与战略管理关系密

切，它关系到战略的计划与实施，关乎动态竞争战略，是教师在授课过程中可

以着重讲授的内容。

2.本案例的主要教学对象为 MBA学员，教学目的包括：

（1）掌握创业过程的机会识别和机会开发过程。

（2） 探讨互联网颠覆式创新思维与创业机会识别开发过程的相互促进作

用。

（3）掌握商业模式创新的设计和运营过程。

（4）激发对未来的商业模式创业的思考。

二、启发思考题

1、人人猎头创业过程与商业模式创新的关系是怎样的？

2、人人猎头众包模式包含哪些要素？

3、人人猎头众包模式设计过程是如何的？

4、人人猎头众包模式运营的影响因素有哪些？

三、分析思路

教师可以根据自己的教学目标（目的）来灵活使用本案例。这里提出本案

例的分析思路，仅供参考。

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思考题 1：

1. 理解一般的创业过程

2. 商业模式创新对于创业的作用

3. 理解如何利用颠覆式创新思维对传统行业进行改造

思考题 2：

1、了解商业模式的 9 要素模型

2、理解商业模式各要素的变动会带来新的商业模式

思考题 3：

1、理解商业模式设计过程包含的价值发现、价值生产与价值占有过程

2、理解价值发现过程即分析蓝海价值曲线

3、理解价值生产过程即决定与谁一起生产

4、理解价值占有过程即思考如何抢占蛋糕

思考题 4：

1、商业模式运营与商业模式设计的关系

2、理解人人猎头众包模式运营的影响要素

3、理解众包平台运营的关键

四、理论依据及分析

思考题 1

创业过程开始于创业者对创业机会的把握，创业者从成千上万繁杂的创意

中选择了他心目中的创业机会，随之不断持续开发这一机会，使之成为真正的

企业，直至最终收获成功。这一过程中，机会的潜在预期价值以及创业者的自

身能力得到反复的权衡，创业者对市场机会和商业模式的战略定位也越来越明

确，这一过程称为机会识别过程。创业者识别了机会后，就要立即着手进行机

会的开发。机会开发的过程就是一个整合资源进行价值创造的过程。资源基础

理论是战略管理非常重要的理论，彭罗斯把企业看作是一系列不同用途的资源

相联接的集合。企业创建过程其实就是企业家开发机会的过程，也是企业家动

态平衡资源的过程。

所谓商业模式，被学术界广泛接受的是 2005年Tucci、Pigneur和Osterwalder

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在《理清商业模式：这个概念的起源、现状和未来》中提出的，商业模式是用

