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Pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise commerciale : cas de LacSoft-S.A au Burkina Faso.

OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page i

Présenté par : Dirigé par :

Octobre 2015

PRATIQUE DE L’AUDIT INTERNE AU SEIN D’UNE ENTREPRISE COMMERCIALE : CAS DE

LEADER AFRIQUE CONSULTING (LACSOFT-S.A) AU BURKINA FASO

Monsieur Y. Paul Henri OUEDRAOGO

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

Mémoire de fin d’études THEME

Promotion 25 (2013-2014)

Monsieur Mouni NIKIEMA

Directeur Administratif Financier et Comptable de LacSoft-S.A

CESAG EXECUTIVE EDUCATION

(CEE)

MBA-Audit et Contrôle de Gestion

(MBA-ACG)

CESAG - BIBLIOTHEQUE


OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page i

Dédicace

Je dédie ce mémoire à ma mère



OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page ii

Remerciements

Ce travail est l’aboutissement du soutien de plusieurs personnes à qui nous souhaitons

exprimer notre profonde gratitude et nos remerciements. Ces remerciements vont à l’endroit

de :

notre grand frère OUEDRAOGO N. Edouard d’avoir financé ma formation au

CESAG ;

notre directeur de mémoire Monsieur Mouni NIKIEMA pour avoir accepté de nous

encadrer dans la réalisation de ce mémoire, pour sa patience, sa disponibilité, ses

précieux conseils et autres soutiens durant toute la période de travail ;

Docteur CHABI Bertin, Chef du Département CESAG EXECUTIF pour ses précieux

conseils;

l’ensemble du corps professoral du CESAG, pour la qualité de la formation.

Ces remerciements vont également à :

tout le personnel de LacSoft-S.A Burkina Faso en particulier ceux de la direction

administratives financières et comptables.

l’ensemble des amis et managers stagiaires de la première promotion de MBA audit

et Contrôle de Gestion qui nous ont apporté leur support moral et intellectuel tout au

long de notre démarche.

tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à la réalisation de ce travail.

Que toutes ces personnes trouvent ici l’expression de ma profonde gratitude pour leurs

disponibilités, leurs confiances, leurs conseils et leurs encouragements.



OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page iii

Listes des sigles et abréviations

CA : Conseil d’Administration

CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CIA : Certified Internal Auditor

DAFC : Direction administratives financières et Comptables

DCG : Direction de Contrôle de Gestion

DPAI : Diplôme Professionnel de l’Audit Interne

DRH : Direction des Ressources Humaines

DT : Direction Technique

FAR : Feuilles de Révélation des Risques

FRAP : Feuilles de Révélation et d’Analyse des Risques

IFACI : Institut Français des Auditeurs et Consultants Internes

IIA : Institute of Internal Auditor

LAC : Leader Afrique Consulting

MPA : Modalités Pratiques d’Application

PCA : Président Conseil d’Administration

SA : Société Anonyme

SAI : Service de l’Audit Interne

SYSCOA : Système Comptable Ouest Africain

QPC : Questionnaire de Prise de Connaissance



OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page iv

Liste des tableaux et figures

Figures

Figure 1 : Modèle d’analyse de la pratique de l’audit interne ................................................ 50

Figure 2 : Organigramme de la direction de contrôle interne ................................................. 68

Tableaux

Tableau 1 : Démarche de conduite d'une mission d'audit ....................................................... 32

Tableau 2 : Synthèse dela démarche de la conduite d'une mission d'audit .............................. 34

Tableau 3 : Indicateurs de mesure des variables dépendantes ................................................ 51

Tableau 4 : Indicateurs de mesure des variables indépendantes ............................................. 53

Tableau 5 : Evolution du chiffre d'affaires en FCFA ............................................................. 65



OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page v

Liste des annexes

Annexe 1 : Rattachement hiérarchique .................................................................................. 87

Annexe 2 : Structure dans les grands groupes ....................................................................... 88

Annexe 3 : Structure dans les moyennes entreprises.............................................................. 89

Annexe 4 : Questionnaire de prise de connaissance............................................................... 91

Annexe 5 : Questionnaire du Contrôle Interne (QCI) ............................................................ 92

Annexe 6 : Questionnaire adressé au personnel sur le rôle de l'audit dans la société .............. 94



OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page vi

Table des matières

Dédicace................................................................................................................................. i

Remerciements ...................................................................................................................... ii

Listes des sigles et abréviations ............................................................................................ iii

Liste des tableaux et figures .................................................................................................. iv

Liste des annexes ....................................................................................................................v

Table des matières ................................................................................................................ vi

INTRODUCTION GENERALE.............................................................................................1

PREMIERE PARTIE: CADRE THEORIQUE ET APPROCHE METHODOLOGIQUE .......6

Chapitre 1: GENERALITES SUR L'AUDIT INTERNE .........................................................8

1.1 Concept d’audit interne ...............................................................................................8

1.1.1 Définition de l’audit interne ..................................................................................8

1.1.2 Missions, objectifs et champs d’application de l’audit interne ............................ 10

1.2 Normes de l’audit interne .......................................................................................... 13

1.2.1 Normes professionnelles ..................................................................................... 13

1.3 Codes de déontologie et d’éthique de l’audit interne .................................................. 16

Conclusion ........................................................................................................................... 17

Chapitre 2 : PRATIQUE DE L’AUDIT INTERNE ............................................................... 18

2.1 Organisation et moyens de l’audit.............................................................................. 18

2.1.1 Organisation de l’audit interne ............................................................................. 18

2.1.2 Structure organisationnelle .................................................................................. 19

2.2 Moyens et supports techniques de l’audit interne ....................................................... 23

2.3 Conduite d'une mission d'audit interne....................................................................... 31

2.3.1 Etapes et phases d’une mission d’audit interne ................................................... 31

2.3.2 Outils et techniques de l’audit interne ................................................................. 43

2.4 Efficacité d’un service d’audit interne ....................................................................... 45

2.4.1 Contrôle qualité ................................................................................................... 45

2.4.2 Conditions d’efficacité d’un service d’audit interne ............................................. 46

Chapitre 3 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE ............................................................. 48

3.1 Modèle d’analyse ....................................................................................................... 48

3.1.1 Composantes du modèle d’analyse ....................................................................... 48

3.1.2 Schéma du modèle d’analyse ............................................................................... 49

3.2 Indicateurs des mesures des composantes ................................................................... 50



OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page vii

3.2.1 Indicateurs de mesure des variables dépendantes ................................................. 50

3.2.2 Indicateurs de mesure des variables indépendantes............................................... 52

3.3 Outils de collecte des données ................................................................................... 53

3.3.1 Recherche documentaire ...................................................................................... 54

3.3.2 Observation ......................................................................................................... 54

3.3.3 Questionnaire ....................................................................................................... 55

3.3.4 Entretien .............................................................................................................. 55

3.4 Méthode d’analyse des données ................................................................................. 56

DEUXIEME PARTIE : PRATIQUE DE L’AUDIT INTERNE ............................................ 58

Introduction de la deuxième partie ........................................................................................ 59

Chapitre 4 : PRESENTATION ET ORGANISATION DE LACSOFT-S.A ......................... 60

4.1 Structure organisationnelle ......................................................................................... 61

4.1.1 Organisation et fonctionnement de LacSoft-S.A ................................................... 61

4.1.2 Organigramme de LacSoft-SA ........................................................................ 64

4.1.3 Chiffre d’affaires ............................................................................................. 65

Chapitre 5 : PRATIQUE DE L’AUDIT INTERNE A LA SOCIETE LACSOFT-S.A ........... 67

5.1 Conception, organisation et fonctionnement de l’audit interne .................................... 67

5.1.1 Rattachement du service de l’Audit Interne ......................................................... 67

5.1.2 Structure organisationnelle du SAI ....................................................................... 67

5.1.3 Missions assignées à l’auditeur ........................................................................... 68

5.1.4 Moyens du SAI ................................................................................................... 69

5.1.5 Compétence des auditeurs ................................................................................... 71

5.2 Conduite des missions d’audit .................................................................................. 71

5.2.1 Phase de préparation ............................................................................................ 71

5.2.2 Phase de conclusion ............................................................................................ 73

5.3 Variables indépendantes de la pratique de l’audit interne ........................................... 75

5.3.1 Environnement interne ......................................................................................... 75

5.3.2 Evaluation de la performance de l’audit ............................................................... 75

Conclusion ........................................................................................................................... 76

Chapitre 6 : ANALYSE DE LA PRATIQUE DE L’AUDIT ET RECOMMANDATIONS ... 77

6.1 Forces de la pratique de l’audit interne ....................................................................... 77

6.1.1 Forces au plan organisationnel ............................................................................ 77

6.1.2 Forces au niveau de la pratique de l’audit ............................................................. 78



OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page viii

6.2 Faiblesses de la pratique de l’audit interne ................................................................. 80

6.2.1 Faiblesses au niveau des bonnes pratiques ........................................................... 80

6.2.2 Faiblesses au niveau du rattachement .................................................................. 80

6.2.3 Faiblesses au niveau du manque de personnel ..................................................... 80

6.3 Recommandations ..................................................................................................... 81

6.3.1 Recommandations sur les bonnes pratiques ......................................................... 81

6.3.2 Positionnement hiérarchique ............................................................................... 81

6.3.3 Recommandations à la direction générale............................................................ 81

Conclusion ........................................................................................................................... 82

Conclusion de la deuxième partie ......................................................................................... 83

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 84

ANNEXES ........................................................................................................................... 86

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 95



OUEDRAOGO Y. Paul Henri MBA ACG ; 25ème promotion ; CESAG EXECUTIVE Page 1

INTRODUCTION GENERALE




Dans un monde en perpétuelle évolution, la pratique de l’audit interne doit répondre à des

attentes réelles de toute entreprise. A l’heure de la mondialisation, des privatisations, des

mises à niveau et des restructurations des entreprises et des groupes, de l’assainissement du

secteur public et privé, l’utilité de l’audit est de plus en plus évidente et incontournable. Il est

devenu, au fil des ans, un outil de management de la direction générale au service de

l’organisation.

Rattaché à la Direction Générale, il entretient une relation étroite avec le Comité d’Audit ou

ses comités spécialisés en leur apportant un second regard sur l’efficacité des systèmes de

gestion des risques et de contrôle interne. Par la connaissance qu’il a de l’organisation, sa

capacité de discernement et la pertinence de ses diagnostics et propositions, l’audit interne est

créateur de valeur ajoutée pour l’entreprise.

De nos jours, les véritables problèmes auxquels les organisations sont confrontées, sont les

besoins pressants de disposer d’informations fiables, utiles et à temps en vue de planifier et

organiser la prise des décisions économiques pertinentes, leur permettant d’assurer en toute

confiance la stabilité et la continuité de l’exploitation de leurs activités. Cependant, dans un

environnement imprévisible et de rude concurrence, le processus comptable comporte

également des nombreux risques qui, sans veille permanente, provoquent aux organisations

et aux dirigeants, des problèmes de gestion sans précédent.

Pour se prémunir de ces mutations et évolutions, les entreprises s'orientent vers une

approche de gestion plus efficace, efficiente et économique basée sur l’approche risque. Il

est devenu impératif pour les gestionnaires de se doter d'outils modernes de management tel

que l'Audit Interne. Ce dernier est un système d'évaluation interne mais aussi externe, qui

permet de suivre et prendre des décisions d'actions correctives si le système connaît des

dysfonctionnements. Outil d’aide à la gestion pour améliorer le potentiel compétitif de

l’entreprise et accroître sa réactivité dans un contexte qui impose d’améliorer sans cesse son

fonctionnement, l’audit interne s’avère un outil indispensable et adapté à cet effet. Le but

essentiel de l’audit est de s’assurer de la maîtrise de la gestion des entreprises et de proposer

des actions de progrès pour les rendre plus performantes et, plus compétitives.

Fonction universelle à l’intérieur d’une entreprise, l’audit interne est un service indépendant,

d'évaluation périodique des opérations pour le compte de la direction générale. C'est pour

cette dernière, un moyen qui permet d'évaluer l'existence, la pertinence et l'efficacité de




l'ensemble des dispositifs de l'organisation. Toutefois, bien que l'audit interne ait son

importance dans toute entreprise, certaines grandes entités rencontrent de nombreux

problèmes dans sa pratique parce qu’elle est mal perçue et n'a pas toujours la place qui lui

revient au sein de l'entité. De ce fait, cette dernière est en proie à des multiples facteurs de

contingence humains et matériels liés à son environnement économique et financier

caractérisé par des véritables menaces inhérentes à la fragilité de sa gestion et à la forte

concurrence.

Son problème au plan de sa gestion est le suivant :

la gestion de la fonction d’audit interne par le Directeur Administratif Financier et

Comptable au sein de LacSoft-SA ; dans cette situation, la société opérant dans un

secteur où la technologie évolue et où la concurrence est de plus féroce plus que

jamais a besoin de disposer d’outils de gestion pour mieux sécuriser ses activités et

travailler en toute confiance.

Les causes principales de ce problème évoqué sont dues :

au manque de personnel en la matière ;

à la méconnaissance de l’importance de l’audit interne en matière du contrôle interne

et de l’insuffisance des moyens mis à sa disposition ;

à l’absence d’une véritable culture de contrôle au sein de l’entreprise ;

à la non mise en pratique des procédures de l’entreprise.

Ce problème constitue un frein pour la bonne exécution des activités, pour l’efficacité du

système de contrôle et la consolidation des acquis de la société. Il peut entraîner la perte des

parts des marchés et donc une baisse des activités voir une baisse de la rentabilité ou même

une cessation de paiement compromettant ainsi la survie de l’entreprise. Il peut entraîner

aussi la non atteinte des objectifs de l’organisation, le gaspillage des ressources, des tensions

de trésorerie etc.

Au regard des préoccupations, les solutions suivantes peuvent être envisagées :

la formation du personnel pour conduire des missions d’audit à l’interne ;

la redynamisation du service d’audit interne pour qu’il puisse prendre en charge tous

les domaines d’activités de l’entreprise, en le dotant des moyens humains, matériels et

financiers, en quantité et en qualité suffisante ;

la mise en place d’un dispositif de contrôle efficace.




Le champ d’application de l’audit interne est beaucoup plus vaste puisqu’il inclut non

seulement toutes les activités de l’entreprise mais également dans toutes leurs dimensions.

C’est pourquoi nous retenons la solution suivante : la redynamisation et la séparation des

tâches du service d’audit interne. Cela lui permettra de prendre en charge tous les domaines

d’activités de l’entreprise tout en le dotant des moyens humains, matériels, financiers, en

quantité et en qualité suffisantes.

Cette solution présente beaucoup plus d’avantages, car elle est facile à mettre en place dans

l’immédiat. De plus, elle permettra d’analyser la pratique actuelle de l’audit interne en vue

de l’améliorer et de l’actualiser. Aussi, la structuration de l’audit interne suivant les normes

et les principes théoriques reconnus et admis est à notre sens l’une des opportunités à saisir

pour améliorer la gestion de l’entreprise et sauvegarder les acquis fragiles.

Il convient alors de se poser la question suivante : comment l’audit interne est-il pratiqué à

LacSoft-SA? Ce qui nous amène à nous poser les questions spécifiques suivantes :

qu’est-ce que l’audit interne?

quels sont les outils et moyens de l’audit interne ?

comment mener les missions de l’audit interne ?

comment l’audit interne est-il conçu et appliqué au sein de la LacSoft-SA ?

comment améliorer le service de l’audit interne ?

Dans cette perspective et pour aider LacSlft-SA dans son fonctionnement, à mieux maîtriser

et gérer les incertitudes provenant de son environnement (externe et interne), et aussi

améliorer les prestations actuelles de son service interne pour répondre aux exigences du

moment, nous avons choisi de traiter comme thème « la pratique de l’audit interne dans

une entreprise commerciale : cas de LacSoft-SA au Burkina Faso ».

L’objectif général est d’analyser la pratique de l’audit interne dans une entreprise du secteur

de la vente et du développement de logiciel de gestion pour faire ressortir ses forces et ses

faiblesses.

Les objectifs spécifiques qui en résultent sont :

- étudier les aspects théorique et pratique de l'audit interne;

- examiner la pratique de l’audit interne à LacSoft-SA en vue d’identifier ses forces et

ses faiblesses ;

- faire des propositions et recommandations pour améliorer la gestion de ladite société.




Dans le cadre de ce mémoire, nous nous limiterons au diagnostic du fonctionnement actuel

de la pratique de l’audit interne à la société LacSoft-SA. Cette analyse basée sur une

comparaison entre la pratique de l’audit interne à LacSoft-SA et les normes définies par les

spécialistes, nous permettra de faire ressortir les forces et faiblesses de l’entreprise ; du

fonctionnement du service de l’audit interne et de faire des recommandations qui iront dans

le sens de remèdes à apporter aux faiblesses et les moyens à mettre en œuvre pour

sauvegarder et améliorer les forces.

Cette étude peut présenter un double intérêt :

Pour la société LacSoft-SA

Face aux différentes menaces de l’environnement, la redynamisation du service de l’audit

interne peut apporter des solutions. En effet, la direction générale peut faire reposer ses

décisions sur les analyses et recommandations de l’audit interne. En ce qui concerne le

personnel, les demandes d’appui de l’audit interne peuvent contribuer à améliorer leur

gestion.

Pour nous-mêmes

Cette recherche nous permettra de renforcer les connaissances théoriques reçues au cours de

notre formation et la pratiques sur l’audit interne dans une entreprise commerciale.

Le thème de notre mémoire nous offre l'occasion de mettre en pratique de façon concrète ce

qui a été appris en classe. Il s’agit de nous permettre de connaître le secteur de la vente et

développement des logiciels de gestion et de favoriser également la compréhension théorique

et pratique de la fonction d'audit interne sous différents aspects. Il nous permet aussi d’attirer

l’attention de cette entreprise sur la place et le rôle de l’audit interne dans le fonctionnement

de leur activité.

Notre mémoire s’articulera autour de deux parties :

la première partie est intitulée : cadre théorique de l'audit interne ;

la seconde partie de notre étude porte sur le « cadre pratique de l'audit interne à LacSoft-SA ».




PREMIERE PARTIE:

CADRE THEORIQUE ET APPROCHE METHODOLOGIQUE




De nos jours, le contexte économique et l’incertitude des marchés ont un impact sur la

productivité et la rentabilité de nos entreprises. Ces dernières se trouvent exposées à une

multitude de risques susceptibles d’empêcher l’atteinte de leurs objectifs.

Il est donc important et nécessaire pour tout dirigeant d’entreprise d'intégrer la pratique de

l’audit interne dans sa stratégie, ceci afin d'anticiper sur tous les événements qui pourraient

entacher sa pérennité, sa compétitivité et sa rentabilité dans tous les processus qui composent

son activité.

