ceo fgv organização
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Organizações Inovadoras Sustentáveis
Por Moysés Simantob
Campinas - São Paulo 08.07.2011
Programa CEO FGV Módulo Estratégia, Mudança e Inovação
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A proposta :
1– Apresentação do tópico e Reflexão com os participantes, organizados em pequenos grupos, para refletirem e trazerem para o contexto de suas experiências profissionais.
2- Discussão entre os membros de cada grupo com o objetivo de se posicionarem sobre o tópico tendo como base o processo de troca de experiências.
3- Apresentação de cada um dos grupos e discussão em plenário. É importante que alem de incentivar a participação de todos o palestrante faça comentários parciais e se possível um fechamento conclusivo da sessão.
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Contando uma estória...
Organizações
Organizações Inovadoras
Organizações Inovadoras Sustentáveis
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Quais são os países que mais inovam?
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Por que inovar?
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Fonte: Pesquisa Monitor
A nova realidade de mercado
A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de competição de seu setor
Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não devem bloquear as iniciativas de inovação
Tomada de risco com responsabilidade deve ser institucionalizada para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders
‘Experimentar’ atender demandas locais de consumidores “low end”, metas de players globais, pode minimizar os riscos do repertório de inovação
Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam ser mais consistentes e flexíveis
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INOVAR OU ESTAGNAR
Aumento da Competição:
As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias emergentes
e as megatrends requerem mecanismos anti-inércia e de boa
interpretação de sinais.
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líder ou seguidor?
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Brasil entre China, India e SE da Asia:
![Page 19: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/19.jpg)
Brasil na encruzilhada entre China, índia e SE Asiático: líder ou seguidor ?
Da Imitação a Inovação - LINSU KIM
De país pobre e subdesenvolvido até o início da
década de 1960, a Coréia do Sul passou a ser um dos
mais avançados e prósperos do mundo.
O aprendizado tecnológico e o progresso técnico
endógeno são os fatores fundamentais dessa
transformação.
LINSU KIM
India, SE Asia - Asian firms that previously used a fast follower strategy, similar to Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership
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Fonte: Pesquisa Monitor
Quem busca incorporar a capacidade de Inovar?
Empresas que:
São líderes ou almejam a liderança
Atuam em mercados instáveis, em mudança
acelerada e com muitas indefinições
Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir decisivamente na configuração da indústria
Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de negócio, alavancando as competências existentes, não se limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regras de mercado’
Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’
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Estagnação Caos Limite do Caos
Mudança lenta e
incremental
Mudança rápida e
radical
Adequação
“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido, que se experimente mudar o status quo, onde o maior risco é o de não inovar.” Capra, Fritjof O Tao da Física
Líderes inovadores arriscam um pouco mais…
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Estratégias Similares
Escala Velocidade
Eficiência Experimentação
Diligência Imaginação
Controle Criação
Alinhamento Diversidade
Hierarquia Network
Estratégias Diferentes
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inovação não é ciência
ou tecnologia
Prof. Silvio Meira
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• ...innovation is impossible if
you think about it from a
technology approach... {and}
4/5 of innovations originate from
customers{!...} » Langdon Morris, co-autor de 4th Generation R&D:
Managing Knowledge, Technology and Innovation
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inovação é sociedade
& economia
Prof. Silvio Meira
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OLD MARKETING
PRODUCT
PACKAGING
DISTRIBUTION
CRM
ADVERTISING
CONSUMER
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![Page 28: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/28.jpg)
MODERN MARKETING
PRODUCT
PACKAGING
DISTRIBUTION
ADVERTISING
CONSUMER
CRM
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Oceano Vermelho: ◦ Representa todos os setores já existentes ◦ Produtos se transformam em commodities / “briga de
foice” – Alta concorrência
Oceano Azul: ◦ É o espaço de mercado do desconhecido ◦ Criação de demanda / Altamente Lucrativo ◦ Competição irrelevante
Lançamento de negócios
Impacto sobre a receita
Impacto sobre o lucro
14%
38%
61%
86%
62%
39%
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Movimento estratégico: Conjunto de decisões e ações gerenciais que resultam em importantes produtos e serviços capazes de criar novos mercados.