于阐明某个特定实体的商业逻辑，它是一种概念性的工具，它包含了一系列要

素及其关系。这个定义明确了商业模式的五个特征：①是一个商业逻辑；②包

含诸多要素及要素之间的关系；③它包含对客户价值描述；④能够可持续性的

收入流并且能够盈利；⑤是对公司的构架的描述，它的合作伙伴网络和关系资

本的描述。商业模式主要是围绕为客户创造价值产生的，而互联网思维的关键

也在于客户至上，互联网的突破性思维，往往能够帮助企业找到提到用户价值

与体验性的方法，或许就是“撬动地球的那个支点”。

商业模式是产品、服务和信息流的一个体系架构，包括说明各种不同的参

与者以及他们的角色，各种参与者的潜在利益以及企业收入的来源，尽管创业

者在机会识别阶段难以设计出完整的商业模式，但不确定性并不代表不做商业

模式的规划，而是对初始的商业模式进行逐渐的完善。王雨豪作为连环创业客，

对于发现市场需求，为客户提供有用的价值具有敏锐的洞察力，从传统实业步

入互联网浪潮，他对创业机会的识别都先人一步，“即时客”领先于新浪微博，

“名片碰碰”也开了中国电子名片的先河，但两者都先后遇到发展瓶颈，成为

“叫好不叫座”的失败案例，其关键点就在于缺乏清晰的商业模式，虽然能够

为客户创造价值，但是，却没有构造为自己创造价值的竞争优势，一方面可复

制性强，一方面可持续盈利能力弱，因此避不可免被迫转型。人人猎头的建立

初始，王雨豪借用“平台分成”的方法，为其设计了具有简单可持续盈利模式

的商业模式，并在此后的发展中不断进行调整，激发更多顾客、猎头参与合作，

使得人人猎头兼顾创意、市场、盈利，在可持续中快速发展。

商业模式的创新并非脱离传统产业，更多的是在传统产业的基础上，产生

一个新的细分占领点或对价值链的某部分进行优化，而这种创新，随大环境的

变化而产生出不同的特点，互联网思维便是这个时代将长久持续的大环境。互

联网思维激发出更多的商业模式创新，商业模式创新颠覆更多的传统产业，从

而促发更多的创业机会。“人人猎头”利用移动互联网，通过“众包”的创新

模式，极大的缩短了传统猎头行业的价值链，给客户传递了多、快、省的体验

感，颠覆了传统的猎头行业。未来，互联网思维颠覆传统产业的创业在必将越

来越多。将互联网思维融入传统行业，一般有四个阶段：第一阶段是传播层面，

即社会化营销；第二阶段是渠道层面，即将渠道从线下搬到线上，构造电子商

务；第三阶段是供应链层面，包括消费者定制，消费者参与到产品设计和研发

环节；第四阶段则是价值链层面，用互联网思维重新架构企业，从传播、营销、

供应链到运营管理方面全面由互联网来驱动，组织架构和管理方式也会面临相

应调整。在将互联网思维融入传统行业的过程中，往往会产生新的商业模式，

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对传统行业进行改造，开创一片新蓝海。改变或者淘汰，是当下传统行业所共

同面临的生存问题。互联网思维的出现，并非占到传统行业的对立面，恰恰相

反，它可能是改变传统生意的一个奇迹。互联网的创新不是凭空造出，而是将

传统行业的经营模式在互联网上重新排列组合。用互联网的思维去重构传统行

业，会使整个行业重新进行排序和定位，会不断涌现传统模式发现不了的潜在

商机。所谓重构，就是减少传统行业中的价值链环节，或是重新排序。利用互

联网思维对传统产业进行颠覆，实际上包含两个层面。一是传统企业如何利用

互联网、利用 IT、利用高科技来改造自己的商业模式，通过拓宽业务领域和盈

利空间，提高自己的持续盈利能力，从而使自己更具有竞争力。二则是互联网

思维与传统企业的嫁接。互联网的主角严格来说就是传统企业，与传统企业结

合的好可以产生培增效果。

思考题 2

Alexander Osterwalder 和 Yves Pigneur（2004）在综合对商业模式各种概念

共性的基础上，提出商业模式的 9 要素模型。商业模式的 9 种必备要素为：（1）

价值主张（Value Proposition），即公司通过其产品和服务能向消费者提供何种

价值。价值主张确认了企业对消费者的实用意义。（2）目标客户（Target Customer

Segments），即公司经过市场划分后所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些

共性，从而使公司能够针对这些共性创造价值。（3）分销渠道（Distribution

Channels），即描绘公司用来接触、将价值传递为目标客户的各种途径。它涉

及到公司的市场和分销策略。（4）客户关系（Customer Relationships），即公

司与其客户之间所建立的联系，主要是信息沟通反馈。（5）盈利模式（Revenue

Model），即公司通过各种收入流来创造财富的途径。（6）核心能力（Core

Capabilities），即公司实施其商业模式所需要的资源和能力。（7）价值配置（Value

Configurations），即业务流程的安排和资源的配置。（8）合作伙伴（Partner

Network），即公司同其他公司为有效提供价值而形成的合作关系网络，它也描

述了公司的商业联盟范围。（9）成本结构（Cost Structure），即运用某一商业

模式的货币描述。

一个有效的商业模式不是 9 要素的简单罗列，要素之间存在着有机的联系

（如图 6）。根据 9 大要素间的逻辑关系可以看到，任何要素的变动都会导致

其他相应要素的变动，可能意味着新模式的产生。因此，商业模式的创新应当

从九大要素的细分角度切入。

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图 5 商业模式九要素模型

从人人猎头出发，其就是在商业模式分解的各要素中进行了不同程度的创

新。要素之间相互影响与联系，从而构架出一个完整的商业模式，并在不断的

变动中进行调整。

表 4 人人猎头商业模式九要素

价值主张 人才服务领域的“淘宝”，为该领域的各方提供效率与效果

目标客户 C(求职者)、H（猎头）、B(企业)

