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CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA
Faculdade de Tecnologia de São Sebastião
Curso Superior de Tecnologia em Gestão Empresarial
DANIEL MARCELO DA CRUZ SOUZA
FERRAMENTAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Aplicabilidade das matrizes SWOT e BCG no restaurante Miro’s II em São Sebastião/ SP
São Sebastião
2014
DANIEL MARCELO DA CRUZ SOUZA
FERRAMENTAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Aplicabilidade das matrizes SWOT e BCG no restaurante Miro’s II em São Sebastião/ SP
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Tecnologia de São Sebastião, como exigência parcial para obtenção do título de Tecnólogo em Gestão Empresarial. Orientadora: Professora Mestra Maria Inês Soeltl Kitahara
São Sebastião
2014
DANIEL MARCELO DA CRUZ SOUZA
FERRAMENTAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Aplicabilidade das matrizes SWOT e BCG no restaurante Miro’s II em São Sebastião/ SP
Apresentação de Trabalho de Graduação à Faculdade de Tecnologia de São Sebastião, como condição parcial para a conclusão do curso de Tecnologia em Gestão Empresarial. São Sebastião, 09 de dezembro de 2014.
BANCA EXAMINADORA
_________________________________________________________
PROFESSORA MESTRA MARIA INES SOELTL KITAHARA
_________________________________________________________
PROFESSOR MESTRE EDUARDO HIPÓLITO DO REGO
_________________________________________________________
PROFESSOR MESTRE RAFAEL ROMERO
MÉDIA FINAL: ___________________
Dedico este trabalho a minha esposa Gislaine e ao meu filho Nathan...
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por ter me dado vida, sabedoria e forças pra
conseguir chegar até aqui.
Agradeço à minha família, em especial minha esposa Gislaine, e meu filho
Nathan pela paciência comigo, compreendendo meus períodos de ausência durante
esta caminhada, porém sempre me apoiando e incentivando a conquistar meus
objetivos.
Agradeço a minha orientadora Professora Maria Inês Soeltl Kitahara, por
acreditar em mim e me ajudar no desenvolvimento deste trabalho.
Agradeço de maneira geral a todos os professores da FATEC São Sebastião
que ao longo do curso contribuíram de alguma maneira para meu aprendizado.
Agradeço aos meus colegas de curso, que também colaboraram muito com
meu aprendizado tanto em sala de aula quanto fora dela.
Agradeço ao senhor Everton Henrique, proprietário responsável pelo
Restaurante Miros’s II, pela confiança e por ter aberto as portas de seu
estabelecimento, permitindo assim o desenvolvimento desse trabalho.
“Um dia é preciso parar de sonhar, tirar os planos da
gaveta, e de algum modo, começar.”
Amyr Klink
RESUMO
Este trabalho de graduação tem por objetivo demonstrar como a utilização das
ferramentas de planejamento estratégico pode auxiliar o gestor a obter vantagem
competitiva. Este trabalho visa criar estratégias a partir do diagnóstico estratégico
das ferramentas aqui utilizadas. Foi desenvolvido através de pesquisas bibliográficas
e pesquisa de campo, por meio de um estudo de caso, onde foram aplicados
questionários e também realizada uma entrevista com o proprietário do restaurante
localizado no centro da cidade de São Sebastião. Após a entrevista e a coleta de
dados, foram elaboradas as matrizes SWOT [Strength (força), Weakness (fraqueza),
Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças)] que faz uma análise do
ambiente interno e do ambiente externo, e BCG (Boston Consulting Group) que
avalia o portfólio de produtos. Foi desenvolvido um diagnóstico estratégico,
resultante da aplicação dessas matrizes onde foram elaboradas possíveis soluções
estratégicas para o estabelecimento. O resultado da aplicação das ferramentas aqui
sugeridas serviu para que o proprietário tivesse mais conhecimento do seu negócio,
a fim de maximizar seus pontos fortes bem como minimizar suas fraquezas, e assim
ficar preparado para aproveitar as oportunidades e se defender das ameaças.
Também nortearam o proprietário a tomar medidas estratégicas que propiciaram um
melhor atendimento juntos aos clientes, maior motivação de seus funcionários, como
também um bom relacionamento (poder de barganha) junto aos seus fornecedores,
melhorando sua participação no mercado, levando assim a empresa obter vantagem
competitiva frente aos seus concorrentes.
Palavras-chave: Planejamento estratégico. Matriz SWOT. Matriz BCG. Vantagem competitiva.
ABSTRACT
This work graduates aims to demonstrate the use of tools strategic planning can help
the manager gain competitive advantage. This work seeks create strategies from the
strategic diagnosis of strategic planning tools. Was developed through bibliographic
searches and field research, by a case study, which was applied questionnaires and
also an interview with the restaurant owner located in downtown of São Sebastião.
After the interview and data collection, the matrix SWOT (Strength, Weakness,
Opportunities and Threats) that analyzes the internal environment and the external
environment, and the matrix BCG (Boston Consulting Group) which evaluates the
product portfolio were prepared. A strategic diagnosis was developed resulting from
the application of these matrices, which were prepared possible strategic solutions to
establish. The result of the application of the tools suggested here served to the
owner had more knowledge of your business, in order to maximize your strengths
and minimize your weaknesses, and so be prepared to enjoy opportunities and
defend threats. Also guided the owner to take strategic measures that provided a
better service together customers, more motivation of its employees, as well as a
good relationship (bargaining power) together with your suppliers, improving their
market share, leading the company gain competitive advantage front of your
competitors.
Keywords: Strategic planning. SWOT matrix. BCG matrix. Competitive advantage.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BCG Boston Consulting Group
CDPLATECCS Culturais, demográficas, politicas, legislação, ambiente físico,
tecnologia, economia, consumidor, concorrência e sociais.
CIP Centro Integrado Profissionalizante.
CONDEPHAAT Conselho de Defesa do Patrimônio Histórico Arqueológico,
Artístico e Turístico.
FOFA Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças.
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats.
PFOA Potencialidades, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio as micro e pequenas Empresas.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Níveis de decisão tipos de planejamento ............................................... 15
Figura 2 - Representação gráfica da análise SWOT .............................................. 19
Figura 3 - Escolha de um caminho ação de pela empresa ..................................... 24
Figura 4 - Representação gráfica da análise SWOT cruzada ................................ 26
Figura 5 - Representação gráfica da matriz BCG ................................................... 28
Figura 6 - Correlação entre a matriz BCG e o ciclo de vida do produto.................. 29
Figura 7 - Fachada e dependências do restaurante Miro’s II ................................ 38
Figura 8 - Organograma do restaurante Miro’s II ................................................... 41
Figura 9 - Gráfico de distribuição para construção da matriz SWOT ..................... 43
Figura 10 - Representação gráfica da análise SWOT do restaurante Miro’s II ....... 44
Figura 11 - Representação gráfica da matriz BCG do restaurante Miro’s II ........... 52
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Concorrentes do restaurante Miro’s II .................................................... 48
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................................09
1.1 JUSTIFICATIVA DO TEMA...............................................................................10
1.2 PROBLEMA.......................................................................................................10
1.2.1 Hipótese..........................................................................................................10
1.3 OBJETIVOS.......................................................................................................11
1.3.1 Objetivo geral.................................................................................................11
1.3.2 Objetivos específicos....................................................................................11
1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS..........................................................11
1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO.....................................................................12
2 REFERENCIAL TEÓRICO..................................................................................13
2.1 ESTRATÉGIA....................................................................................................13
2.2 PLANEJAMENTO E NÍVEIS DO PLANEJAMENTO.........................................13
2.2.1 Planejamento estratégico.............................................................................14
2.2.2 Planejamento tático.......................................................................................14
2.2.3 Planejamento operacional............................................................................15
2.3 MISSÃO E VISÃO.............................................................................................16
2.3.1 Missão.............................................................................................................16
2.3.2 Visão...............................................................................................................17
2.4 MATRIZ SWOT..................................................................................................18
2.4.1 Ambiente externo e interno..........................................................................19
2.4.1.1 Ambiente externo..........................................................................................19
2.4.1.1.1 Oportunidade...............................................................................................20
2.4.1.1.2 Ameaças.....................................................................................................21
2.4.1.2 Ambiente interno...........................................................................................21
2.4.1.2.1 Pontos fortes...............................................................................................22
2.4.1.2.2 Pontos fracos..............................................................................................22
2.5 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE ANÁLISE DA MATRIZ SWOT.................23
2.5.1 Agressividade................................................................................................24
2.5.2 Diversificação................................................................................................25
2.5.3 Recuperação..................................................................................................25
2.5.4 Defensividade ...............................................................................................25
2.6 MATRIZ BCG.....................................................................................................27
2.6.1 Ponto de interrogação...................................................................................29
2.6.2 Estrela.............................................................................................................30
2.6.3 Vaca leiteira....................................................................................................30
2.6.4 Abacaxi ou pet (cachorro)............................................................................31
2.7 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE ANÁLISE DA MATRIZ BCG....................31
2.7.1 Criar participação de mercado.....................................................................32
2.7.2 Manter a participação de mercado...............................................................32
2.7.3 Colheita...........................................................................................................32
2.7.4 Desinvestir.....................................................................................................33
2.8 OUTRAS MANEIRAS DE ANÁLISAR A MATRIZ BCG.....................................33
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS............................................................35
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO..........................................................................38
4.1 A EMPRESA......................................................................................................38
4.2 MISSÃO E VISÃO ............................................................................................42
4.3 A APLICAÇÃO DA MATRIZ SWOT E BCG.......................................................42
4.3.1 Matriz SWOT aplicada no restaurante Miro’s II...........................................42
4.3.1.1 Ambiente interno...........................................................................................44
4.3.1.1.1 Pontos fortes...............................................................................................44
4.3.1.1.2 Pontos fracos..............................................................................................45
4.3.1.2 Ambiente externo..........................................................................................46
4.3.1.2.1 Oportunidades.............................................................................................46
4.3.1.2.2 Ameaças.....................................................................................................47
4.4 O DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE ANÁLISE DA MATRIZ SWOT NO RESTAURANTE MIRO’S II...............................................................................49
4.5 A MATRIZ BCG RESTAURANTE MIRO’S II.....................................................51
4.6 O DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE ANÁLISE DA MATRIZ BCG NO RESTAURANTE MIRO’S II...............................................................................53
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................55
REFERÊNCIAS...................................................................................................57
APÊNDICE A - PLANILHA 1..............................................................................59
APÊNDICE B - COMPILAÇÃO PLANILHA 1.....................................................60
APÊNDICE C - PLANILHA 2..............................................................................61
APÊNDICE D - COMPILAÇÃO PLANILHA 2.....................................................62
APÊNDICE E – ENTREVISTA APLICADA AO PROPRIETÁRIO.....................63
9
1 INTRODUÇÃO
Atualmente o número de restaurantes concentrados no centro da cidade de
São Sebastião é muito grande, a disputa por clientes está cada vez mais acirrada. É
notório que cada estabelecimento tem adotado estratégias para atrair seus clientes.
E essas estratégias tendem a passar pelo conhecimento do mercado bem como o
conhecimento da própria empresa. Os empresários precisam conhecer bem o
mercado em que está inserido como também ter claramente definida sua visão e
missão do negócio, o que norteará quais ações tomará para alcançar suas metas e
objetivos. Entretanto, essas empresas realmente se conhecem? Tem conhecimento
das forças do ambiente que envolve a empresa? Conhecem suas forças bem como
suas limitações? Estão preparados para aproveitar uma oportunidade ou se
defender de uma ameaça? É possível utilizar ferramentas de planejamento
estratégico para se conhecer e elaborar estratégia? Que ferramentas são essas?
Como tornar esse conhecimento em vantagem competitiva?
Este trabalho tem o intuito de responder a essas perguntas e demostrar como
é possível um restaurante ter vantagem competitiva frente aos seus concorrentes
fazendo uso das ferramentas de planejamento estratégico. As ferramentas utilizadas
neste trabalho será a aplicação (elaboração e análise) das matrizes SWOT e BCG
(Boston Consulting Group). O objetivo é fazer com que o restaurante estudado
(Miro’s II) se conheça tanto internamente, maximizando seus pontos fortes e
minimizando seus pontos fracos, como externamente tirando o melhor proveito das
oportunidades que o mercado oferece, bem como se prevenindo quanto às ameaças
detectadas através do uso das ferramentas aqui apresentadas, tornando - o dessa
forma uma empresa competitiva.
Inicialmente serão utilizadas essas duas ferramentas de planejamento
estratégico, haja vista existir diversas outras ferramentas, ficando para uma próxima
oportunidade a aplicação das demais ferramentas.
10
1.1 JUSTIFICATIVA DO TEMA
O planejamento estratégico está visivelmente ligado ao sucesso de qualquer
empresa. Uma análise ambiental aliada à utilização das suas ferramentas é que
nortearão qualquer processo de mudança para que ela se torne uma empresa
vencedora capaz de proporcionar ao seu cliente um produto ou serviço superior ao
do concorrente, com um preço justo. Este trabalho irá traçar um diagnóstico do
restaurante, estimular e auxiliar o empresário a colocar em prática ações de
planejamento estratégico, que tragam soluções para se permanecer competitivo,
mesmo diante das dificuldades encontradas neste setor.
1.2 PROBLEMA
A quantidade de restaurantes existentes no centro de São Sebastião é
enorme e a disputa por clientes é acirrada. Dessa forma, quem tiver um
conhecimento do potencial de sua empresa, bem como suas limitações, poderá
aproveitar melhor as oportunidades que o mercado oferece, e assim garantir o
sucesso de seu empreendimento. Mas, como ter esse conhecimento? De que forma
é possível realizar uma análise eficiente? Quais técnicas e ferramentas são
necessárias?
