ceko.sakarya.edu.trceko.sakarya.edu.tr/.../cavit_colakoglu_bitirme_odevi.docx · web view2002...
TRANSCRIPT
BEYAN
Bu bitirme ödevinin yazılmasında bilimsel ahlak kurallarına uyulduğunu, başkalarının
eserlerinden yararlanılması durumunda bilimsel normlara uygun olarak atıfta
bulunulduğunu, kullanılan verilerden herhangi bir tahrifat yapılmadığını, bitirme
ödevinin herhangi bir kısmının bu üniversitede veya başka bir üniversitede bitirme
ödevi veya tez çalışması olarak sunulmadığını beyan ederim.
Cavit ÇOLAKOĞLU
15.05.2013
ÖNSÖZ
Sürekli gelişen ve değişen dünyada firmalar arası rekabet uluslar arası boyutta artarak
devam etmektedir. Özellikle küreselleşme olgusuyla ülkeler arası sınırların ortadan
kalkmış olması firmaların ellerindeki kaynakları daha verimli kullanmaya itmiştir.
Değişen yöneticilik anlayışı ile insan kaynağı firmaların en önemli değeri hale gelmiş ve
firmaların en önemli rekabet gücü olmuştur. Başarılı bir insan kaynakları yönetimi ile
firmalar arası rekabette avantaj sağlanabilecektir. Değişen çağa ayak uyduran örgütler,
kendi bünyelerinde de aynı değişikliği yaratmak suretiyle, insan faktörünün de
değişmesi, yenilenmesi, gelişmesi ve öğrenmesi gereken fonksiyonlar arasında olması
gerekliliğinin önemini kavrayarak her geçen gün daha da iyileştirmek suretiyle,
uygulama yolunu seçmişlerdir. Tüm süreçlerin uygulanabilirliği ve devamlılığı
sayesinde, şirketin devamlılığının sağlandığını ve çalışan performansının şirket
performansı üzerindeki etkisini yaşayarak öğrenme imkânı bulabilmişlerdir.
Bu bitirme ödevinin yazılması aşamasında çalışmamı titizlikle takip eden değerli hocam
Yrd. Doç. Dr. Cihan Selek Öz’e, lisans dönemi boyunca derslerinde bulunduğum tüm
saygıdeğer hocalarıma ve çalışmam sırasında benden yardımlarını esirgemeyen herkese
değerli katkıları için işten teşekkürlerimi ve saygılarımı sunarım.
Ayrıca beni bu günlere getiren sevgili aileme de teşekkürü bir borç bilirim.
Cavit ÇOLAKOĞLU
15.05.0213
İÇİNDEKİLER
ÖZET............................................................................................................V
GİRİŞ.............................................................................................................1
BÖLÜM 1: PERFORMANS VE PERFORMANS DEĞERLEME KAVRAMININ GENEL ÇERÇEVESİ, ÖNEM VE AMACI
1.1.Performans Kavramı ve Performans Değerleme....................................................2
1.2.Performansı Etkileyen Faktörler.............................................................................3
1.2.1.Örgütsel Etmenler............................................................................................3
1.2.1.1. Yönetim Politikası....................................................................................3
1.2.1.2.İş Tasarımı................................................................................................4
1.2.1.3.Çalışma Şartları.........................................................................................4
1.2.2.Çevresel Etmenler............................................................................................4
1.2.3. Kişisel Etmenler.............................................................................................4
1.2.4.Başarı Güdüsünün Yoğunluğu.........................................................................5
1.3.Performans Değerleme Sistemimin Önemi............................................................5
1.4. Performans Değerleme Sisteminin Amacı.............................................................6
1.4.1.Yönetim İlişkilerinin İyileştirilmesi.................................................................6
1.4.2 İnsan Kaynakları Planlaması...........................................................................6
1.4.3. Eğitim ve Geliştirme İhtiyacının Belirlenmesi................................................6
1.4.4. Ücret ve Ödüllerin Tespiti..............................................................................6
1.4.5. İşten Ayırma Kararlarının Verilmesi..............................................................7
1.5.Performansı Değerlemenin Yararları......................................................................7
1.5.1.Çalışanlar Açısından Yararları.........................................................................7
1.5.2. Yöneticiler Açısından Yararları......................................................................7
1.5.3.İşletmeler Açısından Yararları.........................................................................8
1.6. Performans Değerleme Sisteminin Dezavantajları................................................8
1.7.Performans Değerleme Sisteminin Kullanım Alanları...........................................9
1.7.1.Yönetsel Amaçlar............................................................................................9
1.7.2.İşgöreni Geliştirmeye Yönelik Kullanım.........................................................9
1.7.3. Araştırmaya Yönelik.....................................................................................10
1.8.Performans Yönetimi...........................................................................................10
I
1.8.1. Performans Yönetiminin Tarihsel Gelişimi..................................................11
1.8.2.Performans Yönetim Sisteminin Türkiye’deki Gelişim Süreci......................12
1.8.3.Performans Yönetim Sisteminin Özellikleri..................................................12
BÖLÜM 2. PERFORMANS DEĞERLEME SÜRECİ VE YÖNTEMLERİ2.1.Performans Değerleme Süreci..............................................................................13
2.1.1. Değerleme Ortamının Hazırlanması ve Kriterlerin Belirlenmesi..................13
2.1.2. Değerlendirme Standartlarının ve Periyotlarının Belirlenmesi.....................14
2.1.3.Değerlendiricilerin Belirlenmesi ve Eğitimi..................................................15
2.1.4.Değerleme Yönteminin Belirlenmesi.............................................................16
2.1.5.Değerleme Sonuçlarının Geri Bildirimi.........................................................16
2.2.Performans Değerleme Yöntemleri......................................................................17
2.2.1.Klasik (Geleneksel) Performans Değerleme Yöntemleri...............................17
2.2.1.1.Grafik Değerlendirme Yöntemi...............................................................17
2.2.1.2.Karşılaştırma Yöntemi............................................................................18
2.2.1.3.Zorunlu Dağılım Yöntemi.......................................................................18
2.2.1.4.Kritik Olay Yöntemi...............................................................................19
2.2.1.5.Kontrol Listeleri Yöntemi.......................................................................20
2.2.1.6.Alan İncelemesi Yöntemi........................................................................20
2.2.1.7.Davranışsal Temellere Dayalı Dereceleme Ölçekleri (BARS)................21
2.2.1.8.Metin Değerlemesi..................................................................................21
2.2.2.Çağdaş Değerleme Yöntemleri......................................................................22
2.2.2.1.Hedeflerle Yönetim.................................................................................22
2.2.2.2. Psikoteknik ve Psikanaliz Yöntemi........................................................23
2.2.2.3. Takım Bazlı Performans Değerleme Yöntemi.......................................23
2.2.2.4.Değerlendirme Merkezi Yöntemi............................................................24
2.2.2.5. Balanced Scorecard (Kurumsal Karne) Yöntemi...................................24
2.2.2.6. E-Performans Sistemi.............................................................................25
2.2.2.7. 360 Derece Performans Değerleme Yöntemi.........................................25
2.3. Klasik ve Modern Performans Değerleme Yöntemlerinin Karşılaştırılması........27
BÖLÜM 3. PERFORMANS DEĞERLEME SÜRECİNDE KARŞILAŞILAN SORUNLAR VE YAPILAN HATALAR
II
3.1. Değerlemeye Karşıt Fikirler................................................................................29
3.2. Sistemin Tasarımı ve Yürütülmesine İlişkin Sorunlar.........................................30
3.3. Değerlendirici Seçiminden Kaynaklanan Sorunlar..............................................30
3.3.1. Değerlendiricinin İlk Yönetici Olması..........................................................30
3.3.2. Çalışanın Kendi Kendini Değerlendirmesi...................................................30
3.3.3. Değerlendirmenin İş Arkadaşları Tarafından Yapılması...............................31
3.3.4. Değerlendirmenin Astlar Tarafından Alınması.............................................31
3.4. Değerlendirici Hataları........................................................................................31
3.4.1. Hale Etkisi....................................................................................................31
3.4.2. Merkezi Eğilim Hatası..................................................................................32
3.4.3. Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme......................................................33
3.4.4. Aşırı Müsamaha ve Katılık...........................................................................33
3.4.5. Kontrast Hataları...........................................................................................34
3.4.6. Objektif Olamama ve Önyargılar..................................................................34
3.4.7. Tek Ölçüt Hatası...........................................................................................35
3.4.8. Pozisyondan Etkilenme................................................................................35
3.4.9. Atıf Hataları..................................................................................................35
3.4.10. Farklı Kültürler...........................................................................................36
3.4.11. Teknik Hatalar............................................................................................36
3.4.12. Çalışma Süresi Hatası.................................................................................36
3.4.13. Bilgilendirme Eksikliği...............................................................................37
3.4.14. İşler Arasındaki Bağımlılığın Dikkate Alınmaması....................................37
3.5. Performans Değerlemede Karşılaşılan Hatalara Karşı Çözüm Önerileri.............37
3.6. Performans Değerleme Sistemine Eleştirel Bir Bakış.........................................38
BÖLÜM 4: PERFORMANS DEĞERLEME SİSTEMİNE BİR UYGULAMA ÖRNEĞİ
4.1. Araştırmanın Konusu..........................................................................................40
4.2.Araştırmanın Amacı.............................................................................................40
4.3. Araştırmanın Kapsamı ve Kısıtları......................................................................41
4.4.Araştırmanın Yeri………………………………………………………………………………………………………….42
4.4.1. Beyaz Yakalı Çalışanlar İçin Performans Değerleme Sistemi......................42
III
4.4.2. Mavi Yakalı Çalışanlar İçin Performans Değerleme Sistemi........................43
4.5. Bulgular...............................................................................................................46
SONUÇ.........................................................................................................48
KAYNAKÇA.................................................................................................50
EK - 1...........................................................................................................53
ÖZGEÇMİŞ..................................................................................................54
IV
ÖZET
Günümüzde işletmelerin yaşanan teknolojik gelişmeler, artan uluslararası rekabet,
kültürel ve sosyal değişimler karsısında en önemli kaynakları olan insan’ ı en iyi şekilde
değerlendirmeye yönelik çabaları yoğunluk kazanmıştır. İnsan Kaynakları Yönetimi
konusunda gelişmelere ayak uydurmak isteyen isletmeler yeni stratejiler geliştirmekte,
yeni kalite ve yönetim sistemlerine geçiş yapmaktadırlar. Böylece işletme performansı
ve verimliliğini arttırarak rekabet avantajı sağlayabilmektedirler.
İnsan kaynakları fonksiyonlarından biri olan performans değerleme kavramı, hem
firmalar hem de işgörenler açısından büyük önem taşımaktadır. Bu kavramın dahil
edildiği Performans Yönetimi Sistemi, firmaların uygulama yöntemine göre farklılık
göstermekle birlikte aynı amaca hizmet etmektedir. Yöneticilerle çalışanlar arasındaki
iletişim ve yönetim süreçlerine odaklanan performans yönetimi sistemi, bir
organizasyonda performans planlandığı, yönetildiği, rehberlik edildiği, adil ve doğru
olarak değerlendirildiği zaman yüksek motivasyonu sağlayan bir iş ortamı yaratacağını
kabul eder. Bu nedenle, performans değerleme, performans yönetimi sisteminin bir
aşaması olarak düşünülmelidir. Bu çal.......ışma; performans değerleme kavramını teorik
açıdan değerlendirmek ve bu bağlamda örnek bir şirket uygulamasını incelemek
amacıyla gerçekleştirilmiştir.
V
GİRİŞ
Globalleşmenin firmalara sunduğu en acımasız gerçek; rekabetin tüm piyasalarda en
acımasız ve şiddetli mücadelelere yol açmasıdır.
Bu rekabet ortamında hayatta kalmak isteyen firmalar mümkün olan tüm imkânlarını
kullanmak zorunda kalmış, rekabet üstünlüğü elde edebilmek, örgütlerin en temel
amaçlarından biri haline gelmiştir. İşte bu noktada firmaların vazgeçilmez ve belki de
en önemli değişkeni olan insan kaynağı, firmaların fark yaratacağı ve rekabet güçlerini
arttırmakta dört elle sarıldıkları bir can simidi halini almıştır.
Çalışanların verimliliği ve buna bağlı olarak maliyetlere etkisi, bu yeni düzende farklı
bir bakış acısı gerektirmektedir. Artık günümüzde sermaye ve teknolojinin üretkenliğe
etki eden unsur olmaktan çıkmaları belki de yaşanan doğal değişimlere tabi olarak
kaybolup giden firmaların en ciddi hataları olmuştur. Firmaların uluslararası arenada
olma zorunluluğu, onlara farklı kültür, anlayış ve yapıda insanlarla çalışma
zorunluluğunu sunmaktadır. Tüm dünyaya yayılan yönetim metotları, sürekli gelişim,
zamanında üretim, müşteri/ çalışan memnuniyeti insan girdisinin ne denli öne çıktığına
bir örnektir. Bu tezimizde de insan kaynakları yönetiminin en önemli ayaklarından biri
olan performans değerleme yöntemleri ele alınmıştır.
Bireysel performansa yönelik bu tezin konusu; örgütlerde geçmişten günümüze kadar
kullanılan performans değerlendirme sistemleridir. Tezin amacı ise, performans
değerleme sistemlerini tanıtmak ve örnek bir şirket incelemesi ile uygulanış şekli
hakkında bilgi vermektir.
Tezin birinci bölümünde performans değerleme sistemlerinin tanımı, tarihçesi,
işletmeye ve çalışanlara sağladığı faydaları ve bu sistemin amaçları, ikinci bölümde
geçmişten günümüze uygulanan performans değerleme sistemleri, üçüncü bölümde bu
sistemin uygulanışı sırası, öncesi ve sonrası karşılaşılan sorunlar ele alınacaktır.
Son bölümde ilk üç bölümde anlatılanları desteklemek amacıyla; ülkemizde uluslararası
düzeyde bir firma olan Koç Holding bünyesinde faaliyet gösteren Otokar Otomotiv ve
Savunma Sanayi A.Ş’ nin Sakarya tesisini inceleyerek insan kaynakları yönetimindeki
etkinlikleri durum çalışması olarak sunulacaktır.
1
BÖLÜM 1: PERFORMANS VE PERFORMANS DEĞERLEME
KAVRAMININ GENEL ÇERÇEVESİ, ÖNEM VE AMACI
1.1.Performans Kavramı ve Performans Değerleme
Performans terimi bir görüşe göre ; ‘iş, fiil, emel, eser, ifa etme, yapma, çalışma’
anlamına gelir. Bir başka görüşe göre; performans ‘kapasiteyi kullanma becerisidir.’
Diğer bir görüşe göre performans; ‘örgütsel kaynakların etkin ve verimli şekilde
kullanılması ve organizasyonun bu yolla amaçlarına ulaşılabilmesi yeteneğidir.’
(Hançer, 2001: 16).
Performans kavramı farklı süreçlere göre farklı anlamlar da taşıyabilir. Aynı zamanda,
çok boyutludur ve performansa etki eden pek çok faktör vardır. Her tanım, bir kısım
içerik ve kapsamı dışarıda bırakabileceğinden, performansın tam bir tanımını da
yapmak güçtür. Bununla birlikte, insan kaynakları yönetimi açısından performans,
bireyin bütünlüğü ile örgüt hedeflerinin etkileşiminin sonucu olarak tanımlanabilir.
Bireyin performansı içinde bulunduğu örgütün performansını da doğrudan
etkileyecektir. Bu nedenle örgütlerin türü ne olursa olsun, örgüt yöneticisinin en önemli
işlevlerinden birisi, örgütte çalışan iş görenlerin performans düzeyini artırmaktır
(Yılmaz ve Ünsar, 2009: 36).
Günümüzde işletmeler performans kavramına ilk başlarda yüklediği anlamlardan farklı
ve yeni anlamlar yüklemektedir. Özellikle II. Dünya Savaşı’nda kıt kaynaklar içerisinde
en iyi şekilde faaliyet gösterme arayışının getirdiği “verimlilik” anlayışına ek olarak
günümüzde “yeni rekabet” ve “geleceğin örgütü” kavramları gelişmiştir. Performans
kavramı bu gelişmeler ışığında yeni boyutlar kazanmıştır.
Performans değerlendirme ise; aslında bireylerin günlük yaşantılarında her zaman
yaptıkları bir hadisedir. Birey çevresinde bulunan kişilerle etkileşimde bulunarak,
devamlı olarak değerlendirmelerde bulunur. Bu tür biçimsel olmayan değerlendirmeler
hayatın her alanında olduğu gibi organizasyonlarda da yapılmaktadır. Organizasyon
içinde her birey, devamlı olarak üstleri, iş arkadaşları ve astları tarafından
değerlendirilmektedir (Çakmak, 2005: 15).
2
Performans değerleme ‘Başarı Değerleme’ ‘Liyakat Değerleme’ ya da ‘Etkinlik
Dereceleme’ olarak da bilinir. Personelin işteki başarısını, gizli gücünü, iş
alışkanlıklarını, davranışlarını ve benzeri niteliklerini diğerleriyle karşılaştırarak yapılan
sistematik bir ölçmedir. Buradan da anlaşılacağı üzere performans değerleme çalışanı
çeşitli yönlerden analiz etmemizi sağlayan bir çalışmadır (Uğur, 2008: 215).