Inovação de valor: Alinhar inovação com utilidade, com preços e com
ganhos de custo (Mesma ênfase a Inovação e Valor) / Exige que a empresa reoriente todo seu sistema de atividades para este fim.
A estratégia do Oceano Azul consiste em ao mesmo tempo em reduzir os custos e aumentar o valor para os compradores.
Estrat. Oceano Vermelho Competir no mercado existente Vencer os concorrentes Aproveitar a demanda existente Exercer o trade-off valor-custo Estratégia de diferenciação ou baixo custo
Estrat. Oceano Azul Criar mercados inexplorados Tornar a concorrência irrelevante Criar novas demandas Romper o trade-off valor-custo Estratégia de diferenciação e baixo custo
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Fonte: Blue Ocean Strategy, illustrates Cirque Soleil’s strategy in another way.
![Page 33: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/33.jpg)
A inovação faz parte da estratégia
das empresas brasileiras?
![Page 34: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/34.jpg)
pela velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas,
sociais e ambientais tem forçado os administradores a
ter de aprender cada vez mais rápido. Tal
aprendizado exige métodos que permitam
representar e avaliar a complexidade cada
vez maior do ambiente que os cerca.
E há uma recusa em enfrentar a complexidade!
Começando pelas escolas, que retalham disciplinas
que não se conversam e, sofisticado pelas
empresas, que isolam pessoas em organogramas
fazendo-os donos de funções.
Nos dois casos, torna-se impossível apreender o
que deveria “ ser tecido junto”, isto é, o complexo.
e um mundo mais complexo...
Peter Schwartz
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PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
MISSÃO
OBJETIVOS
DIRETRIZES
IMPLEMENTAÇÃO
PERFORMANCE Análise
Ambiental
Análise das
Capacitações
Internas
Planejamento
Dirigido por
Cenários
Estoque
Força de
Trabalho
Produtiv idade
Estoque de
Cobertura
Produção
PretendidaTempo para Aj ustar
a Força de Trabalho
Tempo de
Cobertura do
Estoque
Força de Trabalho
Pretendida
Tempo para
Aj ustar o Estoque
<Vendas>
Correção de
Estoque
-
+
+
-
+
+
-
Entregas
+
+
+-
Produção
+ +
+
Admissão
- - +
+
Mapeamento
Causal Simulações
Current
50% 75% 95% 100%
Vendas
1 M
750,000
500,000
250,000
01 15.75 30.5 45.25 60
Time (Mês)
Ciclo de
Vendas M
ilhare
s (
$)
0 60 30
Meses
Sai a linearidade entra em cena a
Dinâmica de Sistemas
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
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O Ambiente de Negócios Ambiente Global
• Economia
• Tecnologia
• Cultura
Ambiente de Mercado
• Consumidores
• Competidores
• Fornecedores
Ambiente da Empresa
• Produção
• Distribuição
• Comunicação
Construção de cenários [de simples a complexos]
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
![Page 37: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/37.jpg)
Modelo
Estratégico
CapitalIntelectual
Perf il daLiderança
Tecnologia eSistemas deinf ormação
Conhecimento e Habilidades
Satisf ação
das Pessoas
Compet
ênciasMelhoriaContínua
Políticas de Incentiv o
Ambiente Or
ganizacional
Margens
Vendas daEmpresa
Valor Econômico
Conformidade social
Imagem
pública
Conformidade A
mbiental
Custo Ambiental
Nov os p
rodutos
Geração
de Idéias
Relacionamento com Forn
ecedores
Conformidade dos Produtos e Serv iços
Produti
v idadeEf iciência
operacional
Conformidade dos Processos Críticos
Flexibilidade
Planejamento
dos Processos
Quali
dade
Valor Percebido
pelo Mercado
Custos daEmpresa
Relacionamento
com Clientes
Satisf ação
de Clientes
<Produti
v idade>
<Custo A
mbiental>
<Capital
Intelectual>
<Relacionamento com Clientes>
Inv estim
entos
Recuperação de
inv estimentos
<Conf ormidade dos
Produtos e Serv iços>
<Satisf ação
das Pessoas>
Conformidade da Comunicação Conformida
de do Preço
Conformidade da Distribuição
<Conf ormidade
da Distribuição>
Cultura Org
anizacional
<Modelo E
stratégico>
<Modelo E
stratégico>
INOVAÇÃO
PROCESSOS
PESSOAS
FINANÇAS
CLIENTES
ORGANIZAÇÃO
RESPONSABILIDADE
As Variáveis O ambiente da empresa