1.2.1 Hipótese
Toda empresa precisa conhecer suas limitações, bem como seu potencial
para atender da melhor maneira seus clientes. Algumas empresas perdem clientes
por não saber de suas limitações e não saber como explorar seus pontos fortes.
Contudo uma análise bem elaborada do ambiente que cerca a empresa, aliada a
boas estratégias farão com que ela se sobressaia em relação à concorrência.
Também a falta de qualificação por parte dos gestores, compromete na realização
desta análise e na elaboração de ações estratégicas necessárias para o sucesso.
11
1.3 OBJETIVOS
É apresentado abaixo o objetivo geral bem como os objetivos específicos, que
se deseja conquistar a partir da realização deste trabalho:
1.3.1 Objetivo geral
Fazer uma análise ambiental (tanto interna quanto externa) no restaurante
Miros’ II, mostrando seu portfólio de produtos e oferecendo sugestões ao proprietário
para que ele possa desenvolver as estratégias propostas pelas análises aqui
apresentadas, a fim de obter vantagens competitivas frente aos seus concorrentes.
1.3.2 Objetivos específicos
Levantar o Referencial Teórico sobre planejamento estratégico,
missão, visão, matriz SWOT e matriz BCG;
Realizar análise SWOT do restaurante Miros’II;
Fazer o diagnóstico estratégico da matriz SWOT no restaurante
Miros’II;
Elaborar a matriz BCG do restaurante Miros II;
Fazer o diagnóstico da matriz BCG do restaurante Miros’II.
1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Os procedimentos metodológicos utilizados neste trabalho foi o de estudo de
caso, realizado em um restaurante denominado Miros’II, localizado na região central
da cidade de São Sebastião, com a coleta de dados através de entrevista realizada
com o proprietário, além de um questionário respondido por funcionários e
proprietário do restaurante. Foi utilizada pesquisa bibliográfica baseada em livros e
sites relacionados com o tema. Será utilizado neste trabalho fontes de dados
primários, que conforme Mattar (1999, p.48) “são aqueles obtidos pela primeira vez
12
e que nunca foram coletados ou tabulados antes, ou seja, são produtos do
levantamento efetuado pelo pesquisador para fins de sua pesquisa”.
Para este trabalho também foram utilizadas as fontes internas de dados que
para Ferrell (2009) são as informações coletadas pela própria empresa,
consideradas relevantes e confiáveis, pois mostram os objetivos, estratégia e
desempenho de todos os processos dentro da empresa, facilitando assim saber
sobre o que os consumidores necessitam, inferindo sobre seus comportamentos e
atitudes.
1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
O trabalho está organizado em duas etapas: a primeira conta com a
contextualização da teoria utilizada como base para a pesquisa e a segunda mostra
a aplicação dessas teorias dentro da rotina da empresa, sugerindo alternativas para
que o estabelecimento maximize seus lucros e ofereça um atendimento de
qualidade aos seus clientes.
Este trabalho está dividido em cinco capítulos que serão descritos a seguir:
No capítulo um, no qual aborda a introdução, é feita a contextualização de
toda problemática do trabalho, hipóteses e objetivos gerais e específicos.
No capítulo dois é levantado todo referencial teórico necessário para o
desenvolvimento deste trabalho. Nele irá conter os conceitos de planejamento,
níveis de planejamento, conceito de estratégia, elaboração da visão e missão da
empresa, também será descrito detalhadamente os passos da elaboração das
matrizes SWOT e BCG bem com suas ações com foco estratégico.
O capítulo três conta com os procedimentos metodológicos utilizados neste
trabalho, e a forma de como estes foram aplicados.
Já no capítulo quatro é descrita a empresa onde foi realizado o estudo, bem
como a divulgação dos dados coletados e possíveis ações estratégicas elaboradas
para o atingimento de um diferencial competitivo para a empresa pesquisada.
Por fim, no capítulo cinco há uma conclusão sobre as limitações, dificuldades
encontradas e resultados obtidos no caso apresentado, bem como das ferramentas
utilizadas neste trabalho de graduação.
13
2 REFERENCIAL TEÓRICO
A seguir será apresentado o referencial teórico que dá embasamento a este
estudo, apresentando as ferramentas do planejamento estratégico, iniciando pela
Visão e Missão da empresa, logo após a elaboração matriz SWOT (análise interna e
externa) e seus cruzamentos de quadrantes e, por fim, a matriz BCG (portfólio de
produtos), ferramentas estas que auxiliam os gestores na tomada de decisão, na
formulação de um plano de ação para conquistarem um diferencial competitivo
frente aos seus concorrentes.
2.1 ESTRATÉGIA
Para Las Casas (2009) estratégia é uma palavra derivada da língua grega,
strategos, que quer dizer “a arte do general”, por isso ela é muito relacionada à área
militar, embora atualmente venha sendo empregada no meio empresarial.
Segundo Oliveira (2006, p194) a estratégia é definida da seguinte maneira:
“como um caminho, ou maneira ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada, as metas, os desafios e objetivos estabelecidos no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente”.
Neste contexto a estratégia para o autor pode ser definida como os caminhos,
as ações mais adequadas para se atingir à meta, a estratégia seria a forma de se
fazer algo, a fim de conquistar os objetivos traçados, objetivos estes com prazos e
responsabilidades já definidos.
2.2 PLANEJAMENTO E NÍVEIS DO PLANEJAMENTO
O termo planejamento é definido por Oliveira (2006, p.36) como:
“o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.”
Existem três níveis de planejamento, o planejamento estratégico, o
planejamento tático e o planejamento operacional. A seguir será apresentado um
14
breve conceito de cada um deles, contudo o foco deste trabalho é o do planejamento
estratégico.
2.2.1 Planejamento estratégico
Conforme Oliveira (2006) esse nível de planejamento é considerado como o
mais importante de toda empresa, pois é dele que é traçado os objetivos e direção a
ser seguido por toda empresa. Esse objetivo é de longo prazo e suas ações
englobam toda empresa bem como os demais níveis de planejamento.
Planejamento estratégico é entendido por Kotler (1993) como o que obriga os
executivos das empresas a pensar no futuro, a controlar todo desenvolvimento e
direcionar os recursos da empresa para se atingir os objetivos propostos.
Lima (2007) conclui que planejamento estratégico pode ser entendido como
um processo que une a missão, visão, princípios e valores, para se traçar quais
ações serão adotadas para que seja atingido o objetivo planejado pela organização.
Planejamento estratégico é considerado por muitos autores essencial ao
empreendedor, é através dele que é possível alcançar o sucesso da organização.
2.2.2 Planejamento tático
Conforme Oliveira (2006) o planejamento tático são ações de curto prazo que
afetam somente uma parte da empresa, seu objetivo é poder aperfeiçoar uma área
da empresa e não ela como um todo. Nesse nível de planejamento é possível
decompor os objetivos, as estratégias estabelecidas no planejamento estratégico,
para cada área correspondente a sua atuação.
Para Lima (2007) o planejamento tático pode ser entendido como um
processo de decisão descentralizado, contudo não divergente com o planejamento
estratégico traçado pela organização.
15
2.2.3 Planejamento operacional
Para Oliveira (2006) o planejamento operacional é aquele que está ligado
com as rotinas operacionais da empresa, suas ações são mais curtas, oferecem
menos riscos além de possuem maior flexibilidade. Seu objetivo básico é atuar nas
atividades cotidianas da empresa. Para o autor esse nível de planejamento deve
conter as seguintes características:
Os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;
Os procedimentos básicos a serem adotados;
Os resultados finais esperados;
Os prazos estabelecidos; e
Os responsáveis por sua execução e implantação
A diferença entre os níveis hierárquicos e tipos de planejamentos podem ser
compreendidos na figura 1, que mostra ainda os níveis de decisão e em qual área
eles são desenvolvidos, cada uma com sua linguagem específica, para
entendimentos de todos de determinada área:
Figura1– Níveis de decisão e tipos de planejamento
Fonte: Oliveira (2006, p.45)
16
2.3 MISSÃO E VISÃO
Na concepção de Lima (2007) a visão e missão de uma empresa são
conceitos importantes na elaboração de um planejamento estratégico.
2.3.1 Missão
Para elaborar uma declaração de missão, Ferrell (2009, p.34) diz que cinco
perguntas básicas que devem ser entendidas e respondidas por todos os gestores e
colaboradores da empresa:
Quem somos?
Quem são nossos consumidores?
Qual a nossa filosofia operacional?(crenças básicas, valores, ética, etc.).
Quais são nossas competências essenciais ou vantagens competitivas?
Quais são nossas responsabilidades com relação a ser um bom comandante
de nossos recursos humanos, financeiros e ambientais?
Ainda segundo o autor a empresa não pode ocultar a missão e todos
envolvidos no negócio sem exceção devem conhecer a missão que é o que a
empresa representa e o porquê de sua existência.
A missão é entendida por Oliveira (2006) como a razão de ser de uma
organização. É nela que se mostra qual a natureza do negócio, e também mostra
onde ela atuará ou desejará atuar futuramente.
Para Silva (2006) a missão é considerada como um guia motivador para
todos envolvidos na empresa. Para o autor a expectativa de uma missão bem
elaborada é que se mantenha por vários anos, porém, devido as forças do ambiente
externo e suas influencias, as empresas necessitam atualizar sua missão, sempre
que necessário.
De acordo com Lima (2007) com essas mudanças de mercado e o passar dos
anos a empresa deve reavaliar sua declaração de missão a fim de torná-la cada vez
mais clara e poder demonstrar o propósito da empresa diferenciando-se dos demais.
Alguns exemplos de missão:
Grupo Gerdau – Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a
sociedade, atuando na indústria do aço de forma sustentável.
17
Chocolates Brasil Cacau - Acreditar e proporcionar felicidade. Promover a
diversidade, a liberdade e valorizar as pessoas, refletindo nossa cultura popular com
respeito e sabedoria, por meio de toda linha de produtos.
Casas Bahia - Realizar o sonho dos nossos fregueses proporcionando a
melhor experiência de compra, com um modelo de gestão focado na solidez do
negócio, no respeito e na dedicação total aos nossos clientes, colaboradores,
fornecedores e parceiros.
2.3.2 Visão
Para Silva (2006) a declaração da visão está ligada ao que se almeja
futuramente, para sua elaboração deve ser formulada com apoio em valores,
desejos, sonhos e ambições, pois é a visão que norteará todos a alcançar os
objetivos traçados pela empresa, desafiando-os a conquistá-los, ainda que seja esta
muito difícil de atingir.
Conforme Lima (2007) a visão é a base para todo planejamento estratégico,
por conta disso ela deve ser amplamente divulgada e entendida por toda
organização, incluindo não somente os colaboradores, mas todos stackeholders da
organização.
A visão é entendida por Oliveira (2006) como sendo algo que os responsáveis
pelas organizações enxergam futuramente sobre o seu negócio, dentro de um prazo
de tempo mais longo e com uma perspectiva mais ampla, podendo ocorrer em um
futuro mais próximo ou distante, não deixando de serem as expectativas e desejos
almejados para sua empresa.
Alguns exemplos de visão:
Grupo Gerdau – Ser global e referência nos negócios em que atua.
Chocolates Brasil Cacau – Ser um grupo competitivo que atue de forma
abrangente no segmento alimentício, por meio de um portfólio de produtos de
qualidade, representado por marcas fortes, com características e propostas únicas.
Casas Bahia - Ser uma empresa de atuação e reconhecimento internacional
que atenda às necessidades de todas as classes sociais nos mercados em que
atuamos, com eficiência e rentabilidade, contribuindo para o crescimento do Brasil.
18
2.4 MATRIZ SWOT
Não é possível precisar sobre a origem exata da análise SWOT, embora essa
técnica venha sendo atribuída a Albert Humprey que na universidade de Stanford
executou projetos que utilizava dados da revista Fortune, elencando as 500 maiores
organizações. Muitos escritores indicam sua possível criação a dois professores:
Kenneth Andrews e Roland Christensen da Harvard Business School. De acordo
com Ghemawat (2007) foi Kenneth Andrews que fez uma combinação de itens para
que de certo modo realçasse quais atribuições e recursos deveriam satisfazer os
anseios do mercado, criando uma visão estratégica para um cenário competitivo.
Porém há relatos que a ideia da análise SWOT já havia sido abordada por
Sun Tzu há mais de três mil anos, em sua obra “A Arte da Guerra” quando relata
"concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e
proteja - se contra as ameaças".
Uma análise SWOT deve ser feita periodicamente pelos gestores, uma vez
que ela fornece informações da situação atual da empresa, e que o ambiente tanto
interno quanto externo podem sofrer mudanças, com isso essas informações ficam
defasadas e há necessidade de uma nova análise com o passar do tempo.
Para Ferrell (2009) a matriz SWOT nada mais é do que uma ferramenta com
foco estratégico de análise tanto do ambiente interno, como também do ambiente
externo de uma organização. O termo SWOT vem do inglês onde é representado
pelas letras iniciais das palavras Strength (força), Weakness (fraqueza),
Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). De acordo com Ribeiro (2008)
sua finalidade é maximizar os pontos fortes diminuir a gravidade dos pontos fracos,
desfrutar das oportunidades e se defender das ameaças.