Performans değerleme diğer bir tanıma göre ise işgörenlerin işletmenin amaçlarını
gerçekleştirme yönündeki çabaları ve elde edilen bilgilerin ücret yapısının
düzenlenmesinde kullanılabilmesini sağlayan bir sistemdir (Karadenizli, 1993: 48).
Performans değerleme özetle;
Çalışanların işleriyle ilgili niteliklerini ve ulaştıkları sonuçları ölçen ve
değerlendiren,
İşletmelerin, çalışanların ne kadar verimli olduklarını görmelerini sağlayan,
Çalışanların gelecekte daha yüksek performans gösterip gösteremeyeceği
hakkında veri sağlayan,
İşletmelere ve çalışanlara çok kapsamlı faydalar sağlayan, biçimsel ve
yapılandırılmış bir sistemdir.
1.2.Performansı Etkileyen Faktörler
1.2.1.Örgütsel Etmenler
Personelin performans düzeyini etkileyen en önemli etmenlerden birisi örgütsel
etmenlerdir. Bu etmenleri yönetim politikası, iş tasarımı, çalışma şartları olarak
sıralayabiliriz ( Bulut, 2003: 10).
1.2.1.1. Yönetim Politikası
Performans değerlendirmeyi etkileyen iç faktörlerin önemli bir bölümünü de örgüt ve
yönetim anlayışı oluşturmaktadır. Örgütlerde uygulanan yönetim politikaları ile
işgörenlerin islerindeki başarıları arasında yakın bir ilişki olduğu kabul edilmektedir.
Yöneticiler performans değerlendirmesini çeşitli biçimlerde kullanabilir. Örneğin, eğer
bir yönetici ceza verme eğilimli ise ödüllerle güdülenebilecek bir astı küstürebilir, hatta
3
isten ayrılmasına neden olabilir. Yetki isteyen astlara da liberal veya demokratik
yaklaşımlar istenilen sonucu vermeyebilir (Akçakanat, 2009: 14).
1.2.1.2.İş Tasarımı
Personelin yeteneklerine uygun bir görevde bulunup bulunmadıkları önem arz
etmektedir. Personelin nitelikleri ile işin gerekleri arasında uyum sağlanması ile bilimsel
olarak yapılan iş analizleri ve iş tanımlarıyla sağlanabilmektedir. Bu durumda yönetim
hem personeli etkin bir şekilde kullanmış olacak hem de kaliteli hizmet vermiş olacaktır
(Bulut, 2003: 11).
1.2.1.3.Çalışma Şartları
İşin teknik ya da rutin bir iş olması, büro tipi ya da üretime yönelik olması, performans
değerlendirmesi yöntemi ve sonuçları üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Büro tipi işler,
üretim işlerine kıyasla daha çok değerlendirilmektedir. Ayrıca kullanılacak performans
değerlendirme yöntemi de işin türüne göre değişiklik gösterebilir
(Akçakanat, 2009: 15).
1.2.2.Çevresel Etmenler
Tüm hizmetler belirli bir çevre içerisinde sunulmaktadır. Bu hizmeti sunan örgüt ve bu
örgütün personeli, bu çevreyle yakın ilişkiler kurmak, bu çevreden çeşitli şekillerde
etkilenmek ve bu etkileri olumlu yönde yorumlayarak hizmeti olan çevreye bir takım
çıktılar vermek zorundadır. Yönetimin başarısında geniş ölçüde hizmet çevresiyle
kurulan iyi ilişkiler büyük rol oynamaktadır.
1.2.3. Kişisel Etmenler
Bu kavramın kapsamına çalışanın konuşma, yazma, anlama, fiziki güç, tecrübe vb.
alanlardaki yetenekleri girmektedir (Barutçugil, 2002: 25).
Yapılan araştırmalar belirli yetenek düzeylerine sahip kişilerin oldukça az sayıda, buna
karşılık normal ve ya orta yetenek düzeyindeki kişilerin sayısının bir fazla olduğunu
ortaya koymaktadır. Her konuda olduğu gibi kişisel yeteneklerde değişime
uğrayacaklardır. Özellikle kullanılmayan yeteneklerin zamanla kaybolacağı açıktır. Bu
yüzdendir ki işe almada o kişinin yeteneklerinin işe uygun olmadığına dikkat
4
edilmelidir. Bu noktada yönetime düşen en büyük sorumluluklardan biri örgütteki
personelin şahsi kabiliyetlerini kullanabileceği ve geliştirebileceği ortamın
hazırlanmasıdır (Bulut, 2003: 11).
1.2.4.Başarı Güdüsünün Yoğunluğu
Kişisel yeteneklerin yanı sıra kişisel isteklerde önemlidir. Özellikle çalışkanlığı
kendisine ilke edinmiş, çalışmayı adeta bir amaç olarak gören insanlar için performans
değerlendirme son derece önemlidir. Kendi başarılarını görmek isteyen kişilere bu fırsat
verilmediğinde sonuç düşük moral, düşük verimlilik, işten ayrılma ve devamsızlık gibi
olumsuz tutum ve davranışlardır. Öte yanda çalışmayı amaç değil de araç olarak gören
kişiler açısından performans değerlendirme fazla önem taşımamaktadır. Çalışanların bu
tutumları da performansı etkileyen unsurlar arasında sayılmaktadır
(Akçakanat, 2009: 14).
1.3.Performans Değerleme Sistemimin Önemi
Performans değerleme sistemi günümüzde işletmeler için çok büyük bir öneme sahiptir.
Özellikle ikinci dünya savaşı sonrasında ortaya çıkan rekabet anlayışı ve insanı baz alan
Japon yönetim sistemindeki başarı insanı işletmelerin sahip oldukları en değerli üretim
faktörü haline getirmiştir. Dolayısıyla işletmeler çalışanlarından en iyi şekilde
yararlanmak için onları en iyi şekilde tanımak istemektedirler. Ayrıca ücretlendirme,
kariyer yönetimi vs. gibi organizasyonlar için önemli olan alanlarda önem arz
etmektedir.
Performans değerleme organizasyonlar açısından önem taşıdığı kadar çalışan açısından
da önem taşır. Çalışanlar, özellikle başarılı olanlar çalıştıklarının karşılığını görmek
isterler. Bu sistem sayesinde herkesin hak ettiğini alması çalışanların işletmeye olan
bağlılığını artıracaktır. Öte yandan yapılan değerleme sonucu ile çalışan eksikliklerini
görme fırsatı bulacağından bunları giderme ve yeteneklerini geliştirme olanağı
kazanacaktır. Bu açıdan bakıldığında performans değerlemesi bir bakıma, çalışanı işe
yöneltme ve özendirme aracı olarak ta nitelendirilebilir (Barutçugil, 2002: 179).
5
1.4. Performans Değerleme Sisteminin Amacı
Performans yönetiminin temel amacı, örgütsel amaçlar doğrultusunda çalışanların
verimliliklerini, etkinliklerini, kısacası performanslarını artırmaktır. Performans
değerlemenin diğer bir amacı, değerlenen ile değerlendiren arasında etkin bir
iletişiminin kurulmasını sağlamak ve bu süreci geliştirmektir. Performans
değerlendirme aynı zamanda alt ve üstlere bir vizyon ve yön duygusu kazandırır (Tutar,
2010: 344).
1.4.1.Yönetim İlişkilerinin İyileştirilmesi
Performans değerleme sonuçlarının çalışanlara bildirilmesi ve standartlarla
karşılaştırılması, astların kendilerinden beklenenleri bilmeleri bakımımdan
motivasyonlarını artırmakta üstler ise astlarını daha iyi tanıma imkânı bulduklarından
onların ihtiyaç ve beklentilerine uygun yönetim davranışları geliştirmektedirler (Uğur,
2008: 218).
1.4.2 İnsan Kaynakları Planlaması
İnsan kaynakları planlaması yapılırken mevcut personelin performans değerlerinden
yararlanılması şarttır. Gelecekte ihtiyaç duyulan personelin nicelik ve nitelikleri
belirlenirken, aynı zamanda tayin ve terfi işlemlerinde de performans değerleme
sonuçlarından yararlanılır (Ayan, 2012: 115).
1.4.3. Eğitim ve Geliştirme İhtiyacının Belirlenmesi
İşgörenlerin, eğitim öncesi ve sonrası değerlendirilmeleri, eğitim programının
etkinliğini ortaya çıkarır. Performans değerlendirme bu yönüyle eğitim programlarının
nasıl olacağını belirleme ve bu programların etkinliğini ölçme aracıdır (Tutar, 2010:
344).
1.4.4. Ücret ve Ödüllerin Tespiti
Bireysel performansın önemli olduğu işletmelerde performansın değerleme sonuçları en
çok bu alanda kullanılmaktadır.
6
Ücret adaletinin sağlanması ve çalışanla çalışmayanı ayırt etmeye yaraması bakımından
performans sonuçlarına göre ücretleme ve ödüllendirme, son zamanlarda oldukça rağbet
görmektedir.
1.4.5. İşten Ayırma Kararlarının Verilmesi
Çalışanların işine son vermek gittikçe zorlaşmaktadır. Ülkemizde de yakın zamanda
kabul edilen İş Güvencesi Yasasına göre, bir iş görenin işine son verilebilmesi
durumunda, bu işlem haklı gerekçelere dayanmak zorundadır. İşte, performans
değerleme sonuçları, bu konuda önemli bir yere sahiptir. Gerekli eğitimler verilmiş
olmasına rağmen performansı sürekli düşük seyreden personelin işine son verilmesi
kararı, objektif bir gerekçeye dayandırılmış olmaktadır (Uğur, 2008: 220).
1.5.Performansı Değerlemenin Yararları
Performans değerlemenin yararları genel olarak işletme açısından, yöneticiler açısından
ve çalışanlar açısından üç grupta incelenmektedir.
1.5.1.Çalışanlar Açısından Yararları
Başarılarının nasıl ölçüldüğünü ve kendi eksikliklerinin neler olduğunu
öğrenmiş olurlar.
Güçlü veya geliştirilmesi gereken yönlerini tanırlar.
Eğitim faaliyetlerine istekli bir şekilde katılırlar (Uğur, 2008: 220).
Örgütteki rol ve sorumluluklarını daha iyi anlarlar (Argon, 2004: 226).
Performanslarına ilişkin olarak elde ettikleri olumlu geri besleme yoluyla iş
tatmini ve kendilerine güven duyguları geliştirirler. Böylelikle işlerinde daha
motive ve üretken bir şekilde çalışırlar (Yetişkin, 2010: 10).
1.5.2. Yöneticiler Açısından Yararları
Yöneticilerin dengeli ve tutarlı karar vermelerini sağlar.
Elde edilen bilgiler, gözetimcilerin ser veya yumuşak karar vermelerinin
haklılığı konusunda yöneticilere yardımcı olur.
Yöneticilerle işgörenlerin kaynaşmalarına katkı sağlar (Bayraktoğlu, 2006: 15).
7
Terfi, tayin ve işten çıkarma konularında yöneticilerin gerek yasalar gerekse
vicdanen rahat olmalarını sağlarlar.
Astlarını tanıyan yöneticiler yetki devrini de daha güvenle yapmış olurlar (Uğur,
2008: 221).
Astların değerlendirilmesi sürecinde, yöneticilerin kendi güçlü ve güçsüz
yönlerini de tanımalarını sağlar.
Yönetsel becerilerin gelişmesi sağlar (Argon, 2004: 226).
1.5.3.İşletmeler Açısından Yararları
Mal ve hizmet üretiminin kalitesi artar.
Sistemin verimliliği ve karlılığı artar.
İnsan kaynakları planlaması daha sağlam temellere dayandırılmış olur.
İşletme, gerek çalışanlara gerekse dışarıdakilere karşı ‘başarıya önem veren,
güvenli bir kuruluş’ imajı sağlamış olur (Uğur, 2008: 222).
Devamsızlık, iş gücü devri vb. nedenlerle ortaya çıkan kısa dönemli beşeri
ihtiyaçların giderilmesinde esneklik sağlanır.
Personelin eğitim ihtiyacı ve eğitim bütçesi daha kolay ve doğru biçimde
belirlenir (Argon, 2004: 226).
Performans değerlendirme ve ücret sistemleri bütünleşmiş işletmeler,
çalışanlarına, gösterdikleri performans ve organizasyona yaptıkları katkı ile
bağlantılı ücret ödemesini sağlarlar. Ayrıca bu durum, çalışanlar arasında adil bir
ücret sisteminin kurulmasına da temel teşkil edecektir (Yetişkin, 2010: 13).
1.6. Performans Değerleme Sisteminin Dezavantajları
Performans değerlendirme sisteminin avantajları yanında potansiyel dezavantajları da
mevcuttur. Bunlar aşağıda gösterilmiştir.
Adil bir performans değerlendirme sisteminin olmaması işgörenin
motivasyonunu bozar,
Değerlendirme, özellikle de eleştiriyi kabul etmek istemeyen işgören söz konusu
olduğu durumlarda, günlük çalışma ilişkilerine zarar verebilir,
8
İşgören, geçmişte iyi planlanmamış sistemlerle ilgili kötü deneyimlere sahipse
değerlendirme işlemine şüphe ile bakabilir,
Değerlendirme yapan insanlar çoğu kez kötü puan vermekten kaçınmakta ve bu
da önemli bir sorun yaratmaktadır,
Aynı zamanda değerlendirmeyi etkileyen taraflı veya ırkçı davranışlar da
olabilmektedir,
Değerlendirme programlarının uygulanması hem vakit almakta hem de çok
pahalıya mal olmaktadır (Akçakanat, 2009: 10).
Kurum içerisinde ilerlemenin kıdem temelinde olmasına inananlar arasında
rahatsızlık yaratabilir.
1.7.Performans Değerleme Sisteminin Kullanım Alanları
1.7.1.Yönetsel Amaçlar
Yönetsel amaçlar, çalışanla ilgili yönetsel kararlar alınırken gerekli olan çalışanın iş
performansı ile ilgili bilgileri edinmeyi içerir. Ücret artışlarına, ikramiyelere, eğitime,
terfilere ve başka yönetsel etkinliklere ilişkin kararlar genellikle performans
değerlendirmesinden elde edilen bilgilere dayanır. Performans değerlendirmesini
yönetsel amaçlar için kullanan yöneticiler, performansı doğru ve kesin bir şekilde
değerlendirmek ve performansı temel alarak çalışanı ödüllendirmek durumundadır.
Yapılacak bir hata yönetsel kararların sorgulanmasına yol açar ve işgörenlerin sürece
olan güvenleri zedelenir (Demir, 2009: 12).
1.7.2.İşgöreni Geliştirmeye Yönelik Kullanım
Performans değerlendirmenin bir diğer kullanım alanı, çalışanların iş tanımlarında ve iş
analizlerinde saptanan standartlara ne ölçüde yaklaştığına ilişkin çalışanlara geri
bildirim sağlamaktır. Performans değerlendirme yoluyla bireye sağlanan geri
bildirimler, onun kendine ilişkin olarak; ‘Benim ne yapmam isteniyor? Nasıl
yapıyorum? Güçlü ve zayıf yönlerim nelerdir? Başka neyi nasıl yapabilirim?’ soruları
ile kendini geliştirme açısından değerlendirme ve kurgulama olanağı sağlayacaktır
(Demir, 2009: 14).
9
1.7.3. Araştırmaya Yönelik
Performans değerlendirmenin kullanım alanlarından sonuncusu ise; araştırmaya
yöneliktir. Araştırmaya yönelik amaçlar, çalışanın iş tatmininin ve motivasyon
düzeyinin belirlenmesine, performans düzeyini etkileyen faktörlerin ortaya
çıkarılmasına ve çalışanın performansı ile organizasyonun amaçları arasındaki ilişkinin
incelenmesine yöneliktir. İyi dizayn edilmiş bir performans değerlendirme sistemi,
çalışanların motivasyonunu artırarak kuruma bağlılık seviyelerini de yükseltebilir
(www.hrturkiye.com).
1.8.Performans Yönetimi
Performans yönetimi, bireyleri, kendi potansiyellerinin farkına varmalarını sağlayacak
şekilde motive ederek organizasyonlardan, takımlardan ve bireylerden daha etkin
sonuçlar almak için üzerinde anlaşmaya varılmış amaçlar, performans standartları,
hedefler, ölçüm, geri bildirim, ödüllendirme/onurlandırma aşamalarından oluşan
sistematik bir yönetim biçimidir (Bilgin, 2003: 21).
Diğer bir görüşe göre ise performans yönetimi, üzerinde anlaşmaya varılmış gayeler,
amaçlar ve standartlar çerçevesi içerisinde performansı anlayıp yöneterek örgütten,
takımlardan ve bireylerden daha iyi bir sonuç almanın bir aracıdır. Performans yönetimi
hem bireysel başarıyı, hem de takım başarısını destekleyen değişim için bir anahtar
olarak hizmette bulunur. Performans yönetiminin 3 temel amacı şunlardır: Örgütsel
etkinliği iyileştirmek, işgörenleri motive etmek ve eğitim geliştirmeyi
mükemmelleştirmek (Budak, 2008: 411).