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
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Modelo
Estratégico
CapitalIntelectual
Perf il daLiderança
Tecnologia eSistemas deinf ormação
Conhecimento e Habilidades
Satisf ação
das Pessoas
Compet
ênciasMelhoriaContínua
Políticas de Incentiv o
Ambiente Or
ganizacional
Margens
Vendas daEmpresa
Valor Econômico
Conformidade social
Imagem
pública
Conformidade A
mbiental
Custo Ambiental
Nov os p
rodutos
Geração
de Idéias
Relacionamento com Forn
ecedores
Conformidade dos Produtos e Serv iços
Produti
v idadeEf iciência
operacional
Conformidade dos Processos Críticos
Flexibilidade
Planejamento
dos Processos
Quali
dade
Valor Percebido
pelo Mercado
Custos daEmpresa
Relacionamento
com Clientes
Satisf ação
de Clientes
<Produti
v idade>
<Custo A
mbiental>
<Capital
Intelectual>
<Relacionamento com Clientes>
Inv estim
entos
Recuperação de
inv estimentos
<Conf ormidade dos
Produtos e Serv iços>
<Satisf ação
das Pessoas>
Demanda de
mercado
Fornece
dores
Fornecedores decapital
Atrativ idadedo Mercado
Estrutura
Competitiv a
de Mercado
Concorrentes no Mercado
MercadoPotencial
Relacionam
ento com Int
ermediários
Geograf ia
do Mercado
Conformidade da Comunicação Conformida
de do Preço
Conformidade da Distribuição
<Conf ormidade
da Distribuição>
Perf il do C
onsumidor
<Mercado
Potencial>
<Concorrentes
no Mercado>
MercadoInstalado
Vendas dos
Concorrentes
Cultura Org
anizacional
<Modelo E
stratégico>
Espaço G
eográf ico
<Modelo E
stratégico>
O ambiente de mercado
O ambiente da empresa
As Variáveis
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Modelo
Estratégico
CapitalIntelectual
Perf il daLiderança
Tecnologia eSistemas deinf ormação
Conhecimento e Habilidades
Satisf ação
das Pessoas
Compet
ênciasMelhoriaContínua
Políticas de Incentiv o
Ambiente Or
ganizacional
Margens
Vendas daEmpresa
Valor Econômico
Conformidade social
Imagem
pública
Conformidade A
mbiental
Custo Ambiental
Nov os p
rodutos
Geração
de Idéias
Relacionamento com Forn
ecedores
Conformidade dos Produtos e Serv iços
Produti
v idadeEf iciência
operacional
Conformidade dos Processos Críticos
Flexibilidade
Planejamento
dos Processos
Quali
dade
Valor Percebido
pelo Mercado
Custos daEmpresa
Relacionamento
com Clientes
Satisf ação
de Clientes
<Produti
v idade>
<Custo A
mbiental>
<Capital
Intelectual>
<Relacionamento com Clientes>
Inv estim
entos
Recuperação de
inv estimentos
<Conf ormidade dos
Produtos e Serv iços>
<Satisf ação
das Pessoas>
Mercado de
Capitais
Demanda de
mercado
Fornece
dores
Fornecedores decapital
Mudanças T
ecnológicas
Atrativ idadedo Mercado
Estrutura
Competitiv a
de Mercado
Concorrentes no Mercado
MercadoPotencial
Relacionam
ento com Int
ermediários
Geograf ia
do Mercado
Uso dosRecursosNaturais
Regulamentações Internacionais
Macro Estrutura
Econômica
Macro EstruturaPolítica
Conformidade da Comunicação Conformida
de do Preço
Conformidade da Distribuição
<Conf ormidade
da Distribuição>
Perf il do C
onsumidor
Estrutura Global
da Demanda
Educaçãoda Força de
Trabalho
Dif usãoTecnológica
MacroEstrutura
Social
OrganizaçãoGlobal daProdução
PadrõesGlobais doMercado
Estrutura dosMercadosGlobais
Recursos
Produtiv os
<Macro Estrutura
Econômica>
<Organizaçã
o Global da
Produção>
<Macro Estrutura
Econômica>
<Recursos
Produtiv os>
<Mudanças
Tecnológicas>
<Padrões Globais
do Mercado>
<Macro
Estrutura
Social>
<MacroEstrutura
Econômica>
<MacroEstruturaPolítica>
<MacroEstruturaSocial>
<Mercado
Potencial>
<Concorrentes
no Mercado>
MercadoInstalado
Vendas dos
Concorrentes
Cultura Org
anizacional
<Modelo E
stratégico>
Espaço G
eográf ico
<Modelo E
stratégico>
O ambiente de mercado O ambiente da empresa
O ambiente global As Variáveis
![Page 40: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/40.jpg)
![Page 41: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/41.jpg)
![Page 42: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/42.jpg)
![Page 43: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/43.jpg)
Management
Cockpit
![Page 44: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/44.jpg)