Para Silva (2006) ao elaborar uma matriz SWOT não se deve escrever
demais, a representação da matriz deve ser de fácil entendimento, seu principal
fundamento é elaborar estratégias que maximize os pontos fortes, minimizem os
pontos fracos, aproveitem as oportunidades e se resguarde das ameaças. O autor
ainda ressalta que nenhum ponto fraco ou ameaça descrito na matriz deve ficar sem
uma estratégia definida.
A análise SWOT também é conhecida como análise FOFA (Forças ou
Potencialidades, Oportunidades, Fraquezas ou Fragilidades e Ameaças) ou matriz
PFOA (Potencialidades, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças)
19
Figura 2 – Representação gráfica da análise SWOT
Fonte: Próprio Autor, adaptada de Ribeiro (2008, p.114)
2.4.1 Ambiente externo e interno
Como já mencionado anteriormente, a análise SWOT é feita em duas
dimensões: a análise do ambiente externo e a análise do ambiente interno que a
seguir serão detalhadas.
2.4.1.1 Ambiente externo
É no ambiente externo de uma análise SWOT que são levantadas as
oportunidades e as ameaças que cercam a organização. O ambiente externo está
totalmente fora do controle dos gestores de uma organização. Todavia se em sua
análise forem encontrados oportunidades, estas deverão ser aproveitadas ao
máximo com a utilização dos pontos fortes existentes na empresa, porém
encontrada uma ameaça esta deverá ser eliminada ou ter seus danos reduzidos
através dos pontos fortes existentes na empresa.
Conforme Las Casas (2009) o ambiente empresarial é constituído por
variáveis incontroláveis que direcionam o mercado e exigem adaptações das
organizações. Para lembrar-se dessas variáveis ele utiliza o termo CDPLATECCS
20
(culturais; demográficas; politicas; legislação; ambiente físico; tecnologia; economia;
consumidor; concorrência e sociais) que são a maioria das variáveis externas
possíveis no ambiente externo de uma organização.
A respeito desse assunto Ribeiro (2008) menciona que ambiente externo esta
fora do controle da organização, mas que precisa ser identificado e acompanhado,
como maneira a não desperdiçar as oportunidades e se precaver das ameaças.
De acordo com Oliveira (2006, p. 70) o ambiente externo está totalmente fora
do controle da empresa, porém é nele que se localizam as oportunidades e as
ameaças, e nesse momento de análise a empresa tem que olhar para fora de si e
identificar quais ameaças precisam ser evitadas ou identificar quais as
oportunidades é possível usufruir fazendo uso de seus pontos fortes. Para realizar
uma análise externa eficiente, o autor cita alguns tópicos que são considerados
essenciais e não podem deixar de serem analisados:
Mercado nacional e regional;
Mercado Internacional;
Evolução tecnológica;
Fornecedores;
Aspectos econômicos e financeiros;
Aspectos socioeconômicos e culturais
Aspectos políticos
2.4.1.1.1 Oportunidade
Conforme menciona Oliveira (2006) para uma empresa considerar uma
verdadeira oportunidade alguma situação favorável que venha identificar, ela
necessita ter condições de tirar algum proveito desta situação com seus pontos
fortes, caso contrário essa oportunidade pode se tornar uma ameaça para ela.
Para Ribeiro (2008) as oportunidades correspondem a tudo aquilo que irá
trazer lucro para a empresa, cabe ao gestor não apenas identifica-las, mas também
ter condições de aproveita-las, criando estratégias para isso. De acordo com o autor
as oportunidades devem trazer crescimento e fortalecimento para a empresa.
21
2.4.1.1.2 Ameaças
Para Ribeiro (2008, p.113) as ameaças são consideradas as mudanças no
ambiente, uma vez que a empresa não tem domínio sobre os acontecimentos do
ambiente externo, e que colocam em risco à sobrevivência da empresa, tais como:
Mudanças nos padrões de consumo;
Lançamento de produtos substitutivos no mercado;
Redução no poder de compra dos consumidores.
O importante nessa situação é o gestor perceber tais mudanças e ter
competência para potencializar os pontos fortes de sua empresa para assim eliminar
ou reduzir os danos provenientes das ameaças.
2.4.1.2 Ambiente interno
É no ambiente interno de uma análise SWOT que são levantados os pontos
fortes bem como os pontos fracos que fazem com que a organização aproveite as
oportunidades do mercado e também se previnam das ameaças do mercado. O
ambiente interno de uma organização pode e deve ser controlado pelos próprios
gestores, uma vez que foram eles mesmos que elaboraram as estratégias de
atuação da empresa, com suas politicas, diretrizes, normas e procedimentos.
Encontrando um ponto forte, este deve ser maximizado, porém encontrando um
ponto fraco, este deverá ser eliminado ou ao menos minimizado.
Para Lima (2007) ao analisar os pontos fortes ou os pontos fracos de uma
empresa, o gestor deve perceber o que sua empresa faz melhor que a empresa
concorrente, itens como qualidade do produto, inovação, preço, distribuição,
capacidade empreendedora, fluxo de caixa são alguns dos itens que não podem
deixar de serem avaliados.
Ainda segundo o autor ao identificar os pontos fortes ele deverá criar
estratégias para assim aproveitar as oportunidades do mercado. Também com
relação aos pontos fracos, assim que identificados, deverão ser eliminados ou
minimizados, uma vez que podem comprometer o crescimento da empresa,
diminuindo as vendas e consequentemente gerando menos lucros.
22
De acordo com Oliveira (2006) além dos pontos fortes e pontos fracos
existentes numa análise interna ele ainda define um novo item chamado de ponto
neutro, que a empresa deve se atentar. Para o autor estes são aqueles pontos que
não estão nem ajudando nem atrapalhando o desenvolvimento da empresa, mas
como numa análise SWOT deve-se considerar a empresa como um todo, eles não
devem ficar de fora dessa análise, mesmo a empresa não encontrando parâmetros
ou critérios que os classificariam como fortes ou fracos.
2.4.1.2.1 Pontos fortes
Para Ribeiro (2008) os pontos fortes podem ser considerados como o
diferencial, aquilo que a empresa faz de melhor, os atrativos positivos, uma
vantagem competitiva que fará com que o consumidor compre ou consuma seu
produto ao invés do concorrente.
Para Wright (2007) a vantagem competitiva é quando se consegue agregar
valores e beneficiar a empresa com a implantação de estratégias, visando lucros e
resultados positivos. E essa vantagem competitiva se torna verdadeira uma vez que
seus concorrentes não consigam obter os mesmos ganhos ou proveitos com ideias
semelhantes.
De acordo com Ribeiro (2008) para uma empresa se manter competitiva ela
necessita encantar seus clientes além de conquistar novos, sempre manter
atualizados seus produtos além de controlar seus custos internos e também
controlar seus gastos com fornecedores.
De acordo com Ferrell (2009) os pontos fortes da empresa estão atrelados
aos recursos que ela possui. Eles devem ser sempre alavancados, pois são os
pontos fortes que criam uma vantagem competitiva frente aos concorrentes e
satisfazem as necessidades dos consumidores.
2.4.1.2.2 Pontos fracos
Para Ferrell (2009) os pontos fracos da empresa estão atrelados aos recursos
que ela não possui. Eles devem ser sempre superados, pois são os pontos fracos
23
que impedem a empresa de criar uma vantagem competitiva frente aos concorrentes
e satisfazer as necessidades dos consumidores.
Com relação aos pontos fracos é entendido por Oliveira (2006) que por ser
uma variável interna e controlável a empresa deve conhecer, eliminar ou ao menos
minimizar seus pontos fracos, uma vez que eles estão causando uma desvantagem
operacional para a empresa.
A partir da análise SWOT pode-se ter uma visão mais abrangente a respeito
de um determinado item ou processo que compõem a empresa, tanto internamente
como externamente, ou seja, é nesta fase que todos os pontos positivos e negativos,
ameaças e oportunidades são listados. Dessa forma, a próxima etapa, denominada
diagnóstico estratégico, deve ressaltar os pontos fracos para propor um plano de
ação adequado, com o objetivo de eliminar as causas dessa possível fraqueza,
tornando-se mais fácil defender-se das ameaças e aproveitar as oportunidades.
Conclui-se, desta forma, que de uma maneira ampla a utilização para qualquer
assunto, produto ou projeto, fazer uma análise SWOT é extremamente importante.
2.5 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE ANÁLISE DA MATRIZ SWOT
Após analisado os pontos fortes e fracos bem como as ameaças e
oportunidades, o planejamento estratégico tem por objetivo responder a seguinte
questão ”Que destino devo dar à empresa e como devo estabelecer este destino?”
(OLIVEIRA, 2006, p 191)é o que mostra a representação:
24
Figura 3 - Escolha de um caminho ação de pela empresa
Fonte: Oliveira (2006, p.191)
Após a realização de coleta de dados e a elaboração da matriz SWOT, Ferrell
(2009) orienta para a realização de um diagnóstico, que visa à elaboração de
estratégias possíveis de serem implantadas, e devem servir como foco estratégico
dentro da organização. É a postura que a empresa precisa tomar, diante do
problema encontrado. Para o autor estes são os itens mais comuns: Agressividade,
Diversificação, Recuperação e Defensividade, embora existam outras posturas de
acordo com os cruzamentos dos quadrantes da matriz.
2.5.1 Agressividade
Essa é uma situação invejável para todas as empresas, é quando ela possui
muitos pontos fortes e existem muitas oportunidades, podendo assumir riscos como
lançamento de novos produtos em novos mercados, além de assumirem uma
postura mais agressiva com relação às estratégias de marketing. Este é o momento
para se consolidarem como referência no mercado em que atuam.
25
2.5.2 Diversificação
São encontrados pela empresa muitos pontos fortes, mas também existem
muitas ameaças do ambiente externo, limitando seu poder de agressividade, como o
ponto forte é o que a empresa possui de melhor ela deve buscar variáveis para se
fortalecer ainda mais no mercado, alternativas como marketing e propaganda ou
estratégias de diversificação do portfólio de produtos, mercados ou negócios para a
empresa.
2.5.3 Recuperação
São os pontos fracos que a empresa possui com relação às oportunidades
que o mercado oferece. Nesse momento cabe à empresa arrumar sua casa, reduzir
suas fraquezas e buscar estratégias de recuperação, tentando tirar proveito das
situações favoráveis do mercado externo.
2.5.4 Defensividade
Esta estratégia é quando a empresa percebe que possui muitos pontos fracos
e encontram muitas ameaças, a postura a ser tomada é de se fechar e tentar se
defender das ameaças existentes.
Já para Ribeiro (2008) o desenvolvimento do foco estratégico, que são frutos
do cruzamento dos quadrantes da matriz SWOT (figura 4) é considerado as ações
que podem desenvolver vantagem competitiva, exemplo disto é a união dos pontos
fortes com oportunidades diagnosticadas na análise que o autor chama de
desenvolvimento. Já na união de oportunidades e pontos fracos, chamado de
crescimento é preciso fazer alterações no ambiente interno para melhorar os pontos
fracos a fim de se aproveitar as oportunidades que estão surgindo no mercado. Em
se tratando do cruzamento das ameaças com os pontos fortes da empresa que o
autor chama de manutenção, é necessário adequar as ações para reduzir ao
máximo ou mesmo eliminar essa ameaça. O autor classifica como sobrevivência o
cruzamento de ameaças e pontos fracos, uma vez que não reforçados os pontos
26
fracos para combater as ameaças deixará a empresa vulnerável, e a não correção
desses pontos acarretará riscos de prejuízos e até mesmo falência da empresa.
A união desses quadrantes é que permitirá a organização responder as
seguintes perguntas (RIBEIRO, 2008, p.166-167):
Como posso tirar vantagens das novas oportunidades, utilizando meus
pontos fortes?
Quais pontos fracos posso melhorar?
Com quais pontos fortes é possível neutralizar as ameaças?
Quais ameaças, aliadas as fraquezas preciso temer mais?
Figura 4 - Representação gráfica da análise SWOT cruzada
Fonte: Ribeiro (2008, p. 114)
Neste trabalho esse será o foco estratégico adotado para analisarmos a
matriz aplicada no restaurante estudado.
27
2.6 MATRIZ BCG
A Matriz BCG foi criada em meados dos anos 60 por Alan J. Zakon, executivo
da empresa de consultoria em planejamento estratégico Boston Consulting Group
(BCG), e por William W. Wommack, executivo da Mead Corporation, Em seguida,
Barry Hedley, também executivo do Boston Consulting Group, deu sequência ao
desenvolvimento da matriz. Em 1970 ela foi formalizada em um artigo publicado na
revista Perspective por Bruce D. Henderson, fundador do Boston Consulting Group.
(AMBRÓSIO, 2005)
Na matriz BCG a ideia é identificar e classificar os produtos nos quadrantes,
relacionando sua participação relativa no mercado com a taxa de crescimento do
mercado, para poder saber a quantidade de recursos que deverá ser investido em
cada linha de produto, serviços ou negócios. Numa análise BCG é possível ver que
alguns produtos, serviços ou negócios não possuem potencial de crescimento, nem
ao menos poder de gerar lucros, estes devem ser descartados do portfólio de
produtos, em contrapartida existe aqueles que além de gerarem lucros ainda é
possível investir em outros produtos, estes por sua vez requer atenção dos gestores
para continuarem fortalecidos. (OLIVEIRA 2004)
A matriz BCG ou matriz de portfólio é uma forma de analisar produtos ou
negócios baseados em seu ciclo de vida. O ideal para uma empresa é possuir em
seu portfólio produtos com alta participação no mercado e com alto crescimento,
mas que necessitam de investimentos, bem como produtos com alta participação no
mercado e baixo crescimento mas que são geradores de caixa. A principal utilidade
desta ferramenta é poder relacionar os produtos ou negócios de determinada
empresa e poder acompanhar seu crescimento ou declínio com relação à
participação relativa no mercado, podendo identificar quais produtos ou serviços
estão gerando caixa ou mesmo gerando prejuízos devendo esta ser desativada, ou
excluída do portfolio. (RIBEIRO, 2008)
Ainda referenciando o mesmo autor a elaboração da matriz BCG, possui duas
dimensões: uma que é referente ao seu crescimento, outra que é referente a sua
participação no mercado, esta devendo ser analisada com relação ao seu maior
concorrente.