İyi bir performans yönetiminin var olması çalışanların;
Amaçlarının ve önceliliklerinin neler olduğunu,
Şu anda ne yapmaları gerektiğini,
Yaptıkları işin takımlarına ve firmanın performansına katkısının ne olduğunu
biliyor olması demektir (Bilgin, 2003: 22).
10
1.8.1. Performans Yönetiminin Tarihsel Gelişimi
Performans ölçüm sistemlerinin tarihsel gelişim sürecine bakıldığında, önceleri bu
sistemlerin üretilen ürün ya da hizmetlerin maliyetlerinin belirlenmesine dayalı
prosedürler ve tekniklerden oluştuğu görülmektedir. İşletmelerin performans anlayışları
günümüze gelene dek sürekli gelişen ve değişen bir süreç göstermiştir. Bu gelişim ve
değişim, düşük maliyette, daha çok üretim ve yüksek kârı hedefleyen geleneksel
yönetim anlayışından, günümüzün rekabetçi koşullarının gereği olarak müşteri
tatminini, kaliteyi, yeniliği vb. çok farklı ölçütlere ağırlık vererek, gelecekte de var
olmayı hedefleyen yönetim anlayışına geçiş olarak açıklanabilir (Zerenler, 2005: 3).
19. Yüzyılda endüstri çağı olarak adlandırılan dönem ise büyük ölçekli tekstil,
demiryolu, çelik, makine vb. alanlarda faaliyet gösteren işletmelerin doğmasına yol
açmıştır. 2. Dünya Savasından sonra, farklı ticari birimleri bir çatı altında toplayan
işletmeler çoğalmış ve her bir ticari birimin performansını raporlamak ve
değerlendirmek amacıyla kullanılabilecek işletme içi yöntemler oluşturulmuştur.
Performans değerlendirme sistemlerinin yerini, zamanla performans yönetimi almıştır.
Performans değerlendirme, performans yönetiminin bir aşaması olarak tanımlanmıştır.
1970’lerin sonu ve 1980’li yıllarda, insan kaynakları alanında yaygın olarak görülen beş
temel fonksiyon; çalışanların seçimi, performans değerlendirme, eğitim ve geliştirme,
ücret, güdülenme ve ödüllendirmedir. 1980’li yıllarda; stratejik yönetim, stratejik
uygulamalarda insan kaynakları yönetiminin rolü ve “stratejik insan kaynakları
yönetimi” konuları önem kazanmıştır. Strateji, ürün veya hizmet pazarında, örgütün
rekabetçi üstünlük elde etmesini amaçlayan, pazar eğilimli bir kavramdır. Stratejik insan
kaynakları yönetimi ise, örgütlerin insan kaynaklarını etkin kullanma yöntemleri ve
rekabetçi üstünlüklerini artırma yöntemlerini araştıran, pazara yönelik bir yaklaşımdır.
Yönetim bilim ve uygulamalarındaki yeni arayışlar,1990’ların sonrasında öncü
sonuçlarını vermeye başlamıştır. İş dünyasında, insana bakış açısı değişmeye başlamış
ve sahip oldukları yetkinlikleriyle çalışanlar, rekabet etmeni olarak görülmeye
başlamıştır (Şeneldir, 2008: 13).
11
1.8.2.Performans Yönetim Sisteminin Türkiye’deki Gelişim Süreci
Türkiye’de performans değerlendirme uygulamaları, ilk kez kamu kesiminde başlamış
olup, cumhuriyetin kurulmasından beri yapılmaktadır. Türkiye’de ilk defa 1948 yılında
Karabük Demir Çelik Fabrikalarında ve daha sonra Sümerbank, Makine ve Kimya
Endüstrisi ile Devlet Demir Yolları gibi kamu kuruluşlarında başlamıştır. 1960 yılından
itibaren bazı özel sektör kuruluşlarında, uygulama alanı bulmuştur. Daha sonra konuya
özel sektörün ilgisinin artması, işletme biliminin ülkemizde yaygınlaşması, çağdaş
yönetim tekniklerinin tanınmasıyla, uygulamalar giderek yaygınlaşmıştır. 4857 Sayılı İş
Yasasının 2003 yılında yürürlüğe girmesiyle birlikte, çalışanların iş sözleşmelerinin
sona erdirilmesinde performans yönetimi sistemi sonuçlarının yasal bir belge niteliği
kazanması sonucunda, işverenlerin konuya ilgisi son yıllarda daha da artmıştır
(Şeneldir, 2008: 14).
1.8.3.Performans Yönetim Sisteminin Özellikleri
Sürekli gelişme ve öğrenen organizasyon felsefesine dikkat çeker.
Yılda bir kez yapılan sübjektif değerlendirme yerine yıl boyunca objektif
değerlendirme ve gelişim sağlar.
İstenen şirket kültürünün yerleştirilmesinde önemli bir yere sahiptir.
Hedeflerin yaygınlaştırılması aşamasında kişilerin kendilerini şirketin bir parçası
olarak görmelerini sağlar.
Organizasyonel ve kişisel hedeflerin entegrasyonunu sağlar.
Yeterlilik kavramının ve yeterlilik analiz tekniklerinin gelişimini sağlar. Bu
analizlerin davranışsal konulardaki performans değerlendirmeye temel
oluşturmasını öngörür.
Performans yönetiminin sadece yöneticilerin değil herkesin işi olduğunu
vurgular.
İşleyişi hedeflerin belirlenmesi süreci ile başlayıp yönlendirme/geri bildirim ve
değerlendirme ile devam eder ve gelişim planlaması ile son bulur.
12
BÖLÜM 2. PERFORMANS DEĞERLEME SÜRECİ VE
YÖNTEMLERİ
2.1.Performans Değerlendirme Süreci
Performans değerleme sistemini kurmak ve sistemi etkin bir şekilde kullanmak kolay
değildir. İşletmenin kültürüne ve yapısına en uygun sistemi seçmek, kurmak ve
kullanmak uzmanlık gerektiren bir eylemdir.
Performans değerleme sisteminin kurulabilmesi için öncelikle belli bir sürecin
başlatılması ve ön çalışma yapılması gerekir. Bu nedenle daha başlangıcından itibaren
performans değerleme sistemi bir takım faaliyetlerden oluşan bir süreç olarak kabul
edilir (Koç, 2008: 56).
Bu sürecin başlıca faaliyetleri aşağıdaki gibi sayılabilir.
Değerleme ortamının hazırlanması ve değerleme kriterlerinin belirlenmesi,
Değerleme standartlarının belirlenmesi,
Değerleme periyotlarının belirlenmesi,
Değerlendiricilerin belirlenmesi ve eğitimi,
Değerleme yönteminin belirlenmesi,
Değerleme sonuçlarının geri bildirimi (Uğur, 2008: 222).
2.1.1. Değerleme Ortamının Hazırlanması ve Kriterlerin Belirlenmesi
Çalışanların işlerinde gösterdikleri performans, belirli yöntemler kullanılarak ve tespit
edilen kriter ve hedeflere göre değerlendirilerek anlamlı hale gelecektir. Kriterler,
çalışanların performans değerlenmesinde kullanılan ölçütlerdir. Bu kriterler, görevin
gerektirdiği nitelikler ve yetkinlikler olabileceği gibi, çalışanların işteki başarılarının
ölçülmesinde kullanılan özellikler veya önceden belirlenmiş hedefler de olabilir
(Yetişkin, 2010: 14).
Performans kriterleri saptanırken şu hususlara dikkat edilmesi gerekir:
13
Performans değerleme sürecinde ölçülen şeyin mutlaka örgütün misyonuna ve
stratejik amaçlarına paralel olarak hazırlanmış amaçlarla hedeflerle ilgili olması
gerekir.
Kriterlerin saptanmasında personelin katılımı sağlanmalıdır. Onların görüşleri ve
eleştirileri dikkate alınmalıdır. Aksi halde personelin belirlenen kriterlerin
gerektiğine inanması, kabul etmesi ve yerine getirmesi beklenemez.
Kriterler gözlenebilmeli ve objektif olarak ölçülebilmelidir.
Performans kriterleri güvenilir olmalı, farklı zamanlarda aynı personele ya da
farklı personele uygulandığında performans düzeyi ile ilgili tutarlı bilgiler
sağlanmalıdır.
Kriterler işin özelliğine ve sorumluluk düzeyine uygun olarak seçilmelidir.
Kriterler birbiri ile çakışmamalı, performansın aynı özelliklerini tekrar tekrar
ölçmemelidir (Bayraktaroğlu, 2008: 113).
Performans değerlendirmesinde önce, işletme ortamının hazır hale getirilmesi gerekir.
Hazırlık çalışmalarının en önemlisi; sendikaların ve işgörenlerin konudan haberdar
edilmesi ve onların doğru bir şekilde bilgilendirilerek çalışmalara katılımının
sağlanmasıdır (Uğur, 2008: 223).
2.1.2. Değerlendirme Standartlarının ve Periyotlarının Belirlenmesi
Performans standartları, hem üstler hem de astlar için iki tür bilgi içerir. Bunlardan
birincisi ”neyin yapılması gerektiğidir”. Bu da ikisinin yapmakla sorumlu olduğu
görevleri yani görev tanımlarını içerir. İkincisi ise “nasıl yapılması gerektiğidir”.
Performans standartları ikinci sorunun cevabını vermeyi amaçlar. Genellikle performans
standartları niceleyici ve niteleyici olmak üzere islerin iki yönünü içerirler. Kantitatif
standartlar arasında belirli bir isin gerçekleşmesi için gerekli zaman, yapılan hata sayısı,
ziyaret edilen müşteri sayısı sayılabilir. Kalitatif standartlar için ise işin kalitesi, verileri
analiz etme yeteneği konusunda belirlenen ölçütler sayılabilir (Akçakanat, 2009: 15).
Standartların başarılı olabilmesi için Sabuncuoğlu taşıması gereken özellikleri şu
şekilde belirlemiştir (Demir, 2009: 21):
Spesifiklik: Her çalışan kendinden neler beklendiğini tam olarak bilmelidir.
14
Ölçülebilirlik: Performans ölçümü, standartlar nicel oldukları takdirde kolaydır. Söz
konusu performansın ölçümünde sayısal standartların kullanılması zorsa veya uygun
değilse; görevin zamanında yerine getirimi, takım faaliyetlerine katkılar vb. sayısal
olmayan standartlar kullanılır.
Gerçeklik: Standartlar ulaşılamaz olduğu takdirde bunun farkına varan çalışanlar, bu
standartlara ulaşma çabalarından vazgeçeceklerdir. Kuşku yok ki, çalışanlar için
ulaşılması gereken bu standartların güvenilir olması için belirlenen hedeflerin
saptanmasına bizzat çalışanlar da katılmalıdır. Konuya bu açıdan bakıldığında
belirlenen standartlara güven artacak ve onlara ulaşmak için çaba düzeyi yükselecektir.
Performans değerleme, sistematik olarak belli sürelerle yapılan bir çalışma olması
bakımından, sürelerin belirlenmesi de büyük önem arz etmektedir. Çünkü
değerleyicilerin gerekli hazırlıkları yapabilmesi, işgörenlerin kendilerini
geliştirebilmeleri ve değerlemenin sağlıklı olabilmesi için sürenin önceden biliniyor
olması ve şartlar değişmedikçe aynı zaman aralılarında değerleme yapılması
gerekmektedir. İşletmenin işin ve işgörenin niteliklerine göre değerleme sürelerinin
haftalık, aylık, üç aylık, altı aylık ve yıllık olması tercih edilmektedir (Uğur, 2008: 224).
2.1.3.Değerlendiricilerin Belirlenmesi ve Eğitimi
Performans yönetim sisteminde değerlendirmelerin kim ya da kimler tarafından
yapılacağı organizasyonun yönetim ve personel politikalarına bağlı olarak seçilecek
değerlendirme tekniğine göre belirlenir. Burada belirtilmesi gereken en önemli husus,
değerlendirmeleri yapacak kişi ya da kişileri işgörenleri yeterli bir süre gözlemleme
imkânını ve performansına ilişkin gerekli kanaati elde edebilmiş olmalıdır (Demir,
2009: 25).
Performans değerleme kim tarafından yapılırsa yapılsın, üzerinde önemle durulması
gereken nokta değerleyicilerin değerleyecekleri personelin işleri hakkında bilgi sahibi
olmaları, organizasyonu tanımaları ve önyargıdan uzak durarak objektif bir değerleme
yapmalarıdır (Bayraktaroğlu, 2006: 114).
Yukarıda belirtilen açıklamalardan sonra değerlemenin kim ya da kimler tarafından
yapılacağı hakkında aşağıdaki alternatifler sunulabilir.
15
Yöneticilerle Değerlendirme (Üstün Astı Değerlendirmesi)
Özdeğerlendirme (Kişinin Kendini Değerlendirmesi)
Takım Arkadaşlarınca Değerlendirme
Astlarca Değerlendirme (Budak, 2008: 422).
Müşterilerce Değerlendirme
Danışmanlar ve Uzmanlar Tarafından Değerleme
Karma Değerleme
Bilgisayarlı Değerleme (Bayraktaroğlu, 2006: 116).
Bu aşamada değerlemeyi yapacak kişileri eğitimine önem verilir. Kullanılacak
değerleme yöntemlerine ilişkin faktörler ve dereceler tanıtılır. Kullanılan kavramlar
açıklanır, değerleme fişlerinin nasıl doldurulacağı öğretilir. Değerlemeye tabii tutulacak
çalışanlara karşı iyi davranmanın, onların güvenini kazanmanın ve ortak anlayışı
sağlamanın önemi öğretilmeye çalışılır (Barutçugil, 2002: 187).
2.1.4.Değerleme Yönteminin Belirlenmesi
Performans değerlemede kullanılan birçok yöntem ve teknik içerisinde işletmeler kendi
yapı ve özelliklerine en uygun olanı seçmek zorundadır. Bu özelliklerin yanında
kullanılacak teknik ve ya yöntemlerin maliyeti, süresi ve değerlemeden beklenen
amaçlarda etkili olmaktadır. Yöntem konusunda değerlemeye tutulacak işgörenler ya da
onların temsilcisi sendika ile de anlaşmaya varılmış olmak gerekmektedir (Koç,
2008: 58).
2.1.5.Değerleme Sonuçlarının Geri Bildirimi
Performans değerleme ile elde edilen sonuçlar bu aşamada, ilgili kurumlar ve yönetim
kademelerinde değerlendirildikten başka, her bir çalışana da kendi performans
sonuçlarını bildirir.
Amaç, çalışanların eksik yönlerini görmelerini ve geliştirmelerini sağlamaktır. Ancak
bunun için işgörenlere yaklaşım çok önemlidir. Onların değerleme sonuçlarını, kendileri
ile tartışmak bilgi, dikkat ve hassasiyet isteyen bir konudur. Bu noktada amacın, astları
16
tenkit etmek ya da cezalandırmak değil, motive etmek olduğu unutulmamalıdır
(Uğur, 2008: 226).
2.2.Performans Değerleme Yöntemleri
Performans değerleme yöntemleri, klasik (geleneksel) ve çağdaş (modern) olarak iki
temel başlık altında incelenmektedir. Bu ayrım, günümüz yönetim anlayışının bir
sonucu alarak ortaya çıkmıştır. Bazı kaynaklarda bu ayırım, geçmişe dayalı ve geleceğe
dayalı yöntemler şeklinde de belirtilmektedir. Gerçekten birçok konuda olduğu gibi
organizasyon gereksinimlerinin ortaya çıkardığı bu durumun nedenleri olarak;
organizasyon sorunlarının daha karmaşıklaşması, örgütlerde insanın önem kazanması,
çeşitli faktörler sayılabilmektedir. Performans değerleme konusundaki geleneksel ve
çağdaş yöntemler arasındaki en büyük farklılık, değerleme yöntemi ve değerleyiciler
bakımındandır. Geleneksel yöntemler, çoğu kez alt kademedeki işgörenlere
uygulanırken çağdaş yöntemler de üst kademedeki çalışanların değerlenmesi ağırlık
kazanmıştır (Bayraktaroğlu, 2006: 117).
2.2.1.Klasik (Geleneksel) Performans Değerleme Yöntemleri
Klasik değerleme yöntemleri, çalışanın belirli bir dönem izlenmesine, işlerinin
sonuçlarının görülmesine bağlı olarak değerlemesini yapmada kullanılan, değerlemeyi
de her çalışan için ayrı ayrı yapan bir yaklaşım tarzıdır (Büyükfırat, 2009: 33). Klasik
performans değerleme yöntemlerinden bazıları şunlardır:
2.2.1.1.Grafik Değerlendirme Yöntemi
Kullanımı en kolay yöntem olarak kabul edilmektedir. Bu yüzden çok fazla tercih
edilmektedir. Grafik değerleme yöntemi, bir iş grubunu oluşturan işgörenleri genel
olarak analiz etmede kullanılacağı gibi, her bir işgörenin belirli performans kriterlerine
göre incelenmesini sağlayacak şekilde de düzenlenebilmektedir (Budak, 2008: 428).