分销渠道 移动互联网

客户关系 平台模式，联结 CHB 三方

盈利模式 “悬赏分成”+流量收入

核心能力 技术、资金、媒体、平台管理

资源配置 以满足用户体验与需求为准则

合作伙伴 “联运模式”的企业合作

成本结构 平台开发成本+营销成本+人力成本

首先，“人人猎头”寻求了市场的一个强烈需求点，“针尖捅破天”，明

确了自己的价值主张。利用技术形成一个明确的产品，通过移动互联网的渠道，

面对 CHB 三方，打造一个有秩序而又能互动的平台，满足三方需求。其次， “联

运”模式进行合作伙伴扩展并助己一臂之力。通过技术、媒体、资金引领的创

价值主张 目标客户

盈利模式

分销渠道 core

activities

core

capabilities

costs

partner

network client

relationship

资源配置 核心能力

成本结构

合作伙伴 客户关系

管理架构 客户界面

产品服务

财务表现

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新竞争力，在满足用户体验与需求的基础上逐步进行平台的扩展和产品的多元

化。最后，从小着手，防止“小脚穿大鞋”的高成本。同时，采取“悬赏众包”

的盈利模式进行利润分成，从而整体上形成了一个清晰而明朗的商业模式。

思考题 3

商业模式说明了企业如何通过价值发现、价值匹配、价值占有三个方面的

因素进行设计，在创造顾客价值的基础上，为股东创造企业价值，为商业伙伴

创造伙伴价值。商业模式从本质上讲是企业的价值创造逻辑。

图 6 商业模式设计过程

（1）价值发现

价值主张即企业如何选择目标顾客并通过产品或服务给目标顾客创值价

值。商业模式的价值核心即为价值主张。明确价值创造的源泉，这是对机会识

别的延伸。若绕过价值发现的思维过程，创业者容易陷入“如果我们生产出产

品，顾客就回来买”的错误逻辑，而这正是许多创业实践失败的重要原因之一。

W. Chan Kim 与 Renée Mauborgne 在《蓝海战略》一书中提出了进行价值

发现的方法——价值曲线法。所谓价值曲线，是指顾客所需的某种产品（服务）

包含有若干要素，不同顾客对每个要素的需求程度不同。价值曲线的背后，蕴

含的是关于行业现状和未来商机的宝贵战略信息。运用价值曲线的蓝海方法，

其本质在于对影响顾客价值的基本要素进行加、减、乘、除，并在此基础上形

成新的价值曲线，从而提出新的价值主张。

价值发现/主张 价值生产 价值占有

从哪里获取利润 （客户价值、价值定位）

怎么样生产利润

（外部资源、核心能力）

如何占有利润

（收入模式、成本结构）

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图 7 价值发现方法

对原价值曲线进行加减乘除，其本质是挑战行业现有的战略逻辑和商业模

式。“剔除”促使企业考虑提出在行业长期竞争中攀比的因素，这些因素实际

已不再具有价值，甚至降低了价值，此时，购买者所重视的价值发生了变化，

但公司只顾相互竞争，而没有采取任何行动应对变化，甚至对变化毫无察觉。

“减少”促使企业考虑产品或服务是否过度设计。如果公司提供给消费者的超

过了实际所需要的，那就是徒然增加成本却没有任何收益。这两个问题（剔除

和减少）可以帮助企业将成本水平降低到竞争对手之下。“增加”促使企业在

消费者的现有需求中提升消费者的需求价值，并使之成为核心能力。“创新”

帮助发现购买者价值的新来源，以创造新的需求，改变行业的战略定价标准。

与前两个问题相对，这两个问题（增加和创造）对如何提升购买者的价值、创

造新的需求进行启发。在对剔除、减少、增加和创造四个问题进行分析后，可

以进行全新的价值曲线勾勒，形成新商业模式下的创新价值主张，从而将四个

问题转化为行动。

（2）价值生产

明确价值主张后，商业模式进一步需要对价值生产进行设计。价值创造在

商业模式中主要指使用资源的能力和资源的分配。价值创造要求企业选取合适

的资源并充分发挥和利用资源。它是商业模式的核心部分，由于企业的资源不

是均等的，每个资源对于不同的企业都有着特殊的意义。根据商业模式的不同

企业所需的资源也是不同的。

企业的价值创造主要考虑的是合作伙伴之间的关系和自身的核心竞争力，

只有充分发挥企业自身的核心竞争力才能不断创新，不断为客户提供价值，为

企业自身创造价值。这个过程又需要结合企业外部的参与者，主要是企业的合

作伙伴和竞争者，企业充分利用合作伙伴的资源，维持良好的合作伙伴关系，

合理分配与合作伙伴之间的利益关系，与伙伴共同创造和分享价值，实现“共

赢”。对于竞争者，这要求企业要有快速的市场反应，才能保持企业的活力和发

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展。用户为企业创造了价值，同时企业通过利益的分配，平台上的分享，满足