uma coordenação
sincronizada de métodos
desenhados para
aumentar a probabilidade
de êxito de metas e
objetivos para a gestão da
inovação estratégica
Management Cockpit
E as métricas de avaliação são
compartilhadas
![Page 45: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/45.jpg)
o desafio é
aprender
a ver
como vemos
![Page 46: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/46.jpg)
Um olhar ao nosso redor
![Page 47: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/47.jpg)
![Page 48: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/48.jpg)
Presença
Autores: Peter M. Senge, Joseph Jaworski e Betty Sue
Flowers
INICIO
![Page 49: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/49.jpg)
BetttySue Flowers lembra que : “os cenários costumam alterar a
consciência das pessoas….
…o segredo consiste em ver um futuro diferente, não como
inevitável, mas como carregado de possibilidades genuínas…”
![Page 50: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/50.jpg)
“Por que os senhores não previram a crise financeira global, indagou a rainha da Inglaterra aos economistas da LBS”...
![Page 51: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/51.jpg)
Transforme
o negócio
da sua vida
e a vida do
seu
negócio
![Page 52: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/52.jpg)
[a fraqueza dos modelos mentais ]
inércia mesmice
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...que é um tipo de resistência à mudança provocada por normas
e procedimentos internos
o livro é um antídoto (1) contra a inércia organizacional...
![Page 54: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/54.jpg)
... relaciona-se à tendência de reproduzir soluções usadas
com sucesso no passado, mesmo que não sejam mais
válidas para as condições atuais
o livro é um antídoto (2) contra a mesmice organizacional...
![Page 55: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/55.jpg)
Nós estamos cercados de suposições
a respeito de porque certas coisas
existem e de como funcionam.
Acostumamos-nos a aceitar e a não
questionar estas suposições. Na
verdade, temos grande dificuldade de
enxergar e reconhecê-las. Com muita
freqüência, elas são invocadas como
razões e justificativas para que as
coisas sejam mantidas como estão,
imutáveis.
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![Page 57: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/57.jpg)
É preciso criar
seu próprio
radar de
tendências
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![Page 60: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/60.jpg)
Top 20 Trends in 2011
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O RADAR AMBIENTAL DA EMPRESA
Ao buscar o consenso
sobre quais são as
principais forças de
impacto, empresas
procuram agrupá-las
conforme as “famílias”
de forças
macroambientais
![Page 62: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/62.jpg)
É preciso transformar a maneira de pensar
![Page 63: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/63.jpg)
o cenário
parece bom e
pode ser ainda
melhor
![Page 64: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/64.jpg)
inovação reversa
![Page 65: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/65.jpg)
![Page 66: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/66.jpg)
![Page 67: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/67.jpg)
lembrando que ...” as empresas americanas levavam seus produtos para a Europa e para o Japão, onde os consumidores são similares aos
dos EUA… essa mesma abordagem não funciona nos mercados emergentes, porque
toda a estrutura da economia e os problemas dos consumidores são diferentes
… mesmo em relação ao Brasil , cujo PIB per capita é cerca de 10 mil US$ (o dos EUA é quase
50 mil US$), há um grande desnível – não são todos os produtos que podem ser adaptados e
comercializados…”
![Page 68: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/68.jpg)
![Page 69: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/69.jpg)
Então, onde as empresas européias e
norte-americanas desenvolverão suas
pesquisas no futuro?