Bu yöntemde sol tarafta değerlendirilecek kriterlerin, sağ tarafında ise değerleme
notlarının bulunduğu iki sütun bulunur. Değerleme notlarının olduğu tarafta isteğe göre
‘‘çok yetersiz, yetersiz, normal, yeterli, çok yeterli’’ sütunları ya da ‘‘pekiyi, iyi, orta,
zayıf, çok kötü’’ gibi sütunlar bulunur. Değerlendiriciden kriterlere göre bireyi
değerlemesi istenir. Bu yöntemle hem her işgörenin başarı durumu aynı tablo içinde
17
görülebilir, hem de değerlenecek özelliklerin sıralanmış olması nedeniyle gelişigüzel
değerlemenin önüne geçilmiş olur. Uygulama kolaylığı nedeniyle daha çok tercih
edilmesine rağmen değerlendiricilerin daha çok ‘‘orta’’ not verme eğiliminde olması
nedeniyle bu yöntemin güvenirliği tartışılmaktadır.
2.2.1.2.Karşılaştırma Yöntemi
Az sayıda kişilerin çalıştığı yerlerde daha çok uygulanma alanı bulmaktadır. Yöntemde
çalışanlar ikişer ikişer karşılaştırılarak değerlendirilir. Değerlendirilecek çalışanların
isimleri bir sayfanın sol tarafına yazılır. Değerlendiricinin önceden seçmiş olduğu
performans kriterlerine göre listedeki birinci çalışan, ikinci çalışanla karşılaştırılır.
Değerlendiricinin, birincinin ikinci çalışandan daha iyi olduğu yönünde bir karar
vermesi durumunda birinci çalışana (+) işareti koyar. Daha sonra değerlendirici birinci
çalışanı aynı performans kriterlerine göre listedeki tüm çalışanlarla karşılaştırır. Her
karşılaştırmada daha iyi performans gösterdiğine inanılan çalışana işaret konulur. Bu
işlemle listedeki tüm çalışanlar, önceden seçilmiş olan performans kriterlerinin her biri
için birbirleriyle karşılaştırılır. Sonunda en çok işareti alan yüksek, en az işareti alan kişi
de performansı en düşük çalışan olarak belirlenir. Bu yöntemle çalışan sayısının altı
veya 8’den fazla olması halinde uygulanması çok güçtür. Yöntemin dezavantajlarında
biri de değerlendirici hatalarına açık olmasıdır. Ayrıca çalışanlar birbirleriyle
kıyaslandığından motivasyon sorunları ortaya çıkabilir (Büyükfırat, 2009: 35).
Bazı organizasyonlar, kullandıkları diğer performans değerlendirme yöntemlerinin
sonuçlarını kontrol ya da desteklemek için bazı durumlarda yöneticilerden astlarını
sıralamalarını istemektedir. Özellikler aynı düzeydeki görevlerde çalışan kişiler arasında
kadrolama konusunda seçim yapılacağı zaman bu yöntemleri uygulayan işletmelere
rastlanmaktadır. Özetle kişiler arası karşılaştırmalara dayalı yöntemlerin, diğer
performans değerlendirme yöntemleri ile yapılan değerlendirmeleri desteklemek amacı
ile kullanılmasının daha sağlıklı sonuçlar vereceği düşünülmektedir
(Yetişkin, 2010: 26).
2.2.1.3.Zorunlu Dağılım Yöntemi
Zorunlu dağılım yöntemi, istatistikteki normal dağılım ergisinden yararlanılarak
geliştirilmiştir. Çalışanların normal bir dağılım göstereceği varsayımına dayandırıldığı
18
için eleştirilmiştir. Yöntemle çalışanlar, önceden belirlenen yüzdelere göre çeşitli
performans derecelerine dağıtılır.
Alternatif sıralama yöntemine benzeyen bu yaklaşımda değerlendirici astları belirli
dağılımlar içinde değerlendirmeye zorlanır. Zorunlu dağılım teriminin kullanılmasının
nedeni, değerlendiricinin personelini gruplara göre sıralaması zorunluluğunda
oluşundandır. Böylelikle sürekli olumlu ya da ortalama puan verme eğilimi de ortadan
kaldırılmış olur. Bu yaklaşım çoğunlukla üstler tarafından kullanılmaktadır. Ancak,
çalışma arkadaşları ve astlar da bu yöntemi kullanabilir. Bu yöntem, bir çalışanın
performans değerlendirmesi, diğer çalışanlar performanslarının fonksiyonu olması
nedeniyle diğer yöntemlerden tümüyle farklı bir yöntemdir (Barutçugil, 2002: 439).
Bu yöntem ile değerlendirmede kullanılan ölçek beş bölümden oluşmaktadır:
En Düşük Düşük Orta Yüksek En Yüksek
%10 %20 %40 %20 %10
Bu kalıba 100 işgörenin gruplandırması şöyle olacaktır:
En Düşük Düşük Orta Yüksek En Yüksek
%10 %20 %40 %20 %10
2.2.1.4.Kritik Olay Yöntemi
Yöntem genellikle rutin işgören faaliyetlerinin değerlendirilmesi yerine işgörenin
yaptığı olağanüstü olumlu ya da olumsuz davranışların tespit edilmesi ve değerlemenin
sadece bu kritik ya da ilginç olayların temel alınarak yapılması esasına dayanır.
Öncelikle kalite kontrolü, iş görenin denetlenmesi, örgütleme faaliyetleri gibi çeşitli
değerleme kategorileri belirlenir ve her bir kategori için olumlu ve olumsuz
davranışların neler olabileceği saptanır. Değerleme süresinde değerleyici her bir
kategorideki olağanüstü iyi ya da kötü davranışları oluş anında kaydeder ve bu kayıtlar
belli süre sonunda değerlendirilir. Yönetimin yararı konuların zamanla unutulmasını ve
öneminin yitirilmesini önlemesidir (Koç, 2008: 63).
Kritik olay yöntemiyle çalışanın değerlenmesinde, belirli bir dönem içinde çalışanın
tutum ve davranışlarının incelenmesi söz konusu olduğundan değerlemenin daha
19
objektif olması sağlanır. Gözlemler sonucu elde edilen verilere göre olumsuz davranış
ve olaylar ilgili çalışana iletilmekle onun olumlu gelişmesine ve eğitilmesine yardımcı
olunur (Büyükfırat, 2009: 36).
Çalışanın, yöneticisini sürekli olarak onu izleyip kendisiyle ilgili not alan biri olarak
algılaması rahatsızlık verici olabilecektir. Sübjektif bir değerlendirme yapıldığında
yöneticilerin önyargılarından sıyrılması güçtür. Kritik bir olay meydana geldiğinde bu
olay ile ilgili işgören ile hemen tartışılmazsa, durumun anlaşılabilmesi ve gerekli
değişikliklerin yapılabilmesi çoğunlukla güçtür. Kritik olayların kişilerin
performanslarında ne oranla etkili olduğu belirlenemediğinden, kişilerarası performans
farklılıklarını ortaya koymak da bu yöntemle kolay değildir. Kritik olay yönteminin
günümüzde uygulanma alanları geniş değildir (Demir, 2009: 65).
2.2.1.5.Kontrol Listeleri Yöntemi
Kontrol listeleri yönteminde, değerlendirilecek çalışanların nitelik ve davranışlarıyla ile
ilgili, ‘‘evet’’ veya ‘‘hayır’’ cevapları alabilecek biçimde, çok sayıda tanımlayıcı ifade
içeren bir liste hazırlanmaktadır. Kontrol listesinde her soruya ayrı değerler ve ağırlıklar
da verilebilir (Barutçugil, 2002: 191).
Bu yöntemde evet ve hayır yanıtlarının birbirine çok yakın olmaları durumunda bir
tercih yapmak zor olabilir. Üstelik bu soruların işgörenin yaptığı işe bağlı olarak ayrı
ayrı hazırlanması oldukça güçtür. Elde edilen sonuçlar evet ve hayırların toplamına göre
daha sonra yorumlanır.
Her bir kelime grubunun puanı ve etkinlik derecesi, yalnızca uzmanlar ya da son
değerleyiciler tarafından bilindiği için yöneticilerin peşin yargılarının etkisi engellenmiş
ve böylece daha tarafsız bir değerleme yapmaları sağlanmış olur.
2.2.1.6.Alan İncelemesi Yöntemi
Genellikle işletmelerin insan kaynakları yönetimi uzmanlarınca gerçekleştirilen bu
yöntemde herhangi bir form ya da grafik kullanılmaz.
Yöneticiler ile insan kaynakları yönetimi uzmanları bir grup oluşturarak personel
hakkında tartışırlar. Uzmanlar detaylı incelemelerde bulunarak notlar alır. Daha sonra
ise insan kaynakları yönetimi uzmanlarının incelemeleri sonucunda her personel için
20
derecelendirme yapılır. Derecelendirmeler yöneticiye gerekli düzenlemeleri yapmaları
için gönderilir (Bulut, 2003: 59)
Formaliteleri azalttığı için, yöneticilerce tercih edilen alan incelemesi yöntemi,
işgörenleri iş başında oyaladığı için zaman kaybına ve psikolojik baskıya neden
olmaktadır (Uğur, 2008: 231).
2.2.1.7.Davranışsal Temellere Dayalı Dereceleme Ölçekleri (BARS)
Bu yöntem, performansı davranışsal düzeyde değerlendirmeyi hedefleyen bir
yöntemdir. BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) Amerika Birleşik
Devletleri’nde ortaya çıkmış ve işin basarıyla yapılması için gerekli davranışları
değerlendirmek için geliştirilmiş bir değerlendirme yöntemidir. Bu yöntemin
odaklandığı nokta performans sonuçları değil, işin yapılması sırasında gösterilen
fonksiyonel davranışlardır (Barutçugil, 2002: 192).
Davranışsal temellere dayalı dereceleme ölçekleri yöntemi, kritik olayları genelleyerek
performansın davranışsal boyutlarını geliştiren bir yöntemdir. Dolayısı ile bu yöntem
kritik olay yöntemi ve grafik değerlendirme yönteminin bir birleşiminden oluşur
(Akçakanat, 2009: 34).
Bu yöntem bir işi oluşturan görevlerin ve sorumlulukların geniş kategorilerini ifade
etmek için iş boyutu kavramını kullanır. Her iş, çeşitli iş boyutlarına sahiptir ve her biri
için farklı dereceler geliştirilir. Böyle bir ölçek oluşturulduğunda derece değerleri,
ölçeğin solunda yer almakta ve performansın çeşitli kategorilerini tanımlamaktadır.
Ölçeğin sağında ise gerçek davranışların yazılı ifadeleri yer almaktadır. Yöntemin
uygulanmasında tablonun sağında yer alan davranışların işin yapılması sırasında ortaya
çıkıp çıkmadıkları değerlendirilir. Bu ölçek, işin yapılması sırasında gözlenen davranışı
ve karşısındaki derece de çalışanın performans düzeyini göstermektedir (Büyükfırat,
2009: 38).
2.2.1.8.Metin Değerlemesi
Bu yöntemde de çalışanın performans değerlemesi yazılı bir öykü biçiminde
yapılmaktadır. Tipik bir metin değerlendirme yönteminde sorulan soru, ‘Kendi
cümlelerinizle çalışanın performansını, işin sayısal ve nitelik yönünü, iş bilgisini ve
21
diğer çalışanlarla birlikte olma yeteneğini belirterek değerlendiriniz’ biçimindedir.
Uygulanması en kolay ancak güvenilirliği oldukça az olan bu yöntemin, uygulanacak
başka yöntemlerle birlikte değerlendirilmesinde yarar vardır. (Büyükfırat, 2009: 38).
2.2.2.Çağdaş Değerleme Yöntemleri
Geleneksel yöntemler, değerlendirilenin pasif kaldığı ve değerlendirmenin tarafsız
olarak yapılmadığı gibi gerekçelerle eleştirilmektedir. Özellikle toplam kalite yönetimi
yaklaşımlarının egemen olduğu, yöneticilerin yanında çalışanların da, karar alma
süreçlerinde söz sahibi olduğu örgütlerde, geleneksel yöntemler etkisiz kalabilir. Çağdaş
yöntemler arasında; hedeflere göre yönetim, yetkinlik tabanlı performans yönetimi
sistemi ve takım performansının ölçümü yer alır (Şeneldir, 2008: 50).
2.2.2.1.Hedeflerle Yönetim
Performans değerlendirmede hedef belirleme sürecinin önemini vurgulayan etkili ve
modern bir performans yönetimi yaklaşımıdır. ‘‘Hedeflerle Yönetim’’ yöntemi
genellikle profesyonel yönetici düzeyinde çalışanlara uygulanmaktadır. Bu yöntemin
uygulanmasında temel ilkeler şu şekilde özetlenebilir (Barutçugil, 2002: 188):
Çalışan tarafından yapılması gereken iş için hedefler açıkça oluşturulmalı ve tam
olarak tanımlanmalıdır.
Bu hedeflere nasıl ulaşılacağını belirten eylem planları geliştirilmelidir.
Eylem planının uygulanması için çalışan yeterince özgür bırakılmalıdır.
Gerçekleşen hedefler ölçülmelidir.
Gerek duyulduğunda düzeltici-geliştirici eylemler yapılmalıdır.
Gelecek için yeni hedefler oluşturulmalıdır.
Hedeflere göre yönetim tekniğinin en uygun kullanım yeri, değerlemenin sık yapıldığı
ve işin kalitesine özel bir dikkat göstermenin gerekli olduğu durumlardır. Çalışanların
hepsini aynı kefeye koymak yerine her çalışanı tek başına değerler. Bu sistem,
çalışanların gelecekteki performansları üzerine odaklanır. Yöneticilere ve çalışanlar,
performansın iyileştirilmesi ve çalışanların gelişmesinin sağlanması için neler yapmak
gerektiğini tartışma fırsatı verir. Performans hedeflerini tartışmak olumlu bir yaklaşım
22
gerektirdiğinden, yönetici gerektiğinde bir yargıç gibi davranmadan çalışanlara
önerilirde bulunabilir ve yol gösterebilir. Bu yöntem ekip ruhuyla çalışmaya, diğer
yöntemlerden daha uygun bir ortam yaratır (Budak, 2008: 442).
2.2.2.2. Psikoteknik ve Psikanaliz Yöntemi
Her insanın doğuştan getirdiği kendine özgü bazı özellikleri vardır. Bu nedenle, kişilerin
farkı bir takım özelliklerinin olması, yöneticilerin ve toplumbilimcilerin çalışmalarını da
etkilemektedir. Özellikle işgörenin işe uyumunu arzulayan yöneticiler, bireysel
farklılıkları analiz etmek, elde edilecek sonuçlara göre bazı yönetsel kararlar almak
istemektedir. Bu gereksinim psikolojik yöntemin gelişmesine ve kişileri belirli bir
zaman diliminde değerleme isteğinin artmasına yol açmıştır. Psikolojik test ve
psikolojik analiz yöntemi ile kişisel yetkinliklerin belirli bir zaman dilimi içinde ve
gelecekteki durumunun tahmini mümkün olabilmektedir. Bu yöntemin amacı, işgörenin
performansını artırmak ve işgören-iş uyumunu gerçekleştirecek koşulları sağlamaktır
(Budak, 2008: 444).
Bu yöntem genellikle yöneticilere uygulanan bir değerleme tekniğidir. Yöneticilere
uygulanmasının nedeni, pahalı olması ve uzun zaman gerektirmesidir.
2.2.2.3. Takım Bazlı Performans Değerleme Yöntemi
Geleneksel yönetim anlayışının hâkim olduğu dönemlerde sürekli olarak bireysel
performans üzerinde durulmuş ancak modern ve modern sonrası yönetim anlayışının
ortaya çıkmaya başlamasıyla birlikte organizasyonun başarısında ekip kavramının etkili
olduğu görülmeye başlamıştır. Ekip kavramının önem kazanmasıyla birlikte bu
değişimden en çok insan kaynakları yönetimi etkilenmiştir. Artan rekabet koşulları ve
daha fazla yaratıcılığa ihtiyaç duyan şirketler proje ve takım çalışmalarına önem
vermektedirler. Bu tarz çalışmaları destekleyen aynı zamanda performans
değerlendirmeyi uygulayan şirketlerde ölçüm hem takımın performansı hem de
çalışanların şahsi performansı değerlendirilir (Demir, 2009: 65).
Ekip performansını ölçmenin dört anahtarı vardır. Bunlar (Büyükfırat, 2009: 42):
İş amaçları bakımından ekibin elde edeceği sonuçlar, organizasyonun hedefleri
ile bağlantılı olmalıdır.
23
Müşteri ve onların ihtiyaçlarını tatmin etmek için, işe ekibin izlediği süreç ile
başlamak gerekir.
Hem ekibin, hem de ekibi oluşturan bireylerin performansının ölçülmesi büyük
önem taşır.
Standartları belirlerken geçerliliğin hedef alınması ve her şeyin rakamlarla
ölçülmeye çalışılmaması gerekir.
Takıma dayalı sistemin en temel özelliklerinden biri, çalışanlar arasında rekabeti değil
işbirliği ve yardımlaşmayı teşvik etmesi ve grup dayanışmayı sağlamasıdır.