了客户的精神需求与物质需求，企业通过不断改进产品，提高服务，更全面的

满足客户需求，从而为企业创造了价值也为客户创造了价值。

本案例中，人人猎头运用“众包”模式，确立为企业节省成本，提高效率，

让客户赚取佣金的价值主张后，一方面，认识到平台管理的重要，采取建立平

台的模式去将外部的离散资源集中起来，迅速获得市场动态和规模效应，以此

建立一个坚不可摧的平台壁垒，形成自己的核心竞争力；另一方面，除了挖掘

自身资源能力以外，在平台中引入“联营”模式，与第三方平台合作，从而与

其共同创造新的价值，打破了自身的资源界限，扩大推广可能性，并且形成双

赢局面。

（3）价值占有

价值生产并不等同于价值占有，一个完整的商业模式需要最终落实到价值

占有的问题上。价值占有考虑的是企业如何设计收入模式和优化成本结构来实

现企业的利润目标。价值获取涉及到收入模式和成本结构这两个问题。

基于本案例的特殊性，作为一个平台企业，因为面对的是双边顾客,甚至是

多边客户，平台需要解决对谁收费的问题。平台往往采用以低价大力培育客户

基础,通过网络外部性的作用来吸引更多的用户到平台上来交易,收取费用以保

证平台的收入和盈利。而另一方面，作为平台企业，很大的成本构成会是在技

术上，技术的投入，产品的研发，信息的筛选都是为了能让用户有更好的体验，

这是平台企业的核心。

在本案例中，人人猎头处于发展的初期阶段，其确定的盈利策略在于平台

上企业用户的付费收入分成，随着平台的扩大，社区的形成，其盈利模式也将

多元化至广告、品牌、数据等。另一方面，众包商业模式的每个环节都涉及到

成本问题，但是不能在每个环节都降低成本，只能在每个环节尽可能地去改善

或者采取一定的方式把成本转嫁出去。

思考题 4

完整的商业模式概念包含企业的运营逻辑、经济逻辑、战略方向，其本质

是对具有竞争优势的价值创造活动的描述设计，这与战略的本质相同，战略是

创建竞争优势而对价值创造活动的规划。而运营模式之于商业模式，从一定程

度上说，类似战略执行之于战略设计的关系。

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图 8 商业模式与运营模式的关系

商业模式与运营模式都是完整的系统，商业模式输出的是产品或服务的价

值，而运营模式输出的则是产品或服务。商业模式是由企业内部以创造价值为

目的的许多有机联系的活动组成的一个系统，运营系统则是由企业内部生产、

管理等许多有机联系的活动组成的一个系统，它支持着统一战略定位下的各个

主要战略。商业模式的功能实现最终需要依赖运营系统。

从商业模式角度看，商业模式是从价值发现、价值创造到价值实现的过程，

而企业的运营则是从战略分析、运营管理到营销管理的过程，二者具有紧密的

关系（如图）。价值发现来源于市场分析和战略制定，价值发现的完成体现为企

业的价值主张 ；价值生产来源于企业的运营管理，价值创造需要通过产品或服

务的制造等实现 ；价值占有来源于企业的营销管理等一系列销售活动，而盈利

模式是价值实现的核心。运营模式通过从企业战略层、运营管理层和营销层等

贯穿企业商业模式实现的全过程。

商业模式可以理解为不同价值要素的不同组合方式。商业模式是通过组成

要素或其要素组合的改变而实现赢利，要素组合方式的不同以及要素价值的改

变都会导致商业模式的变化。企业的一切活动都是为了价值产出，运营系统是

企业价值活动的核心，商业模式是企业价值创造的商业逻辑。企业价值最终来

源于其所提供的产品或服务，运营系统是企业价值创造的核心，从最根本上说，

它代表着商业模式的执行层面，是企业内部人、财、物、信息各要素的资源整

合，包括设计、生产、营销以及对产品起辅助作用的各种活动综合，它将不同

来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、

激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，是商业模

式实施的关键价值要素与核心。

一个全新的商业模式对于一个企业的成功有着相当重大的帮助。但是，一

方面，一个创新的商业模式到最后能够通过市场考验与大众接受的，并不多见。

价值发现 价值生产 价值占有

战略制定 运营管理 营销管理

商业模式

运营系统

价值主张 产品制造 盈利模式

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另一方面，在一个被大众所接受的商业模式当中，仍然存在相当大的市场机会，