Onde for possível tornar local tanto o
desenvolvimento de produtos como o
fornecimento , e também as capacidades
estratégicas de marketing.
(mas isso tem sido retardado : pela recessão econômica e
pressão por empregos na Europa e EUA )
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Uma resposta : a Rede Européia de Living Labs
Sascha Haselmayer:
O fundador dos Living Labs
![Page 71: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/71.jpg)
Living Labs são ambientes para inovação aberta em situações da vida real, a
inovação é orientada para o utilizador que está dentro do processo de co-criação
de novos serviços, produtos e infra-estruturas sociais em um contexto regional.
Catalisar a sinergia das PME Redes Colaborativas e Comunidades Virtuais que
podem ser Públicas, Privadas e de Parcerias.
Nos últimos anos os Living Labs tornaram-se um poderoso instrumento para a
efetiva participação do usuário em todas as fases da investigação,
desenvolvimento e processo de inovação, contribuindo assim para a
competitividade e crescimento.
Living Labs
![Page 72: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/72.jpg)
Investigação
académ
ica
Cap
ital de R
isco
Modelo para testar e validar
Projectos e Public/Private E-Procurement
Programa Globais de Ph.D.
Programa de Corporate Research
Rede Institucional do Living Lab
IST/UTL
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Operacionalização do Living Lab
A abordagem de investigação é selecionada de acordo com a temática central do Living Lab
Conceptualização Pre-lab Brainstorming, cenários contingenciais, papers e avaliações eclécticas
Estudos de laboratório Neuroeconomia e Psicossociologia
Emoção, atenção e cognição, eye-tracking e relatórios
Living Lab baseada na experiência do utilizador
Quase-experimentação
Criação de valor, captura de valor, business modeling e investigação
de mass-customization
Validação do mercado Validação do utilizador Validação de standards Validação de conceito
Temática
IST/UTL
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Actividades de I&D em LivingLabs
Dimensão Finlandesa
LivingLab research forum Finland: Taik, Hiit, VTT, CKIR, Culminatum, Dimes and Cities. Capital Area Helsinki Campus and Development platform strategies. DIMES (Testbed Finland): Nokia teleoperators,Finnish Broadcasters and publishists, IBM,Tietoenator e 4 das maiores cidades finlandesas (Tampere, Turku, Helsinki e Maarianhamina)
Lifelabs Nordit (Kick off 23.11.04 Luleå) LTU, CDU, CKIR,City representants, Ericsson, Telia Sonera, Nokia, IBM etc.
Cooperação ao nível Europeu, • AMI-Com,Mosaic,NetWork4Value,Comist • Eranets (BrainBridge) • SO New working environments • Intelcities • Celtic/ Eureka , Itea ,Interreg, Pathfinder, ESR
MIT LivingLabs global network
Dimensão Nórdica
Dimensão Internacional
IST/UTL
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O conhecimento é um processo e progride pela capacidade de contextualizar e englobar.
Será preciso criar as condições
adequadas para sua geração, transferência, retenção e
aplicação, sendo permanentemente revisitado e revisado pelo pensamento.
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saber depende da capacidade de...
perceber, compreender
estático refletir, questionar
potencial agir, transformar
cinético
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gibbons: modos de produção de conhecimento…
• Modo 1
– contexto acadêmico
– barreiras disciplinares
– homogeneidade de percepções
– controle de qualidade e relevância pelos pares
– estrutura e organização hierárquica e estática
– responsabilidade interna
– liberdade (acadêmica) e “desafio do conhecimento”
• Modo 2
– contexto da aplicação
– multidisciplinaridade
– heterogeneidade de percepções
– qualidade e relevância definidos externamente
– organizações ad-hoc e estruturas planas
– responsabilidade externa
– usuários e interesses definem a agenda...
http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html
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a criação de conhecimento passa por… 5Cs
1. conflitos criativos
– fricção deliberada, espaço para novas idéias
2. colisões
– interações F2F: cafés da XEROX e UPS
3. comunidades de prática
– gente motivada, entusiasta e “bons” problemas
4. constelações
– redes sociais informais, grupos de usuários...