2.2.2.4.Değerlendirme Merkezi Yöntemi
Değerlendirme merkezi içinde birden fazla değerlendirenin yer aldığı ve iş ile ilgili
simülasyonlar, rol oyunları, mülakatlar ve envanter uygulaması gibi çeşitli
değerlendirme yöntemlerinin bir arada kullanıldığı yapılandırılmış bir değerlendirme
yöntemidir. Yöntem son dönemde insan kaynakları uygulamalarında sıklıkla yönetsel
pozisyonlara aday olan yüksek potansiyele sahip çalışanların gelişim ihtiyacını
belirlemeye yönelik olarak kullanılmaktadır. Bununla birlikte yöntemden yetkinliklere
dayalı performans değerlendirme uygulamasına sahip işletmelerde çalışanların
yetkinliklerinin değerlendirilmesi amacıyla yararlanılmaktadır (Demir, 2009: 65).
2.2.2.5. Balanced Scorecard (Kurumsal Karne) Yöntemi
Scorecard terimi firmanın performansının gösterildiği “karne” veya “tablo” anlamında
kullanılmaktadır. Skor kart bakış açısının (perspektifi) firma seviyesindeki performansı
ölçmek için bir dizi sistematik yaklaşım üzerine bina edilen ve oldukça geniş kullanım
alanı bulan bir bakış açısı olduğu ifade edilmektedir. Firmalardaki performansı dengeli
bir biçimde ölçmek için geliştirilen bütün organizasyonel seviyedeki bu skor kartların
üç ile yedi boyuttan oluşan farklı perspektifler sunduğu görülmektedir. Farklı
perspektifler, farklı gözlerle bir firmanın performansına farklı biçimlerde bakmayı
sağlamaktadır. Her bakış açısının da bir ya da birkaç kilit performans göstergesine sahip
olduğu görülmektedir. Örneğin, finansal perspektif finansal oranlara, nakit akısına,
varlıkların karlılığına ve ekonomik katma değer gibi göstergelere sahipken,
organizasyonel perspektif, çalışanların tatmini göstergesine; müşteri tatmini perspektifi
24
de satın alma, hatırlama, empati oluşturma ve olumlu tepki verme gibi göstergelere
sahiptir (Elitaş ve Ağca, 2010: 353).
Yöneticilere, ortaklara ve tüm çalışanlara işetmenin vizyonu, misyonu ve temel stratejisi
açıkça anlatılmalı ve benimsetilmelidir. Bu konuda mümkün olduğu kadar gerçekçi,
tutarlı ölçüler ve hedefler gösterilmelidir. Zaten bu sistem, belirlenmiş olan ölçüler ve
hedeflere ne kadar ulaşıldığını ve çalışanların bu açıdan performanslarının ne olduğunu
ölçen ve geliştirmeyi planlayan bir sistemdir. Balanced scorecard sistemin öngördüğü
ölçütler, başlıca dört boyutta ifade edilmektedir. Bunlar; finansal, müşteri, işletme içi
işlemler ile eğitim geliştirme boyutlarıdır.
2.2.2.6. E-Performans Sistemi
İnsan kaynaklarının en zorlu işlevlerinden olan performans değerleme uygulamalar, son
yıllarda bilgi çağının teknolojik gelişmelerinden yararlanmış ve internet ortamına
aktarılan insan kaynakları süreçlerini kullanmaya başlamıştır. Bilgisayarlı performans
değerleme sistemlerinde tüm yaklaşımlar bir arada kullanılabilirken çok daha objektif
ve hızlı bir değerleme sistemi oluşturulabilmektedir. Uygulama performans değerleme
formunun yöneticiler tarafından kağıt üzerinde doldurulup İK birimine iletilmesi yerine,
internet ile doğrudan bilgisayar ortamında doldurulmasından öteye geçmemektedir.
Ancak bu durum, bölümler ile kişiler arasında akan bilgi, form ve onay trafiği yükünü
azaltıp, zamanın etkin kullanımını sağlayarak kurumsal kaynak planlama ile şirketin iş
süreçlerinin verimliliğini artırmaktadır (Büyükfırat, 2009: 47).
Örgütler bu yöntem sayesinde, hem değerlendirme hatalarını en aza indirmekte hem de
zamandan tasarruf sağlamaktadır. Günümüz rekabet koşullarında zamanla yarışan
örgütler için en uygun yöntemlerden biridir.
2.2.2.7. 360 Derece Performans Değerleme Yöntemi
Performans değerlendirmesinde en yeni ve popüler yaklaşımlardan biri çok kaynaklı
performans değerlendirmesi ve geri bildirim kullanılmasıdır. Organizasyonlarda birçok
personelin çok sayıda insanla birlikte çalışmaya başlaması ve çalışanlarla ilgili farklı
perspektiflerden daha kapsamlı ve doğru geri bildirim alma gereksinimin ortaya çıkması
360 Derece Performans Değerlendirme sistemini gerekli kılmıştır. Özellikle Toplam
Kalite Yönetimi (TKY)yaklaşımlarının hâkim olduğu, yöneticilerin yanında personelin
25
de karar alma süreçlerinde söz sahibi olduğu organizasyonlarda, sadece üstün astı
değerlendirdiği geleneksel-klasik değerlendirme yöntemleri (yukarıdan-aşağı yaklaşımı)
işlevsiz hale gelmiştir. Bugün “360 Derece Performans Değerlendirme” çeşitli
organizasyonlar tarafından performans değerlendirme yöntemi olarak uygulanmaktadır.
1990’lıyıllardan itibaren özellikle A.B.D. ve Batı Avrupa’da büyük şirketler tarafından
kullanılmaktadır (Akçakanat, 2009: 41).
360 derece performans değerleme sistemi işgörenin performansının; işgörenin iş
arkadaşlarından, yöneticilerinden, kendisine doğrudan rapor verenlerden (astlardan) ve
iç ve dış müşterilerinden derlenen özellikli is performansı bilgilerinin doğrultusunda
değerlendirilmesi sürecidir. Bir başka tanıma göre ise, 360 derece performans
değerleme sistemi, bir işgörenin etkileşimde bulunduğu kişilerden veya oylamacılardan
performansına yönelik geri bildirim aldığı bir süreçtir. Bu sistem, kişilerin birbirlerine
geri bildirim vermesine olanak sağlamakta, liderlik veya takım çalışması durumlarında
gelişimi izlemek için bir ölçüm aracı olarak kullanılmakta, davranış değişikliğini motive
etmektedir (Gümüştekin vd, 2010: 2).
Etkili iş performansı için gerekli olan becerileri ve davranışları sıralayan bir beceri
modeli geliştirilir. Beceri modeline dayalı olarak da bir performans anketi hazırlanır.
Çalışan kendisini değerlendirmesi için sekiz on kişilik bir isim listesi önerir. Bu kişiler
doğrudan kendisine bağlı olanlar, aynı düzeydeki iş arkadaşları, yöneticileri, iç
müşterileri veya kendisi hakkında tutarlı performans geri bildirimi verebilecek herhangi
bir kişi olabilir. Bazı durumlarda dış müşteriler de çalışanın performansını
derecelendirebilir. Önerilen kişiler listesinden üst yönetici o çalışan için performans
anketini dolduracak altı-on kişiyi seçer. Bu kişiler, anket formlarını doldururlar ve her
bir beceri alanı için çalışanın performansını derecelendirir. Çalışanda kendi
performansını değerlendiren bu formu doldurabilir. Anket cevapları bir araya getirilir ve
çalışan kendi performansı ile ilgili algılamaların özetini içeren bir rapor alır (Barutçugil,
2002: 203).
Bilgi ve eğitim eksikliği nedeniyle yöntemin işleyişinde ve bütünlük kazandırılmasında
zorluk çekiliyor olsa da, günümüzde endüstriyel demokrasinin gittikçe önem kazanması
ve daha gerçekçi sonuçlar vermesi nedeniyle performans değerlemede 360 derece
yöntemi giderek yaygınlık kazanmaktadır (Uğur, 2008: 237).
26
2.3. Klasik ve Modern Performans Değerleme Yöntemlerinin Karşılaştırılması
Geleneksel değerlendirme yöntemleri, uzun yıllar kullanılmış ve örgüt yapısına göre
hâlen birçok örgüt tarafından kullanılmakta olan yöntemlerdir. Modern yöntemlerin
ortaya atılması ve birçok faydalı yönüyle geleneksel yöntemlere göre üstün olması, bu
yöntemin tamamen yok sayılması anlamına gelmemektedir. Her ne kadar geleneksel
uygulamaların olumsuz yönleri, çağdaş değerlendirme yaklaşımlarının geliştirilmesine
neden olmuşsa da, bazı örgüt yapılanmalarında geleneksel yaklaşımların hâlâ geçerli
çözümler üretebildiği söylenebilir. Klasik yöntemler işgörenin geçmiş başarısını esas
alan, bireysel performansı ölçmeye yönelik yöntemleri kapsamaktadır. Bu yöntemler
her şeyden önce işgörenin belirli bir dönem izlenmesine, işlerinin sonuçlarının
gözlenmesine bağlı olarak ve her işgören için ayrı ayrı değerleme yapmaya yönelik bir
yaklaşım sunmaktadır (www2.bayar.edu.tr).
Geleneksel performans değerleme yöntemlerini, çağdaş yöntemlerden ayıran belirleyici
hususlar şunlardır (irfantanseluzmez.blogspot.com):
Mutlak emir anlayışı kendini hissettirir.
Sonuçlar sadece saptama ve yargı işlemlerinde kullanılır.
İş performansından ziyade, kişilik yapısı ölçülür.
Gizlilik hakimdir.
Sadece amir değerlendirmesi içerir.
Standartlaşma yoktur.
Değerlendirme sürecine ön yargılar etki eder.
Geleceğe yönelik fikir vermez.
Genellikle korku ve baskı unsuru olarak görülür.
Eğitime ihtiyaç vermez.
Performans değerlendirmede kullanılan geleneksel yöntemler temel olarak işgörenleri,
isini sevmeyen, tembel ve başarısız yani McGregor’un (X) kuramını temel almışken
çağdaş performans değerlendirme yöntemleri McGregor’un (Y)kuramını yani işgörenin
27
aslında başarılı ve çalışkan olduğu ancak bunun ortaya çıkması için yöneticinin işgöreni
harekete geçirmesi gerektiği düşüncesini temel alarak ortaya çıkmışlardır. (Y) kuramı
ile örgütlerin amaçlara odaklanması ve işgören ile yöneticinin sorumluluğu
paylaşmasının sağlayan basit bir yöntem olması istenmiştir. Geleneksel yöntemler,
geçmiş performanslarına göre işgörenleri iyi-kötü, başarılı-başarısız diye ayrıma tabi
tutmakta; bu ayırıma göre ödül ya da ceza ile geri bildirimde bulunulmaktadır.
Geleneksel yöntemlerde işgörenin kişiliği değil yapmış veya yapmakta olduğu is ve
isteki başarısının değerlendirilmesi temel alınmıştır. Çağdaş yöntemler, işgörenin
yaptığı işi başarma derecesinin yanında, işgörenin beklentilerini de değerlendirmelerde
göz önüne alan yaklaşımlarla ele almaktadır. Sonuç olarak modern insan kaynakları
yönetiminin en önemli fonksiyonlarından olan performans yönetim ve değerlendirme
sistemleri de günümüzde (Y) kuramını, yani işgöreni birey ve insan olarak temel
almakta ve ona göre incelemektedirler (Çimen, Ferhat; 2009).
28
BÖLÜM 3. PERFORMANS DEĞERLEME SÜRECİNDE
KARŞILAŞILAN SORUNLAR VE YAPILAN HATALAR
Performans değerlendirme esnasında çeşitli hatalar yapılabilir ve çeşitli sorunlarla
karşılaşılabilir. Bu hatalar neticesinde hangi performans değerlendirme yöntemi
kullanılırsa kullanılsın istenilen sonuçlar elde edilemez. Genellikle değerleyicilerden ve
sistemin kendisinden kaynaklanan bu hatalar, çalışanların sağlıklı bir biçimde
değerlendirilmesine imkân vermemektedir. Çalışanların performanslarının, yıl içinde
gerçekleştirdikleri performanslarından daha düşük ya da daha yüksek olarak bulunması
kullanılan performans değerlendirme yöntemine ve uygulayıcılara olan güveni önemli
ölçüde azaltır. Bu durum performans değerlendirme ile elde edilmek istenen amacında
gerçekleşmemesi sonucunu doğurmaktadır. Bu sebeple, uygulama esnasında
düşülebilen hataları belirlemek ve gerekli önlemleri almak, hem uygulayıcıları hem de
çalışanları tatmin edecek düzeyde bir performans değerlendirme uygulaması
yapabilmek için gereklidir (Akçakanat, 2009: 48).
3.1. Değerlemeye Karşıt Fikirler
Değerlendirme sistemlerinde en önemli sorun olumlu ya da olumsuz ön yargıların
sistemi etkilemesidir. Performans değerlendirmeye karşı olan bazı yöneticiler, bu
sistemlerin herhangi bir getiri sağlamaksızın gereksiz bürokrasi yarattığını
düşünmektedir. Bazı yöneticiler, bu sistemleri, sonuçlarına inanmadıkları için
ücretlendirme-ödüllendirme kararları vermek için kullanmamakta ısrar etmektedirler.
Bazı organizasyonlarda da genel bir eğilim olarak, yöneticiler ve çalışanlar
değerlendirme işlemlerinden hoşlanmazlar. Bu durumda, değerlendirmeyi yapanlar,
çalışanların performans düzeylerini belirlemeye yardımcı olan bilgileri almakta ve
kararları vermekte zorluklarla karşılaşırlar.
Bütün bunların ötesinde, çalışanlar eğer değerlendirmenin en iyi derecelerinden biri ile
değerlendirilmezlerse iş akışını etkileyebilecek bir olumsuz zihinsel tutum içine
girmektedirler. Bunu, performans değerlendirmenin önyargılı olduğu şeklindeki
önyargılarına kanıt olarak göstermektedir (Barutçugil, 2002: 229).
29
3.2. Sistemin Tasarımı ve Yürütülmesine İlişkin Sorunlar
Değerlendirme sistemleri kötü planlanmış ise çabaların sonuçları yetersiz ve yararsız
olacaktır. Performans değerlemesi için kullanılan kriterler çok önemlidir. Kriterlere göre
örneğin, yalnızca eylemlere önem verip sonuçları daha az önemsemek veya kişisel
özelliklere önem verip performansları göz ardı etmek değerlendirmenin doğru
sonuçlanmasını engelleyebilir. Bazı sistemler ise yöneticileri gereksiz yere
uğraştıklarını düşündürecek kadar fazla bürokratik işlemleri ve zaman harcanmasını
gerektirecek işlerdir. Bu sorun, sistemin organizasyona ve ihtiyaçlarına uygun olarak
tasarlanmamasından ya da uygulama sırasında yöneticiler veya uzmanlar tarafından
fazlaca abartılmasından kaynaklanabilir (Barutçugil, 2002: 230).
3.3. Değerlendirici Seçiminden Kaynaklanan Sorunlar
3.3.1. Değerlendiricinin İlk Yönetici Olması
Değerlendirmenin ilk yönetici tarafından yapılmasında çeşitli sorunlarla karşılaşılır.
Bunlardan biri, ilk yöneticinin çalışanı cezalandırması durumunda, çalışanla ilişkilerin
bozularak verimliliğin olumsuz etkilenmesidir. Değerlendirme sonuçlarının olumsuz
olması, geri bildirimde bulunulmuyorsa çalışanların haklılıklarını savunmasına yol
açabilir. Yönetici, geri bildirim sağlama konusunda gerekli becerilere sahip olmayabilir
( www.belgeler.com ).
3.3.2. Çalışanın Kendi Kendini Değerlendirmesi
Çalışanların kendi kendilerini değerlendirmelerinin oldukça farklı sonuçlar verebileceği
konusunda, yöneticiler uyarılmalıdır. Yüksek performans gösteren çalışanlar,
kendilerini yöneticilerinin değerlendirmelerinden daha düşük puanlarla
değerlendirebilir. Performansı yetersiz çalışanlar ise, abartılı bir biçimde yüksek
puanlara yönelebilir. Kendi kendilerini değerlendiren çalışanların bazı psikolojik
özellikleri şunlardır:
- Yumuşaklık: Kendi kendini değerlendirmenin, diğer kaynaklardan elde edilen
değerlendirmelerden daha yüksek olmasıdır.
- Taraflılık: Kendi kendini değerlendirme ve diğer kaynaklardan elde edilen
değerlendirmeler arasındaki ilişki eksikliğidir.
30
-Güvenilirlik: Zaman içerisindeki istikrardır.
-Etmen Yapısı: Etmen analizi sonuçlarının karşılaştırılmasıdır.
3.3.3. Değerlendirmenin İş Arkadaşları Tarafından Yapılması
Değerlendirmenin iş arkadaşları tarafından yapılması, tarafsızlığı zorlaştırmaktadır.