L’utilité de l’audit est de plus en plus récurrente. La réussite et la survie d’une entreprise

dépendent de son aptitude à intégrer la rapidité et la complexité des mutations.

L’audit interne représente un outil indispensable et adapté permettant d’améliorer le potentiel

compétitif de l’entreprise et d’accroître sa réactivité dans un contexte en perpétuelle

changement. En effet, l’audit apparaît comme un outil indispensable pour s’assurer que les

actions des organisations sont conformes aux politiques, aux stratégies et aux principes

préalablement définis par les dirigeants d’entreprises.

La pratique de l’audit interne n’est pas sans difficultés car la compréhension des concepts de

la fonction, le choix des outils, des moyens et le type d’organisation adapté sont autant des

facteurs dont la non maîtrise peut rendre la fonction inefficace.

Pour lever certaines de ces difficultés, nous nous proposons dans cette première partie de

situer et de clarifier les concepts et le fonctionnement de l’audit interne.

Cette partie comprend trois (3) chapitres dont le premier portera sur les fondamentaux de

l'audit interne, le deuxième sur la pratique de l’audit interne, et le dernier chapitre sur la

méthodologie de recherche.




Chapitre 1: GENERALITES SUR L'AUDIT INTERNE

Les généralités sur l’audit ont pour objectif de dégager ses éléments clés. Ces derniers

serviront de référence pour porter un jugement sur la pratique de l’audit à LacSoft-S.A. Ce

chapitre pour nous, sera l’occasion d’approfondir nos connaissances théoriques et à mieux

s’imprégner des nouvelles méthodes et pratiques de la fonction. Il nous permettra ainsi de

comprendre le concept de l’audit interne à travers ses aspects théoriques et pratiques, et de

décrire aussi les normes liées à cette profession.

1.1 Concept d’audit interne

La définition de l’audit interne, les objectifs, les missions, le champ d’application, les types

d’audit ainsi que la relation entre l’audit et la fraude constitue l’ossature de cette section.

1.1.1 Définition de l’audit interne

De nos jours, l’évolution rapide du concept d’audit interne est telle qu’il est difficile de lui

donner une définition unique. En effet, bien que la fonction soit récente, elle a connu une

évolution fulgurante eue égard aux turbulences de l’économie mondiale. L’audit interne a

ainsi vu se succéder plusieurs définitions avant que la notion ne soit stabilisée.

Notre perception de l’audit interne va nous permettre d’en retenir que la définition de

l’Institut Française de l’Audit et du Contrôle Interne (IFACI) de 2015 qui est la suivante :

« L'Audit Interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une

assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les

améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses

objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de

management des risques, de contrôle, et de gouvernement d'entreprise, et en faisant des

propositions pour renforcer leur efficacité. » (IFACI 2015 : 15).

Cette nouvelle définition a déjà fait l’objet de multiples commentaires car elle innove par

rapport aux précédentes. De cette définition nous pouvons retenir les améliorations suivantes :

Rôle de l’auditeur

Cette définition élargit le rôle de l’auditeur interne en soulignant deux types de mission

(assurance et conseil) exercée par l’auditeur interne qui diffèrent par leur finalité première qui

détermine à son tour leur nature et leur champ, ainsi que par les parties prenantes concernées.




Indépendance et l’objectivité de l’auditeur

Cette définition insiste fort justement sur l’idée d’indépendance et l’objectivité de l’audit

interne et en cela, elle s’ajuste très exactement sur le code de déontologie et les normes

internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne.

Selon la norme 1100 de l’IFACI, l’indépendance c’est la capacité de l’audit interne à assumer,

de manière impartiale, ses responsabilités. Afin d’atteindre un degré d’indépendance

nécessaire et suffisant à l’exercice de ses responsabilités, le responsable de l’audit interne doit

avoir un accès direct et non restreint à la direction générale et au Conseil. Cet objectif peut

être atteint grâce à un double rattachement. Les atteintes à l’indépendance doivent être

appréhendées à différents niveaux :

au niveau de l’auditeur interne ;

au niveau de la conduite de la mission ;

au niveau de l’audit interne et de son positionnement dans l’organisation.

Suivant la même norme (1100), l’objectivité est une attitude impartiale qui permet aux

auditeurs internes d’accomplir leurs missions de telle sorte qu’ils soient certains de la qualité

de leurs travaux, menés sans compromis. L’objectivité implique que les auditeurs internes ne

subordonnent pas leur propre jugement à celui d’autres personnes. Comme pour

l’indépendance, les atteintes à l’objectivité doivent être appréhendées au niveau de :

l’auditeur interne ;

la conduite de la mission ;

l’audit interne et de son positionnement dans l’organisation.

Création de valeur

Cette définition évoque aussi la création de la valeur qui est obtenu si les missions

d’assurances et de conseil sont menées selon une approche systématique et méthodique.

Champ de l’audit

Elle souligne que l’auditeur interne a une obligation de résultats, que les processus de

management des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise s’améliorent




réellement. Le champ d’application de l’audit concerne en effet ces trois processus que sont le

management des risques, le contrôle et le gouvernement d’entreprise.

Maîtrise des risques

La pratique de l’audit interne est tournée maintenant vers la maîtrise des risques et leurs

anticipations par la mise en œuvre d’une cartographie des risques. Cette cartographique

permet de donner une assurance raisonnable quant à la maîtrise de ces risques.

La définition de l’IIA, nous semble plus complète car reflétant la réalité de la fonction sur le

terrain. Elle souligne que l’objectif général de l’audit interne et de chaque auditeur en

particulier, est de créer de la valeur ajoutée pour l’organisation au moyen d’activité

d’assurance et de conseil. Elle permet aussi d’appréhender clairement le rôle de l’audit

interne dans sa dynamique et par conséquent retient notre attention dans le cadre de notre

étude.

Pour mieux appréhender la pratique de l’audit interne dans l’entité, il serait important pour

nous de passer en revue, les missions, les objectifs, et le champ d’application de l’audit.

1.1.2 Missions, objectifs et champs d’application de l’audit interne

Il s’agit de décrire dans ce point les missions, les objectifs, et le champ d’application de

l’audit interne.

1.1.2.1 Rôles et Mission de l’audit interne

Les rôles et les missions de l’audit interne constituent des facteurs d’influence de sa pratique

dans une organisation.

- Rôles de l’audit interne

Nombreux sont les auteurs qui ont défini les rôles de l’auditeur dans l’entreprise. C’est ainsi

que nous pouvons retenir trois rôles que l'audit est en mesure de jouer dans les organisations

qui dépendent de la personnalité des dirigeants et du responsable de l'Audit Interne.

Ces rôles sont :

assurer que tous les risques sont identifiés et maîtrisés et les directives appliquées

garant auprès de la Direction Générale et du Comité d'Audit ;




faire le diagnostic de l'organisation sur le terrain et le bilan de la situation et rapporter

ses conclusions (un outil au service de la Direction);

voir et éclairer les responsables concernés et les persuader de lancer les actions de

progrès nécessaires.

Enfin le rôle est de s’assurer que les décisions sont prises correctement et non de s’assurer

qu’elles sont bonnes.

- Missions de l’audit interne

Selon Kurt F.& al (2011 : 1-6), « les missions de l’audit interne sont de deux natures une

mission d’assurance et une mission de conseil qui diffèrent par leur finalité, leur champ, leur

nature et les parties prenantes concernées ».

La première finalité des missions d’assurance menées en interne est d’évaluer les éléments

probants relatifs à un aspect intéressant une personne donnée et d’en tirer des conclusions.

L’audit interne détermine la nature et le champ des missions d’assurance. Ces missions

mettent habituellement trois parties en présence : l’audité qui est directement concerné par

l’aspect étudié, l’auditeur interne qui procède à l’évaluation et rend des conclusions et

l’utilisateur qui se fonde sur l’évaluation des éléments probants et sur les conclusions de

l’auditeur interne.

Les missions de conseil quant à elles menées en interne ont pour première finalité, de rendre

un avis et d’apporter d’autres formes d’assistance généralement à la demande expresse des

clients de la mission. Le client et l’audit interne s’entendent sur la nature et le champ des

missions de conseil, qui ne font habituellement intervenir que deux parties : le client qui

recherche et reçoit un avis et l’auditeur qui donne cet avis.

1.1.2.2 Objectifs de l’audit interne

Les objectifs visés par les missions d'audit interne doivent être exprimés clairement par la

haute hiérarchie et être connus non seulement du service intéressé, d'audit interne qui

d'ailleurs a la responsabilité de les appliquer, mais aussi par tous les départements de

l'entreprise. Aussi, importe-t-il de noter que les objectifs de l'audit interne selon l’IFACI sont

raisonnablement définis par rapport au contrôle interne qui est l'ensemble des sécurités

contribuant à la maîtrise des risques de l'entreprise. Il n’y a pas d’audit interne et plus




généralement d’audit sans dispositifs de contrôle interne. En effet, la mission générale de

l’audit interne consiste à vérifier si les objectifs de contrôle interne sont atteints.

L’objectif général d'un audit interne est de donner à l’organisation une assurance sur le degré

de maîtrise de ses opérations en vue de lui apporter des conseils pour les améliorer. Et ceci

passe par une assistance de tous les membres de la direction dans l'exécution efficace de leurs

responsabilités en leur fournissant des analyses, des appréciations, des recommandations et de

commentaires pertinents relatifs aux activités examinées.

1.1.2.3 Champs d’application d’audit interne

Suivant Kurt F. & al (2011 : 1-4) « la fonction d’audit interne aide l’organisation à atteindre

ses objectifs en évaluant et en améliorant l’efficacité de ses processus de gouvernement

d’entreprise, de management des risques et de contrôle ». Ces évaluations et améliorations

amènent l’auditeur interne à intervenir dans toutes les entités, tous les processus et plus

généralement tous les systèmes de management de l'entrepris, jusqu'aux processus

stratégiques dès lors qu'ils sont en relation avec les risques qui menacent la réalisation des

objectifs fixés par l'organisation.

Le champ d’application de l’audit interne est beaucoup plus vaste puisqu’il inclut non

seulement toutes les fonctions de l’entreprise, mais également dans toutes leurs dimensions.

L’audit interne répond ainsi aux besoins de différentes parties prenantes : le conseil

d’administration, le comité d’audit, la direction, le personnel et les tiers intéressés.

Dans ses évaluations, l’auditeur interne doit aussi tenir compte de la fraude. Pour Rouff

(2003 : 11) « la fraude doit être intégrée dans les risques de l’entreprise et prise en compte

dans la mise au point des systèmes de contrôle interne ». L’auditeur interne doit évaluer le

risque de fraude et la façon dont il est géré par l’entreprise. Il doit vérifier si les dispositifs mis

en place pour éviter les fraudes sont respectés et informer la personne responsable, soit par le

biais de ses recommandations, soit par un avertissement spécifique si l’urgence et

l’importance de la situation l’exigent. Ce rôle a été aussi clairement défini par la nouvelle

norme 1210.A2 de l’IFACI qui indique clairement que « les auditeurs internes doivent

posséder des connaissances suffisantes pour évaluer le risque de fraude et la façon dont ce

risque est géré par l’organisation. Toutefois, ils ne sont pas censés posséder à l'expertise d'une

personne dont la responsabilité première est la détection et l'investigation des fraudes ».




1.2 Normes de l’audit interne

Dans différents environnements juridiques et culturels, les activités d’audit interne sont

conduites dans des organisations dont l’objet, la taille, la complexité sont divers, ainsi que par

des professionnels par des professionnels de l’audit, internes ou externes à l’organisation.

Bien que ces différences puissent influencer la pratique de l’audit interne dans chaque

environnement, le respect des normes internationales pour la pratique professionnelle de

l’audit interne est essentiel pour que les auditeurs internes puissent s’acquitter de leurs

responsabilités. Ainsi, des organisations telles que l’IIA et l’IFACI ont défini des normes qui

font partie d’un cadre de référence de pratique professionnelle. Il se compose des normes et

des Modalités Pratiques d’Application (MPA) qui constituent le référentiel de base pour

l’exercice de la fonction. Les normes ont pour objectif de définir les principes fondamentaux

de la pratique de l'audit interne ; de fournir un cadre de référence pour la réalisation et la

promotion d'un large champ d’intervention d'audit interne à valeur ajoutée ; d'établir les

critères d'appréciation du fonctionnement de l'audit interne et de favoriser l'amélioration des

processus organisationnels et des opérations.

1.2.1 Normes professionnelles

Les normes professionnelles présentent l'approche, les principes et les comportements que les

auditeurs internes appliquent à leur mission ; elles représentent la base et le contrôle de qualité

de la profession. Les normes sont des pratiques obligatoires constituées :

des déclarations sur les conditions fondamentales pour la pratique professionnelle de

l’audit interne et pour l’évaluation de sa performance

des interprétations clarifiant les termes et les concepts utilisés dans les déclarations

(IFACI, 2011 : 25).

Les normes professionnelles se composent des normes de qualification, des normes de

fonctionnement et des normes de mise en œuvre.

1.2.1.1 Normes de qualification

Les caractéristiques que doivent présenter les organisations et les personnes remplissant des

activités d’audit interne sont énoncées dans les normes de qualification (série 1000). Ces

normes se répartissent en quatre grandes catégories et se déclinant en plusieurs articles

subsidiaires :




mission, pouvoirs et responsabilités (norme 1000)

Suivant cette norme, la mission, les pouvoirs et les responsabilités de l'audit interne doivent

être formellement définis dans une charte d’audit interne, être cohérents avec la définition de

l’audit interne, le Code de Déontologie ainsi qu’avec les Normes. Le responsable de l’audit

interne doit revoir périodiquement la charte d’audit interne et la soumettre à l’approbation de

la direction générale et du Conseil (IFACI 2014 : 29) ;

indépendance et objectivité (norme 1100)

Indépendance et objectivité sont deux notions différentes mais interdépendantes. Si

l’indépendance est une caractéristique de la fonction de l’audit interne, l’objectivité est une

caractéristique de l’auditeur. Néanmoins, toutes les deux notions sont essentielles à la

prestation du service d’audit interne.

L’indépendance, c’est la capacité de l’audit interne à assumer, de manière impartiale, ses

responsabilités. Tandis que l’objectivité se caractérise par une indépendance d'esprit qui

stipule que l'auditeur ne doit pas soumettre ses points de vue à ceux d'autres personnes au sein

de l'entité. Pour cela, la conception et la mise en place des structures et des procédures ne

relèvent pas de la responsabilité de l'auditeur; mais il peut donner son avis avant leur mise en

œuvre sans compromettre son indépendance ;

compétence et conscience professionnelle (norme 1200)

« Ces normes imposent que l’audit interne et l’auditeur interne possèdent les connaissances,

le savoir-faire et les autres compétences nécessaires à l’exercice de leur profession et qu’ils

fassent preuve de conscience professionnelle » (Kurt & al ; 2011 :2-18) ;

programme d’assurance et d’amélioration qualité (norme 1300)

« Le programme d’assurance et d’amélioration qualité d’une fonction d’audit interne est

conçu pour évaluer la conformité de l’audit interne avec la définition de l’audit interne et les

normes ainsi que le respect du code de déontologie par les auditeurs internes. Ce programme

permet de s’assurer de l’efficacité et de l’efficience de l’activité d’audit interne et d’identifier

toutes opportunités d’amélioration ». (IFACI, 2014 : 38).




1.2.1.2 Normes de fonctionnement

Les normes de fonctionnement décrivent les activités d’audit interne et définissent des critères

de qualité permettant de mesurer la performance des services fournis. A ce niveau, nous avons

sept (07) principaux articles.

Les trois premières normes énoncent comment organiser et gérer un service d’audit interne

et mettent aussi l’accent sur l’importance d’un audit du gouvernement d’entreprise .Il s’agit

de :

la gestion de l'audit interne (norme 2000)

« Le responsable de l’audit interne à la recherche de l’atteinte de ses objectifs doit gérer

efficacement cette activité de façon à garantir qu’elle apporte une valeur ajoutée à

l’organisation » (IFACI 2015 : 45) ;

la planification (2010)

« Le responsable de l'audit interne doit établir un plan d’audit fondé sur les risques afin de

définir des priorités cohérentes avec les objectifs de l'organisation » (IFACI 2014 : 45) ;

la nature du travail (2100)

« L'audit interne doit évaluer les processus de gouvernement d'entreprise, de management des

risques et de contrôle, et contribuer à leur amélioration sur la base d’une approche

systématique et méthodique » (IFACI 2014 : 49).

Cette norme est aussi constituée de quatre (4) normes spécifiques, elle énonce les différentes

étapes à respecter lors d'une mission d'audit. Il s’agit de :

planification de la mission (2200) ;

accomplissement de la mission (2300) ;

communication des résultats (2400) ;

surveillance des actions de progrès (2500).

1.2.1.3 Normes de mise en œuvre

Ces normes (série 1000 ou 2000 assortie d’une lettre) déclinent les précédentes pour des

missions spécifiques.




Après analyse avec les normes de qualification et de fonctionnement auxquelles sont

rattachées, ces normes sont assorties d’une lettre précédée d’un point qui définit le type

d’activité auquel elles se rapportent. La lettre « A »désigne les activités d’audit ou

d’assurance de l’auditeur interne et la lettre « C » indique ses activités de conseil.

1.2.2 Modalités pratiques d’application (MPA)

Les Modalités Pratiques d’Application sont des lignes directrices qui aident les auditeurs

internes dans l'application du Code de déontologie et des Normes ainsi que la promotion des

meilleures pratiques (IFACI, 2011 : 9). Elles fournissent une approche et une méthodologie

mais ne précisent pas les processus et les procédures détaillées.

Ces modalités ne constituent pas des normes du fait de leur caractère facultatif, mais elles font

autorités. Elles constituent des conseils pratiques pour l’application des normes.

1.3 Codes de déontologie et d’éthique de l’audit interne

Les codes de déontologie et d’éthique énoncent les qualités personnelles et les règles de

conduite de l’auditeur interne. Le code de déontologie va au-delà de la définition de l’audit

interne et inclut deux composantes essentielles. Selon l’IFACI (2011 : 18), ses deux

composantes comprennent :

les principes fondamentaux pertinents pour la profession et pour la pratique de l’audit

interne ;

les règles de conduite décrivant les normes de comportement attendues des auditeurs

internes. Ces règles sont une aide à la mise en œuvre pratique des principes

fondamentaux et ont pour but de guider la conduite éthique des auditeurs internes.

Le code de déontologie s’applique à la fois aux personnes et aux organismes qui fournissent

des services d’audit interne.

Kurt F. & al affirment dans le manuel d’audit interne (2011 : 2-6) « que les principes

fondamentaux expriment quatre idéaux que les professionnels de l’audit interne doivent

chercher à préserver lorsqu’ils mènent leurs travaux et qui représentent des valeurs clés

auxquels les auditeurs doivent se tenir, s’ils veulent gagner la confiance de ceux qui se fient à

leurs services. Les règles de conduite décrivent douze exigences comportementales auxquelles

les auditeurs doivent se conformer pour mettre en œuvre ces principes. » Nous retenons ici les

quatre principes qui sont :

intégrité ;




objectivité ;

confidentialité ;

compétence.