28
Para Silva (2006) a matriz deve ser sempre apresentada em quadrantes, à
primeira coisa a ser feita em seu desenvolvimento é colocar o eixo horizontal e o
eixo vertical:
Eixo horizontal: nada mais é do que uma escala que representa o produto
serviço ou negócio com relação a sua participação relativa do mercado.
Eixo vertical: refere-se à taxa percentual anual de crescimento do mercado
no qual o produto serviço ou negócio compete.
Depois de feitas as representações dos eixos vertical e horizontal devem ser
feitos quatro quadrantes onde serão classificados os produtos/ serviços ou negócios
da empresa. No quadrante inferior esquerdo ficarão os itens considerados “vaca
leiteira” (geradores de caixa) e no quadrante superior esquerdo ficarão os itens
considerados “estrelas” (lideres de mercado), no quadrante inferior direito ficarão os
itens considerados “abacaxis” (pets, ou cachorros) e no quadrante superior direito
ficarão os itens chamados “pontos de interrogação” (questionamentos).
Figura 5 - Representação gráfica da matriz BCG
Fonte: Ribeiro (2008, p.107)
29
Ambrósio (2005) chama a atenção para a relação existente entres os
quadrantes da matriz BCG com o modelo do Ciclo de Vida do Produto (CVP) onde o
quadrante ponto de interrogação corresponde à introdução, o produto considerado
estrela corresponde com o crescimento, o quadrante denominado vaca leiteira
corresponde ao estágio maturidade e o quadrante dos produtos considerados
Abacaxis (pet ou cachorros) corresponde ao estágio de declínio no ciclo de vida do
produto.
Figura 6 - Correlação entre a matriz BCG e o ciclo de vida do produto
Fonte: Ambrósio (2005)
2.6.1 Ponto de interrogação
Obedecendo ao ciclo de vida do produto estes itens classificados como ponto
de interrogação são produtos que estão num mercado com alto crescimento e com
baixa participação relativa. Enquadra-se neste perfil produtos novos que estão em
desenvolvimento ou apresentam dificuldades em seu lançamento, ou podem
também já ter sido aqueles produtos considerados estrelas, geradores de caixa ou
abacaxis, contudo necessitam de investimentos, para serem classificados
novamente como estrelas ou geradores de caixa, ou serem retirados do portfolio de
produtos. (SILVA, 2006)
30
Para Ambrósio (2005) os produtos considerados ponto de interrogação são
aqueles com taxa de crescimento elevada e participação relativa no mercado. Eles
necessitam de um alto investimento para se transformarem em estrela ou geradores
de caixa futuramente. Ele é considerado interrogação, pois se ocorrer falhas no
planejamento após seu lançamento no mercado, farão com que ele não atinja o nível
estrela ou gerador de caixa e caia direto para abacaxi, comprometendo todo
investimento nele alocado, ou então se tudo ocorrer conforme planejado ele passara
para os estágios seguintes, gerando lucros e subsidiando outros produtos.
2.6.2 Estrela
Para Silva (2006) os produtos, serviços ou negócio considerados estrela são
aqueles líderes de mercado, possuem uma ótima participação relativa e estão em
elevado crescimento, tendo uma boa lucratividade, em contrapartida para se manter
nesta posição os custos são altos demais e necessitam de grandes investimentos,
ao longo do tempo de produto estrela inclina-se para se tornar um produto gerador
de caixa, haja vista o mercado não estar mais crescendo como antes.
Ambrósio (2005) compartilha desse mesmo pensamento. Para ele os
produtos localizados no quadrante superior esquerdo denominado estrelas, são
produtos rentáveis, porém seu fluxo de caixa é praticamente neutro, pois seus lucros
são colocados como investimentos para apoiar seu crescimento no mercado. A
tendência é que futuramente se enquadre como geradores de caixa, seguindo o
ciclo de vida do produto.
2.6.3 Vaca leiteira
Os produtos, serviços ou negócios vaca leiteira (geradores de caixa) são
classificados para Silva (2006) como um produto que já foi considerado estrela, mas
como ainda dá muito lucro mesmo o mercado não crescendo tanto. Nele é investido
o mínimo possível somente para a vaca continue viva e produzindo o leite, o ideal é
que se prolongue ao máximo, pois como é um produto gerador de caixa ele que
subsidiará os investimentos para manter os produtos estrelas e também os
31
investimentos nos produtos considerados ponto de interrogação. Dificilmente ele
voltara a ser estrela, mas requer cuidados e monitoramentos para que ele não se
torne um ponto de interrogação nem ao menos um produto abacaxi.
Como os produtos considerados vaca leiteira tem o atributo de gerar caixa e
uma excelente margem de lucro, Lima (2007) sugere que o gestor aplique o saldo
positivo em produtos considerados estrelas e um pouco em produtos considerados
pontos de questionamentos previamente selecionados, já que estes poderão ser
futuramente os próximos geradores de caixa da empresa.
Wright (2007) chama a atenção desse item como um negócio ou produto que
cresce bem lentamente com relação a sua participação relativa de mercado, porém
gera muito lucros, pois na grande maioria das vezes ela lidera o mercado vendendo
muito, e com isso acaba afastando novos entrantes e concorrentes. Como já estão
bem estabelecidos não necessitam de tanto investimento, como promoções,
descontos propagandas.
2.6.4 Abacaxi ou pet (cachorro)
São considerados os produtos, serviços ou negócio que possuem um baixo
crescimento e uma participação relativa muito pequena do mercado. Geralmente
esse produto já foi considerado uma vaca leiteira (gerador de caixa), mais como foi
perdendo vendas e deixando de lucrar, devido a questões como inferioridade aos
seus concorrentes, ou até mesmo desinteresse em seu consumo ou surgiram
produtos substitutos. Dessa maneira a ideia para os produtos nesse estágio do ciclo
de vida é que seja mantido no portfólio enquanto estiverem fazendo volume de
venda, mesmo sem lucros, mas também sem prejuízos. Ele posteriormente será
descartado, pois já completou o seu ciclo de vida, e não conseguira atingir outros
patamares. (SILVA, 2006)
2.7 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE ANÁLISE DA MATRIZ BCG
Da mesma maneira como a matriz SWOT desenvolve um foco estratégico
após sua elaboração, também acontece com a matriz BCG. Compartilhando do
32
mesmo pensamento Wright (2007) e Ambrósio (2005), dizem que é possível
elaborar quatro estratégias a partir da matriz BCG, são elas:
Construção ou criar participação de mercado,
Manter a participação de mercado,
Colheita e
Desinvestir.
2.7.1 Criar participação de mercado
Para Ambrósio (2005) a estratégia de construção ou criação participação de
mercado, deve ser aplicada aos produtos inseridos nos quadrantes ponto de
interrogação para se tornarem estrelas, e nos classificados como estrelas para
tornarem geradores de caixa. Para isso demandam investimentos em campanhas de
marketing, desenvolvimentos de novos produtos e fabricas.
2.7.2 Manter a participação de mercado
Como a própria estratégia já diz é necessário à manutenção da participação
no mercado, esta estratégia esta ligada aos produtos ou serviços considerados
geradores de caixa (vaca leiteiras), pois manter a participação no mercado é mais
rentável que criar uma participação no mercado, utilizando assim os recursos
provenientes dos geradores de caixa para investir em estrelas ou produtos pontos
de interrogação que ofereçam potencial de crescimento (AMBRÓSIO, 2005).
2.7.3 Colheita
Para Ambrósio (2005) esta estratégia é aplicada aos produtos classificados
como abacaxis, pontos de Interrogação e até mesmo vacas leiteiras (geradores de
caixa), produtos considerados não muito promissores. A ideia dessa estratégia é
extrair o máximo possível de lucro dos produtos, o que pode resultar na diminuição
da participação de mercado, contanto que o dinheiro colhido seja aplicado em
33
produtos com grande potencial de crescimento caso dos produtos estrelas e também
promissores como os chamados pontos de interrogação.
2.7.4 Desinvestir
Esta estratégia é aplicada ou nos produtos no fim de seu ciclo de vida caso
dos abacaxis como também nos produtos no inicio de seus ciclos de vida caso dos
pontos de interrogação, constatado que eles não são promissores para o negócio e
que consomem muito dinheiro devido aos investimentos necessários para se manter
no portfolio, o melhor a ser feito é retirá-los do portfolio e todos recursos que eles
utilizavam serem aplicados em pontos de interrogação ou produtos estrelas com
perspectivas de crescimento e potencial para gerar lucros a empresa.( AMBRÓSIO,
2005)
Wright (2007) considera que na análise da matriz BCG fica evidente a
questão da importância da liderança de mercado, que produtos que não se
enquadram nesse quesito são indicados para a colheita ou desinvestimento, casos
como pontos de interrogação não promissores e também abacaxis. É observado
pelo autor que alguns produtos serviços ou negócios considerados ponto de
interrogação acabam atuando em um nicho de mercado e com isso gerando lucros e
também se destacando frente aos concorrentes. Nesse caso a estratégia adotada
pelo gestor é se especializar ainda mais, e com isso tentar aumentar a participação
relativa do mercado como também crescer no volume de vendas.
2.8 OUTRAS MANEIRAS DE SE ANALISAR A MATRIZ BCG
Numa análise mais profunda da matriz BCG, Silva (2006) nos mostra uma
reflexão de como realmente podemos perceber estratégias e formas de se conseguir
um foco estratégico para aplicação da matriz na empresa. Além de ser de fácil
compreensão, mesmo para quem está de fora do negócio, a matriz BCG deve
mostrar com clareza o que é necessário para se obter sucesso em seu portfólio. O
autor cita alguns exemplos: imagina uma empresa analisando três produtos e a
matriz mostrasse:
34
Um produto gerador de caixa, com baixo volume de vendas;
Um produto ponto de interrogação, sendo aprimorado com alto custo; e
Um produto abacaxi.
Como está a empresa?
Possivelmente com dificuldade de caixa, pois mantém o desenvolvimento dos
pontos de interrogação e além de não poder contar com lucros do produto abacaxi e
também por não possuir produtos geradores de caixa ficaria comprometido o futuro
da empresa.
Outro exemplo: uma empresa nova analisando seu portfolio chega a seguinte
situação:
Um produto classificado como estrela;
Um produto ponto de interrogação, pois está realizando pesquisas de
mercado.
Como está a empresa?
Com certeza ela esta operando no vermelho, porque só possuem dois
produtos e eles consomem muito dinheiro, tanto para se manter estrela como para
desenvolvimento de pontos de interrogação. Pode ser que no futuro ela opere com
lucro com dois produtos estrela ou mesmo um estrela e outro gerador de caixa, mas
há necessidade de investimento no presente para que isso venha ocorrer.
O autor ainda cita ainda algumas limitações da matriz BCG, considerando ela
com um meio de representação do portfolio, auxiliando na tomada de decisões
estratégica quanto à permanência, investimentos ou retirada de produtos do
portfólio. Para ele não se deve utilizar isoladamente a matriz BCG, e deve sempre
estar acompanhada de outras análises e técnicas, que darão suporte para se chegar
a uma conclusão de que ação estratégica será tomada. (SILVA, 2006, p.57-58).
35
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este trabalho foi desenvolvido através de pesquisa bibliográfica em livros e
sites e também por meio de pesquisa de campo, realizada através de um estudo de
caso no restaurante Miro’s II, localizado na região central de São Sebastião. A coleta
de dados da pesquisa de campo se deu através de entrevista com o proprietário do
restaurante e um questionário aplicado aos funcionários.
Para Marconi (2010) a pesquisa bibliográfica é aquela que inclui toda
bibliografia publicada sobre determinado assunto, como por exemplo: livros, revistas,
teses, monografias, etc.
Para qualquer tipo de pesquisa, independente da área, existe a necessidade
de uma pesquisa bibliográfica sobre o assunto, a fim de se fazer um levantamento
sobre o problema em questão, delimitar o tema e se ter uma fundamentação teórica
sobre determinado assunto. (RAMPAZZO, 2005)
De acordo com Severino (2007) o estudo de caso é uma pesquisa de
determinado caso particular, onde este deve ser bem significativo e representativo,
para que possa se tornar apto a fundamentar futuras situações semelhantes,
possibilitando inferências.
Já para Rampazzo (2005) o estudo de caso é considerado uma pesquisa
descritiva, capaz de trabalhar sobre os dados coletados e fatos da própria realidade,
utilizando instrumentos como a entrevista, questionários, formulários e outras
técnicas.
Para Marconi (2010) a entrevista é um procedimento de coleta de dados que
serve para se obter informações acerca de determinado assunto, acontece entre a
conversação de duas pessoas onde uma dela responde acerca de determinado
problema ou assunto.