Yapılan bir araştırmada, elektronik veya kâğıt iletişim kanalına bağlı olarak, iş
arkadaşlarının nasıl farklı değerlendirebileceği araştırılmıştır. Yapılan üç deneyin
tümünde, kâğıt formda verilenlere kıyasla, e-postayla çalışanların daha olumsuz
değerlendirildiği kanıtlanmıştır. Bilgisayar iletişimiyle ve e-postayla değerlendirmede
sosyal yükümlülük daha az hissedilmekte ve daha olumsuz davranılmaktadır.
3.3.4. Değerlendirmenin Astlar Tarafından Alınması
Astlar genellikle, üstlerinin kişilik özellikleri ve kendi gereksinimlerine karşı ne oranda
duyarlı davrandıklarına ağırlık vermekte ve örgüt hedeflerini dikkate almamaktadır. Bu
gibi nedenlerle değerlendirmenin astlar tarafından yapılması, üstleri rahatsız etmektedir.
Üstleriyle çatışmaya girmekten çekinen astlar, değerlendirmelerinde olumlu puanlara
yönelmektedir.
3.4. Değerlendirici Hataları
İnsana yönelik hiçbir değerleme hatasız olamaz. Bu hatalar sistemden, değerleyiciden
ve değerlenenden kaynaklanır. Bir işletmede uygulanan performans değerleme sistemi
ne kadar mükemmel olursa olsun ona işlerlik kazandıracak kişi değerlemeyi yapan
kişidir. Uygulamada değerleme sürecinde yapılan hataların büyük bir kısmı
değerleyiciden kaynaklanmaktadır. Bu süreçte değerlenecek personelin bağlı olduğu ilk
yönetici değerlemeci olduğuna göre öncelikle yöneticilerin bu konuda eğitilmesi
gerekir. Yöneticiler değerleme aşamasında yapılan hatalar konusunda bilinçlendirilirse,
elde edilen bilgiler daha güvenilir ve geçerli olacaktır (Yıldırım, 2009: 79).
3.4.1. Hale Etkisi
Değerlendiricinin astının performansındaki birbirinden bağımsız ve belirgin özellikler
arasındaki farklılıkları görememesi ve bu doğrultuda hatalı değerlendirme yapmasıdır.
Kişinin hale etkisinde kalmasının çeşitli nedenleri vardır. Bunlardan biri, kişinin ilk
31
izlenime göre hatalı değerlendirme yapma eğilimidir. Örneğin, ilk anda olumlu yönde
etkilenen yönetici, daha sonraki değerlendirmelerinde de astının performansının bir
takım olumsuz yönlerini göremeyecek ve onu başarılı bir çalışan olarak
değerlendirecektir (Büyükfırat, 2009: 48).
Hale etkisine neden olan diğer bir durum ise, kişinin performansının bir
yönünün/boyutunun olağanüstü iyi ya da kötü olması ve değerlendiricinin de bu
özellikten etkilenerek tüm değerlendirmeyi bu yönde yapmasıdır. Şayet bu hatalar
bilinçli olarak yapılmıyorsa bu konuda yapılacak eğitim, hale etkisi sonucu gerçekleşen
hataları en aza indirebilir (Bayraktaroğlu, 2006: 132).
Hale etkisiyle varılan yargılara başka örnekler vermek gerekirse; bir kişi zeki ise, aynı
zamanda dürüsttür; bir bayan personel güzelse aynı zamanda yeteneklidir; en iyi çalışan
kişi diğerlerini en iyi eğitebilecek kişidir.
Değerlemeci, değerlendirici çalışan hakkında gerekli tüm bilgilere sahip değilse, bu tür
hataları yapma ihtimali artmaktadır. Bu nedenle değerlendirme sürecinde açıklık
yaklaşımı benimsenmeli ve değerlemecilerin, çalışanı sadece gözleyebildikleri somut
davranış özelliklerine ya da belirlenen hedefler bazında değerlendirmesi sağlanmalıdır
(Yetişkin, 2010: 46).
3.4.2. Merkezi Eğilim Hatası
Bazı değerlemeciler, çalışanın performansını değerlendirirken, çok iyi veya çok kötü
şeklinde iki aşırı uçta değerleme yapmaktan kaçınırlar. Bunun yerine, değerlemesi
yapılan tüm personele ortalama bir puan vermeyi tercih ederler. Merkezi eğilim hatası,
boş kadrolara terfi ve transfer kararlarının yanlış olması sonucunu doğuracağından,
performans değerlendirmesini yapan kişilerin bu hatayı yapmaktan mümkün olduğu
ölçüde kaçınmaları gerekir (Bilgin, 2003: 52).
Değerlenen kişi hakkında yeterli bilgiye sahip olunmaması, bazen yöneticinin
gözlemleme becerilerinin yetersizliği, bazen de bu konuda fazla zaman harcamak
istememesi bu hatanın yapılmasına neden olabilir. Çalışanın performans düzeyleri
arasındaki farklılıkların ortaya çıkmasına engel olan kararlarda performans
değerlemesinin etkisini dikkate almak mümkün olmayacaktır (Büyükfırat, 2009: 49).
32
3.4.3. Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme
Performans değerlemenin tüm performans dönemini kapsayacak şekilde yapılması
gerekir. Organizasyonlarda çoğunlukla değerlendirme dönemi bir yılı kapsadığından, bu
bir yıllık süre içinde yöneticinin zihninde taze olan bilgi ve olaylar, genellikle son
birkaç ay zarfında yaşanlardır. Dönem başındaki olayları hatırlamakta güçlük çeken ya
da unutan yönetici değerlendirmelerinde yakın geçmişteki olayları temel alacaktır
(Hançer, 2001: 68).
Bunu önlemenin bir yolu olarak yöneticilere, dönem boyunca astların performanslarına
ilişkin not tutmaları önerilmektedir. Not tutma bu tür hataların unutkanlıktan
kaynaklananlarını bir ölçüde önleyebilmekteyse de, yöneticiler bazen bu hatayı bilinçli
olarak yaptıklarını ifade etmektedirler. Bu yöneticilere göre özellikle dönem sonuna
doğru giderek performansı yükselmekte olan kişiye geçmişteki hatalarını hatırlatmak,
gelişme ve ilerleme sürecini yaşayan bu kişiyi olumsuz etkileyerek belki de bu gelişimi
durdurmaktır (Hançer, 2001: 69).
3.4.4. Aşırı Müsamaha ve Katılık
Bazı değerlemeciler, personelle kötü olmamak ve herkese karşı iyi olmak düşüncesiyle
değerleme işleminde herkese yüksek puan veren aşırı ölçüde olumlu bir davranışta
bulunarak hata yapmaktadır. Aynı şekilde bazı değerlemecilerde çeşitli nedenlerle
değerleme işleminde aşırı ölçüde katı ve olumsuz yaklaşımda bulunurlar
(Bilgin, 2003: 53).
Aşırı müsamaha ‘‘ değerleme enflasyonu’’ adı da verilen bu durum, aşırı iyi niyetten,
teşvik edeceğini düşünmekten, ya da iyi geçinme arzusunda kaynaklanabilir. Ancak bu
durumda işgörenin bu performansının zayıf taraflarını da görmesi gerektiği ve doğru
geri beslemenin önemi göz ardı edilmiş olmaktadır. Katı değerlemede ise değerlendirici,
yalnızca eksikliklere, aksaklıklara ve zayıf yönlere bakarak işgöreni değerlendirir.
Bunun sonucunda olduğundan daha düşük değerlendiğini gören işgörenler işten soğur
ve performansları daha da düşer (Uğur, 2008: 242).
33
3.4.5. Kontrast Hataları
Değerlendiriciler kısa süre içinde birçok kişiyi art arda değerlendiriyorlarsa, ardı ardına
yapılan bu değerlendirmelerde kişileri birbirleriyle karşılılaştırmaları sonucu objektif
standartlardan uzaklaşarak, bu karşılaştırmalar doğrultusunda değerlendirme yapmaları
kaçınılmaz olacaktır. Diğer bir deyişle, her bir ast kendisinden önce değerlendirilen
kişinin aldığı puandan etkilenecektir. Örneğin ‘‘ vasat-ortalama’’ bir işgören oldukça
başarısız birkaç kişinin hemen ardından değerlendiriliyorsa, yönetici tarafından başarılı
olarak görülecek ya da tan tersi olarak, aynı işgören çok başarılı birkaç kişinin ardından
değerlendirilecek olursa, gerçek performans düzeyinin altında bir puan alma durumunda
kalabilecektir (Hançer, 2001: 68).
Çalışanların performans kriterleri ve standartları yerine, birbirleri ile karşılaştırılmaları
durumunda ortaya çıkan kontrast hataları, değerlendirmeye başlamadan önce,
performans kriterlerinin açık ve somut bir şekilde tespit edilmesi ve değerlendirmenin
belirli bir periyoda yayılması ile ortadan kaldırılabilecektir (Yetişkin, 2010: 46).
3.4.6. Objektif Olamama ve Önyargılar
Organizasyonlarda performans değerlendirmelerinde objektifliği hiç elden bırakmamak
gerektiği halde organizasyonlarda en çok karşılaşılan sorunlardan birisidir. Performans
değerlendirmeleri yapılan işi, üzerinde anlaşılan amaç ve hedefler bakımımdan
değerlendirmek için gerçekleştirilir. Ne var ki kişilik, davranış ve diğer konularda da
ilin içine karıştırılır. O zamanda yönetici sübjektif değerlendirmeler yapar. Kişisel
kanıların işin içine girmesi, işteki performansa dayalı objektif bir değerlendirme yapma
dayanağını ortadan kaldırır (Bayraktaroğlu, 2006: 132).
Çeşitli kriterlere göre önyargılar geliştirebilirler. Bu kriterler; geçmişteki ilişkilerden
kaynaklanan önyargılar, cinsiyet, din, siyasi düşünce, ırk, dil vb. olabilir. Şirket içinde
belli bir birim veya grupta çalışan kişilere karsı önyargılı olmak da olasıdır. Kişisel
önyargılardan kaynaklanan değerlendirme sorunlarının ortadan kaldırılabilmesi için,
değerlendirmeyi yapan kişi ya da kişilerin, bireye değil, bireyin performansına
odaklanmaları gerekmektedir. Şüphesiz böyle bir odaklanma, değerlendirmeyi yapan
kişi açısından sahip olduğu düşünce kalıplarından bağımsız düşünebilmeyi gerektirir
(Argon ve Eren, 2004: 239).
34
3.4.7. Tek Ölçüt Hatası
Genellikle bir personelin yaptığı iş birkaç görevden oluşur ve bunlar iş tanımlarında
sıralanır. Bu nedenle eğer yönetici tüm değerlemesini tek bir kriter üzerinden yapacak
olursa ortaya bir sorun çıkar. İşin performans ile tamamlanması gerektiği halde, yönetici
en çok göze çarpan göreve ilişkin tek bir ölçütle yetinebilir.
Performans değerlemenin önemli sakıncalarından biridir. Burada değerlemesi yapılan
kişinin sadece bir yönden, örneğin; üstlerin örüşü bakımından değerlendirilmesi söz
konusudur ya da sadece eş düzeylilerin veya müşteri görüşlerinin kullanılması
performans değerlemede tek yönlülüğü oluşturur. Bu durumda ulaşılan sonuçların
yanlış olmasına neden olabilir. Performans değerlemede amaç bir kişiyi bir bütün olarak
ve tüm yönleriyle değerlendirecek şekilde çok yönlü bir bakış açısı sağlayabilmektir
(Bulut, 2003: 73).
3.4.8. Pozisyondan Etkilenme
Değerleme sürecinde bazı değerlendiriciler, değerlendirdikleri kişilerin bulundukları
pozisyondan etkilenerek, işletmede önemi kabul edilen iş ve pozisyondaki kişileri
yüksek, önemsiz görülen pozisyonlarda çalışanları da düşük performans düzeyinde
değerlendirme eğilimine girmektedir. Değerlendirme de ayrıntılı olarak hazırlanmış iş
tanımlarından yararlanmak ve her çalışanı kendi görev ve sorumlulukları çerçevesinde
değerlendirmek bu hataların önlenmesinde yardımcı olacaktır (Büyükfırat, 2009: 50).
Özellikle sıralama yöntemi bu hatanın yapılması için oldukça uygundur. Tüm astlarını
tüm potada toplayarak genel ya da global tek ya da birkaç kriter ile değerlendiren
yönetici, genellikle üst düzey pozisyonlarda bulunan kişileri listenin üst sıralarına,
organizasyon kademelerinin alt düzeylerinde yaralan pozisyonlardaki kişileri de alt
sıralara yerleştirme eğilimi gösterecektir (Hançer, 2001: 70).
3.4.9. Atıf Hataları
Atfetme hatası, davranışların kişisel özelliklere atfedilmesi eğilimidir. İnsanlar,
davranışların nedenini açıklamakta taraflı davranabilir. Davranışın durumsal
nedenlerine olduğundan daha az önem verilebilir ve davranışı gösteren kişi üzerinde
35
durulabilir. Kişi üzerinde odaklanma içsel nedenlere atıf, içinde bulunulan duruma
odaklanma ise dışsal nedenlere atıf olarak kabul edilir (Şeneldir, 2008: 88).
Atıf hatalarının performans değerlendirme ile ilişkisini kuran çeşitli yazarlar, özellikle
temel atıf hatasının sakıncalarını vurgulamışlardır. Temel atıf hatası, kişilerin
performanslarını değerlendirirken, davranışlarının nedenlerini, dışsal faktörleri dikkate
almaksızın, kişiliklerine atfetme olarak eğilimi olarak ifade edilebilir. Özellikle
durumsal / çevresel faktörlerin günümüz çalışma yaşamında ne denli önemli olduğunu
düşünecek olursak, bu tür bir değerlendirme eğiliminin performans değerlendirmedeki
olumsuz etkisi daha da iyi anlaşılacaktır (Hançer, 2001: 70).
3.4.10. Farklı Kültürler
Her değerlemeci farklı kültür ve alt yapılardan gelmektedir. Bu nedenle, farklı kültür ve
alt yapılardan gelen değerlemecilerin bazı hataları yapmaları kaçınılmaz olmaktadır.
Örneğin; batı kültür ve değerlerine göre eğitim görerek kendini yetiştirmiş bir Alman
yönetici, doğu kültürüyle yetişmiş bir Türk, Japon ve ya Pakistan kökenli bir çalışanın
performansını değerlendirirken hata yapabilir. Bu nedenle, farklı kültürlere mahsup
kişileri değerlendirirken kültürler arasındaki farklılıkların bilincinde olması gerekir.
Aksi takdirde, doğru ve güvenilir bir performans değerlendirmesi yapıldığı söylenemez
(Bilgin, 2003: 53).
3.4.11. Teknik Hatalar
Performans değerlendirme formunun sağlıklı hazırlanmaması, aceleye gelmesi,
ölçütlerin seçiminde güvenilirlik ve geçerlilik testlerinin yapılmaması; seçilen dilin
değerlendirici tarafından anlaşılamaması gibi hataları kapsar (Budak, 2008: 449).
3.4.12. Çalışma Süresi Hatası
Bazı yöneticiler örgütte uzun süredir çalışan personelin yalnızca hizmet süresi farklı
olması sebebiyle yüksek değerlendirilmektedirler. Burada hizmet süresi az olan
personelin düşük değerlendirilmesi durumu da ortaya çıkmaktadır (Bulut, 2003: 74).
36
3.4.13. Bilgilendirme Eksikliği
Çalışanların sistem hakkında yeterince bilgilendirilmemesi hallerinde, işgörenler
değerlemenin kendilerini nasıl etkileyeceğini, neler istendiğini, kriterlerin neler
olduğunu bilememekten kaynaklanan tepkiler ortaya koyabilirler. Çalışanların desteğini
kazanmayan hiçbir sistem uzun vadede başarılı olamaz (Demir, 2009: 53).
3.4.14. İşler Arasındaki Bağımlılığın Dikkate Alınmaması
İşler arasındaki bağlantı iyi kurulamadığı takdirde değerlendirme işleminde hatalı
kararlar verilebilir. Kendisinden bir önceki basamaktaki isi yapan personelin iyi
çalışmaması durumunda, sonraki basamaktaki verimliliği düsen personel başarısız
olarak değerlendirilebilir. Ya da olağanüstü başarılı bir kişinin çıktılarını isleyen bir
personel, başarılı olsa da kendisinden önceki, olağanüstü başarılı personel kadar başarılı
olmayabilir ve bu da o personelin başarısızmış gibi değerlendirilmesine yol açabilir. Bu
tür hata, performans değerlendirmesinin kapsamlı yapılmamasından kaynaklanır
(Akçakanat, 2009: 50).
3.5. Performans Değerlemede Karşılaşılan Hatalara Karşı Çözüm Önerileri
Performans değerlendirme sürecinde yapılan hatalar, değerlendirme sonuçlarının
geçerliliğini ve güvenirliliğini azaltırken, iyi performans sahip çalışanlar ile eğitime ve
yönlendirmeye gerçekten ihtiyacı olan düşük performansa sahip çalışanların
belirlenmesini engelleyecektir. Bu nedenle, işletmelerdeki performans değerleme
sürecinde farkında olmadan veya bilinçli olarak yapılan hataların önlenmesini sağlamak
amacıyla aşağıda saydığımız önlemlerin alınmasında yarar vardır
(Büyükfırat, 2009: 519):
Performans değerlendirme sistemi, iş ve performans ile ilişkili, işletmenin
yapısına, kendisinden beklenen amaca ve değerlendirilecek kişilere uygun bir
biçimde oluşturulmalıdır.