Les codes de déontologie et d’éthique sont des éléments essentiels pour la régulation du

comportement et aident à inculquer une culture de contrôle dans l’entreprise. Ces codes sont

appuyés en audit interne par les normes professionnelles.

Les normes ainsi que le code de déontologie sont utiles pour l’auditeur interne. L’existence

de principes fondamentaux affirmés par la communauté internationale des auditeurs contribue

très largement à la création de la fonction d’audit interne ; ils permettent son constant

développement et son amélioration par les commentaires et modalités d’application qu’ils

suscitent. Enfin, et surtout, l’existence de normes permet aux différents acteurs de la fonction

d’audit interne d’exercer celle-ci avec plus d’indépendance et d’autorité.

Conclusion

Ce premier chapitre a permis de comprendre les fondamentaux de l’audit interne. Il a

souligné la différence entre les activités d’assurance et de conseil, présenté la mission d’audit

interne, les normes et le code de déontologie de l’audit. Cependant, une bonne maîtrise des

concepts est nécessaire mais pas suffisante. Pour comprendre l’audit, il faudrait aussi décrire

la pratique de l’audit interne.

Le chapitre suivant décrit l’organisation d’un service ainsi que la conduite d’une mission

d’audit interne.




Chapitre 2 : PRATIQUE DE L’AUDIT INTERNE

Afin être facteur de rentabilité, l’audit interne doit être structuré et évoluer dans un

environnement favorable à la réalisation des missions qui lui sont assignées. C’est ainsi que ce

chapitre traitera d’abord de l’organisation et des moyens de l’audit, ensuite de la conduite

d’une mission d’audit interne et enfin des conditions d’efficacité dudit service.

2.1 Organisation et moyens de l’audit

L’élément très important en audit interne est l’organisation, car sans elle, l’audit interne se

trouve dépourvu d’un élément essentiel du dispositif du contrôle interne. Ainsi, l’organisation

d’une structure d’audit interne dépend de la taille de l'entité, de la culture de ses dirigeants, de

la nature de l’activité de l’entité, de la taille de l’équipe d’audit, de la structure de l’entreprise

et du type d’audit. Pour ce faire, ce point traitera de l’organisation de l’audit interne ainsi que

de ses moyens et outils.

2.1.1 Organisation de l’audit interne

Au niveau de rattachement et à l’organisation interne, l’organisation du service de l’audit

interne a deux dimensions.

2.1.1.1 Rattachement hiérarchique

La Modalité Pratique d’Application (MPA) 1110-1 (IIA) et l’International Standards for

Internal Auditing parle du rattachement de l’audit interne comme étant un facteur déterminant

pour l’accomplissement des missions qui lui correspond. Selon cette MPA, « le responsable

de l'audit interne doit relever d’un niveau hiérarchique suffisant au sein de l’organisation pour

permettre au service d’audit interne d’exercer ses responsabilités. Le responsable de l’audit

interne doit confirmer au Conseil, au moins annuellement, l’indépendance de l’audit interne

au sein de l’organisation» (IFACI, 2011 : 81).

La place d'un service d'audit interne est fonction de la taille de l'entreprise où de la culture de

ses dirigeants. Mais les dirigeants doivent néanmoins tenir compte qu’il s’agit d’une fonction

ou d’une activité, d’une nature très particulière qui doit donc garantir son indépendance afin

d’exercer son activité librement, de façon objective et porter des jugements sans partialité ni

préjugé.




L’audit interne, suivant l’importance qui lui est donnée, peut être rattaché au comité d’audit

du conseil d’administration, au président directeur général ou directeur général ou à une

direction opérationnelle. De ces différentes positionnements, il y’ a nécessairement des

avantages et des inconvénients.

Rattachement au comité d’audit ou conseil d’administration

Le rattachement au conseil d’administration permet justement de réduire l’asymétrie

d’information pouvant exister entre les dirigeants et les représentants des actionnaires (le

conseil d’administration) (Bertin, 2007 : 33).

Rattachement à la direction générale

L’intérêt d’un tel rattachement réside dans la très grande fluidité de l’information, diffusée de

l’audit interne vers la direction générale, et dans la réactivité dans les prises de décision.

Rattachement à une direction opérationnelle

Cette dernière solution, place le service d’audit interne sous l’autorité d’une direction

opérationnelle, généralement la direction administrative et financière. Ce positionnement,

consistant à situer l’audit interne à un niveau moins élevé que les directions opérationnelles,

peut indubitablement nuire à son efficacité.

Les instituts recommandent néanmoins, un double rattachement de l’audit interne qui permet

d’asseoir son indépendance au sein de l’organisation : ils proposent « qu’il soit

fonctionnellement rattaché au conseil et dépende administrativement ou hiérarchiquement du

directeur général » (MPA 1110-l’indépendance dans l’organisation).

L’interaction des économies, les besoins de financement des organisations et les principes de

bonne gouvernance semblent militer en faveur d’un rattachement du service d’audit interne au

conseil d’administration et/ou au comité d’audit.

2.1.2 Structure organisationnelle

La structure organisationnelle varie selon la place occupée par l'Audit Interne au sein de

l'entreprise et de la taille de celle-ci. D’ailleurs Bertin (2007 :27) affirme à cet égard que « la

taille de l’entreprise et la dispersion géographique des activités justifient souvent la création

d’un service d’audit interne dans les entreprises évoluant sur le plan national et international

». Il n'y a pas de structure standard par entité, mais le service d’audit interne doit relever




d'une personne dans l'entreprise ayant une autorité suffisante afin de garantir son

indépendance. L'organisation, à ce niveau, dépendra alors de la taille de l'entreprise. Ainsi, on

n'aura pas la même structure organisationnelle pour une entreprise moyenne et pour une

grande entreprise.

Selon Renard (2010 : 376), l’adoption d’une structure d’audit interne est fonction de la

dimension de l’organisation et le choix d’un audit centralisé ou d’un audit décentralisé. Ce

rattachement traduit le caractère universel des préoccupations des auditeurs et de la fonction

dans l'organisation. Trois cas de figures sont proposés : les grands groupes pratiquant un audit

centralisé ou décentralisé et les structures simples.

Pour Kurt F.& al (2011 : 9-10), « le responsable de l’audit interne peut opter pour une

structure horizontale (dans laquelle la plupart des auditeurs internes présentent plus ou moins

un niveau de compétence, d’expérience et d’ancienneté) ou une structure nettement plus

hiérarchique (relation auditeurs séniors, superviseurs, directeurs d’audit et responsable

d’audit) ».

2.1.2.1 Structure dans les grands groupes

Deux types d’organisation sont adoptés dans les grands groupes au niveau du service d’audit

interne notamment l’audit centralisé et l’audit décentralisé. Dans le premier cas, on regroupe

tous les auditeurs internes au sein d’une même équipe au siège social. Le service central

d’audit interne s’assure qu’il n’y a pas d’écart entre le service d’audit interne dans les filiales

et le service d’audit central, notamment dans la démarche d’audit, dans l’utilisation des outils

et des techniques d’audit, enfin dans la qualité des équipes. En définitive, le service d’audit

interne central dans une organisation décentralisée a un double rôle : un rôle d’audit, dans la

mesure où il doit réaliser des missions d’audits transversaux portant sur des thèmes

spécifiques comme le désinvestissement, le changement dans l’organisation ou des procédures

et un rôle de management global de l’audit dans le groupe.

Dans le second cas, on constitue autant d’équipes d’audit interne que d’unités autonomes

d’une certaine importance. De façon générale, le service d’audit interne de la filiale a pour

objectif de réaliser des missions d’audits opérationnels n’exigeant pas l’intervention des

auditeurs centraux. Il peut s’agir d’audits de régularité/conformité aux lois et aux règlements,

tant internes qu’externes, ou d’audits d’efficacité des procédures mises en place. Les auditeurs

internes décentralisés peuvent aussi bénéficier de l’appui technique des auditeurs situés au




niveau central. Les missions d’audit de management, d’audit spécifiques ou d’audit global

relèvent de la compétence du service d’audit central.

Chacune des structures (centralisés ou décentralisés) présente des avantages comme des

inconvénients. Pour Renard (2010 : 377), l’audit centralisé a pour lui une cohérence dans

l’action et dans les objectifs, des équipes mieux formées, plus soudées donc plus efficaces. En

revanche, l’audit décentralisé peut se prévaloir d’être plus près du terrain, d’être mieux à

même d’en analyser les forces et les faiblesses, de pouvoir assister plus concrètement les

responsables parce que mieux intégré et plus près de leurs préoccupations.

2.1.2.2 Structure simple

Il s’agit des entreprises dotées des petits services d’audit interne. Selon Renard (2010 : 383),

« lorsque l’on dit « petit service » on évoque donc, en fait, deux (2) structures possibles :

structure élémentaire et structure simple ». Cette organisation convient aux entreprises de

taille moyenne et emploie généralement moins de dix personnes. Dans ces types de structures,

nous pouvons rencontrées trois (3) niveaux hiérarchiques : le chef de service, les assistants

confirmés ainsi que les Auditeurs débutants.

Dans la pratique, on rencontre des services d'Audit Interne animés par un seul auditeur,

homme-orchestre de l'Audit Interne, mais cette situation n'est pas confortable pour l'auditeur,

car la polyvalence exigée ne remplace jamais une addition de compétences spécialisées.

L'auditeur interne isolé a un champ d'intervention restreint ; ce qui diminue l'audience et

l'efficacité de la fonction. Souvent, l'audit interne peut être dans le même département avec

d'autres fonctions de contrôle telles que le contrôle de gestion, l’inspection, le contrôle de

qualité.

2.1.2.3 Gestion des ressources humaines du service d’audit interne

Les auditeurs sont les principaux acteurs de la pratique de l’audit interne. Par conséquent, ils

doivent avoir un profil adéquat pour la réalisation des missions qui leurs sont confiées.

2.1.2.4 Recrutement et profil des auditeurs

Les auditeurs peuvent être recrutés en interne ou/et en externe de l’entreprise, tout dépend des

objectifs que visent les responsables de l’organisation.

Pour ce qui est de leur profil, Kurt F.& al (2011 :1-16) affirment que : « différentes personnes

aux profils de compétences variées peuvent être de très bons auditeurs internes. De surcroît,




les compétences requises pour réussir dans ce domaine ne sont pas spécifiques à l’audit

interne ». Il n’y a pas ainsi de profil type pour un auditeur interne.

Selon Renard (2010 : 387), « on pourrait être tenté d’écrire qu’il n’y a pas de profil type des

auditeurs internes sauf à exiger de bonnes aptitudes à communiquer et une solide

connaissance des techniques d’audit : la première de ces deux qualités est affaire de

tempérament, la seconde est affaire de formation ».

Les connaissances, le savoir-faire, et les autres compétences nécessaires à l’exercice de ses

responsabilités doivent être acquis par l’auditeur interne. Il doit aussi disposer des qualités

personnelles suivantes : l’intégrité dans ses jugements, la passion pour son travail, la capacité

de travail pour réussir dans la profession, la curiosité dans l’exécution de son travail, la

créativité dans la résolution des problèmes, l’initiative de changement et enfin la flexibilité

dans l’adaptation aux situations et difficultés nouvelles.

2.1.2.5 Formation professionnelle continue

Selon la norme 1230 de l’IIA, la formation professionnelle est nécessaire et obligatoire. Selon

IFACI (2015 : 37), « les auditeurs internes doivent améliorer leurs connaissances, savoir-faire

et autres compétences par une formation professionnelle continue ». Cette formation continue

s’acquiert par les connaissances livresques à travers les ouvrages sur l’audit interne,

l’apprentissage sur le terrain, l’enseignement (le donnée et le recevoir), l’assistance à des

conférences, des séminaires, sessions d’études et la participation aux programmes de

recherche.

Aussi, nous avons l’adhésion à des associations professionnelles ainsi que la formation

continue permettant de conserver ces certifications ; au titre de certification il y a le CIA

(Certified Internal Auditor) qui est la seule certification reconnue à l’échelle internationale

pour les auditeurs internes. Depuis son lancement en 1973, cette certification a offert de

nombreuses opportunités aux auditeurs internes dans le monde entier car elle atteste de leur

aptitude à jouer un rôle important dans leur organisation.

En plus de cette certification, les auditeurs internes doivent aussi actualiser leurs

connaissances et leurs compétences en matière d’audit et de toujours poser des questions pour

pouvoir exécuter les responsabilités qui leurs sont confiées.

Lorsque les préalables ont été fixés, l’auditeur doit disposer de certains moyens techniques

pour atteindre les objectifs de la mission qui lui sont assignées.




2.2 Moyens et supports techniques de l’audit interne

Pour l’exécution de ses tâches, l’auditeur dispose des nombreux moyens et supports.

2.2.1 Moyens techniques de l’audit interne

L’audit interne dispose de plusieurs moyens pour atteindre les objectifs des missions. Ces

moyens vont permettre d’apprécier la qualité des différents dispositifs de contrôle interne,

d’identifier leurs faiblesses et suggérer des solutions.

2.2.1.1 Charte d’audit interne

La charte d'audit interne est une exigence des normes professionnelles (norme 1000). Ce

document établit officiellement les missions, pouvoirs et responsabilités du service d'audit

interne.

Pour l’IFACI (2004 : 4), « la charte témoigne de l’indépendance du corps de contrôle et

constitue un instrument de communication utile, tant interne qu’externe. Elle atteste de la

cohérence du système de contrôle interne et apporte une certaine garantie sur la fiabilité et

l’exhaustivité du système de l’information ». Proposée par le responsable de l'audit interne, la

charte est approuvée par les organes dirigeants (direction générale, comité d'audit). Elle est

revue périodiquement pour s'assurer de son adéquation avec le mandat réel de l'audit interne

et ses ressources.

L’interprétation de la norme 1000 énonce que la charte doit :

définir la position du service d’audit interne dans l’organisation ;

autoriser l’accès aux documents, aux personnes et aux biens, nécessaires à la bonne

exécution des audits ;

définir l’étendue des missions d’audit.

Ce document aux contenus et formes divers, doit informer sur ce minimum indispensable, afin

que le personnel de l’entreprise soit des hommes avertis en la matière. Certaines chartes

d’audit ajoutent des informations supplémentaires sur :

le contrôle interne ;

le recrutement et la formation des auditeurs ;

le processus méthodologique d’une mission d’audit ;

le rappel des règles de déontologie ;

les principes et modalités d’applications de la charte ;




la planification des activités (plan pluriannuel, plan annuel et missions hors

programmes) ;

le rapport annuel d’activité de l’audit interne ;

les modalités de mise à jour de la charte.

Le manuel d’audit étant même différent de la charte d’audit, l’auditeur interne doit en

disposer car étant à usage interne. La charte doit aussi informer sur la méthodologie

d’élaboration d’un manuel d’audit qui décrit l’organisation, les méthodes et procédures de

travail pour la conduite des missions et le comportement des auditeurs. .

2.2.1.2 Manuel d’audit interne

Selon Renard (2013 : 390), « le manuel d’audit interne est un document d’entreprise qui va

refléter l’organisation et les habitudes de travail du service d’audit interne ». Il doit remplir

trois objectifs à savoir :

définir de façon précise le cadre de travail ;

aider à la formation de l’auditeur débutant ;

servir de référentiel.

Ainsi, le manuel d’audit interne prévu par la norme 2040, est élaboré pour servir de guide aux

auditeurs internes dans l’exécution des missions d’audit. Tout en formalisant les procédures

d’audit, il vise également à sensibiliser les audités sur la démarche de l’auditeur et les

résultats attendus d’une mission d’audit interne afin de faciliter la collaboration.

Le manuel d’audit interne doit ainsi informer sur les points suivants :

le cadre de travail : organigramme du service, analyse des postes des auditeurs,

condition générale de travail des différents membres du service, champs d’application

des missions ;

la copie de la charte ;

les normes et standards de l’audit interne ;

la méthodologie, conduite d'une mission d'audit.

A travers le manuel d’audit interne, l’auditeur lors de ses missions trouve des réponses aux

questions clés. Le manuel doit aussi être considéré comme un instrument flexible pouvant

être mis à jour au fil de l’évolution.




2.2.1.3 Plan d’audit

Le plan d’audit est un « document élaboré par le service d’audit interne et approuvé par la

direction générale qui indique, selon un calendrier prévisionnel de réalisation, la liste des

missions à effectuer et les auditeurs qui seront en charge » selon Vaurs (2000 : 42).

L'élaboration du plan d'audit est sans doute, avec la signature des rapports d’audit, la

responsabilité la plus importante du responsable du service d’Audit Interne.

Selon la norme 2010-Planification, elle stipule que « le responsable de l'audit interne doit

établir une planification fondée sur les risques, afin de définir des priorités cohérentes avec les

objectifs de l'organisation » (IFACI ; 2011 :45). La planification prend en compte le système

de management des risques défini au sein de l’organisation et tient notamment compte de

l’appétence pour le risque définie par le management pour les différentes activités ou

branches de l’organisation. Ce plan doit aussi, selon la norme 2010.A1, « s'appuyer sur une

évaluation des risques documentée et réalisée au moins une fois par an. Les points de vue de

la Direction Générale et du Conseil d’administration doivent être pris en compte dans ce

processus ».

La conception d’un plan d’audit se fait en se basant sur trois approches dont l’approche par

les métiers, l’approche par les fonctions, l’approche par les thèmes et enfin l’approche par les

processus. Néanmoins, pour l’élaboration du plan d’audit, la démarche d’appréciation des

risques et l’étalement des missions est la plus utilisée. L’élaboration du plan nécessite :

une analyse globale des risques ;

un recensement des activités et services devant faire l’objet d’audit ;

une définition des types d’intervention ;

une évaluation du budget des ressources humaines, temporelles et financières ;

une élaboration d’un planning d’intervention.

Les plans d’audit peuvent être annuels ou pluriannuels et doivent être fondés sur les risques et

soumis à l’approbation de la direction. Pour élaborer ce plan, l’auditeur s’appuiera sur la

cartographie des risques qui est un outil important pour l’organisation mais aussi pour l’audit

interne.

2.2.1.4 Cartographie des risques

La cartographie des risques, de par son importance, a suscité d’écrits de plusieurs auteurs.




Hassid (2008 : 33) présente la cartographie des risques comme un moyen permettant de

classer, de comparer et de hiérarchiser des risques entre eux, de mettre en place des plans

d’actions pour les traiter en fonction des ressources disponibles. C’est un outil, un moyen de

suivi et de communication affirmée »; Bapst (2001 : 4) « c’est un mode de représentation qui

s’appuie sur l’identification des risques sur la base de leur définition ».