Rampazzo (2005) e Marconi (2010) mencionam que existem diversos tipos de
entrevistas e que elas devem ser utilizadas conforme o tipo de pesquisa. Entre elas
estão à entrevista padronizada ou estruturada, que segue um roteiro pré-
determinado não podendo inserir outras perguntas durante sua realização, e ainda a
entrevista não estruturada ou despadronizada, que é aquela em que o entrevistador
pode incluir novas perguntas durante a entrevista, conforme as respostas dadas pelo
entrevistado. Na maioria das vezes as perguntas são abertas proporcionando ao
36
entrevistado maior liberdade nas respostas, e sendo possível ao entrevistador
explorar mais o assunto em questão.
Nesta coleta de dados do estudo de caso, foi utilizada a entrevista não
estruturada, com perguntas abertas e também fechadas. Para Severino (2007)
perguntas fechadas são aquelas com opções pré-definidas, sem possibilidade de
outras respostas. Já as perguntas abertas é aquela onde é possível quem estiver
respondendo, responder com suas próprias palavras, deixando clara sua opinião.
Também foi entregue um questionário ao proprietário e aos seus funcionários,
para avaliar como eles classificam as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças
que envolvem o restaurante. Conforme Severino (2007) questionário é uma forma de
coleta de dados de determinado assunto, onde são agrupadas questões articuladas
e objetivas, que depois de respondidas é possível se conhecer a opinião dos
pesquisados sobre o assunto em questão.
De acordo com orientação de Marconi (2010) o questionário deve ser
respondido por escrito e sem a presença do pesquisador. O pesquisador deve
informar a natureza da pesquisa bem como a importância, além de fomentar o
interesse dos participantes incentivando-os quanto ao preenchimento do
questionário.
Foi estabelecido neste trabalho cinco contatos com o restaurante estudado:
primeiramente foi realizado contato com o proprietário do estabelecimento, expondo
os objetivos da pesquisa e explicando as ferramentas que seriam utilizadas, bem
como a importância da sua aplicação para o estabelecimento. A segunda foi à
aplicação da planilha1 (Apêndice A) onde classificam os itens como sendo pontos
fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades. A terceira foi a aplicação da planilha
2 (Apêndice C) que classifica quanto a intensidade e relevância dos itens a serem
lançados na matriz SWOT. O quarto e quinto contato foram para a realização da
entrevista com o proprietário (Apêndice E).
Na aplicação do questionário 1 foi realizada uma breve conversa sobre os
procedimentos da análise SWOT com os funcionários e o proprietário, onde foram
elencados 38 (trinta e oito) itens, classificados pelos funcionários como sendo
pontos fortes, pontos fracos, ameaças ou oportunidades. Com isso os itens ficaram
distribuídos da maneira como mostra a figura 9. Em outro momento foi desenvolvido
um questionário (vide Apêndice C) contendo os mesmos 38 (trinta e oito) itens
levantados, onde cada funcionário pela sua perspectiva avaliou em qual situação e
37
intensidade ele classificaria os itens listados, numa escala de 1 a 5, onde 1 = não
importante, 2= pouco importante=, 3 neutro, 4= importante, 5= muito importante.
Com isso foi estabelecido um critérios para as escolhas dos itens com maior
relevância para elaboração da uma matriz SWOT, pois como mencionado
anteriormente por Silva (2006) se relacionar muitos tópicos em uma análise, ela
tende a ficar confusa e pouca analítica, dificultando gerar uma estratégia
consistente. Com isso o gestor deve considerar de 4 (quatro) a 6 (seis) itens por
quadrante, os mais relevantes já que isso é o suficiente para uma boa análise.
Participaram desta etapa somente o gestor e mais sete funcionários presente
no dia, pela métrica adotada, cada item abordado totalizava 40 pontos. Foram
escolhidos os itens de maior relevância para elaboração da matriz, segundo o gestor
e funcionários.
A entrevista com o proprietário foi elaborada em duas etapas, devido ao
tempo disponibilizado por ele. A primeira abordou temas como o histórico da
empresa, funcionários, concorrentes, investimentos, missão, visão e planejamento
estratégico. Já a segunda, contou com o tema específico da matriz SWOT e BCG.
Cada uma com duração de aproximadamente duas horas.
Os dados coletados bem como os questionários aplicados, encontram-se nos
apêndices deste trabalho.
38
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
A seguir será apresentado todo trabalho de coleta de dados descrito na
metodologia bem como a intensão proposta nesse trabalho, que é a aplicabilidade
das matrizes SWOT e BCG no restaurante estudado.
4.1 A EMPRESA
Figura 7: Fachada e dependências do restaurante Miro’s II
Fonte: Próprio autor
O restaurante Miros’s II, localizado na Rua General Ozório, nº 33 centro da
cidade de São Sebastião, registrado como micro empresa, possui somente um
proprietário, o Sr. Everton Henrique Sales Fernandes, que também gerencia o local.
39
A empresa foi constituída com capital próprio e também capital de terceiros. Depois
de realizado financiamento com um banco privado, o proprietário fez um
investimento de R$ 400.000 (quatrocentos mil reais), para iniciar o projeto que vem
desde novembro de 2013. Este financiamento foi para a aquisição de todos os
equipamentos necessários para cozinha (fogão, forno, freezer, estufas, utensílios
diversos etc), como também para o salão (mesas, cadeiras, ar condicionado, balcão
etc).
O imóvel é alugado diretamente com o proprietário e pago mensalmente. Ele
conta que parte deste dinheiro foi para a reforma do ponto (mão de obra e material),
pois estava sendo planejado para outras atividades no local. Conta ainda que devido
ao local estar localizado no centro histórico, numa área protegida pelo
CONDEPHAAT(Conselho de Defesa do Patrimônio Histórico Arqueológico, Artístico
e Turístico), houve uma paralização na obra devido falhas na documentação, pois o
projeto alterava a fachada do prédio, necessitando de laudos para sua liberação.
Com isso conta que ficou seis meses pagando aluguel, sem poder sequer entrar no
local, fato este que foi sanado em abril de 2014, pelos engenheiros responsáveis da
obra. Dando início novamente às obras de reforma, o restaurante foi inaugurado dia
01 de julho de 2014.
O restaurante serve comida por quilo na modalidade self-service, com a
opção de churrasco, considerado pelo dono o diferencial do estabelecimento, além
disso, também fornece marmitex, para o cliente retirar no local. O preço do quilo
estava no momento da pesquisa R$35,90 e o preço dos marmitex entre de R$13,00
e R$15,00. O restaurante possui capacidade de atender até 80 pessoas, que é a
lotação do local. O proprietário conta que atende em média 130 pessoas por dia,
devido ao horário estendido de funcionamento que vai das 11:00 ate 15:30h, aberto
diariamente. Conforme dados fornecido pelo gerente, cada cliente consome em
média de R$15,00 a R$16,50 e o faturamento diário gira em torno de R$2.000,00.
Segundo o gerente a maioria dos clientes costuma efetuar o pagamento com
cartão alimentação ou débito/crédito, e somente 20% efetuam pagamento em
dinheiro. O restaurante possui um sistema informatizado próprio para restaurante
chamado ATHOS, no qual são lançadas todas as entradas, o consumo é registrado
em comandas eletrônicas, além de emitir a nota fiscal para os clientes. É o próprio
sistema que fecha o caixa emitindo relatórios diários e mensais. Os serviços de
contabilidade é atividade exclusiva do gerente, que efetua os depósitos, paga os
40
fornecedores, funcionários e também realiza as compras. Ele estima que terá o
retorno do dinheiro investido em aproximadamente 3 anos.
No que diz respeito a custos, ele reforça que mesmo a empresa tendo um
faturamento mensal em torno de R$ 60.000,00, ela necessita pagar sua contas,
folha de funcionários, empréstimos, fornecedores, aluguel, água, luz, gás, entre
outras despesas, ficando com um lucro liquido em torno de R$7.000,00 à
R$10.000,00.
Com relação a fornecedores, o gerente conta que realiza suas compras em
supermercados de Caraguatatuba, Spani, Assai, Shibata, e também tem contatos
com fornecedores de São Paulo, grandes armazéns, empresas de laticínios, Sadia,
e que eventualmente realiza compras em São Sebastião, mas salienta que somente
em casos de extrema necessidade.
No que diz respeito a concorrentes ele classifica o restaurante “Bem Bolado”
como sendo seu maior concorrente, devido ao tempo de atividade e por ser da
mesma modalidade de serviço, atendendo os mesmos padrões de pessoas e tendo
a mesma variação de preço praticado. Porém existem outros concorrentes como
mostra a tabela 1, que também pela proximidade podem ser considerados
concorrentes de peso, uma vez que os clientes ficam divididos pelas opções
oferecidas e preços variados.
Com relação aos funcionários, ele diz que hoje em dia é muito difícil encontrar
mão de obra especializada no ramo de cozinha, que muitos funcionários acabam
sendo seduzidos por outros estabelecimentos com propostas encantadoras e
acabam mudando de emprego, sendo muito difícil achar funcionários para reposição
imediata. Para ele o que esta faltando na cidade é oferecer cursos de qualificação
na área alimentícia, para suprir esse déficit de funcionários. O quadro de
funcionários do estabelecimento conta com 10 (dez) funcionários distribuídos da
seguinte maneira:
01 Gerente (proprietário do restaurante)
02 Cozinheiros;
01 Churrasqueiro;
02 Ajudantes de cozinha;
02 Garçons;
01 Caixa;
01 Ajudante geral / copa.
41
Figura 8: Organograma do restaurante Miro’s II
Fonte: Próprio autor
Em se tratando de planejamento estratégico, o estabelecimento não conta
com ninguém que possui curso superior, ou que tenha uma visão mais estratégica
do negócio. O empresário acreditou na ideia, devido à experiência no setor, uma vez
que seu pai já possui um empreendimento denominado Miro’s, o primeiro
restaurante da família, no qual também colaborou para sua fundação, seu
crescimento e estabilidade. Devido o sucesso do estabelecimento do pai, ele
decidiu empreender, acreditando em seu perfil arrojado e determinado pela busca do
sucesso. Ele deixa claro que não possui uma rivalidade entre os dois restaurantes,
que são clientes de perfis distintos e preços diferenciados. Contudo ainda conta com
o apoio do pai e família para gerir seu estabelecimento.
A meta estabelecida por ele de crescimento para o próximo ano é de 10% de
aumento nas vendas, isso porque segundo ele ainda não experimentaram o
funcionamento do restaurante na alta temporada. O que torna essa visão mais
otimista é que para ele o restaurante está preparado para atender e satisfazer as
necessidades tanto dos turistas quanto da população da cidade.
A empresa está dando seus primeiros passos, na avaliação do proprietário,
mesmo não possuindo conhecimentos de técnicas que venham alavancar seu
negócio, ele acredita que está dando conta do recado e que está surpreso com
42
comprometimento da equipe, onde todos estão se esforçando para servir com
qualidade, agradar os clientes e conquistar seu espaço no ramo alimentício de São
Sebastião.
4.2 MISSÃO E VISÃO
Ficou constatado que no momento da coleta dos dados o restaurante Miro’s
II, ainda não possuía uma visão e missão definida. Entretanto, com as perguntas
facilitadoras, iniciaram um esboço de sua visão e missão como se pode verificar a
seguir:
Missão: “Atender as necessidades de nossos clientes, oferecendo
alimentação com qualidade e excelência no atendimento, em um ambiente
agradável, com o melhor custo/beneficio”.
Visão: “Ser referência no setor alimentício do litoral norte - SP, além de
superar as expectativas dos clientes”.
4.3 A APLICAÇÃO DA MATRIZ SWOT E BCG
Seguem as matrizes com os dados coletados bem como as estratégias
elaboradas a partir deste diagnóstico:
4.3.1 Matriz SWOT aplicada no restaurante MIRO’S II
Com relação à matriz SWOT, além da entrevista com o proprietário
(Apêndice E), foi desenvolvido um questionário que reunia 38 itens. Após a
aplicação deste questionário, estes itens foram submetidos a uma nova análise onde
cada um classificava o item, conforme suas perspectivas, se para ele era
considerado ponto forte, ponto fraco, oportunidade ou ameaça (vide Apêndice A), e
logo após sua tabulação, os 38 itens mencionados por eles ficaram assim
distribuídos:
43
Figura 9 – Gráfico de distribuição para construção da matriz SWOT
Fonte: Próprio autor
Os itens foram relacionados novamente para uma segunda etapa que
consistia em classificar a intensidade ou relevância de cada item lançado (Apêndice
B). Cada funcionário pela sua perspectiva avaliou qual importância ele relaciona o
item selecionado com a situação atual da empresa estudada, numa escala de 1 a 5,
onde: 1 = não importante, 2= pouco importante, 3= neutro, 4= importante, 5= muito
importante. No dia desta próxima etapa dois funcionários estavam de folga e com
isso não participaram desta atividade. Somente sete funcionários mais o gerente
participaram desta etapa, no qual cada item poderia chegar a um total de 40 pontos.
Depois de compilados estes dados como mostra o Apêndice D, foram reduzidos
para 16 itens, colocando 4 em cada quadrante, considerados os mais relevantes em
suas categorias segundo funcionários e o próprio gestor. Nenhum dos 38 itens foi
descartado, podendo receber ações estratégicas de melhorias, mesmo após a
conclusão deste trabalho, ou no aproveitamento das oportunidades levantadas por
eles mesmos. Estes itens escolhidos são considerados por todos os mais
importantes, merecendo assim uma atenção especial por parte da análise SWOT.