Değerlendirmeyi yapan kişiler, çalışanlarının performanslarını düzenli olarak
gözlemlemelidir.
İşletmede oluşturulan performans değerleme sistemi etkin bir sistem olmalıdır.
Yapılan tüm faaliyetlerin iş analizlerine dayandırılması şarttır.
37
Performans değerlendirme ölçeklerinde, farklı algılamalara yol açabilecek
ifadelere yer verilmektedir.
Değerlendiricilerin, çok sayıda çalışanı aynı zamanda değerlendirmeleri
önlenmeli ve değerlendirmelerin, belirli bir zaman dilimine yayılması
sağlanmalıdır.
Değerlendirilecek çalışanların ve değerlendirmeyi yapan kişilerin, performans
değerlendirme süreci ve faaliyetleri konusunda eğitim programlarına katılmaları
sağlanmalıdır.
Performans değerlemede kullanılan kriterler, anlamlı ve açık bir biçimde ifade
edilmiş olmalıdır.
Değerlendirmeyi yapan kişiler, çalışan ile ilgili bilgileri düzenli ve eksiksiz bir
biçimde toplamaya özen göstermelidir.
Performans değerlendirmesini yapan kişiler, adil, rasyonel ve objektif
davranmalıdır.
Performans standartları, açık ve herkes tarafından kolay ve net bir şekilde
anlaşılır olmalıdır.
Değerlendiriciler, çalışanların bireysel performanslarına ağırlık vererek
değerlendirme yapmalıdırlar. Yani bu süreçte kişilik, davranış ve diğer kişisel
özellikleri göz ardı etmeli, nesnel, ölçülebilir faktörler üzerinde odaklanmalıdır.
Değerlendirme sonuçlarını desteklemek amacıyla değerlendiriciden, çalışanın
performansına ilişkin somut örnek ve olayları belirtmeleri istenmelidir.
Çalışana ait bilgilere kısa sürede ve etkin bir şekilde ulaşmak ve sürecin uzun
olmasından dolayı meydana gelen unutmaları önlemek amacıyla bilgisayar
teknolojisinden yararlanılmalı ve performans kayıtları burada toplanmalıdır.
3.6. Performans Değerleme Sistemine Eleştirel Bir Bakış
Performans yönetimi, günümüzde yaygın bilinen ve kullanılan bir kavramdır.
Çalışanların ve örgütlerin iyileştirilmesi açısından da büyük öneme sahiptir.
Performans değerlemelerin uzun yıllardır kullanılıyor olması ve sürekli
38
geliştirilmesi bu yaklaşımın mükemmele ulaştığını düşündürebilir. Ancak,
performans değerlemelerin çoğu günümüzde de birçok nedenle başarısız olmaktadır
(Barutçugil, 2002: 166). Bu nedenler arasında şunlar sayılabilir:
Derecelendirme ölçekleri tutarlı olarak uygulanamamaktadır.
Değerlendirme sonucu elde edilen bilgilerin kullanım alanlarında sorunlar
yaşanmaktadır.
Değerlendiriciler yeterince eğitilmiş değildir.
Yöneticiler prosedüre değer vermemekte, onu yalnızca kınama ve azarlama
amacıyla kullanmaktadırlar.
Çalışanlara performans değerleme sonuçları hakkında yeterli geri bildirim
sağlanmamaktadır.
Standartlar ve kriterler objektif değildir veya yerine getirilen is ile ilgili değildir.
Süreç hakkında çalışanlara yeterli bilgi verilmemektedir.
Değerlendirme sırasında duygusal kararlar devreye girmektedir.
Performans değerleme uygulamalarının başarısız olma nedenleri bunlarla sınırlı
değildir. Ancak sebep her ne olursa olsun, sürecin başarısızlığından ilk etkilenen çalışan
olacaktır. Sisteme ve örgütüne olan güveni, inancı sarsılacak ve motivasyonu
düşecektir. Bu olumsuz ortam, çalışanın is stresine maruz kalmasına neden olacak ve
kişiyi maddi manevi etkisi altına alacaktır (Büyükfırat, 2009: 52).
39
BÖLÜM 4: PERFORMANS DEĞERLEME SİSTEMİNDE BİR
UYGULAMA ÖRNEĞİ
4.1. Araştırmanın Konusu, Amacı ve Yöntemi
Bu araştırmanın amacı, performans yönetim sisteminin bir süreci olan performans
değerleme sistemi uygulamasını elektronik ortamda gerçekleştiren bir kurum olan
Otokar Sakarya’nın söz konusu yönetim sisteminin ayrıntıları ile incelenmesidir.
Araştırmamız, Koç Holding’e ait bir şirket olan Otokar Otomotiv’in, Sakarya tesisinde
uygulanmakta olan performans yönetim sisteminin yapısı ve özellikleri hakkında
bilgileri içermektedir. Bu amaçla Otokar Otomotiv’in İnsan Kaynakları Yönetimi’nin
mavi yaka çalışanlar ile ilgili biriminden iki, beyaz yaka ile ilgili biriminden bir kişi,
mali işler ve finansman yönetiminden birer birim amiri ile görüşülerek detaylı bir
araştırma yapılmıştır. Araştırma sonucunda Otokar Otomotiv ve Savunma Sanayi
Sakarya A.Ş. Performans Değerleme Sistemi’nin kapsamı, özellikleri, performans
değerlendirme süreci hakkında toplanan bilgiler detaylı olarak aktarılmıştır.
Araştırmada mülakat yöntemi kullanılmıştır. Araştırmamızda kullanılan soru formuna
Ek-1 de yer verilmiştir.
4.2. Araştırmanın Yeri
Otokar 1963 Yılında İstanbul Bahçelievler’de Otokar Otobüs Karoseri adı ile Ünver
ailesi tarafından kurulup Türkiye’nin ilk şehirlerarası otobüsünü Magirus Deutz
lisansıyla üreterek faaliyetine başlamıştır.1968 yılında ise Avrupa’nın ilk küçük
otobüsleri üretmiştir. 1970 yılında ise Otokar hisselerinin büyük bir kısmı Koç Holding
tarafından satın alınmış olup 1980 yılında da belediye otobüslerini üretmeye başlamıştır.
Aynı zamanda ilk zırhlı aracını da üretmiştir. Otokar 1997 yılında Sakarya’nın Arifiye
ilçesindeki 552.000 m2lik yeni fabrikasına taşınmıştır. Otokar şu an Türkiye’nin
savunma sanayi alanında özel teşebbüslü en büyük kuruluşu konumundadır
(www.otokar.com.tr).
Koç Holding bünyesinde yer alan Otokar, Sakarya’nın Arifiye ilçesinde 552.000
metrekarelik fabrikasında iki binden fazla çalışanıyla faaliyet göstermektedir (1700
mavi yaka, 600 beyaz yaka). Toplam 11 binlik araç üretme kapasitesine sahip şirketin
40
binlerce toplu taşıma, lojistik ve savunma aracı beş kıtada, altmışa yakın ülkenin
yollarında hizmet vermektedir.
Otokar askeri alanında; fikri mülkiyet hakları kendisine ait olan ZPT, Cobra, Kaya,
Arma, ISV taktik tekerlekli zırhlı araçlar ve Land Rover Defender araçlar ile faaliyet
göstermektedir. Şirket ayrıca Türkiye’nin ilk milli tankını tasarlamak üzere Altay
Projesi’nde ana yüklenici olarak görev almaktadır. Türkiye’nin en büyük özel sermayeli
savunma sanayi şirketi olan ve ülkenin lider kara araçları tedarikçisi olan Otokar’ın
ürünleri 30’a yakın ülkede aktif olarak kullanılmaktadır.
Otokar, toplu taşımacılık alanında 5.8 metreden 12 metrelik otobüslere kadar geniş bir
ürün yelpazesinde faaliyet göstermektedir. M-2010, Sultan, Doruk ve Kent markalı
otobüsleri şehir içi taşımacılıktan uzun yol taşımacılığına kadar farklı alanlarda hizmet
vermektedir. Centro, Navigo, Vectio, Kent, Territo markaları altında ihracatı
gerçekleşen Otokar otobüsleri bugün kırka yakın ülkede kullanılmaktadır.
2002 yılından bu yana treyler ve semi-treyler araçlarını üreten Otokar, tehlikeli madde
taşımacılığı, bozulabilir gıda taşımacılığı, kuru yük taşımacılığı gibi pek çok farklı
alanda hizmet vermektedir (Faaliyet Raporu, 2013: 4).
4.3. Araştırmanın Kapsamı ve Kısıtları
Otokar Sakarya’da Hedef Bazlı Performans Değerleme ve Kriter Bazlı Performans
Değerleme Yöntemi kullanılmaktadır. Beyaz Yakalılar için Hedef Bazlı Performans
Değerleme Yöntemi kullanılırken mavi yakalı çalışanlar için Kriter Bazlı Performans
Değerleme Yöntemi tercih edilmektedir. Yılda bir kez yapılan performans değerlemede
zaman zaman ilgili birim amirlerince ara değerlemenin yapıldığı da görülmektedir.
Otokar Sakarya’da performans değerlendirme birim amirlerince yapılmaktadır. Birim
amirleri birim müdürlerince, birim müdürleri de şirketin yönetim kurulunca
değerlendirilmektedir. Birim yöneticilerine değerleme öncesinde insan kaynakları
yönetimi tarafından gelişim planlama toplantıları adı altında eğitim verilmektedir. Bu
eğitimlerde değerleyicilere uygulanan performans değerleme sistemi ve bu sistemin
uygulanması hakkında detaylı bilgi verilmektedir.
41
4.4.1. Beyaz Yakalı Çalışanlar İçin Performans Değerleme Sistemi
Otokar Otomotiv’de hedef bazlı performans yönetimi dört adımdan oluşmaktadır. Bu
adımlardan ilki hedeflerin oluşturulmasıdır. Otokar Otomotiv’in bağlı olduğu holding
CEO’ su tarafından genel bir hedef belirlenir. Bu hedef genel müdürlere iletilir. Genel
müdürler bu hedefleri ilgili birim müdürlerine iletirler. Birim müdürleri birimlerindeki
amirle görüşerek kendilerine iletilen hedeflere nasıl ulaşabilecekleri konusunda bir
faaliyet planlaması yaparlar. Daha sonra amirler çalışanlarla görüşerek bu planı ve
belirlenen hedefi paylaşırlar. Karşılıklı aktif iletişim kurularak çalışanlara bu faaliyet
planına ve belirlenen hedeflere uygun olarak kendilerine uygun bir faaliyet planlaması
yapması sağlanır. Kısaca özetlemek gerekirse Koç Holding bünyesinde faaliyet gösteren
Otokar Otomotiv’de yukarıdan aşağıya doğru beş tür hedef mevcuttur. Bunlar:
1. Holding hedefleri
2. Bağlı şirketlerin hedefleri
3. Bölüm hedefleri
4. Alt bölüm/kısım hedefleri
5. Bireysel hedefler
Zaman zaman amirler tarafından çalışanlar faaliyet planlamasının uygulanışı hakkında
incelenirler ve ortaya çıkan veya çıkabilecek değişiklikler konusunda planlarda
düzeltmeler yapılır.
Hedef bazlı performans değerlemenin yönetici ve çalışan tarafından algısı oldukça
pozitiftir. Çünkü değerlemenin sadece yönetici görüşünden ibaret olmaması hem
yöneticiyi hem çalışanı rahatlatmaktadır. Bu yüzden bu yöntemin objektif olduğu
konusunda görüş birliği olmakla birlikte, yazılı olarak taraflarca da konuşulup
onaylanan hedefler olması sebebiyle de çalışanlar tarafından güvenilir bulunmaktadır.
Otokar Otomotiv’de performans değerleme beyaz yakalı çalışanlar için elektronik
ortamda çalışanların bağlı olduğu amirler tarafından yapılmaktadır.
1. Aşama: Yılda bir kez yapılan performans değerlemede amirler önceden belirli
olan tarihte çalışanlar hakkında izlenimlerini elektronik ortamda doldurarak
birim müdürleriyle paylaşılır ve onayı alınır.
42
2. Aşama: Her bir çalışan yüz yüze ile hedeflere ne kadar ulaşıldığı, bu süreçte
yaşanılan sıkıntılar ve performansı daha da artırmak için yapılması gerekenler
konuşulur.
3. Aşama: Yöneticilerin performans değerlendirme formları üzerinde, çalışanın da
görüşü alınarak, karşılıklı onay ile formun insan kaynakları yönetim birimine
göndermesi aşamasıdır. Performans süreci çalışan ve yönetici ile birlikte
gerçekleştirilir.
Her birim için performans başarı yüzdeleri daha önceden belirlidir ve farklılık
göstermektedir. Örneğin; insan kaynakları biriminde çalışan bir kişi için %80’lik bir
oran başarı sayılırken satış-pazarlama biriminde ise başarılı sayılma için gereken oran
%85’tir. Birimlerde belirli olan bu hedef gerçekleştirme oranları da diyebileceğimiz
başarı yüzdelerini yakalayan çalışanlar başarılı sayılırken bu oranın altında kalanlar
başarısız sayılmakta, bu çalışanların eksikliklerini birim amirleri çalışanlar ile birebir
görüşülerek belirlenmekte ve insan kaynaklarına bildirmektedirler. İnsan kaynakları bu
bildirimleri değerlendirip yaptıkları çeşitli testlerle bu çalışanlar işin şirket içi en uygun
görevin ne olduğunu belirlemekte, yapılan planlamayla çalışanların başarısız oldukları
konularda eğitimler düzenlemektedir. Gerekirse bu çalışanlara şirket içinde kendilerine
daha uygun birimlerde görev verilmektedir. Eğitimler sonucu eğitimi alan çalışanlara
yapılan ara değerlendirmede performansında bir değişme olmayan veya daha düşük
performans sergileyen çalışanların 4857 sayılı iş kanunun 18/1 maddesi gereğince
sözleşmeleri haklı olarak fesih edilmektedir. Performans değerleme sonunda en yüksek
başarı puanını alan çalışana prim verilmektedir. Bu başarı oranını ilerleyen yıllarda
devam ettiren veya başarı oranını sürekli artıran çalışanlar oluşan ihtiyaçlar
doğrultusunda terfi ettirilmektedir. Ancak bu terfilerde performans oranları tek başına
yeterli olmamakta kıdem, yabancı dil bilgisi ve benzeri etkenler de en az performans
kadar önem arz etmektedir.
4.4.2. Mavi Yakalı Çalışanlar İçin Performans Değerleme Sistemi
Sürecin amacı kadroya geçiş için sağlıklı veri tabanı hazırlamak, düşük performans
sergileyen çalışanları ortaya çıkartıp destekleyerek organizasyonu geliştirmek, eğitim
ihtiyacını tespit etmek, eğitim ihtiyacını tespit etmek, yüksek performanslı çalışanları
ödüllendirerek motive ederken, düşük performanslı çalışanlarını yüksek performans
43
göstermeye teşvik etmek, grup liderliği seçimi için veri sağlamak, toplu çıkarım ya
da iş akdinin gözden geçirilmesi durumlarında çıkarıma konu olan çalışanı adil ve
tutarlı bir değerlendirme sistemine göre belirleyebilmek, ihtilaf durumda kullanılmak
üzere kayıt oluşturmaktır.
Mevcut durum; yılda bir kez olmak üzere ocak ayında dağıt topla yöntemiyle yapılır.
Altıncı ayını doldurmuş olanlar ve sınırsız süreli sözleşmeli çalışanlara
yapılmaktadır. İlgili yılın performans değerlendirme formu çalışana yazılı olarak
tebliğ edilip imzalatılır. Değerlendirme formunu imzalamak istemeyen çalışanlar için
tutanak tutulmaktadır. Form insan kaynakları tarafından çalışanın dosyasında
saklanır.
Düşük performanslı çalışanlara eğitim verilir. Eğitim sonrasında Temmuz ayında
düşük performanslılara ara değerlendirme yapılır. Performans değerlendirmesi
sonuçları, ödüllendirme ve grup lideri atamasında dikkate alınır. Mavi yakalı
personelin ilgili dönemdeki yapmış olduğu devamsızlık ve sistemden verdiği öneriler
performans puanına etki eder. Değerlendirmeye ait çan eğrisi şirket bazında yapılır.
Mavi yaka performans değerlendirme formu insan kaynakları bölümü tarafından
değerlendirmeyi yapacak beyaz yakalı personele verilir. Ayrıca insan kaynakları
bölümü değerlendirmeyi yapacak personele, değerlendireceği mavi yakalı
çalışanların; isimlerini, aldığı eğitimlerini, devam durumlarını, aldığı ceza ve ödülleri
bildirmektedir.
Değerlendirme çalışanın ilk beyaz yakalı amiri tarafından yapılır. Bir üst amir
tarafından da onaylanır. Değerlendirme görevi bir başka çalışana devredilemez. Her
değerlendirme dönemi ayrı olarak ele alınmaktadır. Mavi yakalı çalışanlar kendi
meslek grupları içinde değerlendirilmektedir (Otokar Performans Değerlendirme
Prosüdürü, 2011: 23).