Selon Bapst & al (2001 : 3), « la cartographie des risques est un document permettant de

recenser les principaux risques d'une organisation et les présenter systématiquement sous une

forme hiérarchisée :

par extension, démarche globale d'évaluation des risques ;

sous-jacent : point de départ ou d'ancrage de gestion des risques ».

D'après Pouliot & al (2002 : 37), « la cartographie des risques est un outil de gestion des

moyens humains, financiers, matériels puisqu'elle permet l'affectation des ressources aux

risques prioritaires et susceptibles d'empêcher l'atteinte des objectifs, mais permet aussi

d'évaluer le rapport coût : avantage de l'introduction de nouvelle mesure de contrôle ».

Ainsi nous voyons que la cartographie des risques permet d'évaluer, de hiérarchiser, de

représenter la probabilité et l'impact du risque en passant par l'évaluation du système de

maîtrise des risques.

Pour Matte (2003 : 3), « de la même façon que les états financiers présentent la situation

financière d’une entité, la cartographie des risques, quant à elle, présente l’image des risques

d’une organisation. Elle vous donne une vraie image de vos risques, elle vous aide à établir

les priorités de votre management des risques ». Elle détermine et présente sur une carte votre

exposition en fonction de la fréquence et de l’impact des risques.

Mareschal (2003 : 18), définit la cartographie des risques comme « un mode de représentation

et hiérarchisation des risques d’une organisation préalablement bien définis. Elle permet pour

chaque activité d’avoir une idée plus précise de l’impact et de la probabilité des risques ; un

résumé de la situation à un instant donné ; un instrument de communication et de management

stratégique et une aide à la décision ». Ces impacts et probabilités peuvent être acceptables ou

inacceptables.

Selon Renard (2010 : 157), et Jimenez & al (2008 : 116), « les objectifs de la réalisation d’une

cartographie des risques, sans être limitatifs, sont les suivants :




identifier l’ensemble des risques selon leurs impacts et leurs occurrences sur les

objectifs stratégiques de l’organisation ;

mesurer l’importance de ces risques afin de définir de possibles plans d’actions pour

les réduire ou les contrôler ;

élaborer une représentation des risques en fonction de leur impact pour l’organisation ;

donner l’impulsion à un processus de gestion des risques organisé.

favoriser l’élaboration du plan d’audit interne ;

améliorer la communication autour des risques de l’organisation ».

La cartographie des risques permet d’une part d’éclairer le management sur les risques

potentiels identifiés et d’autre part, lui donne les éléments clés permettant une réaction rapide

et adaptée. Selon le type de risque à étudier, l’entreprise a le choix du type de cartographie à

élaborer.

2.2.1.5 Manuel des procédures

Le manuel est un document dans lequel sont consignées les différentes procédures de

l’entreprise pour chaque service. Il permet de faire une comparaison entre l’existant et ce qui

est décrit. Selon Renard (2010 : 418), le manuel des procédures est à usage interne, tout

comme la documentation à disposition des auditeurs et qui est à enrichir constamment à

l’occasion de chaque mission d’audit. Il est exigé par la norme ISA 2040.

C’est aussi un guide opératoire qui indique le circuit de traitement des opérations tout en

spécifiant la tâche à faire (quoi), le niveau de responsabilités (qui), les différentes étapes de

traitement (quand), les lieux de réalisation (où) et le mode d’exécution (comment).

Selon Barry (2009 : 15), C’est un document dans lequel :

« la définition des tâches doit être la plus détaillée possible et répondre aux objectifs

de contrôle interne ;

la définition des pouvoirs et des responsabilités doit être précise : il convient à ce

niveau d’éviter les cumuls de fonctions incompatibles, sources possibles de fraude ;

les schémas de circulation des informations doivent être nettement définis et les délais

de transmission précisés pour éviter les retards ou les pertes d’informations».

Il comprend trois parties essentielles à savoir :

le sommaire et l’introduction générale ;




le corps du manuel, c’est la partie la plus volumineuse. Elle regroupe toutes les fiches

de procédures classées ;

la troisième partie du document regroupant des documents annexes et un glossaire

général définissant les termes techniques utilisés.

Le manuel de procédures est un référentiel à usage commun pour tous acteurs au sein de

l’entreprise qui a pour objectifs de contribuer à l’atteinte des objectifs du contrôle interne et

l’amélioration de la qualité des systèmes d’information.

2.2.1.6 Supports de l’audit interne

Dans le cadre de son travail, l’auditeur interne en plus des moyens techniques utilisent un

certain nombre de supports à savoir les dossiers d’audit, les papiers de travail ainsi que les

autres documents. Ces supports constituent des importants outils pour l’auditeur interne qui

ont d’ailleurs été évoqué) par la norme 2330 qui stipule que « Les auditeurs internes doivent

documenter les informations pertinentes pour étayer les conclusions et les résultats de la

mission » (IFACI ; 2015 : 223).

2.2.1.7 Papiers de travail

Ce sont des supports obligatoires sur lesquels doivent être consignées les informations

obtenues et les analyses faites qui doivent être confrontées aux constats et recommandations

d’audit qui seront diffusées.

« Les papiers de travail servent généralement à :

aider à la planification, à l’exécution et à la révision des missions ;

fournir le principal document d’appui pour les résultats de la mission ;

documenter la réalisation des objectifs d’audit ;

démontrer l’exactitude et l’exhaustivité du travail effectué ;

fournir une base pour le programme d’assurance et d’amélioration qualité de l’audit

interne ;

faciliter la revue par des tiers » (IFACI ; 2011 : 203).

Chaque papier de travail doit avoir un numéro de référence qui doit être croisé avec les

documents correspondants du dossier d’audit. En sus de la référence, chaque papier de travail

doit obligatoirement comporter le nom de la Société auditée, le service audité, les initiales de

l’auditeur et la date. Le papier de travail doit obligatoirement être sur un document pré




imprimé et constitue un support pour tout constat ou pour toute observation car l’auditeur est

celui qui note tout.

Il y a deux (2) types de papiers de travail :

- les « audits Schedule » qui documentent et facilitent les analyses;

- et les « audit memoranda » qui viennent en complément des premiers, en

fournissant des commentaires écrits sur les procédures d’audit, ou toute

information utile.

2.2.1.8 Dossier d’audit

Pour l’audit, la tenue d’un dossier revêt d’une importance particulière car, en principe, une

mission d’audit ne se termine que lorsque le dossier d’audit est en ordre et prêt pour le

classement. Le but de ce dossier est de recenser, rassembler les informations produites au

cours de la mission.

Les dossiers d’audit comportent, quel que soit le moyen de stockage, des rapports, des

preuves, des notes de révision et des correspondances. C’est pour cela ils ne doivent être

accessible qu’aux personnes autorisées comme le stipule la MPA 2330.A1-1 : contrôle des

dossiers d’audit « Le responsable de l'audit interne doit contrôler l'accès aux dossiers de la

mission. Il doit, si nécessaire, obtenir l'accord de la direction générale et/ou l'avis d'un juriste

avant de communiquer ces dossiers à des parties extérieures » (IFACI ; 2015 : 224).

La constitution de ces dossiers après chaque mission est une exigence puisqu’ils servent

d’éléments de preuve à l’égard de tiers et des audités, d’éléments d’efficacité car permettant

d’avoir des informations sur les audits antérieurs et éléments de formation pour l’auditeur

débutant.

Considéré comme étant le mémoire de l’entreprise, le dossier d’audit présente deux catégories

des documents :

des documents descriptifs : les analyses de postes, les organigrammes, le tableau de

risques, les diagrammes de circulation, etc ;

des documents explicatifs : les feuilles d’interviews, les questionnaires, les FAR, les

tableaux de rapprochement significatif, le résultat des tests, etc.

Selon Renard (2010 : 423), il existe deux modèles de dossier d’audit :




le premier en deux parties : le dossier d’analyse (comprenant des papiers de travail

explicatifs) et le dossier de synthèse qui comprend (les rapports d’audit, les notes de

suivi et de mise en œuvre des recommandations et les informations générales);

le second plus global comprenant sept parties dont le rappel et suivi des faiblesses graves,

exemplaires du rapport d’audit, le tableau des risques, indications à suivre pour les audits

à venir, le programme et planning de la mission, les informations générales

(organigramme, notes de service, extraits de rapport d’audit antérieurs et les papiers de

travail).

2.2.1.9 Documentation et les autres moyens

L’audit interne pour mener à bien ses investigations a besoin de la documentation ainsi que

des moyens matériels, humains et financiers.

La documentation existe sous deux aspects :

« externe : les ouvrages et les revues d’audit interne, les documents de l’institut

professionnel, les normes pour la pratique professionnelle de l’audit interne, certains

documents comme les rapports des commissaires aux comptes, les rapports et

mémoires des étudiants et des stagiaires et certaines revues usuelles en matière

fiscale, comptable et financière et les documents sur la sécurité ;

interne : élaborée ou rassemblée par le service d’audit interne, les documents internes

sont généralement les guides d’audit, les recueils de méthodes et procédures en

vigueur; les organigrammes des différentes unités ; les conventions collectives qui

nécessitent une mise à jour périodique pour assurer un meilleur fonctionnement du

service d’audit interne ». (Renard ; 2010 : 426).

Au-delà de beaucoup d’autres professionnels, les auditeurs utilisent aussi deux types de

moyens :

les moyens matériels, notamment les matériels informatiques pour l’assistance à la

méthodologie, la gestion du service d’audit, le courrier électronique et l’utilisation des

services d’audit ;

les moyens financiers, à travers le budget financier qui est établi à partir du plan

d’audit approuvé par la direction générale. Le plan d’audit va en effet induire




l’élaboration du budget de rémunération en fonction de l’effectif, du budget

d’investissement, du budget de formation et du budget d’investissement.

Au-delà des moyens et supports, l’auditeur, dans le cadre de ses investigations, utilise

différents outils qui constituent notre point suivant.

2.3 Conduite d'une mission d'audit interne

La maîtrise de la méthodologie d’audit, suppose une maîtrise des différentes étapes et phases

de la mission durant le processus de son déroulement. Tout au long de ce processus, l’auditeur

fait recours aussi aux différentes techniques et outils lui permettant d’atteindre ses objectifs.

2.3.1 Etapes et phases d’une mission d’audit interne

L’audit interne planifie ses missions d’audit dans le cadre de son fonctionnement en

s’appuyant sur le plan d’audit. Une mission d’audit interne ne se déroule pas au gré de

l’inspiration de l’auditeur interne. Quel que soit l’objet de la mission, la méthode est toujours

la même.

Ainsi les différentes phases de la mission d’audit interne ont été analysées par plusieurs

auteurs dont entre autres IFACI (2011 : 185), Kurt & al (2011 : 12-13), Bertin (2007 : 39) et

Renard (2010 : 214).




Tableau 1 : Démarche de conduite d'une mission d'audit

IFACI (2011 : 185) Kurt & al (2011 : 12-13) Bertin (2007 : 39) Renard (2010 : 214)

Phase préparation

ou

phase de planification

- Objectifs de la mission

- Champs de la mission

- Ressources affectées

- Programme de travail

- Déterminer les objectifs et le

périmètre de la mission

- Connaître l’audité notamment

ses objectifs et ses assertions

- Identifier et évaluer les risques

- Identifier les contrôles clés

- Evaluer l’adéquation de la

conception des contrôles

- Etablir un plan de test

- Elaborer un programme de

travail

- Allouer des ressources à la

mission

- Prise de connaissance de la

documentation externe et interne à l'entreprise - Comparaison inter

entreprise - Entretien avec les

responsables

- Évaluation

préliminaire de

l'existant

- Mise au point du programme d'intervention

- Ordre de mission

- Etape de la

familiarisation

- L’identification et

l’Evaluation des

risques

- La définition des

objectifs ou

l’élaboration du

référentiel

Phase du déroulement de la mission

ou

Phase

- Identification des

informations

- Analyse et évaluation

- Documentation des

informations

- Réaliser des tests pour

collecter les informations

- Evaluer les preuves

rassemblées et tirer des

conclusions

- Normes de travail

- Vérifications terrain

- Supervision

- Validation des

travaux et résultats

- Réunion d’ouverture

- Programme d’audit

- Questionnaire du

Contrôle Interne

(QCI)




d’accomplissement de la mission

- Supervision de la mission - Faire des observations et

formuler des recommandations

- Travail sur le terrain

- FRAP

Phase de conclusion

ou

Phase de communication des résultats

- Contenu de la mission

- Qualité de la

communication

- Diffusion des résultats

- Surveillance des progrès

- Evaluer les observations et

faites remonter l’information

- Procéder à des

communications provisoires et

préliminaires

- Rédiger le rapport d’audit final

- Procéder à la communication

formelle et informelle des

résultats

- Mettre en œuvre des

procédures de surveillance et

de suivi

- Normes de rapport

- Normes de

communication

de résultats

- Réunion de clôture

- Présentation du pré-

rapport et

commentaires,

objections

- Projet du rapport de

l’audit interne


- Rapport d’audit

interne

- Réponses aux

recommandations et

suivi du rapport

Source : nous même à partir des auteurs ci-dessus.




Suite à l’analyse des démarches de la conduite d’une mission d’audit des différents auteurs

nous pouvions faire une synthèse basée sur quatre phases :

Tableau 2 : Synthèse dela démarche de la conduite d'une mission d'audit

PHASE DE LA MISSION ETAPES

La phase de préparation ou phase de

planification

- Ordre de mission

- Prise de connaissance du domaine audité

- L’identification et l’évaluation des risques

- L’allocation des ressources

- La définition des objectifs ou l’élaboration d’un

référentiel

La phase d’accomplissement ou phase

de réalisation

- Réunion d’ouverture

- Le programme d’audit

- Travail sur le terrain

La phase de communication ou

phase de conclusion

- Rapport provisoire


- Rapport final

La phase de suivi des

recommandations - Suivi des recommandations de la mission

Source : nous-mêmes

2.3.1.1 Phase de préparation

La phase de préparation ou encore phase de planification peut se définir comme la période au

cours de laquelle vont être réalisés tous les travaux préparatoires avant de passer à l’action.

Cette phase a été évoquée par la norme 2200 : planification de la mission qui énonce que « les

auditeurs internes doivent concevoir et documenter un plan pour chaque mission. Ce plan de

mission précise les objectifs, le champ d'intervention, la date et la durée de la mission, ainsi

que les ressources allouées » (IFACI ; 2011 : 187).

Cette phase ouvre la mission d’audit et exige des auditeurs une capacité importante de lecture,

d’attention et d’apprentissage. Par ailleurs, lors de cette phase seront élaborées, l’ordre de

mission, la prise de connaissance, l’identification et l’évaluation des risques. C’est aussi à

cette étape que l’auditeur élaborera son programme de travail.




2.3.1.1.1 Ordre de mission

Pour ouvrir officiellement une mission d’audit, la phase de préparation se fait par

l’établissement d’un ordre de mission qui est notamment axée sur la détermination des risques

d’audit. « Il s’agit généralement d’un document d’information court (une page) qui indique le

prescripteur, le destinataire et l’objet de la mission, les objectifs généraux, le lieu et périmètre

de la mission, la date du début et de la fin de la mission » (Bertin, 2007 : 39).

« L’ordre de mission formalise le mandat donné par la direction générale à l’audit interne et

répond à trois principes essentiels :

premier principe : l’audit interne ne peut se saisir lui-même de ses missions ;

deuxième principe : l’ordre de mission doit émaner d’une autorité compétente ;

troisième principe : l’ordre de mission permet l’information à tous les responsables

concernés. » (Renard, 2013 : 208).

L’ordre de mission de l’auditeur interne a deux origines dont le contrôle ponctuel, à la

demande de la direction générale et le contrôle récurrent ou prévu dans un programme d’audit

annuel ou pluriannuel autorisé par la direction générale ou le comité d’audit. L’ordre de

mission doit être court et précis.

2.3.1.1.2 Prise de connaissance

Elle s’avère nécessaire car on ne peut contrôler une entité sans une connaissance préalable.

Au cours de cette phase, l’auditeur associe à une prise de connaissance et de l’environnement

et du domaine à auditer par l’ordre de mission une prise de conscience de ses risques

habituels.

La prise de connaissance de l’environnement et du domaine à auditer repose sur la collecte

des documents, d’informations et d’éléments suffisants et pertinents pour acquérir une

meilleure connaissance de l’environnement, du domaine et des risques susceptibles de

menacer l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Mais aussi à une rencontre par l’auditeur des

personnes concernées par la mission d’audit pour collecter le maximum d’informations.

Cette phase se fait à l’aide du Questionnaire de Prise de Connaissance (QPC) en fonction des

acquis et de l’expérience de l’auditeur et aboutit à l’élaboration d’un plan d’approche. Le plan

d’approche consiste à rechercher les informations utiles pour bien cerner les préoccupations

majeures de la mission. Son élaboration nécessite donc une familiarisation avec le thème de




l’audit et son but final étant de fournir à l’auditeur un guide pour aborder l’étape d’analyse

des risques. Les modalités pratiques d’élaboration du plan sont basées sur :

une consultation des audits antérieurs ;

une prise de connaissance du domaine à auditer ;

une consultation des bases documentaires ;

une prise de conscience des risques et opportunités d’amélioration ;

une pratique d’interviews préliminaires.

Le plan obtenu à partir de la mise en œuvre de certaines diligences permettra de définir un

planning précis de la phase de préparation et les dates précisées pour l’établissement des

trois documents principaux à savoir le plan d’orientation, le tableau des forces et des

faiblesses apparentes et le plan de vérification.

2.3.1.1.3 Identification et évaluation des risques

C'est un passage obligé dans la construction d'une structure rationnelle et globale de gestion

des risques pour permettre d'élaborer un contrôle interne efficace.

« Cette phase d’identification va conditionner la suite de la mission : elle va permettre à

l’auditeur de construire son référentiel et, dans le même temps, de concevoir son programme

et de l’élaborer de façon « modulée », en fonction non seulement des menaces mais également

de ce qui a pu être mis en place pour y faire face ». (Renard, 2010 : 233).

Lorsque l’auditeur planifie une mission d’audit donnée, il identifie et évalue les risques liés

aux domaines examinés comme l’avait mentionné la norme 2010 – (Planification) « le

responsable de l'audit interne doit établir une planification fondée sur les risques afin de

définir des priorités cohérentes avec les objectifs de l'organisation ». Pour ce faire, l’auditeur

doit prendre en compte le système de management des risques défini au sein de l’organisation,

il tient notamment compte de l’appétence au risque définie par le management pour les

différentes activités ou branches de l’organisation. Si ce système de management des risques

n’existe pas, le responsable de l’audit interne doit se baser sur sa propre analyse des risques

après consultation de la direction générale et du Conseil.