后进的企业能够在一个几乎接近成熟的商业模式中凭借优秀与创新的运营模

式，占有一定的市场地位，甚至后来居上成为市场的领导者。因此，一方面而

言，运营模式属于商业模式的一部分，运营模式是商业模式最关键的执行部分；

另一方面，运营模式的创新，可以作为整个商业模式创新的起点与出发点，甚

至成为整个商业模式创新中的核心竞争力。它可以是产品规划设计、产品功能

改进、生产流程优化，可以是通过构建价值网络，整合外部资源，整合供应链

和利益伙伴关系，实现外部资源优化配置，也可以是进行价值链创新、价值配

置与管理、盈利模式的再设计等一系列过程。

人人猎头提出自身的创新性价值主张，打碎传统价值链，在新的价值链中

明确自身定位，利用多方资源形成自身的核心能力。人人猎头的众包模式落地

采取的是半开放式平台的模式。一方面，其在产品上始终进行再创新，服务上

不断优化众包流程，不仅提高效率并且保证专业性，保证了商业模式的成功执

行与落地；更值得关注的一方面在于，在形成核心能力的过程中，人人猎头在

招聘领域开创性的“联运”模式，整合多方资源，缔结网络优势，帮助其克服

了阶段性的发展缓慢瓶颈，并且一定程度上形成了潜在进入者的进入壁垒，一

定程度上成为了商业模式的再创新。其主要角色和流程关系如下：

图 9 众包关系流程

五、背景信息

移动互联网飞速发展。根据艾瑞咨询的数据显示，市场规模达到 851 亿元，

同比增长 34.6%，环比增长 18.9%。整个移动互联网市场爆发之势初显。移动

互联网的商务应用和对传统行业的颠覆式再造是未来商业发展的趋势之一。

对于招聘网站这个市场，曾经一度是前程无忧、智联招聘和中华英才网三

足鼎立，但随着去年中华英才网遭遇发展困局，再次引发了人们对网络招聘行

业的思考。据智联招聘称，2013 年全国至少有数百家猎头公司转行或倒闭，有

平台企业

支付奖金

需求者 大众供给者

管理协调

上传需求 投标参与

获取报酬

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近三分之一的猎头公司处于“维持”状态，这种状态不可能长久持续。目前，

猎头行业已经进入到整合阶段。据推测，未来的猎头将会由上而下分为四个层

级：（1）国际性猎头公司，主要客户为世界及中国五百强；（2）国内以线上

线下相结合的猎头企业，如猎聘网、举贤网等；（3）国内分支机构众多的知名

猎头企业，如科锐、大翰等，其中以一二线城市知名企业为主；（4）专注于某

一领域，或创新商业模式的知名猎头公司，人人猎头便位于其中，再者则如专

注于零售、地产，首倡人才支付保服务的宝才通和食品行业的高凡猎头等。

猎聘网作为后起之秀发展迅速，猎聘网是一个社交互动平台，在这个平台

上有三套客户体系。分为企业、猎头和求职者。目前营收主要来源于 B(企业方)、

C(求职者)两方面。猎聘网既有互联网的基因，也有专业猎头优势，将是人人

猎头的主要竞争对手。2014 年 4 月 15 日,猎聘网在京召开发布会,宣布完成 C

轮 7000 万美金的融资。这一轮融资是由华平投资领头,经纬创投跟投。

六、关键要点

思考题 1

要让学生感受王雨豪如何利用互联网思维对传统行业进行“颠覆”。

要让学生理解商业模式创新的重要性，并发现如何在传统的行业中结合互

联网思维进行商业模式的创新。

思考题 2

要让学生了解商业模式设计的三个重点。

要让学生详细探讨王雨豪在多次创业中是如何找到明确的商业模式的。王

雨豪的创业经历和人人猎头的发展过程，是对价值曲线的发现、价值生产与价

值占有逐步深化的结果。让学生思考人人猎头的产生与发展中，新的价值曲线

是如何产生的，新的价值又是与谁共同创造的，最终的价值又是怎样被人人猎

头所占有的。

思考题 3

要让学生明白商业模式并非一成不变而是动态变化的过程。

要让学生探讨人人猎头从最简单的商业模式出发，如何逐步改进，以顺应

各类要素的不断变动。

思考题 4

要让学生感受商业模式最终在执行中遇到的各类问题。

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要让学生理解运营模式的创新实质上是对商业模式创新的有力补充，人人