Değerlendirme çalışanın ilk beyaz yakalı amiri tarafından yapılır. Bir üst amir
tarafından da onaylanır. Değerlendirme görevi bir başka çalışana devredilemez. Her
değerlendirme dönemi ayrı olarak ele alınmaktadır. Mavi yakalı çalışanlar kendi
meslek grupları içinde değerlendirilmektedir.
44
Değerlendirme yapan kişisel önyargılardan uzak olmalı ve sadece çalışanın
performansını değerlendirilmektedir. Mavi yaka performans değerlendirme formu iki
bölümden oluşmakta olup, her bir bölümün ağırlığı aşağıda verilmiştir
Göstergeler (%60)
Yetkinlikler (%40)
Şekil:1 Performans Değerlendirme
Kaynak: (Otokar Personel Yönetmeliği, 2011: 31)
Göstergeler: 5’li skala ile değerlendirilir. Çalışanın kendisinden beklenen
performansı tam olarak göstermesi durumunda ‘‘3: başarılı” olarak değerlendirilir.
“1: yetersiz” ve “5: üstün başarılı” değerlendirmelerinde, ceza (uyarı, ihtar, ücret
kesimi), ödül ve tezgah üretim raporu gibi onaylı belgeler değerlendirme formunda
kayıt altına alınmaktadır. “Yönetmeliklere uyum” kriteri, mavi yakalı çalışanın
mazeretsiz devamsızlığının 1 saatten fazla olması veya değişik nedenlerden dolayı
ceza alması durumunda ‘ 1: yetersiz’’ olarak değerlendirilmektedir.
Ceza almamış olan mavi yakalı çalışanın 1 saatten az olacak şekilde mazeretsiz
devamsızlığı varsa, bu kriter “2: gelişmeye açık” olarak değerlendirilmektir. Ceza
45
almamış ve mazeretsiz devamsızlığı olmamış mavi yakalı personel için
yönetmeliklere uyum konusunda gösterdiği özene göre bu kriter, “3: başarılı”,
“4: çok başarılı” veya “5: üstün başarılı” olarak değerlendirilmektir.
Yetkinlikler: Her bir değerlendirme kriteri için bölüm seviyesindeki değerlendirme
sonuçlarının normal dağılıma uyması beklenmektedir. yani her bir kriter için mavi
yakalı çalışanların;
%2’ si 1 – yetersiz
%10’ u 2 – gelişmeye açık
%65’ i 3 – başarılı
%20’ si 4 – çok başarılı
%3’ ü 5 – üstün başarılı
olarak değerlendirilmektedir.
Değerlendirmeyi yapan beyaz yakalı personel değerlendirme ile ilgili açıklamalar
yaparak onaylı formun bir kopyasını çalışana imza karşılığı verir.Bu görüşmeye
onaylayan da katılabilir.Onaylı formun aslı insan kaynakları bölümüne teslim edilir.
Formlar insan kaynakları bölümü tarafından dosyalanmaktadır.
Değerlendirme sonucunda herhangi bir kriterden “1: yetersiz” not alan çalışana
yöneticisi tarafından geri bildirim yapılmaktadır. Eksikliklerini gidermesi yönünde
ikaz edilir ve varsa gerekli eğitim programı önerilmektedir.
Dokuz performans kriterinden bir değerlendirme dönemi içinde beş veya daha
fazla“1:yetersiz” alan veya aynı performans kriterinden iki değerlendirme dönemi üst
üste “1:yetersiz” alan çalışanın durumu yöneticisi ve insan kaynakları bölümü
tarafından gözden geçirilmektedir.
4.5. Bulgular
Performans değerleme sonuçlarının şirket çalışanlarının eğitim, kariyer planlaması,
ödüllendirme ve ücretlendirme konularına etki ettiği görülmektedir. Değerlendirme
sonuçları çalışanlarla paylaşılmakta ve amaçlanan hedeflerle ulaşılan hedefler
karşılaştırılmaktadır. Bu karşılaştırmalarda performans belirlenen limitlerin altında yer
alıyorsa çalışan ve değerlemeyi yapan amir ile birlikte sorunlar hakkında bilgi alışverişi
46
yapılmakta, gerektiği takdirde çalışan için eksik olduğu konularda insan kaynakları
yönetimi tarafından bir eğitim programı hazırlanmaktadır. Eğitimlere cevap vermeyen
ve düşük performansını devam ettiren çalışanların 4857 sayılı iş kanununun 18/1
maddesi gereği sözleşmeleri haklı olarak fesih edilmektedir. Bunun yanı sıra kişisel
gelişim kurs ve eğitimleri düzenli olarak kurum bünyesinde organize edilip bütün
çalışanlarca katılım sağlanması söz konusudur. Performansı istenilen düzeyden çok iyi
olan çalışanlara ödül olarak prim verilmektedir. Örneğin yılda şirket içi denetim, bağlı
holding denetimi, bağımsız denetimler (bakanlık denetimleri) olmak üzere üç defa
denetimden geçen şirkette bu denetim sonuçları da çalışanın performans değerlenmesine
etki etmektedir. Performans değerleme sonuçları çalışanların amirleri ve kendilerinden
başka biriyle paylaşılmamaktadır.
Her ne kadar hedefler çalışanlar ile birlikte alınsa da bazı birimlerde hedef koymakta
oldukça zorlanılmaktadır. Özellikle sayısal hedef koymanın zor olduğu insan kaynakları
gibi birimler bu konuda zorluk yaşamaktadır.
47
SONUÇ
Artan rekabet koşulları ve gelişen teknoloji ile işletmeler, yüksek miktarda verimlilik,
etkinlik ve etkililik düzeylerine ulaşmak için insan kaynaklarının performansını
artırmaya gayret etmektedir. Bu bağlamda işletmeler, en üst düzeydeki yöneticiden en
alt kademedeki işgörene kadar tüm çalışanların belirli bir standardın üzerinde başarı
göstermeleri ve kendilerini sürekli olarak yenilemelerini hedefler.
İşletmenin başarısının devamı, üyelerinin üstün performans göstermelerine ve
performanslarının değerlenmesine bağlıdır.
İşletmeler için, çalışanlara verilen görevlerin ne ölçüde gerçekleştirildiğini ya da sahip
oldukları yeteneklerin neler olduğunu belirlemek oldukça zordur. Bu konu, örgütlerde
özellikle performans yönetiminin ve değerlendirmesinin hızla önem kazanmasına yol
açmaktadır. İşletmelerde işgörenlerden daha etkin yararlanmanın yolu, etkili bir
performans yönetiminin kurulmasıdır. Performans yönetimi ile çalışanla yönetici
arasında önemli bir bağ kurulmasının yanı sıra, örgütün amaçlarıyla ilgili farkındalığı
artan ve hatta bu hedefleri benimseyen çalışanların olduğu bir organizasyon
yaratılmaktadır.
Performans yönetimi sürecinin önemli unsurlarından biri de, performans
değerlendirmedir. Sanıldığının aksine aynı anlamda olmayıp bu sürecin bir ana başlığı
olan performans değerlendirme, insan kaynakları yönetiminin, işlevlerini yerine
getirmesinde önemli veriler sağlayan bir süreçtir. Özellikle işgörenlerin, kariyer ve
eğitim gereksinimlerinin belirlenmesinde, performans değerlendirme çalışmalarından
yararlanılmaktadır. Yapılan değerlendirme sayesinde örgüt içinde çok yönlü bir iletişim
sağlanarak, hem işgörenin hem de işletmenin gelişimine katkıda bulunulmaktadır.
Bununla birlikte performans değerlendirme çalışmalarının başarılı olması performans
kriterlerinin doğru seçilmesine, değerlendirmeyi yapacak kişilere yeterli eğitim
verilmesine, işgörenin performans değerlendirme çalışmaları hakkında
bilgilendirilmesine, performans değerlendirme yönteminin seçilmesine ve elde edilen
sonuçların işgörenlere bildirilmesine bağlıdır.
48
Bu araştırmanın örneklemini oluşturan kurumda uygulanan hedef bazlı performans
değerleme sistemi, yöneticiler ve çalışanlar tarafından son derece olumlu yönde
unsurlara sahip olarak görülmektedir. Çalışanlar ve yöneticiler, uygulamanın yapılışı ve
sonuçlarının son derece adil olduklarına inanırken aynı zamanda sisteme olan
güvenlerine vurgu yapmaktadırlar. Değerleme sistemi aynı zamanda çalışanların
bireysel hedeflerini de giriş yaptıkları bir sistem olduğu için hem hedef gerçekleştirme,
hem de yetkinlikleri gözden geçirme fırsatı sumaktadır. Performansın üst üste başarısız
çıkması halinde İş Hukuku kanunları uyarınca çalışanın iş akdi feshiyle sonuçlanacak
yasal bir dayanak niteliği olarak da kullanılabilmektedir. Yıl içerisinde bir kez
gerçekleşen değerleme sonucunda, çalışanın onay vererek kabul etmiş olduğu
değerlemenin sonuçları, her ne kadar çalışanın iş akdinin feshiyle sonuçlanması için
geçerli belge niteliği taşısa da, sırf bu özelliği bile çalışanlar için sistemin adil olduğuna
bir vurgu olarak algılanmaktadır.
49
KAYNAKÇA
AKBAL, Bilge (2010), “Bankalarda Uygulanan Performans Değerlendirme
Kriterlerinden, Çalışanların İş Tatminleri Üzerindeki Etkenlerini Belirlemeye Yönelik
Bir Alan Araştırması Ankara İli Özel Ve Kamu Bankaları Karşılaştırması,
Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi,” Atılım Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,
İstanbul.
AKÇAKANAT, Tahsin(2009), “İnsan Kaynakları Yönetiminde Performans Değerleme
Isparta İli Emniyet Müdürlüğü’nde Bir Uygulama,” Yayınlanmamış Yüksek Lisans
Tezi, Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Isparta.
ARGON, Türkan; Eren, Altay (2004), “İnsan Kaynakları Yönetimi”, Nobel Yayın
Dağıtım, İstanbul.
AYAN, Filiz (2002), “İnsan Kaynakları Yönetimi”, 2. Basım, İlya İzmir Yayınevi,
İzmir.
BARUTÇUGİL, İsmet (2002), “Performans Yönetimi”, Kariyer Yayıncılık İletişim
Eğitim Hizmetleri, İstanbul.
BAYRAKTAROĞLU, Serkan (2006), “İnsan Kaynakları Yönetimi”, 2. Baskı, Sakarya
Yayıncılık, Sakarya.
BİLGİN, Hacer (2003), “Performans Değerlemesi Gıda Sektöründe Bir Uygulama”,
Sakarya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Sakarya.
BUDAK, Gönül (2008), “Yetkinliğe Dayalı İnsan Kaynakları Yönetimi” 1. Baskı,
Fakülteler Kitapevi Barış Yayınları, İzmir.
BULUT, Fahri (2003), “Örgütlerde Performans Değerlendirme Ve Erzurum Emniyet
Müdürlüğü Personeli Üzerinde Bir Çalışma”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi,
Atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Erzurum.
BÜYÜKFIRAT, Beyza (2009), “Performans Değerleme Uygulamalarının Çalışanların
İş Stresi Düzeyleri Üzerine Etkileri İmalat Sektörü Üzerinde Bir Araştırma”,
Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Sakarya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,
Sakarya.
50
ÇİMEN, Ferhat (2009), “Performans Yönetimi Ve Hizmet Sektöründe Bir Alan
Çalışması”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Atılım Üniversitesi Sosyal Bilimlerler
Enstitüsü, Ankara.
DEMİR, Vildan (2009), “Performans Değerleme Sistemi Ve Bir Örnek Şirket
İncelemesi”, Yayınlanmamış Tezsiz Yüksek Lisans Dönem Ödevi, Ankara Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara.
ELİTAŞ, Cemal ve VEYSEL, Ağca (2010), “Firmalarda Çok Boyutlu Performans
Değerleme Yaklaşımları Kavramsal Bir Çerçeve”, Sosyal Bilimler Dergisi, Ankara.
GÜMÜŞTEKİN, Gülten (2010), “360 Derece Performans Değerleme Sisteminin
Örgütsel Bağlılık Üzerindeki Etkisinin Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma”, İşletme
ve Ekonomi Araştırmaları Dergisi, Yıl 1, Sayı 1, s.12.
HANÇER, Necati (2001), “Hedef Bazlı Performans Değerleme Sistemleri”,
Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Sakarya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,
Sakarya.
KARADENİZLİ, Konca (2003), “Türkİşçi Sendikalarının İş ve Performans Yoluyla
Ücret Farklılaştırma Konusuna Yaklaşımları”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi,
Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir.
KOÇ, Sümeyya (2008), “Öğrenen Organizasyon Anlayışının Performans Değerleme
Sistemine Etkisi”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Sakarya Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü, Sakarya.
OTOKAR (2013), Otokar Faaliyet Raporu 2012, Sakarya.
OTOKAR (2011), Otokar Otomotiv ve Savunma Sanayi Anonim Şirketi Performans
Değerlendirme Prosüdürü, Sakarya.
ŞENELDİR, Okan (2008), “Performans Yönetim Sisteminin Kurulmasında Karşılaşılan
Sorunlara Yönelik Sanayi İşletmelerinde Nitel Bir Araştırma” Yayınlanmamış Doktora
Tezi, Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kocaeli.
TUTAR, Hasan (2010), “İşletme Yönetimi”, Seçkin Yayıncılık, Ankara.
51
UĞUR, Adem (2008), “İnsan Kaynakları Yönetimi”, 2. Basım, Sakarya Yayıncılık,
Sakarya.
YETİŞKİN, Yücel (2010), “Performans Değerlendirme Sonuçlarının Hizmet İçi Eğitim
Faaliyetlerindeki Kullanımı Çimento Sektöründe Bir Araştırma”, Yayınlanmamış
Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara.
YILMAZ, Ferhat ve SİNAN, Ünsar (2009), “Performans Değerlendirme Sistemi Ve
Kullanım Alanları”, Trakya Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt 9, Sayı 1, Sayfa
35-57.
ZERENLER, Muammer (2005), “Performans Ölçüm Sistemleri Tasarımı ve Üretim
Sistemlerinin Performansının Ölçümüne Yönelik Bir Araştırma”, Ekonomik ve Sosyal
Araştırmalar Dergisi, Sayı 1, Sayfa 28.
http://www2.bayar.edu.tr/yonetimekonomi/dergi/pdf/C13S22006/EGZABKE.pdf
(16.02.2013).
http://irfantanseluzmez.blogspot.com/2012/06/geleneksel-performans
degerlendirme.html (16.02.2013).
http://www.hrturkiye.com/index.php/insan-kaynaklari-yonetiminde-performans-
degerlendirme-sistemi/ ( 08.01.2013).
http://www.belgeler.com/blg/155r/performans-deerleme-sistemi-etkinliinin-deerleyici-
ve-deerlenen-baki-aisindan-incelenmesi-performance-appraisal-effectiveness-ratee-and-
rater-s-perspective (08.01.2013).
http://www.otokar.com.tr/tr/kurumsal/faaliyet_alani.aspx (06.02.2013).
52
EK - 1
Mülakat Soru Formu
1. Performans Değerlendirme hangi aralıklarla yapılıyor?
2. Senede bir yapılıyorsa ara değerlendirme yapılma ihtiyacı hissediliyor mu?
3. Değerleme için eğitim alındı mı?
4. Performans değerleme yapılırken üst düzey yöneticilerle alt düzey yönetici arasındaki bilgi alışverişi ne düzeyde?
5. Yönetici olarak değerlendirmeyi sadece siz mi yapıyorsunuz? Diğer yöneticiler de yapıyorsa ortalama mı alınıyor yoksa grup kararı mı veriliyor?
6. Çalışanlarca performans değerleme algısı nasıl?
7. Çalışan hedefleri neye göre belirleniyor?
8. Çalışan hakkında geribildirim alınıyor mu? Bu geribildirim paylaşılıyor mu?
9. Hedef bazlı performans değerlendirmenin olumlu yönleri nelerdir?
10. Ödüllendirme sistemi var mı?
11. Hedef ve kriter bazlı performans değerlendirme hakkındaki görüşleriniz nelerdir?
12. İşyerinizde neden bu yöntemi tercih ettiniz?
13. Hedef bazlı performans değerleme yönteminde çalışanlara ve uygulayıcılara verilen eğitimler nelerdir? Eğitimler kim tarafından verilmiştir?
14. İşyerinizde uygulanan performans değerlendirme sonuçları hangi amaç ya da amaçlar için kullanılmaktadır?
15. İşyerinizde performans değerlendirme sonuçları açıklanıyor mu? Kime açıklanıyor?
16. İşyerinizde hedef ve kriter bazlı performans değerlendirme yönetim yönteminde karşılaşılan sorunlar nelerdir? (ör: kriterlerin seçilmesi, uygulama zorlukları... v.b)
17. Çalışanların değerlendirmesi nasıl yapılıyor? (Online) Sitemin çalışması hakkında bilgi verir misiniz?
53