L’auditeur doit, à ce stade, concentrer son attention sur le risque inhérent et l’évaluation des

risques consiste à évaluer leur impact et leur probabilité d’occurrence. L’auditeur devra aussi

identifier les contrôles qui sont les plus cruciaux pour ramener les risques à un niveau

acceptable, et ainsi apporter l’assurance que les objectifs fixés sont atteints.




Au cours de cette phase, l’auditeur, sur la base des informations recueillies, l’auditeur

élaborera le tableau des risques. Ce dernier va consister à découper l’activité en tâches ou

opérations élémentaires et à indiquer en face de chacune de ces tâches quel est son objectif.

Le but final de cette évaluation des risques dans la phase de préparation est d’identifier les

secteurs importants de l’activité afin de permettre à l’auditeur de définir les objectifs de la

mission non seulement en fonction des menaces mais aussi en tenant compte du dispositif du

contrôle en place pour y faire face.

Le tableau des risques, conclut la phase d’analyse des risques réalisée sur la base des objectifs

définis dans le plan d’approche, il sert de base à laquelle la réalité de terrain va être comparée

et constitue un document fondamental pour le bon déroulement de la qualité des conclusions

de l’audit. Il présente de manière synthétique et argumentée les présomptions ou l’avis de

l’auditeur sur chacun des thèmes analysés. Il constitue l’état des lieux des forces et faiblesses

réelles ou potentielles, et permet de hiérarchiser les risques dans le but de préparer le rapport

d’orientation.

2.3.1.1.4 Définition des objectifs ou élaboration du référentiel

Le rapport d’orientation ou programme de travail est un document simple, relativement bref

élaboré par l’audit interne et constitue un outil de planification extrêmement important.

Conformément à la norme 2240 (programme de travail de la mission) de l’IIA, « Les

auditeurs internes doivent élaborer et documenter un programme de travail permettant

d'atteindre les objectifs de la mission ». Ce dernier définit les objectifs de la mission sous trois

rubriques :

objectifs généraux : ce sont les objectifs permanents du contrôle interne dont l’audit

doit s’assurer qu’ils sont pris en compte et appliqués de façon efficace et pertinente ;

objectifs spécifiques : ce sont les dispositifs du contrôle interne concernés par les

tests ;

champ d’action : qui précise les différentes fonctions ainsi que les zones à auditer.

Le rapport d’orientation obéit aux principes suivants :

un choix d’orientation de la mission doit être effectué à partir des conclusions retenues

du tableau des risques et matérialisé par un rapport d’orientation signé par le

responsable de l’audit interne ;




le rapport d’orientation doit définir la mission en termes d’objectifs à atteindre par

l’audit, exprimés dans le langage de son « client » ;

chaque fois que cela est possible, le rapport d’orientation sera discuté avec les

principaux responsables audités et le demandeur.

2.3.1.1.5 Allocation des ressources

Elle consiste selon l’IFACI (2013 : 30), « à évaluer les ressources naturelles à la mise en

œuvre du programme de travail. Identifier les ressources disponibles et les affecter à la mise

en œuvre du programme de travail ».

Gérer les ressources humaines lors des missions est une étape importante de la mission

comme l’avait mentionnée la norme 2040-Gestion des ressources humaines qui indique que :

« Le responsable de l'audit interne doit veiller à ce que les ressources affectées à cette activité

soient adéquates, suffisantes et mises en œuvre de manière efficace pour réaliser le plan

d'audit approuvé. » (IFACI ; 2011 : 47). Ces différentes ressources seront une combinaison

des connaissances, savoir-faire, autres compétences ainsi que la quantité des ressources

affectées nécessaires à la réalisation du plan d’audit.

Cette phase passe par les points suivants :

estimer les ressources nécessaires en tenant compte de la nature, de la complexité de la

mission ainsi que des contraintes de temps ; mais aussi tenir compte des événements

imprévus et des frais de déplacements et autres matériels nécessaires à la mission ;

identifier les ressources disponibles en faisant recours à des prestataires externes ou

procéder à des formations des auditeurs ;

affecter les ressources disponibles en tenant compte de la compétence et de la

disponibilité des personnes clés.

2.3.1.2 Phase de vérification ou de réalisation

A cette étape, l’auditeur passera tout le temps sur le terrain à faire des entretiens, des

sondages, des revues littéraires, des circularisassions et d’autres. Il poursuit deux objectifs :

mettre en évidence les faiblesses et les forces apparentes du dispositif de contrôle

interne existant, identifiées lors de la préparation de la mission ;

et proposer des solutions d’amélioration.




La phase de vérification, comme énoncée par la norme 2300 (accomplissement de la mission)

se déroule en trois phases à savoir la réunion d’ouverture, l’élaboration d’un programme de

vérification et le travail sur le terrain.

2.3.1.2.1 Réunion d’ouverture

La réunion d’ouverture marque le commencement des opérations de réalisation. Elle doit se

tenir nécessairement et symboliquement chez l’audité et requiert la présence des auditeurs en

charge de la mission et des audités (responsables du service ou de la fonction auditée).

L’objectif étant de permettre aux auditeurs d’être en contact avec les responsables du service

ou de la fonction auditée, assistés de leurs collaborateurs et de leur présenter un programme

en vue de le commenter.

La réunion débute par la désignation d’un rapporteur parmi les participants pour qu’un

compte rendu puisse être rédigé au cours de la réunion et soit disponible en fin de réunion.

« Son ordre de jour aborde les six points suivants :

la présentation des auditeurs, des audités ainsi que les activités à auditer ;

le rappel sur l’audit interne : clarifier le rôle de la fonction de l’audit interne, son

objectif, et décrire la place du service dans l’organisation pour assurer une parfaite

collaboration auditeurs/audités ;

le rapport d’orientation : exposer le rapport d’orientation ;

les rendez-vous et les contacts : avoir le calendrier des contacts ;

la logistique de la mission : clarifié des conditions matérielles de la mission ;

le rappel sur la mission d’audit : annoncer le déroulement prévisionnel et discuter des

modalités de collaboration entre auditeurs et audités. » (Renard ; 2013 : 239).

Au terme de cette réunion, le rapport d’orientation peut faire l’objet d’une mise à jour par les

auditeurs afin d’apporter les modifications éventuelles décidées de commun accord.

2.3.1.2.2 Programme de vérification ou programme d’audit

C’est un document interne au service et dans lequel l’auditeur va procéder à la détermination

et à la répartition des tâches. Il est établi par l’équipe en charge de la mission, sous la

supervision du chef de mission et en général au cours d’un bref retour dans les bureaux du

service à partir du rapport d’orientation. C’est un document contractuel et en même temps un

fil conducteur pour chaque auditeur.




Selon Renard (2010 : 255), le programme de travail énonce de façon précise et détaillée

deux points essentiels :

l’indication des travaux préliminaires à accomplir pour mettre en œuvre les techniques

et outils (inventaires, rassemblement de documents, sélections diverses) ;

l’indication de quelle technique, de quel outil, il faut envisager l’utilisation pour

chaque tâche à accomplir (diagramme de circulation, sondage statistique, piste d’audit,

interview…).

2.3.1.2.3 Travail sur le terrain

C’est la mise en œuvre du programme de vérifications sur le terrain. Son objectif est de

conduire à des conclusions indiscutables et pertinentes en réponse aux interrogations du

management.

Au cours de cette phase, l’auditeur va procéder à des tests et à des observations élaborées à

l’aide des questionnaires et au cours desquels il met en œuvre les feuilles de couverture ou

feuille de test. Celle-ci doit indiquer l’objectif et la période du test, les tests à réaliser, les

conclusions sur chaque élément contrôlé et la conclusion générale. Tandis que les feuilles de

couverture résument pour chaque contrôle : l’objectif du contrôle, sa nature, les résultats

obtenus et les conclusions de l’auditeur en charge de la mission. Chaque dysfonctionnement

constaté débouche sur l’établissement d’une Feuilles de Révélation des Risques (FAR) au

temps révolu appelé FRAP. La FAR est le Papier de Travail synthétique sur lequel l'auditeur

présente et documente les risques ou dysfonctionnement détecté :

le « Problème » qui le résume ;

les « Faits /constats » qui le prouvent ;

les « Causes » qui l'expliquent ;

les « Conséquences » qui le pèsent ;

les « Recommandations » qui le résolvent.

La FAR sert à exploiter les constats sans erreur et sans détour, communiquer avec l'audité,

piloter la mission section par section validées et référencées, accélérer le rapport et faciliter

sa lecture. Les FAR sont approuvées par le Chef de Mission puis validées avec les audités

concernés au fur et à mesure des sections. Tous ces documents permettent de conserver la

traçabilité des contrôles réalisés.




Les résultats de cette étape sont déterminants pour la phase suivante car c’est à partir d’eux

que l’auditeur tire les conclusions sur les forces et faiblesses apparentes et peut faire des

recommandations.

2.3.1.3 Phase de conclusion

Une fois le travail de terrain terminé, l’auditeur revient au bureau avec l’ensemble de sa

documentation et commence ensuite la rédaction du projet de rapport, la réunion de clôture, et

de validation et enfin la rédaction du rapport final. Cette phase a été évoquée par la norme

2400 : communication des résultats (IFACI ; 2015 : 57).

2.3.1.3.1 Projet de rapport d’audit

C’est un document incomplet. Selon Renard (2010 : 289), les observations qu’il contient n’ont

pas encore fait l’objet d’une validation générale et ensuite il ne comprend pas les réponses des

audités sur les interpellations faites et ne comporte pas de plan d’action. Il communique aux

principaux responsables concernés pour action et à la Direction pour information les

conclusions de l'audit concernant la capacité de l'organisation auditée à accomplir sa mission,

en mettant l'accent sur les dysfonctionnements pour que soient développées des actions de

progrès.

Le projet de rapport d’audit est élaboré à partir des Feuilles de Révélation des Risques (FAR)

en les rassemblant en quelque sorte d’une manière cohérente et selon une logique de

hiérarchisation des problèmes rencontrés suivis d’un commentaire. Le projet du rapport est

composé d’un sommaire, d’une introduction, d’une synthèse et d’une mention des

destinataires.

Il permet aux auditeurs de présenter leurs travaux aux audités sur le site et va constituer

l’ordre du jour de la réunion de clôture.

2.3.1.3.2 Réunion de clôture

Les mêmes participants que ceux de la réunion d’ouverture assiste à la réunion de clôture.

« Cette réunion a pour objet de recueillir l’avis des audités sur les constats, raisonnements et

conclusions de façon à rendre le rapport incontestable. » (Schik, 2007 : 122). Elle a pour ordre

du jour l’examen du projet de rapport qui est distribué à chaque participant, si possible avant

la réunion. Elle a été évoquée par la norme 2400 (communication des résultats) qui

recommande aux auditeurs « de communiquer les résultats de la mission ». Elle doit inclure




les objectifs et les champs de la mission, ainsi que les conclusions, recommandations et les

plans d’actions. Cette réunion est déterminante quant à la valeur ajoutée de la mission d’audit.

Elle donne l’opportunité aux audités de demander des explications sur les dysfonctionnements

révélés et contribuer à l’élaboration des recommandations définitivement retenues.

La réunion de clôture nécessite une bonne préparation de l’auditeur, car c’est l’occasion pour

lui de porter à la connaissance des audités ses principales conclusions et recommandations

avec toutes les preuves pour validation.

Au cours de cette réunion, les différents points suivants doivent être évoqués :

« rappeler les objectifs de la mission ainsi que les objectifs d’audit ;

présenter des points forts afin de permettre à l’organisation de capitaliser ses bonnes

pratiques et de les diffuser ;

faire valider les observations d’audit ;

présenter les modalités de suivi de la mission » (IFACI, 2013 : 43).

2.3.1.3.3 Rapport définitif

Les missions d’audit s’achèvent toutes par la rédaction d’un rapport. Le rapport est un

document écrit complet, conclusif qui fait l’économie de la mission sur tous les plans. Il

constitue le dernier acte de la mission d’audit et joue deux fonctions vis-à-vis de la hiérarchie

et de l’audité. Pour l’audité, le rapport d’audit constitue un document d’informations

permettant des mesures importantes pour améliorer la situation. Pour l’audité, ce document

constitue un outil de travail lui permettant d’entreprendre des mesures correctives.

Il est prévu par la norme 2440 de l’audit interne, qui énonce clairement que c’est au

responsable qu’incombe la charge de communiquer les résultats de l’audit. Ce dernier après sa

rédaction doit faire l’objet d’une validation avant sa diffusion. Le rapport définitif doit

contenir les informations nécessaires à la mission comme :

l’objet de la mission ;

les champs de la mission (activités auditées, période…) ;

les résultats (observations, conclusions, recommandations, plan d’action) ;

une opinion globale, tant positive que négative, sur la capacité du domaine audité à

maîtriser les risques majeurs.

L’ossature du rapport fait apparaître des mentions obligatoires comme la page de garde,

l’ordre de mission, le sommaire, une note de synthèse de deux ou trois pages, le rapport




proprement dit et les annexes. Après sa rédaction, le rapport d’audit doit être ensuite validé

par le responsable d’audit avant sa diffusion comme l’avait suggéré la norme 2440 (diffusion

des résultats). Le responsable d’audit doit aussi s’assurer que les rapports sont objectifs (basé

sur des faits, impartial et hiérarchisé), clair (aisément compréhensible, logique, langage

simple, étayé par suffisamment d’informations, concis (qui va droit au fait, évite les détails),

utile (constructif, aidant à la réflexion, riche en améliorations) et établis en temps utile.

La diffusion de ce dernier doit être limitée afin d’éviter l’exposition au grand jour des

informations relevées chez l’auditeur. Mais le travail de l’auditeur ne s’arrête pas avec le

dépôt du rapport, il doit ensuite assurer le suivi des recommandations pour rendre compte à la

direction ou au comité d’audit.

2.3.1.4 Phase de suivi des recommandations

Le rapport d’audit comprend des recommandations qui ont besoin d’être suivis par l’audit

interne en vue d’être informé de la suite donnée à ses propositions. Cette obligation est mise

en exergue par la norme 2500 (Surveillance des actions de progrès) qui précise que l’audit

interne doit mettre en place et tenir à jour un système permettant de surveiller la suite donnée

aux résultats communiqués au management.

Ce suivi va lui permettre de mesurer l’efficacité de ses travaux, en vue de parfaire les audits

ultérieurs.

Selon Renard (2010 : 312), plusieurs méthodes de suivi du rapport s’offrent à l’entreprise :

suivi des recommandations par l’audit interne ;

suivi des recommandations par la hiérarchie de la structure auditée ;

suivi des recommandations par un service spécialisé.

Chacune des méthodes présentent ses avantages et inconvénients. Il convient ainsi à la

structure auditée de choisir la méthode adéquate en fonction des résultats obtenus.

2.3.2 Outils et techniques de l’audit interne

Ce sont les moyens permettant de réaliser dans les bonnes conditions une mission d'audit. Au

fil du temps, ces outils et techniques d’audit se sont perfectionnés et l’auditeur dispose de

toute une énorme quantité répondant à ses besoins tout au long de la mission et qui peuvent

être utilisés selon plusieurs critères de classement.




Pour Renard (2010 : 330), les outils d’audit peuvent être traduits selon deux démarches

possibles de l’auditeur :

les outils d’interrogation qui vont aider l’auditeur à formuler des questions ou à

répondre à des questions qu’il se pose (les sondages statistiques ou échantillonnages,

les interviews et questions écrites, les outils informatiques, les vérifications et

rapprochements divers) ;

les outils de description, on pourrait presque dire de « révélation », qui ne

présupposent pas de questions particulières, mais vont aider à mettre en relief les

spécificités des situations rencontrées. Ce sont : l’observation physique, la narration,

l’organigramme fonctionnel, la grille d’analyse des tâches, le diagramme de

circulation (ou flow chart) et la piste d’audit.

Parmi les autres classements, le même auteur distingue les outils (diagrammes, grilles…) et

les techniques (observations, entretiens, échantillonnages…). La plupart de ces outils ont été

décrits par plusieurs auteurs notamment Schik & al (2010 : 175) et IFACI (2013 : 51), qui ont

ajouté d’autres outils et techniques d’audit en plus de ceux détaillés par Renard.

Lors de la phase d’étude, l’auditeur utilise les outils qui permettent une prise de connaissance

de la situation de l’entité audité et/ou de l’objet d’audit et de la collecte des informations.

Parmi ces outils, nous pouvons citer les entretiens, de la revue analytique préliminaire, de

l’évaluation des risques inhérents, de l’évaluation de l’environnement de contrôle, de

l’observation physique, du Questionnaire de Prise de Connaissance (QPC) et de la note

d’orientation et choix des techniques d’audit.

Pour la phase de réalisation, plusieurs outils comme les outils de description (comme le

diagramme de circulation, la piste d’audit, la narration et la grille de contrôle), les outils de

diagnostic (la grille de séparation des tâches, la FAR, le tableau des risques, le questionnaire

de contrôle interne) et enfin les outils de validation (comme le sondage, la confirmation

directe, le rapprochement, la reconstitution) peuvent être utilisés par l’auditeur.

Et enfin lors de la phase de clôture, l’auditeur s’intéresse en plus des techniques cité

précédemment aux différents outils comme les papiers de travail, la FAR etc.

L’auditeur dans le cadre de sa mission utilise aussi des outils informatiques qui sont de plus

en plus nombreux et difficiles à inventorier pour la plupart des services d’audit interne. Ces

outils sont ceux relatifs à son travail, à la réalisation de sa mission ainsi que les outils de

gestion de service.




Vue la diversification des outils et techniques pouvant être utilisées lors d'une mission d'audit

interne, il est primordial de préciser que l'application de toutes les techniques dépendent

essentiellement de la personnalité de l'auditeur, de son implication, de sa capacité à s'adapter

aux contextes nouveaux et surtout de son expérience dans le domaine, et qu'une technique

appropriée à une entreprise de taille petite peut ne pas être adaptée dans une grande entreprise.

2.4 Efficacité d’un service d’audit interne

En plus de l’organisation du service d’audit interne, des moyens et supports techniques mis à

sa disposition et du fonctionnement, celui-ci pour être efficace, requiert certaines conditions.

Il s’agit du contrôle qualité et des conditions d’efficacité d’un service d’audit interne.

2.4.1 Contrôle qualité

La norme 1300 (IFACI ; 2015 : 105) stipule que « le responsable de l’audit interne doit

élaborer et tenir à jour un programme d’assurance et d’amélioration qualité portant sur tous

les aspects de l’audit interne et permettant un contrôle continu de son efficacité ». Un

programme d’assurance et d’amélioration qualité est conçu de façon à évaluer la conformité

de l’audit interne avec la définition de l’audit interne et les normes, le respect du code de

déontologie par les auditeurs internes .Ce programme permet également de s’assurer de

l’efficacité et de l’efficience de l’activité d’audit interne et d’identifier toutes opportunités

d’amélioration. IL repose sur deux types d’objectifs à savoir fournir une assurance

raisonnable sur le respect des normes lors des travaux d’audit et apporter de la valeur ajoutée.