猎头正在运用运营模式的不断创新，以稳固自己在市场上面临的巨大竞争。

七、建议课堂计划

本案例可以作为专门的案例讨论课来进行。如下是按照时间进度提供的课

堂计划建议，仅供参考。整个案例课的课堂时间控制在 80--90 分钟。

课前计划：给 MBA 发放相关材料，引导他们了解“人人猎头”的产生过

程，并促发其对王雨豪发现商业模式重要性的思考。

课中计划：上课开始进行简要的课堂前言，明确主题（2-5分钟）。其后

将上课过程将分为三阶段：

第一阶段：分组讨论，小组发言，过程约为 30-40 分钟。

首先，通过 4 个思考题的引领，让学生全面理解创业机会的发现、商业模

式的设计、商业模式的动态变化过程、以及商业模式的创新执行过程等一系列

与创新创业相关的内容。

其次，建议案例采用“GROUP”形式进行分组探讨。可以让各个分组的学

生对相关思考题进行讨论，各抒己见，教师可在其中穿插交流与暗示指导，以

使学生充分代入改案例，并往正确的方向进行分析思考。讨论结束后可由小组

代表进行小组阐述，发表观点。

第二阶段：代入理论，梳理总结。过程约为 20-30 分钟。

讨论结束后，建议教师在学生回答基础之上引出相关理论基础，并按照商

业模式的整个设计过程，融合互联网创业的颠覆式创新、众包模式的平台型战

略等知识点，帮助学生理清案例思路，给予学生清晰的分析框架，将零碎的观

点嫁接于理论，放眼于实践。

第三阶段：再次思考，活学活用。过程约为 20 分钟。

结合前阶段分析，继续引发学生的后续思考。以“GROUP”为形式，模拟王

雨豪在创业过程中面临每次机会与威胁时的选择、发现机会后的决策，设身处

地的提出自己的商业模式设计，并对“人人猎头”未来的发展提出自身的创新

看法。

面对现有竞争者的发展以及后进追随者的大量进入，如何对公司发展战略

和商业模式进行创新与不断调整，在课堂中教师要引导学生运用一定的理论基

础，循序渐进的大胆假设。

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课后计划：如有必要，请学员采用报告形式给出更加具体的解决方案，为

后续章节内容做好铺垫。

八、案例的后续进展

表 5 人人猎头的最近发展历程

2012年9月21日，人人猎头1.0版本（ios&andriod）上线。

2012年9月末，人人猎头成为黑马营企业指定人才招聘服务合作机构。

2012年9月29日，人人猎头通过众包悬赏模式为上海通用汽车上海研发中心成功推荐一名高级开发工程师。

2012年10月，成为飞马旅指定人才招聘服务合作机构。

2012年10月28日，人人猎头微信公众平台开启。

2012年11月，被商业评论杂志评选为“2012年商业模式未来之星10强。

2012年12月，荣获《第一财经 天使爱上谁》栏目最具潜力创业项目奖。

2012年12月，人人猎头签约服务中欧国际工商学院。

2013年1月21日，人人猎头2.0版本上线。

2013年1月28日，人人猎头完成千万级天使轮融资。

2013年3月，人人猎头签约企业超过300家，并完成ipad版本的发布。

2013年4月，人人猎头开通微简历服务，开通人才拍卖行服务，同月人人猎头微信公共账号

推荐量超过总推荐量的四分之一。 2013年4月，人人猎头与福布斯中文网签约成为独家招聘服务提供商，同月成为91无线开发

者社区的签约招聘伙伴。

2013年5月，雷军&徐新，先后对人人猎头团队提供建议和辅导。

2013年6月，人人猎头参加东南卫视爱拼才会赢栏目选拔，获得投资人关注。

2013年6月14日，人人猎头微信公众平台开启人才拍卖行栏目。

2013年7月22日，人人猎头3.0版本上线并获得KPCB数百万美元A轮的融资。

2013年11月13日，人人猎头推出旗下产品——手机简历1.0版本，一款基于移动社交的求职工具。

2014年1月，人人猎头“简历银行”服务开始公开测试（rrlt.com）

2014 年 7 月，人人猎头已经聚集了逾 500 万份的简历。

（案例使用说明字数：12506 字）