Estes itens foram transcritos, conforme suas características (ponto forte,
ponto fraco, oportunidade e ameaças) na matriz SWOT e serão detalhados a seguir:
44
Figura 10 – Representação gráfica da análise SWOT do restaurante Miro’s II
Fonte: Próprio Autor, adaptada de Ribeiro (2008, p.114)
4.3.1.1 Ambiente interno
Sequem informações coletadas sobre o ambiente interno que compreende os
pontos fortes e também os pontos fracos do restaurante analisado.
4.3.1.1.1 Pontos fortes
Estes são os itens considerados como pontos fortes pela empresa:
Atendimento ao cliente
Atendimento ao cliente foi considerado o maior ponto forte do restaurante,
atingindo 38 pontos dos 40 possíveis. Para o proprietário e funcionários, mesmo não
possuindo cursos ou tendo uma formação acadêmica completa, eles procuram
atender da melhor maneira possível os clientes, sendo simpáticos, prestativos,
atenciosos e oferecendo um serviço de ótima qualidade.
45
Qualidade do produto
Em se tratando da qualidade do produto, foi classificado na pesquisa com alta
pontuação, praticamente se igualando ao atendimento, recebendo 37 pontos. Os
produtos oferecidos são de primeira qualidade e sabor incomparável, são produzidos
diariamente, somente com matéria prima de primeira linha, gerando satisfação e
confiança aos clientes.
Horários de funcionamento
Outro diferencial para os funcionários é poder atender os clientes todos os
dias da semana (inclusive aos domingos) com um horário compreendido entre 11:00
e 15:30hs. Para o proprietário eles são uns dos poucos restaurantes abertos no
domingo, fazendo disso um diferencial para quem está a passeio na Rua da Praia,
bem como não querer trabalhos domésticos no domingo.
Instalações físicas
Também é um atrativo, haja vista ser um empreendimento novo, possui uma
bela fachada, equipamentos novos, mesas, cadeiras, ar condicionado, TV e
banheiros higienizados, tornando o ambiente muito aconchegante e agradável.
4.3.1.1.2 Pontos fracos
A seguir serão descritos os itens considerados pontos fracos:
Capacitação de funcionários
Esse ponto recebeu uma atenção especial por conta dos funcionários,
totalizando 36 pontos. Devido à experiência de alguns, adquirida por eles ao longo
de suas vidas, puderam perceber que muito é cobrado, mas nada é investido. Eles
querem se capacitar mais nas suas atividades, porém a cidade não dispõe desses
treinamentos voltados para área alimentícia. Também o proprietário relatou da
dificuldade encontrada em relação à contratação de mão de obra especializada. Dos
concorrentes que acabam oferecendo mais vantagens para funcionários para tentar
trazê-lo ao seu estabelecimento.
Estacionamento
Ponto considerado bastante importante, já que o centro da cidade inteira
passa por esse mesmo problema. As vagas da rua da praia estão sempre lotadas e
o cliente que encontra uma vaga na rua da praia acaba muitas vezes ficando por lá.
46
O proprietário alega também que devido à reforma das ruas do centro histórico,
aumentaram-se as calçadas e estreitaram-se as ruas, diminuindo ainda mais as
vagas e estacionamento, nas imediações do estabelecimento.
Desperdício
Quanto a esse tópico ficou claro que nem os funcionários e nem o proprietário
estão satisfeitos, pois segundo eles ”tem tanta gente passando fome, não dá pra
ficar desperdiçando comida”. Mesmo não tendo um nutricionista (também
considerado um ponto fraco) é planejada diariamente pelo cozinheiro a quantidade
de alimentos que será consumido, segundo a média de consumo diário, porém, em
alguns dias, devido ser um ramo bastante oscilante quanto à clientela, sobram
alimentos. Nesse caso, o que não foi consumido o proprietário autoriza alguns
funcionários a levarem para suas casas, pois no outro dia será feito tudo novamente.
Com isso acaba gerando um custo a mais para estabelecimento.
Marketing
O estabelecimento ainda não está utilizando todos os veículos de
comunicação para divulgação do estabelecimento. Apenas algumas ações pontuais
são realizadas, como anúncio em jornal, e carro de divulgação.
4.3.1.2 Ambiente externo
Sequem informações coletadas sobre o ambiente externo que compreende as
oportunidades e também as ameaças detectadas no restaurante analisado.
4.3.1.2.1 Oportunidades
Aqui estão descritos os itens considerados oportunidades:
Sazonalidade
Por se tratar de um estabelecimento novo e ainda não passaram pela alta
temporada, é considerado por todos como uma grande oportunidade, mostrar seu
potencial, quanto ao serviço e qualidade do restaurante. Este quesito recebeu uma
elevada nota (37), reforçando as expectativas de todos.
47
Parcerias com empresas
Atualmente esta tem sido à procura do proprietário, como muitas empresas
novas estão se instalando em nosso município ele tem feito contatos com empresas
para ver a viabilidade de formar uma parceria. No momento o restaurante possui
parceria de duas empresas, Oceanave e Schahin.
Aumento da renda
Nessa análise foi considerada por todos que a economia está estável, que a
população teve um aumento de renda e com isso aumentou também o consumo,
podendo gastar com coisas que antes ficavam em segundo plano, como por
exemplo, alimentar-se em restaurante.
Mudanças culturais
Como mencionado no tópico anterior, muitos hábitos da população foram
mudados ao longo do tempo, com a correria do dia-a-dia, muitas pessoas já não tem
tempo de para almoçar em casa, devido ao tempo de preparo de alimentos, louças
pra lavar, entre outras que comprometem as atividades de quem trabalha fora. Cita
ainda o custo/beneficio que para ele também deve ser considerado.
4.3.1.2.2 Ameaças
Aqui estão descritos os itens considerados ameaças:
As ameaças são as chamadas forças externas em que o estabelecimento não
tem controle. Para este estudo os funcionários não classificaram muitos itens como
ameaças, ficando a cargo do proprietário considerar os mais relevantes para seu
estabelecimento.
Concorrentes
Essa é a maior preocupação do proprietário, devido ao pouco tempo de
atividade, ainda não adquiriu a confiança dos clientes, mesmo tendo já um publico
assíduo de frequentadores. Devido à acirrada disputa por clientes ele considera que
quem oferecer o melhor produto, com melhor qualidade de serviço por um preço
justo conseguirá atrair os clientes. Existem vários concorrentes num raio de 250
metros conforme mostra a tabela 1, concorrentes diretos, mesma características e
indiretos com publico diferente ou oferecendo um produto substituto, porém ele
considera o restaurante “Bem bolado” como sendo seu maior concorrente, já que
48
oferecem o mesmo serviço. Ele atribui isso pelo fato dele já possuir uma clientela
estabelecida e também o tempo de atuação no mercado.
Tabela 1 - Concorrentes do restaurante Miro’s II
1 Bem Bolado
2 O cozinheiro
3 Tip top
4 Caldeirão caiçara
5 Hotel Roma
6 Araras
7 Salgado e doce lanchonete
8 Palhoça
9 Pachecão
10 Família
11 Athenas
12 Canoa
13 Scorpions
14 Miro's I Fonte: Próprio autor
Legislação
Outro fato considerado relevante, já que o proprietário sentiu na pele os
efeitos que uma legislação não cumprida pode acarretar. Foi classificado como
ameaça por conta do restaurante estar localizado em um centro histórico e existir
uma legislação que protege o patrimônio, ficando impossibilitadas várias reformas e
adequações, o que já acarretou ficar seis meses sem poder inaugurar o restaurante,
devido a uma documentação exigida pelo CONDEPHAAT (Conselho de Defesa do
Patrimônio Histórico Arqueológico, Artístico e Turístico) para liberação da obra na
fachada. Ele teme surgir novas leis que dificultem a operação de seu
estabelecimento.
Novos entrantes
Ele relata que desde que iniciou suas atividades foram abertos três novos
restaurantes nas proximidades, mesmo não sendo com as mesmas características
isto acaba dividindo a clientela.
Falta de atrativos turísticos
49
Para o gerente do estabelecimento falta iniciativa da secretaria de cultura do
município, com atrativos que fomentem o turismo na rua da praia e intermediações,
que muitos turistas vêm passar fins de semana, feriados, ou alta temporada na
cidade, acabam preferindo o comércio de Caraguatatuba ou Ilhabela para fazerem
seus passeios, em muitos casos se alimentando nessas cidades e vindo descansar
aqui em São Sebastião. Para ele é necessário iniciativas tanto da prefeitura como
também dos comerciantes para mudar esse quadro, citando ações como “Viva
centro”, que aconteceu há algum tempo no centro da cidade, por iniciativa dos
comerciantes.
4.4 O DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE ANÁLISE DA MATRIZ SWOT NO
RESTAURANTE MIRO’S II
Sobrevivência
Os principais pontos fracos apresentados foram desperdício, falta de
estacionamento, capacitação de funcionários e marketing. Em contrapartida os
fatores externos denominados ameaças foram: concorrentes, legislações, novos
entrantes e falta de atrativos turísticos. Para solucionar os pontos fracos e fazer
frente com as ameaças dos concorrentes e também na eliminação do desperdício, o
proprietário primeiramente precisa se capacitar e capacitar seus funcionários, uma
vez que todos trabalham pelo conhecimento adquirido, sem nenhuma instrução
acadêmica ou cursos técnicos de capacitação. Foi orientado para procurar o posto
do SEBRAE, como também o CIP (Centro Integrado Profissionalizante), no bairro
Topolândia.
Quanto à falta de atratividade, foi levantada a opção de procurar a Associação
Comercial, a fim de estender o projeto já existente “viva centro” também para sua
área, uma vez que ele só engloba os estabelecimentos próximos à igreja matriz.
No que diz respeito a áreas de estacionamentos, um problema de todo centro
da cidade e também de legislação, seria necessário fazer parcerias com
estacionamentos próximos, com emissão de cupons onde o cliente receberia
descontos consumindo no restaurante, em contrapartida forneceria descontos nas
refeições para funcionários do estacionamento. Foi levantado que existem apenas 2
estacionamentos particulares nas imediações. Outra questão diz respeito à
50
implantação do cartão zona azul na região central, uma vez que aumentaria a
rotatividade de veiculo e também de consumidores.
No quesito marketing, deve-se firmar parceria, com veículos de comunicação
existentes na cidade como jornais, carros de som, revistas. Outra opção seria
investir nas redes sociais através de páginas como o Facebook (já existente), ou
mesmo criando uma homepage.
Quanto aos novos entrantes, ele deve continuar a investir no marketing e
também nas promoções, uma vez que novos estabelecimentos tentam seduzir a
clientela com estes artifícios.
Manutenção
Como utilização dessa estratégia o empresário deve aproveitar o que ele tem
de melhor, aquilo que para ele é considerado o diferencial do estabelecimento, para
confrontar as ameaças. Nesse sentido é considerado como pontos fortes o
atendimento e também a qualidade dos produtos além de um extensivo horário de
funcionamento incluindo funcionamento aos domingos, atribuição que os outros não
possuem, por conta disso já adquiriram uma vantagem competitiva frente aos
concorrentes e também novos entrantes, entretanto como a ameaça também vem
por conta da falta de atrativos turísticos conseguirem estimular as pessoas a irem ao
restaurante é o desafio. Investir no marketing e também nas promoções em dias de
feriado e finais de semana seria uma saída, já que possuem um ótimo local com
instalações novas, horários e dias que atendem aos clientes além dos atributos já
mencionados.
Crescimento
Nesse momento o que é necessário fazer para tirar proveito das
oportunidades mesmo possuindo pontos fracos, é colocar a casa em ordem, reduzir
os pontos fracos ou mesmos elimina-lo. Ferrell (2009) chama este item de
recuperação, pois precisa haver uma reestruturação interna para minimizarem os
pontos considerados fracos. No caso do restaurante as fraquezas internas
selecionadas foram desperdício, estacionamento e marketing além da capacitação
dos funcionários. Complementando as das ações estratégicas propostas no quesito
sobrevivência, para diminuição do desperdício foi proposto ao proprietário a
contratação de um nutricionista, profissional que além da preparação dos cardápios,
também realizam o planejamento de consumo.
51
Com relação ao crescimento foi colocado para o empresário um investimento
para aquisição de uniformes padronizados para todos os funcionários, valorizando
ainda mais o atendimento, com a percepção dos clientes de organização e higiene.
Com isso ficaria mais fácil à identificação dos funcionários dentro do restaurante e
ao mesmo tempo seria uma forma de expor o nome do restaurante, mostrando ainda
mais qualidade nos serviços prestados.
Desenvolvimento
Esta é a oportunidade que todo empresário sonha, poder colocar todos os
pontos fortes da empresa para aproveitar uma oportunidade que está surgindo. Para
o gerente do restaurante, este é o momento, pois está no início da alta temporada e
as expectativas vivenciadas por ele são das melhores, ele acredita que o restaurante
já está preparado para receber e atender bem os turistas que frequentam a cidade,
nesse período. Alega que reuniu o que há de melhor para construir um ambiente
agradável, climatizado e aconchegante com a finalidade de atender as necessidades
dos clientes. Para ele o restaurante comporta um número grande pessoas e que não
existe tempo de espera nem filas, o que agiliza o atendimento. Para tanto há a
necessidade de contratação de pelo menos 03 funcionários (um garçom, um
ajudante de cozinha e também um caixa). O empresário deve continuar buscando
parcerias com empresas da cidade, também deve entrar em contato com a área do
comércio local (lojistas, vendedores, escritórios de advocacia, academias,
supermercados), firmando parcerias individuais, onde cada cliente teria uma conta e
seus consumos seriam registrados, gerando um valor que ao final de um período
estipulado (semanal, 15/30 dias) fosse quitado, criando assim uma fidelização do
cliente, ainda que individual.