Le programme d’assurance qualité doit comporter des évaluations tant internes qu’externes.

Les évaluations internes reposent sur la supervision qui est définie comme étant le suivi que le

responsable effectue de façon quasi permanente de manière à pouvoir garantir que le travail

des auditeurs s’est effectué en conformité avec les normes d’audit et les principes de travail de

service.

Pour Benoit (2009 : 39), la supervision comporte :

l’approbation finale des transactions, assurée par les responsables de services après

que les documents aient fait l’objet d’un contrôle de base ;

la vérification des contrôles de base et le suivi des anomalies ainsi que leurs

corrections.




D’autres évaluations internes ont été aussi évoquées par la norme 1311 (évaluation interne)

qui fait allusion à des contrôles continus et périodiques qui seraient réalisés par « d’autres

personnes de l’organisation possédant une connaissance suffisante des pratiques d’audit

interne ».Ces contrôles permettent au service de faire son auto-évaluation et de se remettre en

cause dans le but d’assurer son efficacité au sein de l’organisation.

Les évaluations externes obéissent quant à eux à la règle édictée par la norme 1312. Leur

objectif est d’examiner l’efficacité du service d’audit et de lui procurer le bien qu’il rend aux

autres fonctions en les auditant. Cet examen devra aboutir à un rapport à l’intention de la

direction générale qui mentionne des recommandations visant à améliorer la qualité et donc

l’efficacité.

Selon Renard (2010 : 439), « ces évaluations peuvent s’exercer selon quatre modalités dont le

quality assessment, la peerreview, l’auto-évaluation avec validation externe et la

certification ». Le service d’audit interne doit faire réaliser une évaluation externe périodique

au moins tous les cinq (05) ans par un évaluateur ou une équipe qualifiés, indépendants et

extérieurs à l'organisation visant à confirmer qu’il respecte les normes.

Les procédures d’évaluation interne et externe doivent avoir été mises en place et être

respectées pour que le service d’audit interne puisse affirmer que ses missions d’assurance et

de conseil sont conduites « conformément aux normes internationales pour la pratique

professionnelle de l’audit interne ». (Norme 1321 : Utilisation de la mention « conforme aux

Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne »).

2.4.2 Conditions d’efficacité d’un service d’audit interne

Selon Renard (2013 : 412), l’intégration dans l’entreprise et l’organisation du service

constituent les deux conditions d’efficacité du service d’audit.

En ce qui concerne l’intégration, le service d’audit doit remplir les conditions culturelles et

les conditions matérielles.

Les conditions culturelles ont attrait à :

une sensibilisation au contrôle interne : les missions d’audit ne sauront être

efficaces que lorsqu’’il y’aura collaboration, échanges et concertation avec le

management et l’ensemble du personnel de la structure ;




une culture d’audit : il s’agit de l’environnement dans lequel les auditeurs internes

sont considérés comme de véritables partenaires, sollicités, demandés et ce à tous les

niveaux de la hiérarchie ;

une bonne image: la qualité des recommandations des auditeurs ainsi que le

professionnalisme dont ils font preuve constituent le gage de leur bonne image.

Quant aux conditions matérielles, elles se rapportent à :

la fixation d’objectifs précis à travers la mise en place d’un plan d’audit qui requiert

l’adhésion de tous ;

une méthodologie rigoureuse en montrant à tout un chacun ou aller et comment y

aller ;

une bonne communication qui constitue un élément important du dispositif du

contrôle interne en permettant à l’audit interne d’informer ses clients et de connaitre

leurs attentes ;

un professionnalisme des auditeurs à travers des observations pertinentes, des

recommandations constructives, précises et à la connaissance dans l’application

rigoureuse des normes professionnelles d’audit.

Au terme de ce chapitre sur le fonctionnement de l’audit interne, nous constatons que la

pratique de l’audit interne repose sur une méthodologie claire et rigoureuse. En plus de cette

méthodologie, une bonne pratique de l’audit interne doit disposer des outils et techniques

suffisants et des personnels compétents pour une bonne réalisation des missions. Dans le

chapitre suivant, nous présenterons l’approche méthodique utilisée dans le cadre de notre

mémoire.




Chapitre 3 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE

La recherche est un processus dynamique ou une démarche rationnelle qui permet d’examiner

des phénomènes, des problèmes à résoudre, et d’obtenir des réponses précises à partir

d’investigations. Ce processus se caractérise par le fait qu’il est systématique et rigoureux et

conduit à l’acquisition de nouvelles connaissances. Les fonctions de la recherche sont de

décrire, d’expliquer, de comprendre, de contrôler, de prédire des faits, des phénomènes et des

conduites.

Dans les chapitres précédents, la revue de littérature décrite nous permet de faire ressortir et

de définir une démarche méthodologique qui nous permettra de cerner les contours de notre

thème.

3.1 Modèle d’analyse

Pour Jimenez & al (2007 : 55), « un modèle d'analyse est une représentation schématique de

tout ou partie de l'entreprise dans un langage de représentation approprié ».

L’analyse consiste à réduire les informations pour les catégoriser et les mettre en relation

avant d’aboutir à une description, une explication ou une configuration. Elle est vue comme

étant le processus par lequel le chercheur élabore ses conclusions à partir des théories

mobilisées, des questions émergentes et des observations empiriques.

Le modèle d’analyse permettra de définir le champ d’étude et d’orienter notre travail. Avant

d’établir le modèle d’analyse il serait question de définir les composantes de la pratique de

l’audit interne.

3.1.1 Composantes du modèle d’analyse

Compte tenu des rôles qu’elles jouent au sein de la relation, les composantes encore appelées

variables sont soient dépendantes ou indépendantes.

La variable dépendante indique le phénomène que l’on cherche à expliquer. Elle correspond

dans le cadre de notre étude, à la pratique de l’audit interne. Cette variable et ses composantes

subissent l’influence des variables indépendantes. Les différentes composantes de cette

variable sont la structure organisationnelle, le rattachement hiérarchique, les moyens de

l’audit, la compétence de l’auditeur, la conduite des missions et l’évaluation périodique de

l’audit.




Les variables indépendantes seront constituées de celles qui influent sur la pratique de l’audit

interne dans l’entreprise. Il s’agit du contrôle interne, des lois et réglementations en vigueur,

de l’évaluation périodique de l’audit et de l’environnement interne.

Nous présenterons sous forme schématisée notre modèle d’analyse à l’aide des deux variables

présentées ci-dessus.

3.1.2 Schéma du modèle d’analyse

Notre modèle d’analyse qui fera ainsi ressortir les différentes variables dépendantes et

indépendantes, se présente comme suit :




Figure 1 : Modèle d’analyse de la pratique de l’audit interne


3.2 Indicateurs des mesures des composantes

Il s’agit des indicateurs de mesure des variables dépendantes et des indicateurs de mesure de

variables indépendantes.

3.2.1 Indicateurs de mesure des variables dépendantes

Les indicateurs de mesures des variables dépendantes sont représentés dans le tableau

suivant :

Pratique de l’audit interne :

Structure organisationnelle

Positionnement du service

Conduites des missions

Moyens de l’audit

Compétence de l’auditeur

Contrôle interne

Lois et réglementations en

vigueur

Evaluation de la performance de l’audit

Environnement interne

de l’audit




Tableau 3 : Indicateurs de mesure des variables dépendantes

Variable

dépendante

pratique de l’audit

interne

Dimensions

Indicateurs

Mesures

Posit

ionn

emen

t

hiér

arch

ique

Indépendance

dans

l’organisation Type de

rattachement

Niveau de rattachement de l’audit ;

Indépendance par rapport aux

directions opérationnelles

objectivité Degré de liberté pour exprimer son

opinion

Stru

ctur

e or

gani

satio

nnel

le

Organigramme Formalisation

Type d’organisation

Adéquation de la structure choisie

avec le type d’organisation et du

type d’audit

Attribution Répartition

des tâches

Existence des fiches de poste ;

Adéquation entre le profil et le

poste

Missions assignées

Qualité des

missions

Nature des

missions

Missions assignées en conformité

avec les objectifs de l’entreprise ;

Adéquation des missions avec les

moyens de l’entreprise ;

Mét

hodo

logi

e de

la

miss

ion

Conduite des

missions

Respect et

maitrise de la

méthodologie

Couverture des missions ;

Observation des étapes ;

Degré de maitrise de la

méthodologie ;

Suivi des recommandations.




Outils et

techniques d’audit

Connaissance

et nature des

outils

Utilisation des outils ;

Maîtrise de ces outils ;

Adéquation des outils par rapport

aux missions assignées.

Moy

en d

e l’a

udit

Humains

Adéquation

par rapport

aux objectifs

de la mission

Nombre d’auditeurs dans les

missions ;

Qualité des auditeurs

Matériels Existence des

matériels

Nature des matériels ;

Quantité suffisante pour le service

d’audit.

Financiers Existence

d’un budget

Contenu d’un budget ;

Suffisance du budget par rapport

aux objectifs des missions.

Compétence de

l’auditeur

Profil de

l’auditeur

Adéquation

du profil avec

la fonction

Qualités morales et

communicationnelles

Maîtrise de l’activité du domaine

audité

Formation

professionnelle

Existence

d’un plan de

formation

Contenu du plan de formation

Programme de formation continue


3.2.2 Indicateurs de mesure des variables indépendantes

Ces indicateurs seront déterminants pour analyser la pratique de l’audit interne à LacSoft-S.A.




Tableau 4 : Indicateurs de mesure des variables indépendantes

Variable dépendante pratique de l’audit interne

Dimensions

Indicateurs

Mesures

Contrôle interne Manuel des procédures

Formalisation des procédures

Existence d’un manuel de procédure

Mise à jour périodique du manuel des procédures

Environnement du contrôle

Evaluation périodique du système de contrôle interne

Réglementations et législations en vigueur

Réglementations

et législations dans le secteur de vente

de logiciel

Existence des réglementations

Adéquation des réglementations avec la méthodologie de l’audit

Respect des réglementations

Evaluation de la performance de l’audit

évaluations périodiques

Existence des évaluations périodiques

Critères d’évaluation

Types d’évaluation

Périodicité de l’évaluation


3.3 Outils de collecte des données

Nous avons utilisé plusieurs outils de collecte de données avec pour objectif de recueillir le

maximum d’informations sur le fonctionnement et l’organisation de la société. L’audit interne

étant une fonction qui s’intéresse à l’ensemble des activités de l’entreprise, nous nous sommes

approchés des différents acteurs de l’entreprise ainsi que ceux des autres services pour

collecter les données. Nous avons ainsi eu recours à plusieurs outils dans le cadre de nos

travaux dont : la recherche documentaire, l’observation physique, les questionnaires ainsi que

les entretiens.




3.3.1 Recherche documentaire

La recherche documentaire a consisté en la consultation des documents susceptibles de nous

aider à mieux comprendre les procédures internes du service d’audit et le fonctionnement du

service d’audit interne. Elle consistera à l’analyse de la documentation existante suivante :

le manuel des procédures ;

l’organigramme et le fonctionnement de l’audit ;

le plan d’audit ;

le manuel d’audit interne ;

les rapports d’audit interne et externe ;

les normes sur la pratique professionnelle de l’audit ;

tout autre document pouvant nous aider pour étayer l’objet de notre étude.

Le but recherché ici, c’est de nous permettre de comprendre la société, objet de notre étude et

aussi le fonctionnement du service d’audit. Le manuel des procédures et l’organigramme nous

apportera en plus des informations sur la société LacSoft-S.A, d’autres éléments de réponse

sur le type de structure organisationnelle, le rattachement hiérarchique, ainsi que les

attributions du service.

3.3.2 Observation

Selon Ayerbe & al (2008 : 47), « les observations physiques sont des méthodes de travail qui

permettront de comprendre le fonctionnement des services constituant le département d’une

entreprise ».

Pour ce faire, nous effectuerons une visite des différents services du département et nous

constaterons l’existence et l’application d’un manuel des procédures comptables et financiers.

Elle est un mode de collecte de données par lequel nous observons de nous-mêmes des

processus et des comportements des agents se déroulant au sein de LacSoft-S.A pendant une

période de temps délimitée. Pour cela nous observons comment fonctionne le processus

comptable à travers nos petits entretiens avec les agents des différentes directions que

composent l’entreprise.

Ainsi nous avons eu à observer les tâches respectives accomplies par les différents auditeurs

lors de la réalisation de la mission afin de vérifier les modalités du respect de la méthodologie




de la conduite des missions d’audit, des outils et techniques utilisés lors de l’exécution de

chaque phase ainsi que les différentes difficultés auxquelles ils font face .

Notre observation a aussi porté sur le fonctionnement de la société, à travers notre

participation dans d’autres directions afin de relever les problèmes auxquelles elle fait face.

3.3.3 Questionnaire

Les questionnaires ont été élaborés et administrés au personnel de l’entreprise pour recueillir

les avis et les perceptions des différents acteurs sur la pratique de l’audit interne. Nous avons

élaboré notre questionnaire en fonction des objectifs visés. Pour ce faire, nous l’avons adapté

au niveau des répondants et nous sommes assurés qu’il est complet afin de comprendre le

fonctionnement de cette société. Ainsi notre questionnaire s’est basé sur dix (10) points.

Nous évoquerons d’abord de l’organisation de LacSoft-S.A de la structure organisationnelle

de l’audit interne, du positionnement hiérarchique, des missions assignées au dit service, des

compétences des auditeurs, des outils, du contrôle interne, de la méthodologie des missions,

des difficultés rencontrées par les auditeurs lors des missions, ainsi que de l’opinion des

audités sur la fonction d’audit.

Notre objectif en administrant ces questionnaires est d’appréhender certains éléments comme

le rapport entre les auditeurs/audités, la perception de l’audit interne, l’acceptation des

missions d’audit dans l’entreprise, la notion du contrôle interne et l’atteinte des objectifs des

auditeurs pour améliorer leurs prestations.

3.3.4 Entretien

Selon l’IFACI (2013 : 50), « l’entretien vise à collecter des informations afin de prendre

connaissance des activités du domaine audité et éventuellement constituer les preuves d’audit

qui permettront d’atteindre les objectifs de la mission d’audit ».

En complément des outils de collectes de données précédemment évoqués nous avons élaboré

un guide d’entretien pour les responsables de la société tel que le PCA, le DG, le Directeur

Technique, le Directeur Administratifs Financiers et Comptables et le Directeur Commercial.

Cet entretien a porté sur la conduite des missions d’audit, les outils et techniques utilisés par

l’auditeur, la place de l’audit dans la gestion de LacSoft-SA, les moyens humains, financiers

et matériels dont dispose le service, le respect des normes et du code de déontologie et




l’organisation, le fonctionnement de l’audit interne, ainsi que les différents problèmes

rencontrées par l’auditeur.

Hervé (2002 : 9) distingue trois (03) types d’entretiens à savoir les entretiens directifs, les

entretiens semi-directifs et les entretiens non-directifs. Dans la présente étude nous utilisons

l’entretien directif qui consiste pour l’interviewer à diriger l’entretien en posant des

questions. Les interviewés, quant à eux, répondent librement car aucune modalité de réponse

ne leur est proposée. Chacune des questions les invite à développer un mini discours, ils

peuvent s’exprimer longuement s’ils en éprouvent le besoin.

La collecte des données terminées, nous allons procéder à la section suivante à l’analyse de

ses derniers.

3.4 Méthode d’analyse des données

L’analyse consiste à réduire les informations pour les catégoriser, et les mettre en relation

avant d’aboutir à une description, une explication ou une configuration. Elle est vue comme

étant le processus par lequel le chercheur élabore ses conclusions à partir des théories

mobilisées, des questions émergentes et des observations empiriques.

L’analyse des données portera sur les résultats issus des différents entretiens avec les acteurs

de l’entreprise, la recherche documentaire, les observations faites et sur la base du

questionnaire qui nous a permis de connaître le fonctionnement de l’audit interne au sein de

cette entreprise, objet de notre étude.

Notre partie théorique, développée dans les deux premiers chapitres nous servira de

référentiel pour l’analyse de la pratique de l’audit interne à LacSoft-S.A. Tandis que notre

méthodologie de recherche nous a permis d’établir notre cadre idéal. Et notre modèle

d’analyse nous a permis de définir le périmètre d’études et d’orienter ainsi nos travaux.

Cette analyse nous a permis de connaître le fonctionnement de cette société objet de notre

étude, d’avoir une opinion sur les différentes étapes de la pratique de l’audit interne dans cette

entreprise, les difficultés rencontrées par les auditeurs et par la suite proposer des

recommandations.

Ce chapitre nous a permis de mettre en œuvre une méthode d’analyse claire et synthétique qui

nous servira de démarche à suivre dans le cadre de notre étude. Cette démarche conçue sur la




base de la revue de la littérature ne se fera qu’à l’aide des outils de collecte de données qui

s’avèrent indispensables et pertinents.

Conclusion de la première partie

Dans cette première partie, nous avons évoqué le cadre théorique et la méthodologie de notre

étude. La revue de la littérature nous a permis d’abord de comprendre la fonction d’audit

interne en donnant une définition de l’audit interne, ainsi que les normes liées à cette

profession. Ensuite, mettre en évidence la pratique de l’audit interne à travers une description,

du fonctionnement du service d’audit interne, de la conduite de la mission d’audit interne

ainsi que les conditions d’efficacité de la fonction. L’objectif visé dans cette partie théorique

est de montrer l’importance que revêt la fonction de l’audit interne bien structuré pour la

réalisation des objectifs et l’organisation dans un contexte en perpétuel mouvement.




DEUXIEME PARTIE :

PRATIQUE DE L’AUDIT INTERNE




Introduction de la deuxième partie

A la suite de la description théorique de l’audit interne, nous procéderons à une présentation

de la société LacSoft-SA au Burkina Faso, entreprise dans laquelle nous avons fait notre

stage. Cette présentation permettra de prendre connaissance de l’historique de l’entreprise, sa

structure organisationnelle ainsi que quelques chiffres clés lié à son cycle d’exploitation.

Ensuite nous évoquerons de la pratique de l’audit interne au sein de la société LacSoft-S.A.

Enfin, dans le dernier et troisième chapitre, nous analyserons cette pratique eu égard aux

bonnes pratiques et aux normes et apporterons des recommandations susceptibles d’améliorer

cette pratique au sein de notre entreprise d’accueil.




Chapitre 4 : PRESENTATION ET ORGANISATION DE LACSOFT-S.A

Leader Afrique Consulting Sarl a été créée en janvier 2010 au Burkina Faso pour assurer la

distribution des progiciels en Afrique de l’Ouest et Centrale à travers un réseau de partenaires

revendeurs. Leader Afrique Consulting Sarl deviendra LacSoft Sarl en février 2014 afin de

mettre plus en valeur son pôle d’éditeur de progiciels.