5. combinações
– 1-4 mais... IMPROVISAÇÃO e LIBERDADE de
COMUNICAÇÃO.
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qual o desafio para a
organização?
![Page 80: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/80.jpg)
![Page 81: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/81.jpg)
![Page 82: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/82.jpg)
![Page 83: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/83.jpg)
Medidas
de Inovação
Processos
de Inovação
Habilidades
de Inovação
Ferramentas
de Inovação
Organizações Ambidestras
Inovação como Capacidade Imagine
Inovação como processo
Mecanicista Orgânica
“Inovoduto”
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Estratégias Similares
Escala Velocidade
Eficiência Experimentação
Diligência Imaginação
Controle Criação
Alinhamento Diversidade
Hierarquia Network
Estratégias
Diferentes
Nem org. industriais, nem pós-
industriais – ambas coexistem
![Page 85: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/85.jpg)
Capital Estrutural (Redes, instalações, etc.)
Capital Intelectual (Marcas, competências, etc.)
Capital de Imaginação (Visionários, heréticos, etc.)
Capital Empreendedor (Ativistas, alquimistas, etc.)
“Ve
lho
” C
ap
ita
l “N
ovo
” C
ap
ita
l
![Page 86: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/86.jpg)
O mundo está cada vez
mais incerto funcionando
em regime imperfeito
produzindo serviços e
produtos cada vez mais
inacabados. O mundo está
em formato BETA.
![Page 87: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/87.jpg)
EMPRESAS 21st
+ INOVADORAS E
SUSTENTÁVEIS OIS
![Page 88: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/88.jpg)
Veja o que a pesquisadora
R. Moss Kanter
ensina: 5Fs
![Page 89: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/89.jpg)
![Page 90: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/90.jpg)
COMO
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DESIGN
THINKING
![Page 92: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/92.jpg)
![Page 93: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/93.jpg)
![Page 94: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/94.jpg)
![Page 95: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/95.jpg)
Designer
Jornal
![Page 96: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/96.jpg)
![Page 97: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/97.jpg)
Tudo isso
pra quê?
![Page 98: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/98.jpg)
DINÂMICA Rush
Innovation
![Page 99: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/99.jpg)
![Page 100: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/100.jpg)
E-Topia
Autor: William J. Mitchell
INICIO
![Page 101: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/101.jpg)
![Page 102: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/102.jpg)
Membros Zipcar podem rapidamente fazer uma reserva, escolhendo os carros que estão
mais próximos de sua localização.
O cliente vai até a localização do carro reservado e realiza seus Zipcards na frente de um
decalque especial que fica na janela.
Somente após a validação do sistema que as portas são destravas e é permitido a
ignição.
O membro usa o automóvel e o devolve para o mesmo local.
Todas as informações são enviadas para os servidores do Zipcar e para a conta do cliente
que é automaticamente cobrado.
At&t
![Page 103: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/103.jpg)
O público-chave para empresas como a Zipcar, que domina o setor e conta com mais de 500 mil
associados e 8.000 veículos, são os universitários, jovens famílias e casais em grandes cidades,
onde transporte público é ruim e estacionamento caros e raros.
A Zipcar está revolucionando as locações de veículos nos EUA fazendo o avesso da concorrência. (Istoé Dinheiro)
A Prefeitura de Nova York adquiriu mais de 10 mil
contratos do tipo da Zipcar e anunciou um acordo-
piloto para poupar US$ 500 mil (R$ 843 mil) em quatro
anos.
Um estudo da consultoria britânica Frost & Sullivan
citado pela revista "Economist" prevê que o mercado
de compartilhamento movimentará US$ 6 bilhões (R$
10,1 bilhões) e terá 10 milhões de usuários até 2016.
![Page 104: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/104.jpg)
![Page 105: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/105.jpg)
![Page 106: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/106.jpg)
China tem projeto de trem que anda
por cima de carros
![Page 107: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/107.jpg)
![Page 108: Ceo fgv organização](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/55712342d8b42a7b4a8b4985/html5/thumbnails/108.jpg)
Se for assim, (e será) o comportamento das pessoas pode
(até) mudar.