4.5 A MATRIZ BCG RESTAURANTE MIRO’S II
No que tange a análise da matriz BCG, pode-se constatar que devido ao
pouco tempo de atividade da empresa, o empresário levou em consideração as
saídas (venda e aceitação) dos produtos e o quanto de lucros isso gerava em seu
resultado final (fluxo de caixa), não considerando o crescimento de mercado nem o
calculo do seu Market Share, com relação à participação de mercado, avaliados
52
através de seus principais concorrentes. Foi desenvolvida a matriz através de uma
análise intuitiva do empresário em que ele considera os seguintes itens:
Figura 11 - Representação gráfica da matriz BCG do restaurante Miro’s II
Fonte: Próprio autor, adaptada de Ribeiro (2008, p.107)
Ponto de interrogação: Delivery/Disk marmitex. Alimentos saudáveis
O proprietário classificou este item como uma dúvida porque para ele, o
restaurante fornece marmitex, porém é necessário o cliente fazer a retirara no
balcão. Existem alguns, ainda que poucos pedidos de entrega, mas este não é o
foco do restaurante e também não tem disponibilidade de contratação do serviço
delivery.
Sobre os alimentos saudáveis ele alega vários questionamentos de clientes
quanto á sua implantação. Porém, ainda será estudada uma possível inclusão no
cardápio.
Churrasco
Comida
por quilo
Delivery/disk marmitex Alimentos
saudáveis
Bebidas
alcoólicas
53
Estrela: Churrasco
De acordo com o proprietário este seria o “carro chefe” do estabelecimento,
devido à alta procura dos consumidores, onde praticamente todos os clientes não
deixam de experimentar algum item da churrasqueira em suas refeições. É
considerado um produto bastante promissor. O maior problema apontado seria o
preço da carne, que segundo ele tem disparado a cada dia, fazendo com que os
lucros gerados pelo serviço sejam bem menores que o esperado.
Vaca leiteira: comida por quilo
Para o proprietário, os lucros com os alimentos vendidos por quilo, servido no
restaurante, são os que sustentam praticamente toda parte operacional da empresa,
e é deles que vem o valor para quitação das dividas, custos fixos e variáveis e
também para aquisição de equipamentos e utensílios.
Abacaxis/ pets: Bebidas alcoólicas
Ele relacionou este item devido a sua baixa procura e também porque não faz
muito o estilo do restaurante, criado para ser um ambiente mais familiar, segundo o
gerente o local possui bebidas como cerveja, vinho entre outras, porém não é
oferecido e nem estimulado o seu consumo dentro do restaurante.
4.6 O DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE ANÁLISE DA MATRIZ BCG NO
RESTAURANTE MIRO’S II
Foi colocado para o proprietário que tanto a matriz SWOT quanto a matriz
BCG tem o enfoque de criar ações para que seja extraído o melhor de cada situação
favorável, como também se defender das situações desfavoráveis. Com relação ao
foco estratégico da matriz BCG podemos considerar:
Construção ou criar participação de mercado
Para criação de participação de mercado é sugerido o investimento na
contratação de um motoboy, para serviços de entrega das marmitex. Também
investimentos com publicidades locais, como rádio, jornais e revistas, anunciando
tanto o serviço delivery, quanto enfatizando o serviço de self-service com churrasco.
O proprietário ainda estuda a implantação de um setor de alimentos considerados
mais saudáveis, com arroz, macarrão integral, saladas, alimentos de baixas calorias.
54
Manter a participação de mercado
Quanto à manutenção da participação do mercado, foi sugerido que se
criassem outras promoções para a fidelização dos clientes. Atualmente a empresa já
pratica uma promoção, onde a cada refeição o cliente recebe um cupom e a cada
dez cupons o cliente tem direito a uma refeição, na modalidade em que ele
consumiu (self-service ou marmitex). Também foram colocados outros tipos de
ações como, por exemplo, descontos em dia de aniversários dos clientes ou ainda
em dias da semana com menor movimento oferecer refeição com um valor
diferenciado.
Colheita
Essa estratégia de colheita já está em desenvolvimento pelo proprietário, pois
como mencionado anteriormente os recursos gerados a partir de produto estrela e
produto vaca leiteira já são aplicados tanto em pontos de interrogação como também
no produto considerado estrela.
Desinvestir
O proprietário já anunciou que está procurando formas para desinvestir,
colher seu produto considerado abacaxi, nesse caso as bebidas alcoólicas. Devido à
baixa procura, sugere-se criar promoções ou rodadas de alimentos com
determinados pratos, nos quais vinhos e cervejas sejam mais consumidos. E
somente em último caso ele deve optar pela retirada dos produtos do portfólio, já
que ainda existe certa resistência devido à reação de alguns consumidores desses
produtos.
55
5. CONSIDERAÇOES FINAIS
Conforme resultados obtidos durante esse trabalho, pode-se perceber a
necessidade do empresário em querer superar as expectativas dos seus clientes,
contudo ele deve conhecer o cenário em que está envolvido e ficar atento às
mudanças do ambiente externo. Seus recursos (pontos fortes) como também suas
limitações (pontos fracos) que são forças controladas por ele dentro da empresa,
devem estar em constante avaliação, pois são delas que é possível tirar proveito de
uma oportunidade, ou se precaver de uma ameaça. Para tal, as ferramentas aqui
aplicadas são de importante valia nesses momentos. Uma análise SWOT bem
elaborada atrelada a uma análise BCG, com o comprometimento da equipe de
trabalho, ajuda o empresário a tomar decisões estratégicas, que por sua vez servem
para alavancar o negócio ou acenar para uma possível reestruturação do negócio.
No caso da empresa estudada, pode-se perceber que tanto o empresário
quanto seus funcionários não possuem muitas informações com relação ao
planejamento estratégico, que muitos termos utilizados nesse contexto foram por
todos de difícil interpretação. Também o comprometimento da equipe de trabalho
para o preenchimento das planilhas que serviram para elaborar a matriz SWOT, foi
abaixo do esperado, com pouco envolvimento e interesse por parte de todos.
Contudo esta pesquisa serviu para o empresário analisar seu negócio e também sua
equipe.
Por ser uma empresa nova, apenas quatro meses de atividades, foi
identificado que a empresa não realizou um plano de negócio para sua abertura,
nem um planejamento estratégico. O proprietário decidiu empreender por
necessidade, acreditando na sua competência e também na tendência do mercado.
Não foram abordados inicialmente na abertura da empresa, temas importantes como
Missão e Visão, estes já esboçados conforme apresentados no item 4.2 deste
trabalho. Também foi sugerido ao empresário buscar orientações relacionadas a
empreendedorismo, custos, fluxo de caixa, gerência, liderança e outros temas
empresariais no posto SEBRAE de São Sebastião.
Com relação à análise SWOT, no ambiente externo o estudo mostra que o
estabelecimento está conseguindo enfrentar as ameaças por eles detectadas, e
espera um aceno de mercado quanto ao surgimento das oportunidades. O
56
empresário acredita que a principal oportunidade será o movimento de pessoas na
Rua da Praia devido a alta temporada na cidade, como também na busca por
parceiras com outras empresas. Quanto às ameaças, ele classifica o número de
concorrentes como sendo a principal preocupação. Com relação ao ambiente
interno, o empresário acredita que, até o momento, tem superado as expectativas
por ele lançadas no início do projeto de abertura do restaurante. Para ele o cenário
econômico contribuiu bastante para realização do que ele considera sucesso até
aqui. Os seus principais pontos fortes são o atendimento ao cliente e a qualidade
dos produtos e os principais pontos fracos apontados foram o desperdício de
alimentos e também a escassez de vagas de estacionamento no centro da cidade.
Com relação à análise BCG, devido o proprietário não possuir os devidos
dados, não foi levado em conta a participação relativa no mercado nem a taxa de
crescimento dos produtos, ficando somente a cargo das entradas e saídas dos
produtos bem como sua aceitação pelos clientes. O que se pode perceber é que
mesmo numa visão holística por parte do proprietário, alguns itens realmente se
enquadraram na planilha e receberam alguma orientação estratégica para aplicação
no portfólio de produtos.
Diante das dificuldades mostradas no estudo, em relação à área alimentícia,
torna-se imprescindível à adoção de políticas de treinamento com qualificação
gerencial e administrativa dos empresários e gestores. No qual contribuirá para um
planejamento estratégico efetivo, aumentando a lucratividade e consequentemente
aumentando a rentabilidade, reduzindo dessa maneira a taxa de falência de
empreendimentos com poucos anos de operação.
Conclui-se que os objetivos traçados para a realização deste trabalho foram
atingidos. Que a hipótese foi confirmada e que para os problemas apontados foram
elaboradas soluções estratégicas, possíveis de serem aplicadas. Conclui-se também
que existem diversas outras ferramentas do planejamento estratégico, que somente
estas duas ferramentas estratégicas, não são suficientes para todas as tomadas de
decisões de uma empresa, mas que já dão sustentação para a aplicação das
demais, cabendo o gestor além de identificar, escolher o melhor método de
aplicação, para obtenção de resultados positivos, a fim de criar vantagens
competitivas para uma empresa.
57
REFERÊNCIAS
AMBRÓSIO, A.; AMBRÓSIO, V. A Matriz BCG passo a passo. Revista da ESPM, São Paulo, v. 12, ano II, 2005. Disponível em <http://acervo-digital.espm.br/revista_da_espm/2005/jul_ago/a_matriz_bcg.pdf>. Acesso em 26 out. 2014 FERRELL, O. C; HARTLINE, M. D. Estratégia de Marketing. 4. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2009. GHEMAWAT, P.; RIVKIN, J. W. A Estratégia e o cenário de Negócios. Porto Alegre: Bookman, 2007. KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. São Paulo, Atlas, 1993. LAS CASAS, A. L. Plano de Marketing para Micro e Pequena Empresa. Atlas, 2009. LIMA, M. et al. Gestão de Marketing. Rio de Janeiro: FGV, 2007. MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Técnicas de pesquisas: Planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisas, elaboração, análise e interpretação de dados. São Paulo: Atlas, 2012. MATTAR, F. N.. Pesquisa de Marketing: metodologia, planejamento. São Paulo: Atlas, 1999. OLIVEIRA, D. P. R. de . Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e prática. São Paulo: Atlas, 2006. ________, D. P. R. de . Manual de avaliação de empresas e negócios. São Paulo: Atlas, 2004. RAMPAZZO, L. Metodologia Científica: para alunos dos cursos de graduação e pós-graduação. São Paulo: Loyola, 2005.
58
RIBEIRO, R. V. Estratégia Empresarial. Curitiba: IESDE, 2008. SEVERINO, A. J. Metodologia do trabalho científico. São Paulo: Cortez, 2007. SILVA, H. H. C. et al. Planejamento estratégico de marketing. São Paulo: FGV, 2006. WRIGHT, P. L. et al. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas 2007.
59
APÊNDICE A Planilha 1 - aplicada no segundo contato, para avaliação SWOT:
1 Atendimento ao cliente
2 Atrativos turisticos
3 Aumento da renda4 Capacitação dos Profissionais ( treinamentos)
5 Cardápio
6 Comunicação interna
7 Concorrência
8 Controle financeiro
9 Custo dos ingredientes (possibilitando um preço competitivo)
10 Delegação de responsabilidades
11 Desperdício
12 Despesas fixas
13 Divulgação e planejamento de marketing
14 Economia estabilizada
15 Equipe de trabalho (motivação)
16 Estacionamento
17 Experiência no setor
18 Fachada do restaurante
19 Formas de pagamento
20 Fornecedores
21 Habilidade técnica de produção (experiência do cozinheiro)
22 Horários e dias de funcionamento
23 Inovação
24 Instalações (estruturas físicas)
25 Legislação
26 Localização
27 Mudanças culturais28 Novos entrantes
29 Número de funcionários
30 Parceria com empresas
31 Postura empreendedora
32 Preço praticado
33 Produtos substitutos
34 Qualidade do produto
35 Recursos financeiros para investimento
36 Sazonalidade( alta e baixa temporada)
37 Segurança
38 Taxas de aluguel
Itens a serem avaliados
Como voce classifica este item
ObservaçõesPonto
forte
Ponto
fraco
Oportuni
dadeAmeaça
60
APÊNDICE B Compilação da planilha 1:
1 Atendimento ao cliente 10
2 Atrativos turisticos 2 2 6
3 Aumento da renda 3 1 6
4 Capacitação dos Profissionais ( treinamentos) 8 2
5 Cardápio 8 2
6 Comunicação interna 4 6
7 Concorrência 1 9
8 Controle financeiro 7 1 1
9 Custo dos ingredientes (possibilitando um preço competitivo) 1 7 2
10 Delegação de responsabilidades 8 2
11 Desperdício 9 1
12 Despesas fixas 1 8 1
13 Divulgação e planejamento de marketing 1 7 2
14 Economia estabilizada 1 7 2
15 Equipe de trabalho (motivação) 8 2
16 Estacionamento 7 3
17 Experiência no setor 3 6 1
18 Fachada do restaurante 8 1 1
19 Formas de pagamento 7 2 1
20 Fornecedores 2 1 7
21 Habilidade técnica de produção (experiência do cozinheiro) 7 3
22 Horários e dias de funcionamento 8 2
23 Inovação 2 2 6
24 Instalações (estruturas físicas) 8 1 1
25 Legislação 1 2 7
26 Localização 2 6 1 1
27 Mudanças culturais 1 7 2
28 Novos entrantes 2 1 7
29 Número de funcionários 2 7 1
30 Parceria com empresas 2 7 1
31 Postura empreendedora 7 2 1
32 Preço praticado 7 3
33 Produtos substitutos 1 1 2 6
34 Qualidade do produto 10
35 Recursos financeiros para investimento 1 7 2
36 Sazonalidade( alta e baixa temporada) 9 1
37 Segurança 3 6 1
38 Taxas de aluguel 3 7
Itens a serem avaliados
total de
Ponto
forte
Ponto
fraco
Oportuni
dadeAmeaça
61
APÊNDICE C Planilha 2 - aplicada no terceiro contato, após a compilação dos dados da planilha 1. Visa classificar o item quanto sua intensidade e relevância.