LacSoft Sarl a été transformée en LacSoft-S.A en juillet 2014 avec Conseil d'Administration

et au capital social de 100 millions francs CFA. LacSoft-S.A est une société privée Burkinabè

avec un actionnariat africain à cent pour cent. Elle a pour vocation principale la mise à

disposition des entreprises évoluant en Afrique en général et plus particulièrement dans la

zone OHADA des outils technologiques de gestion de leur système d’information.

LacSoft-S.A est une start-up de l’industrie informatique africaine et offre les compétences

d’une des plus grandes sociétés africaines d’études en services et ingénierie informatique et de

conseil en organisation et gestion des entreprises. Elle s’engage résolument à la promotion et

au développement du secteur privé et public en Afrique.

A ce titre LacSoft-S.A se fixe pour objectif principal d’accompagner les entreprises dans leur

croissance soutenue en leur fournissant des solutions clé en mains, de très haut niveau de

services de conseil, d’assistance, d’intégration et de supports technologiques, des formations

en management et organisation des entreprises et en mettant en œuvre des outils pertinents de

gestion afin de rendre simple, optimale, opérationnelle et rigoureuse leur gestion.

L’organisation interne de LacSoft-S.A repose sur la constitution d’équipes pluridisciplinaires

d’experts et de consultants certifiés avec plusieurs années d’expériences pertinentes et permet

d’offrir aux entreprises, pour chaque type de mission, un très haut niveau d’expertise de

service et support personnalisé. Elle restera votre compagnon fidèle pour réaliser nos objectifs

communs au regard de nos But, Mission et Vision ci-dessous mentionnés :

But : devenir le leader africain des Systèmes d'Information à travers l’édition,

l'intégration des progiciels de gestion des métiers et les services de très haut niveau

technologique ;

Mission : renforcer les capacités des entreprises africaines pour un meilleur traitement

de l’information par la mise à leur disposition des outils technologiques performants,

efficients et innovants ;




Vision : rendre les entreprises africaines très concurrentielles dans un contexte de

globalisation et de mondialisation ;

Ambitions :

une expertise incontestable en ingénierie informatique afin d’apporter des

solutions appropriées à la vie économique et financière des entreprises et des

organismes du secteur privé et public;

s’engager sans faille aux côtés de nos clients assureurs et autres entreprises que

nous considérons comme des partenaires avec pour seul but d’atteindre leurs

objectifs prioritaires ;

adapter notre méthodologie d’intervention à l’environnement de nos partenaires ;

établir des relations justes, de confiance et durables avec nos partenaires.

Atouts :

l’intégrité, le respect et l’esprit d’équipe ;

l’innovation et l’excellence de la qualité de service ;

le Leadership est notre leitmotiv.

4.1 Structure organisationnelle

Il est question dans ce point de décrire d’abord l’organisation et le fonctionnement de

l’entreprise objet de notre étude, ensuite évoquer les chiffres d’affaires, le personnel ainsi que

le système d’information de cette société et pour finir décrire le service du Contrôle interne.

On trouvera en annexe l’organigramme de la société.

4.1.1 Organisation et fonctionnement de LacSoft-S.A

La société LacSoft-S.A est administrée par un Conseil d'Administration de sept (07)

membres. Les administrateurs sont nommés par l'Assemblée Générale Ordinaire des

actionnaires(AGO) conformément aux statuts de la société suivant la norme de l'acte uniforme

de l'OHADA.

La Direction de la société est assurée par un Directeur Général et un Directeur Général

Adjoint nommés par le Conseil d'Administration. La structure organisationnelle de la

LacSoft-S.A comprend les Directions suivantes :

le Conseil d’Administration : a compétence d’orienter les activités de la société,

approuver les documents soumis à son appréciation (programme d’activité, budget,




comptes financiers, rapports d’activités, rapports de gestion, le manuel des

procédures), autoriser l’audit annuel des performances de la société par un cabinet

indépendant ;

la Direction Générale : elle a pour mission principale la mise en œuvre des

politiques de gestion rédigées par le Conseil d’Administration. Elle doit veiller à

l’application stricte des règles et procédures de gestion établies par le Conseil

d’Administration sous la houlette de l’Assemblée Générale des actionnaires, elle

est supervisé par ce dernier ;

la Direction Générale Adjointe : a pour mission principale l'assistance à la

Direction Générale de la mise en œuvre des politiques de gestion rédigées par le

Conseil d’Administration. Elle doit veiller en collaboration avec la Direction

Générale à l’application stricte des règles et procédures de gestion établies par le

Conseil d’Administration sous la houlette de l’Assemblée Générale des

actionnaires. Elle est supervisée par la Direction Générale ;

la Secrétariat de Direction : conduite par une Assistante de Direction ayant rang

de Chef de Service, la mission du Secrétariat du Directeur Général est d’assurer

l’organisation efficace, efficiente et diligente des activités du Directeur Général et

du Directeur Général Adjoint, de veiller à améliorer l’environnement de travail du

Directeur Général et du Directeur Général Adjoint, elle est supervisé par la

Direction Générale ;

la Direction technique : le Directeur Technique a pour responsabilité principale

d’administrer et contrôler les ressources techniques de la société. Plus

particulièrement, il planifie, organise, dirige et contrôle toutes les activités de la

direction technique. Le Directeur technique est chargé de la définition de

l’orientation et de la stratégie de développement informatique de l’entreprise, elle

est supervisée par la Direction Générale ;

la Direction Commerciale : a pour responsabilité principale de gérer les relations

publiques commerciales de la société. Plus particulièrement, il planifie, organise,

dirige et contrôle toutes les actions commerciales. Il est aussi responsable de la

gestion des services placés sous sa responsabilité, elle est supervisée par la


la Direction Administratives Financières et Comptables : a pour rôle d’assurer

la mise en œuvre des programmes budgétaires de LacSoft-S.A ainsi que la gestion

des ressources, financières, humaines et matérielles affectées, recrutées ou




acquises pour les besoins de LacSoft-S.A, elle est sous la supervision de la


le Service Informatique : il exerce le rôle de conseiller du Directeur Général,

d'initiateur et de superviseur des activités des sections du service, à savoir la section

Système et Sécurité et la section Exploitation et Applications. Ce Service a pour

principal objet la gestion efficiente et stratégique des ressources informatiques, du

suivi de toute la politique d’exploitation, de sécurité et d’évolution du Système

d’Informations (SI) de LacSoft-S.A à travers un schéma directeur informatique.

Elle est sous la supervision de la Direction Générale ;

le Service Audit Interne : conduit par un chef de service, le service Audit interne

assiste le Directeur Général dans les fonctions de gestion, de supervision et de

contrôle en assurant la mise en place des outils et systèmes de gestion permettant de

mesurer et d’améliorer la performance de LacSoft-S.A. Le service est chargé de

veiller au respect des procédures et à la sauvegarde des valeurs et du patrimoine de

ladite société. Il a pour responsabilité :

de contrôler la régularité des procédures d’intervention et de toutes les

procédures de LacSoft-S.A ;

de procéder à l’audit opérationnel de LacSoft-S.A selon un plan d’audit annuel

approuvé par la Direction Générale pour s’assurer du strict respect du manuel

des procédures ;

de contrôler le respect des procédures administratives, financières et

comptables pour toutes les fonctions de gestion, en conformité avec les

manuels des procédures applicables ;

d’actualiser et de mettre à jour le manuel des procédures ;

de sensibiliser le personnel en procédures de gestion ;

de vérifier par les audits et à travers la participation aux commissions de suivi

et de réception de travaux et de services, les procédures de passation des

marchés de LacSoft-S.A ;

d’effectuer un contrôle inopiné des caisses ;

de produire les rapports internes et externes ;

de suivre les actions correctives demandées par les audits internes et externes ;

de produire des mémos relatifs aux différents contrôles ;

de prévenir les erreurs et les fraudes ;

de protéger l’intégrité des biens de l’entreprise.




4.1.2 Organigramme de LacSoft-SA

Présidence du Conseil

d'Administration

Direction Générale

Direction Technique

Chef Service Recherches &

Développements

Section Assurances

Section Systèmes Financiers

Décentralisés

Section

ERP-OHADA

Section

Métiers Verticaux

Chef Service Support

Technique

Section Support Logiciels

Section Intégration

Logiciels

Chef Service Infrastructures

Systèmes et Réseaux

Section ORACLE

Section Réseau & Systèmes

Section Infrastructures

Chef Service Formation &

Conseil

Section Organisation en

Gestion des Entreprises

Section Audit & Assistance

Informatiques

Section Centre de Formation

Direction Commerciale

Chef Service Commercial &

Marketing

Section Administration des

ventes

Section Gestion des Partenaires

Section Prospection commerciale

Section Communication &

Marketing

Service Informatique

Section Réseaux Systèmes &

Sécurité

Section Exploitation & Applications

Service Audit Interne

Direction Administrative

Financière et Comptable

Chef Service Finances &

Comptabilité

Section Finances & Trésorerie

Section Comptabilité

Section

Contentieux & Recouvrement

Chef Service Administration

Générale

Section Gestion des

Achats

Section Gestion Stocks

& Equipements

Section Gestion

Ressources Humaines &

Paie

Section

Documentation & Archivage

Chef Service Contrôle de

Gestion

Direction Générale Adjointe

Secrétariat de Direction

Accueil/ Standard, Chauffeurs/coursiers, Archiviste,

Agents d'entretien

Source : manuel de procédures LacSoft-SA 2015




4.1.3 Chiffre d’affaires

Le chiffre d'affaires de LacSoft a évolué en dents de scie depuis le début de ses activités en janvier 2010 jusqu'au 31 décembre 2014. Ci-dessous le tableau récapitulatif du chiffre d'affaires réalisé sur les cinq dernières années:

Le chiffre d’affaire se présente comme suit :

Tableau 5 : Evolution du chiffre d'affaires en FCFA

ETAT RECAPITULATIF DU CHIFFRE D'AFFAIRES DU 01/01/2010 AU 31/12/2014

2010 2011 2012 2013 2014 TOTAL %

LacSoft 393 368 869 44,97% Licence d'exploitation Crésus 2 750 000 18 190 937 15 062 500 6 550 000 10 050 000 52 603 437 Licence d'exploitation Access 150 000 7 040 432 4 500 000 5 512 500 17 202 932 Licence d'exploitation IMF 4 860 000 4 860 000 Licence d'exploitation Salomon 182 500 000 182 500 000 Licence d'exploitation SIGREC 35 000 000 35 000 000 Licence d'exploitation CourtAssur 13 800 000 13 800 000 Licence d'exploitation GRH 6 300 000 2 800 000 9 100 000 Contrat de maintenance annuel 187 500 1 117 500 5 105 000 1 640 000 8 830 000 16 880 000 Coût de mise en œuvre 812 500 585 000 25 875 000 29 550 000 4 600 000 61 422 500 WaveSoft 151 382 501 17,31% Licence d'exploitation 10 314 105 11 259 539 25 859 664 15 951 384 11 470 200 74 854 892 Contrat de maintenance annuel 2 210 019 7 839 134 8 891 384 4 723 200 6 466 320 30 130 057 Coût de mise en œuvre 3 349 998 8 710 000 15 328 740 14 663 814 4 345 000 46 397 552 Oracle 215 493 608 24,64% Licence d'exploitation 22 984 800 9 905 500 12 868 600 2 414 850 4 950 000 53 123 750 Contrat d'assistance & support 21 475 000 23 100 000 5 278 000 19 000 000 23 509 600 92 362 600 Formation 40 355 000 1 366 780 16 512 830 7 972 648 3 800 000 70 007 258 Prestations spécifiques 53 337 667 6,10% Développement de logiciels 400 000 600 000 1 000 000 Prestations diverses 2 025 000 28 930 067 2 175 000 19 207 600 52 337 667 Formation Partenaire 2 141 900 0,24% Coût de prestations 1 500 000 641 900 2 141 900 Prestations en gestion 58 775 000 6,72% Coût de prestations 16 900 000 500 000 25 175 000 5 000 000 11 200 000 58 775 000 Prestations Africards 190 000 0,02% Coût de prestations 140 000 50 000 190 000

122 978 922 85 199 390 203 087 217 299 440 896 163 983 120 874 689 545 100%

Source : Rapport de gestion 2010-2014 LacSoft-S.A




Conclusion

La présentation de la LacSoft-S.A nous a permis de comprendre globalement son

fonctionnement et sa structure organisationnelle. Tout ceci nous permettra dans le chapitre

suivant de faire une description de la pratique de l’audit interne au sein de la société.




Chapitre 5 : PRATIQUE DE L’AUDIT INTERNE A LA SOCIETE LACSOFT-S.A

LacSoft-S.A est une entreprise commerciale à caractère privé qui évolue dans un

environnement de rude concurrence ou la pratique de l’audit interne s’avère nécessaire pour

améliorer sa performance. Ce chapitre sera ainsi l’occasion pour nous de présenter

l’environnement de l’audit dans ce type d’organisation.

5.1 Conception, organisation et fonctionnement de l’audit interne

Le Service Audit Interne n’existait pas à la création de la société Lac-SARL en Janvier 2010

A sa transformation en société anonyme en Juin 2014. Il est dirigé par le Directeur

Administratif Financier et Comptable.

Il sera question dans ce point de décrire la conception de l’Audit Interne au sein de cette

société. Et ceci passe par la description de ses différentes attributions, son organisation, ainsi

que les moyens pratiques alloués à ce service.

5.1.1 Rattachement du service de l’Audit Interne

Le service de l’Audit Interne comme son nom l’indique est directement rattaché à la direction

générale auquel il rend compte de ses activités. C’est un rattachement staff qui confère audit

service, un pouvoir de conseil et d’assistance à la Direction Générale. Un tel rattachement

procure au SAI une indépendance vis-à-vis des autres directions en lui permettant de jouer

un rôle de conseillers de management dialoguant avec la direction générale et tous les

échelons hiérarchiques.

5.1.2 Structure organisationnelle du SAI

Cette étape consiste à décrire l’organigramme du SAI de LacSoft-S.A ainsi que ses

attributions.

5.1.2.1 L’organigramme

La SAI de LacSoft-SA est une structure simple animée pour le moment par le DAFC compte

tenue des moyens financiers dont dispose l’entreprise. Les missions d’Audit Interne sont

menées par le DAFC qui est en même temps chef de mission.

L’organigramme du service est le suivant :




Figure 2 : Organigramme du Service Audit Interne

Source : manuel des procédures LacSoft-S.A 2015

5.1.2.2 Attributions du SAI

Sous l’autorité directe du directeur général, le directeur du SAI a pour mission de veiller au

respect des procédures et normes au sein de l’entreprise. La principale attribution de ce

service se traduit par la réalisation des missions sur l’ensemble des activités de la société.

Pour cela, elle doit se conformer aux données inscrites dans le manuel des procédures à

savoir :

assurer la protection et la sauvegarde du patrimoine de l’entreprise ;

veiller au respect des procédures et d’en assurer l’actualisation en accord avec le

directeur général ;

s’assurer que les risques liés au revenu sont identifiés et couverts tout au long du

cycle « revenu » notamment par la supervision de la gestion de la fraude ;

évaluer le dispositif du contrôle interne ;

évaluer les procédures et les modes opératoires des activités ;

contrôler la mise en œuvre des recommandations issues des missions d’inspections

(internes et externes) ;

effectuer toute mission de contrôle planifiée ou sur instruction du directeur général ;

tenir le tableau du bord du directeur général.

5.1.3 Missions assignées à l’auditeur

Conduit par un chef de service, le service audit interne assiste le Directeur Général dans les

fonctions de gestion, de supervision et de contrôle en assurant la mise en place des outils et

systèmes de gestion permettant de mesurer et d’améliorer la performance de LacSoft-S.A. Le

Autres directions

Service d’Audit Interne

Direction Générale




service est chargé de veiller au respect des procédures et à la sauvegarde des valeurs et du

patrimoine de l’entreprise.

Il a pour tâches :

de contrôler la régularité des procédures d’intervention et de toutes les

procédures de LacSoft S.A;

de procéder à l’audit opérationnel de l’entreprise selon un plan d’audit annuel

approuvé par la Direction Générale pour s’assurer du strict respect du manuel

des procédures ;

de contrôler le respect des procédures administratives, financières et

comptables pour toutes les fonctions de gestion, en conformité avec les

manuels des procédures applicables ;

d’actualiser et de mettre à jour le manuel de procédures ;

de sensibiliser le personnel en procédures de gestion ;

de vérifier par les audits et à travers la participation aux commissions de suivi

et de réception de travaux et de services, les procédures de passation des

marchés de LacSoft-S.A ;

d’effectuer un contrôle inopiné des caisses ;

de produire les rapports internes et externes ;

de suivre les actions correctives demandées par les audits internes et externes ;

de produire des mémos relatifs aux différents contrôles ;

de prévenir les erreurs et les fraudes ;

de protéger l’intégrité des biens de l’entreprise.

5.1.4 Moyens du SAI

Le service d’audit interne dans la réalisation de sa mission utilise plusieurs types des moyens

matériels, financiers et techniques.

5.1.4.1 Moyens matériels

Le SAI dispose de plusieurs matériels et mobiliers de bureau afin de faciliter la réalisation des

missions.




5.1.4.2 Moyens techniques

Parmi les moyens techniques dont nous avons eu connaissance, LacSoft-SA dispose d’un

manuel des procédures et d’un plan d’audit.

Le manuel de procédures formalise ainsi les opérations réalisées par LacSoft-SA. Sa dernière

mise à jour date de Septembre 2015. Ce manuel a été élaboré par un cabinet d’audit externe et

mis à jour régulièrement par un comité. Ce manuel formalise toutes les opérations réalisées

par la société. Ce même manuel donne une description détaillée de l’ensemble des attributions

de toutes les directions. Son contenu permet d’avoir un éclaircissement sur les objectifs qui

ont poussé à son élaboration, une description de toutes les procédures de LacSoft-S.A, son

organisation comptable, ses différentes fonctions et tâches, l’organisation générale des

différentes directions ainsi que les annexes qui sont les tables de données ou illustrations

complémentaires.

Il est disponible chez tous les directeurs de différentes directions en support écrit et

électronique. Comme à l’accoutumer, la plupart du personnel ne le consulte pratiquement pas

ou n’a même pas connaissance de son existence.

En plus du manuel de procédures, LacSoft-S.A dispose d’un plan d’audit. La planification de

ses missions est faite sur la base d’un programme d’audit qui est élaboré et validé par la

direction générale. Ce plan est élaboré sur la base des objectifs de la direction générale et sur

la base du programme des missions antérieures réalisées dans les directions. Il est élaboré

chaque année et contient certains éléments comme le recensement des activités et services

devant faire l’objet d’audit, les types d’intervention, le budget évalué pour les missions, le

planning d’intervention, les thèmes à aborder lors des entretiens. Il arrive souvent que

certaines missions soient inopinées suite aux rumeurs d’irrégularités ou lorsqu’il y’a des

malversations avérées.