1 Atendimento ao cliente x
2 Cardápio x
3 Controle financeiro x
4 Equipe de trabalho (motivação) x
5 Fachada do restaurante x
6 Formas de pagamento x
7 Habilidade técnica de produção (experiência do cozinheiro) x
8 Horários e dias de funcionamento x
9 Instalações (estruturas físicas) x
10 Postura empreendedora x
11 Preço praticado x
12 Qualidade do produto x
13 Capacitação dos Profissionais ( treinamentos) x
14 Comunicação interna x
15 Custo dos ingredientes (possibilitando um preço competitivo) x
16 Delegação de responsabilidades x
17 Desperdício x
18 Despesas fixas x
19 Divulgação e planejamento de marketing x
20 Estacionamento x
21 Experiência no setor x
22 Localização x
23 Número de funcionários x
24 Recursos financeiros para investimento x
25 Segurança x
26 Parceria com empresas x
27 Aumento da renda x
28 Economia estabilizada x
29 Inovação x
30 Mudanças culturais x
31 Sazonalidade( alta e baixa temporada) x
32 Atrativos turisticos x
33 Concorrência x
34 Fornecedores x
35 Legislação x
36 Novos entrantes x
37 Produtos substitutos x
38 Taxas de aluguel x
Legendas para intensidade : 1 = não importante 2= pouco importante 3= neutro, 4= importante 5= muito importante
5ObservaçõesItens a serem avaliados
Como voce classifica este item Intensidade
Ponto
forte
Ponto
fraco
Oportuni
dadeAmeaça 1 2 3 4
62
APÊNDICE D
Compilação dos dados da planilha 2: seleção dos 16 elementos que compõem a matriz SWOT no item 4.3.1.
1 2 3 4 5 6 7 8
1 Atendimento ao cliente x 5 5 5 5 5 4 4 5 38
2 Cardápio x 2 3 3 3 2 2 2 3 20
3 Controle financeiro x 3 2 2 3 2 2 3 3 20
4 Equipe de trabalho (motivação) x 3 3 3 4 4 3 2 3 25
5 Fachada do restaurante x 2 3 3 3 3 3 1 4 22
6 Formas de pagamento x 4 3 3 3 3 3 2 4 25
7 Habilidade técnica de produção (experiência do cozinheiro) x 2 2 3 2 3 3 2 4 21
8 Horários e dias de funcionamento x 4 4 4 4 3 4 3 5 31
9 Instalações (estruturas físicas) x 4 3 3 4 4 5 4 5 30
10 Postura empreendedora x 3 3 3 4 3 3 3 4 26
11 Preço praticado x 2 3 3 3 3 2 3 3 22
12 Qualidade do produto x 5 4 5 5 5 4 4 5 37
13 Capacitação dos Profissionais ( treinamentos) x 4 4 5 4 5 4 4 5 36
14 Comunicação interna x 4 3 3 3 4 3 3 3 27
15 Custo dos ingredientes (possibilitando um preço competitivo) x 2 3 4 3 3 3 3 4 25
16 Delegação de responsabilidades x 2 3 3 3 3 2 3 3 22
17 Desperdício x 4 4 4 4 4 3 3 4 30
18 Despesas fixas x 3 3 4 3 3 4 3 4 27
19 Divulgação e planejamento de marketing x 4 3 3 3 4 4 4 5 30
20 Estacionamento x 3 3 4 4 4 3 3 4 28
21 Experiência no setor x 3 2 2 3 3 3 3 4 23
22 Localização x 3 3 3 3 4 3 3 4 26
23 Número de funcionários x 4 4 2 3 4 3 3 4 27
24 Recursos financeiros para investimento x 2 2 3 3 3 3 3 4 23
25 Segurança x 3 3 3 3 3 2 2 4 23
26 Parceria com empresas x 3 4 4 4 4 4 4 5 32
27 Aumento da renda x 3 3 4 3 4 4 3 4 30
28 Economia estabilizada x 2 3 3 2 3 3 3 4 23
29 Inovação x 2 2 3 2 3 3 2 4 21
30 Mudanças culturais x 3 3 3 4 4 3 3 4 27
31 Sazonalidade( alta e baixa temporada) x 5 5 3 5 5 5 4 5 37
32 Atrativos turisticos x 3 3 3 3 3 3 3 5 26
33 Concorrência x 5 4 3 4 5 4 5 5 35
34 Fornecedores x 3 3 3 3 3 3 3 4 25
35 Legislação x 3 3 3 3 4 4 4 5 29
36 Novos entrantes x 3 3 3 2 3 3 4 4 25
37 Produtos substitutos x 3 3 2 3 3 3 3 3 23
38 Taxas de aluguel x 3 3 2 2 3 2 2 3 20
notas atribuidas funcionários e
gerenteItens a serem avaliados
Como voce classifica este item
Total de pontosPonto
forte
Ponto
fraco
Oportuni
dadeAmeaça
63
APÊNDICE E
ENTREVISTA APLICADA AO PROPRIETÁRIO FATEC São Sebastião - Curso: Gestão Empresarial
Tema “FERRAMENTAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Aplicabilidade das matrizes SWOT e BCG no restaurante Miro’s II em São Sebastião/ SP”
Empresa: Restaurante Miro’s II
Município: São Sebastião/ SP
Contato: Everton Henrique Sales Fernandes
1- Histórico da empresa
Inauguração em 01/07/2014. O projeto foi elaborado desde novembro de 2013.
Condephaat paralisou a obra por falta de laudos para mudança da fachada.
Restaurante é localizado em uma área do município considerada patrimônio
histórico.
Proprietário fez um investimento de R$400.000 (quatrocentos mil reais) para
reforma, compra de equipamentos e móveis. Investimento conseguido através de
empréstimos com bancos privados. Em abril de 2014 foi resolvido o problema dos
laudos e a obra prosseguiu.
Imóvel locado direto com o proprietário, onde pagou aluguel durante seis meses sem
poder fazer nada no local. Restaurante serve comida por quilo e marmitex.
2- Porte da empresa
( x ) Micro ( ) Pequena ( ) Média ( ) Grande
3- Atividade
( x ) Comércio ( ) Indústria ( ) Prestação de Serviço
4- Tempo de atividade
( x ) 0 a 3 anos ( ) 4 a 5 anos ( ) mais de 5 anos
5- Tipo de empresa
( ) Familiar ( x ) individual ( ) Sociedade ( ) Outros: ____________________________
6- Quantidade e funções dos funcionários:
10 funcionários - 02 cozinheiro - 02 ajudante de cozinha - 1 churrasqueiro – 02
garçons - 01 caixa - 01 ajudante geral/copa - 01 gerente que é o proprietário do local
64
7- Qual a missão da empresa? Informe se ela tem conseguido atingir sua missão com o
planejamento estratégico definido.
Atender bem os clientes;
Oferecer alimento de qualidade e preço justo;
Manter ambiente agradável e confortável.
Sim, tem conseguido atingir os objetivos.
8- Qual a visão da empresa? Informe se ela tem conseguido atingir sua visão com o
planejamento estratégico definido.
Superar as expectativas dos clientes; Ser o melhor restaurante do litoral Tem conseguido os objetivos.
9- A empresa foi constituída com:
( ) Capital Próprio ( ) Capital de Terceiros ( x ) Ambos
10- Como é administrada sua empresa:
( x) Decisão centralizada pelo sócio proprietário
( ) Decisão coletiva – Sócio proprietário e Gerentes
( ) Decisão coletiva – Sócio proprietário, Gerentes e Funcionários
11- Sua empresa elabora e aplica o planejamento estratégico?
( x ) Sim ( ) Não
12- Se negativo, por quê? Estaria disposto a implantar um plano estratégico em sua
empresa?
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
13- Se afirmativo, informe a periodicidade em que é elaborado:
( x) Menos de um ano
( ) De um a dois anos
( )De dois a três anos
( ) Mais de três anos
65
14- Em relação ao período, o planejamento é feito para:
( ) menos de um ano
( x) de um a dois anos
( ) de dois a cinco anos
( ) mais de cinco anos
15- De que forma é feito o acompanhamento e cumprimento das metas do
planejamento estratégico, e em que período isto acontece?
Diário, sempre propondo melhorias.
16- Como você a avalia o resultado da aplicação das metas de planejamento
estratégico, e qual a sua dificuldade de controle e implementação destas metas na
empresa?
Esta excelente, mas é preciso melhorar, pois os clientes são muito exigentes.
Dificuldade: lidar com pessoas, funcionários e cumprir prazos
17- A empresa tem uma equipe responsável pela aplicação e acompanhamento das
metas estipuladas no planejamento estratégico?
(x ) Sim ( ) Não
18- Se positivo, informe o cargo/função do(s) responsável (eis) pela aplicação,
acompanhamento e controle das metas no plano:
Gerente responsável: Everton Henrique
19- Cite alguns pontos fortes, no seu entendimento, que sua empresa tem, frente aos
seus concorrentes.
Qualidade dos produtos;
Equipe de trabalho;
Atendimento ao cliente;
Instalações físicas
20- Cite alguns pontos fracos, no seu entendimento, que sua empresa tem, frente aos
seus concorrentes.
Estacionamento
Despesas fixas
Localização
Desperdício de materiais.
66
21- Cite as ameaças que sua empresa pode sofrer, incluindo concorrentes, estabilidade
econômica, normas governamentais, etc.
Concorrentes com ideias novas tipo “Tempero maneiro”
Falta de atrações turísticas na rua da praia e também no centro;
Lei (carga tributaria)
Novos restaurantes dividindo a clientela (mais três novos)
22- Cite as oportunidades que sua empresa vislumbra para um futuro próximo, frente
aos seus concorrentes, estabilidade econômica, normas governamentais, etc.
Parecerias com empresas
Temporada (alta)
23- Qual produto/serviço pode ser considerado gerador de caixa (principal) para a
empresa? Por quê? (alta participação no mercado e um crescimento real lento de vendas)
Comida por quilo (self-service)
Boa saída e rentável.
24- Qual produto/serviço pode ser considerado estrela para a empresa? Por quê?(
participação relativa no mercado alta e crescimento de vendas alto)
Churrasco “carro chefe” do restaurante;
Bem procurado.
25- Qual produto/serviço pode ser considerado ponto de interrogação para a empresa?
Por quê? (elevada taxa de crescimento de vendas e participação relativa no mercado ainda muito baixa)
Entrega – marmitex – falta entregador.
Inclusão de alimentos saudáveis – elaborar cardápio.
26- Qual produto/serviço pode ser considerado abacaxi para a empresa? Por quê?(baixa
participação relativa no mercado e baixa taxa de crescimento de vendas.)
Bebidas alcoólicas – baixa procura.
67
27- Informe algumas ações que, no seu entendimento, ainda deveriam ser aplicada na
sua empresa para melhorar o resultado econômico e financeiro.
(x) aumento das vendas
( ) maior disponibilidade de matéria-prima para sua empresa
(x) reduzir custos operacionais
(x) disponibilidade de mão-de-obra especializada
( ) obtenção de recursos financeiros para investimento com taxas e prazos acessíveis.
( ) recursos financeiros para capital de giro.
( ) normas governamentais mais rígidas sobre inadimplentes.
(x) revisão da carga tributária no país.
( ) outras
_______________________________________________________________________
OBSERVAÇÕES:
Maior concorrente: restaurante Bem Bolado.
Parceria com empresas: Oceanave e Schahim.
Capacidade do restaurante: 80 pessoas.
Atende por volta de 130 pessoas diariamente.
Aberto de segunda a domingo das 11:00 as 15:30h.
Preço; R$ 35,90 kg e marmitex R$13.00 e R$15,00 – retirar no local.
Pagamento realizado com cartão: 80%.
Sistema Athos- próprio para restaurantes, consumo é lançado em comanda
eletrônica.
Próprio gerente compra insumos e mátrias primas, paga fornecedores, faz serviços
de banco e paga funcionários.
Meta para o próximo ano é de 10% a mais do volume de vendas por conta da alta
temporada.
Retorno do investimento previsto para 3 anos.
Proprietário não realizou plano de negócios para abertura, não procurou Sebrae.
Baseou-se no pai que já possui um restaurante no centro da cidade, contudo afirma
não existir rivalidade entre eles pois o publico é diferente.
Única propaganda é um anúncio lançado no jornal chamado ancoradouro.
Pretende contratar para alta temporada, não pelo PAT.
Proprietário não possui nível universitário nem os funcionários.
Cada cliente consome em média R$15 á R$16,50 na modalidade self-service.
Faz promoção onde cada 10 refeições ganha uma.
Aberto sábado, domingos e feriados.
Endereço; Rua General Ozório, 33 – centro.
CNPJ:181773870001/11.
Telefone contato: 12 38924235.