5.1.4.3 Moyens financiers

Le service de l’audit interne dispose d’un budget élaboré à partir du plan d’audit, du nombre

des auditeurs, des séminaires et formations prévues dans l’année. Ce budget élaboré par la

direction financière est ainsi validé en discussion budgétaire en présence du directeur général,

du directeur général adjoint et des autres directeurs pour validation finale.

Les moyens ainsi cités et l’organisation de la direction sont destinés à bien mener les missions

dont la conduite constituera le point suivant.




5.1.5 Compétence des auditeurs

La SAI de LacSoft-SA est animée par le DAFC titulaire d’un Master en Audit et Contrôle de

Gestion du CESAG et ayant des années d’expérience en cabinet d’audit acquis à travers

plusieurs formations. Il est épaulé dans la réalisation de ses tâches par des assistants qui ont

suivi des formations en audit et d’autres en finance comptabilité.

5.2 Conduite des missions d’audit

Le SAI réalise généralement des missions d’audit opérationnel, des missions de passation de

service et des missions de détection de fraude. Notre stage nous a permis d’assister à une

mission d’audit opérationnel. Sur la base des entretiens et observations, nous avons pu faire

une description détaillée de la démarche d’une mission d’audit adoptée par le SAI de LacSoft-

SA. Cette démarche se découpe en dehors des missions de passation de services en trois (03)

phases dont la phase de préparation, la phase de réalisation et la phase de conclusion.

5.2.1 Phase de préparation

Cette phase se déroule dans les locaux de LacSoft-S.A. Le SAI opère sur l’ensemble des

services de la société. Il se matérialise par la réception d’un ordre de mission, suivie d’une

réunion où les auditeurs devront prendre connaissance la nature de la mission. Cette phase

comporte deux (02) points :

Ordre de mission

La décision d’auditer une direction, revient à la direction générale qui en informe le SAI.

Cette dernière peut aussi informer à son tour la direction générale sur la nécessité d’effectuer

une mission sur le terrain. En cas de mission, le SAI émet un ordre de mission qui sera validé

par la direction générale. L’ordre précise l’objet, les participants, le lieu de la mission et enfin

de la durée de la mission. Le SAI se charge de composer l’équipe qualifiée pour la mission.

La composition de l’équipe dépend de la nature de la mission et de l’ampleur de celle-ci. Le

nombre de jours de la mission est fixé selon l’ampleur de la mission.

Prise de connaissance de la direction à auditer

La prise de connaissance se fait généralement par la consultation de la documentation

existante comme les manuels de procédures, les rapports des audits internes et externes

antérieurs et autres documents disponibles permettant de faciliter la réalisation de la mission.




Cette phase va permettre aussi de connaitre les risques pouvant impacter su la réalisation des

objectifs de l’organisation et élaboré un guide pour la suite de la mission.

Les techniques utilisées durant la phase d’étude passent par la recherche d’informations qui

permet aux auditeurs d’avoir toutes les informations nécessaires sur la direction à auditer à

travers les documentations existantes comme l’organigramme, les notes d’informations, les

rapports antérieurs etc.

Phase de réalisation

Cette phase qui se déroule par plusieurs étapes dont :

Réunion d’ouverture

Il s’agit de la réunion qui regroupe les participants à la mission ainsi que le directeur du

service à auditer. Au cours de cette réunion les auditeurs présentent les termes de référence en

annonçant aux audités le travail qu’ils ont l’intention de faire. Cette réunion est un lieu

d’échange entre les auditeurs et les audités.

Aussi, c’est l’occasion pour eux de préciser l’objet de la mission, les documents dont ils ont

besoin pour la réalisation de ladite mission. Elle est aussi l’occasion pour les auditeurs

d’exposer leur programme de travail aux audités afin que ces derniers passe en revue les

objectifs, le champ de l’audit, ainsi que les méthodes à utiliser pour mener l'audit. Elle

permet aux auditeurs aussi d’être en accord sur les rendez-vous et les contacts, ainsi que sur

d'autres points qui nécessitent des explications des audités.

Au cours de cette réunion des nombreux d’autres points sont évoqués sur le déroulement de

la mission, ainsi que les difficultés éventuel qui peuvent être rencontrés. A l’issue de cette

réunion, le directeur informe ses collaborateurs de la présence d’une mission d’audit et les

invite à être disponibles.

Au terme de cette réunion, les auditeurs délimitent le champ d’application de la mission

mettent à jour le programme de travail.

Déroulement du travail sur le terrain

Au cours de cette étape, les auditeurs procèdent à des vérifications. Le chef de mission définit

le travail de chaque membre. Les vérifications consistent à apprécier le respect par la direction

auditée, du respect des textes réglementaires. De plus, le respect des instructions données par




le chef de mission, à pouvoir détecter les cas de fraudes et assurer le respect de la protection

du patrimoine.

Après la validation du programme de travail à la réunion de clôture, l’équipe d’audit sous la

supervision du chef de mission élabore le programme de vérification. Ce dernier contient

l’ensemble des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs du programme de

travail. Le contrôle se fait sur pièces sur pratiquement toutes les opérations relatives à la

période considérée pour élaborer une opinion sur la manière dont elles se passent et sont

maîtrisés. Cette étape est aussi l’occasion pour les auditeurs d’utiliser différentes techniques

qui tournent autour des sondages et des tests de conformité pour déceler les forces ainsi que

les faiblesses. Le sondage se fait sur la base de leur expérience pour prélever dans les fichiers

un certain nombre de dossiers pour vérifier leurs conformités avec les procédures. A partir des

forces et faiblesses, les auditeurs donnent leur opinion sur la qualité du système de contrôle

mis en place pour maîtriser les risques liés à la procédure et apprécier les risques auditée.

Les auditeurs utilisent différents outils et techniques adaptés au type de mission. Les

entretiens effectués sans guide sont faits pour édifier la direction inspectée sur l’objet de la

mission. Ils s’entretiennent aussi avec les audités pour mieux comprendre certains point de

leurs travaux ou encore pour discuter avec eux des anomalies constatées lors de la réalisation

de la mission. Comme outils ils utilisent aussi l’observation qui leur permet pour sa part de

constater l’existence et le fonctionnement d’une procédure.

Cette phase qui constitue la fin du travail sur le terrain, marque le retour des auditeurs dans

leurs bureaux ou une réunion permettra à tous les membres de l’équipe de faire une synthèse

de leurs travaux. Cette phase marque aussi le début de la phase de conclusion.

5.2.2 Phase de conclusion

Cette phase est marquée par les points suivants :

chaque équipe constituée fait la synthèse des travaux, qu’elles remettent par la suite au

chef de l’équipe ; ce dernier se chargera de regrouper tous les travaux afin de rédiger

l’avant-projet du rapport de la mission. Le projet de rapport est rédigé par le chef de

mission et envoyé à tous les participants de la réunion de la clôture quelques jours

avant son déroulement ;

le chef de l’équipe convoque une réunion de restitution avec le directeur du

département audité afin de présenter les constats. Lors de son déroulement, les audités




donnent leurs observations sur les anomalies constatées. En cas de désaccord avec les

constats des audités, les auditeurs notent les remarques afin d’amender le rapport

provisoire. Par la suite, le rapport définitif sera rédigé. Les audités sont encouragés à

prendre immédiatement les mesures correctives pour améliorer la sécurité et

l’efficacité de ladite direction ;

après cette réunion, le chef de l’équipe, retourne dans son bureau, et fait un compte

rendu écrit à la directrice de contrôle interne afin que celle-ci suive l’exécution des

travaux et approuve les conclusions ;

le chef de l’équipe rédige par la suite le rapport définitif de la mission et l’envoie à la

directrice de contrôle interne pour appréciation. Celle-ci, en dehors de toutes

observations et après validation, l’envoie par la suite au directeur général. Il arrive que

le temps accordé pour la mission aux auditeurs soit insuffisant, ce qui amène ces

derniers à demander une autorisation au directeur général de prolonger le délai de

collecte des données ;

le suivi des recommandations se fait, pour la plupart, des missions lors des prochaines

missions, où l’équipe vérifie la mise en œuvre des recommandations par la direction

auditée.

Les outils et techniques généralement utilisés durant cette étape sont généralement l’entretien,

ainsi que les outils informatiques.

Cette méthodologie est respectée lors des missions d’audit réalisées par la direction de

contrôle interne. Néanmoins, cette dernière s’intéresse plus aux missions de passation des

services et d’inspection. La démarche étant différente puisque dans ces types de mission, les

contrôleurs interviennent pour la plupart pour dénoncer un cas de fraude.

Sur le terrain, les auditeurs font preuve d’un certain professionnalisme et d’une expérience

dans la réalisation de leurs tâches. Néanmoins, pour connaître l’attitude de ces derniers lors

des missions, nous avons requis dans notre questionnaire l’avis de certains directeurs de

services qui ont reçu les missions d’audit. Ainsi, la plupart d’entre eux considéraient les

auditeurs comme des « gendarmes » qui sont intéressés plus par les missions d’inspections.

Par ailleurs, les moyens de communication utilisés par les auditeurs se résument à

l’information de ceux retenus ainsi que les procès-verbaux adressés au SAI sur les résultats

des missions.




5.3 Variables indépendantes de la pratique de l’audit interne

Le SAI évolue dans un environnement interne et externe dont elle doit tenir compte dans la

réalisation de ses tâches.

5.3.1 Environnement interne

Au plan interne, le SAI bénéficie de l’aide de certaines directions.

La direction générale traduit son aide en mettant à la disposition du SAI des moyens matériels

et financiers suffisants pour ses missions, son accord pour les formations et séminaires à

l’intérieur comme à l’extérieur du pays, la signature des ordres de mission, en se rattachant ce

service pour lui conférer son autonomie vis-à-vis des autres directions.

Nous avons aussi les autres directions comme celles des affaires financières et comptables en

centralisant le budget de cette direction au budget global et assurant le suivi de ce dernier ;

cette dernière peut aider aussi l’audit interne sur l’identification des risques à travers le

contrôle de régularité qu’il effectue.

Dans cet environnement, le SAI ne bénéficie pas d’une reconnaissance des autres chefs de

service. Cette situation s’explique plus ou moins sur le terrain par le comportement gendarme

qu’affiche certaines directions. Les audités le plus souvent ne se confi pas clairement aux

audités et ne fournissent pas toutes les pièces demandées à temps.

5.3.2 Evaluation de la performance de l’audit

LacSoft-SA dispose d’un commissaire aux comptes qui est nommé par appel d’offre public

chargé de certifier la sincérité et la régularité des informations financières qu’elle produit. Ce

dernier, met en œuvre des diligences qui lui permet de porter son appréciation sur le respect

des principes comptables et l’efficacité du contrôle interne. Sur le terrain, le commissaire aux

comptes peut être amené à se prévaloir de certains travaux de l’audit interne pour asseoir son

jugement ou étayer son démonstration.




Conclusion

Ce chapitre a été l’occasion pour nous de faire une description de la pratique de l’audit interne

au sein de LacSoft-S.A. Cette description nous a permis de comprendre l’organisation du

service à travers son positionnement hiérarchique et sa structure, et de voir la démarche

méthodologique adoptée lors des missions. Son application, bien que connaissant des acquis,

présentent des insuffisances qui affectent son image et son efficacité. Ces acquis et ces forces

constitueront ainsi l’ossature de notre chapitre suivant.




Chapitre 6 : ANALYSE DE LA PRATIQUE DE L’AUDIT ET RECOMMANDATIONS

Le chapitre précédent nous a permis de faire une description de la pratique de l’audit interne

de LacSoft-S.A. Une analyse de cette pratique mérite d’être faite à la suite de cette

description. Le présent chapitre, nous permettra ainsi de faire un diagnostic de la fonction

audit interne de LacSoft-S.A dans le but de faire ressortir les forces et faiblesses de ladite

fonction et faire des propositions pour remédier aux faiblesses, pour une bonne amélioration

de cette dernière.

6.1 Forces de la pratique de l’audit interne

Les points forts de cette pratique se situent au plan organisationnel ainsi qu’au plan pratique.

6.1.1 Forces au plan organisationnel

Elles se rapportent à la prise de conscience d’une fonction d’audit interne, au positionnement

hiérarchique de celle-ci et au niveau de la structure organisationnelle.

6.1.1.1 Prise de conscience de la pratique de l’audit interne

L’existence d’un service de contrôle interne à l’avantage d’être une force pour LacSoft-S.A

puisqu’elle dénote de la prise de conscience des acteurs de la société de l’importance et de la

nécessité pour la société d’avoir une structure de contrôle. C’est une affirmation de la volonté

de LacSoft-S.A d’éviter les dérapages et d’assurer la pérennité de l’organisation.

6.1.1.2 Structure organisationnelle

L’organisation du SAI comme décrit dans le manuel de procédures, nous permet d’avoir une

opinion sur :

le type de l’organisation de LacSoft-S.A

En effet, le SAI a une structure simple caractérisée par un directeur de département en

même temps chef de mission et des auditeurs. Ce type de structure a l’avantage de

présenter une seule équipe soudée et pluridisciplinaires. A l’occasion de chaque mission,

on compose l’équipe en fonction des disponibilités et des capacités de chacun compte tenu

des objectifs à atteindre. Ce genre de structure est adapté à ce type d’organisation qui

emploie trente-deux (32) salariés et aussi aux missions assignées à cette direction.




les attributions du service

La consultation du manuel des procédures, nous a permis de constater que les attributions du

SAI et des autres directions sont bien définies. C’est le cas aussi des attributions des auditeurs

qu’il s’agisse des financiers, des commerciaux et des techniciens. Cette définition des

attributions de la direction et des auditeurs facilite la réalisation des missions sur le terrain.

6.1.2 Forces au niveau de la pratique de l’audit

Au plan de la pratique, nous avons relevé quelques forces notamment dans la conduite des

missions, le comportement acceptable des auditeurs, l’appui de la direction générale et

l’existence d’un budget.

6.1.2.1 Au niveau de la conduite des missions

Les principales étapes de la conduite des missions sont respectées par rapport à la

méthodologie de l’audit interne préconisée par les normes et la déontologie. Ainsi au niveau

de :

la phase de préparation ; les étapes suivies lors de cette phase sont la réception de

l’ordre de mission, la prise de connaissance de la direction auditée.

la phase de réalisation se traduit par l’existence de la réunion d’ouverture et le travail

sur le terrain qui se fait au moyen d’entretiens, de sondages et d’observations.

la phase de conclusion qui enregistre la réunion de clôture, le rapport provisoire ainsi

que le rapport définitif.

Ces grandes étapes sont observées dans la forme mais il convient de remarquer que dans le

fond, la conduite des missions par le SAI comporte quelques manquements.

6.1.2.2 Comportement des auditeurs

Au vu des missions auxquels j’ai participé, les questions administrées aux différentes

directions lors des entretiens, les observations physiques, ces derniers estiment que les

auditeurs jouissent d’énorme expérience dans la réalisation de leurs tâches. Ils ont une forte

personnalité qui leur permet de bien communiquer et de bien comprendre pour aller au bout

de leurs investigations.




6.1.2.3 Appui de la direction générale

La direction générale apporte un appui permanent au service d’audit interne. Cet appui se

perçoit notamment dans l’attribution des moyens humains, financiers et matériels suffisants

lors des missions de contrôle, la signature des demandes de formations et sa disponibilité à

œuvrer pour le renforcement du service d’audit interne. Les agents du SAI bénéficient aussi

de plusieurs formations continues à l’intérieur du pays par l’intermédiaire des cabinets d’audit

reconnus sur le plan national et international. Ces formations leur permettent de disposer des

outils nécessaires pour la réalisation des tâches et de se recycler car l’audit est une fonction

évolutive.

6.1.2.4 Existence d’un budget

Le SAI tout comme les autres directions disposent d’un budget de fonctionnement. Le budget

est élaboré par le responsable dudit service et transmis par la suite à la direction générale

avant d’être validé en discussion budgétaire en présence de l’ensemble des autres directeurs.

Ainsi, ce budget compte les charges salariales, les frais de fournitures et mobiliers de bureaux.

Dans le cas où le budget alloué est insuffisant, une marge de 10% du budget est allouée à cet

effet. Pour tout dépassement budgétaire, un justificatif est émis à la direction générale pour

validation de la dépense pour validation.

6.1.2.5 Compétence

Les auditeurs disposent des compétences diverses dans plusieurs domaines qui leur

permettent de faire preuve d’un savoir-faire et d’effectuer facilement leurs missions. Le SAI

dispose du minimum d’agents qualifiés pour exécuter toutes les missions durant l’année. Ces

derniers ont aussi une bonne connaissance des autres directions compte tenu de leurs longues

expériences ce qui les aident à suivre les recommandations antérieures et de formuler des

recommandations sur les missions sous revue pour la bonne marche de la société.

6.1.2.6 Existence de certains moyens techniques

LacSoft-S.A dispose de certains moyens comme le manuel de procédures et le plan d’audit.

Le manuel des procédures élaboré est mis à jours périodiquement. Ces procédures décrivent

comment les tâches doivent être réalisées, indiquent la période et les intervenants, mais aussi

les points de contrôle et les objectifs poursuivis.




Elle dispose aussi d’un plan d’audit qui est validé. Le planning d’audit est un moyen

indispensable pour l’efficacité du département d’audit interne car il permet la prise en compte

de tous les risques.

Au-delà des forces constatées dans la pratique de l’audit interne à la société LacSoft-S.A,

cette dernière présente aussi des faiblesses qui constitueront l’objet de notre point suivant.

6.2 Faiblesses de la pratique de l’audit interne

Trois faiblesses sont relevées dans la pratique de l’audit interne au sein de la société LacSoft-

S.A telle que la non mise en œuvre effective des bonnes pratiques de l’audit au sein de la

structure, le rattachement du SAI et le manque de personnel.

6.2.1 Faiblesses au niveau des bonnes pratiques

La faiblesse que nous avons relevée sur ce point concerne l’information et la communication.

Les informations utiles sont identifiées, collectées et communiquées sous un format et dans

des délais permettant aux collaborateurs d’exercer leurs responsabilités. Plus globalement, la

communication doit circuler verticalement et transversalement au sein de l’organisation de

façon efficace. La pratique effective n’est pas systématique au sein de LacSoft-SA.

6.2.2 Faiblesses au niveau du rattachement

Au niveau du rattachement, nous avons remarqué qu’il est rattaché à la direction générale, ce

qui ne permet pas aux auditeurs de donner leurs opinions de façon objective sans influence de

la direction générale sur sa gestion.

6.2.3 Faiblesses au niveau du manque de personnel

LacSoft-S.A dispose d’un personnel compétent évoluant dans divers domaines tels que le

développement, l’intégration, la conception, l’organisation comptable et financière,

l’assurance et l’audit des SSI. Cependant, son manque de personnel en nombre suffisant

amène la direction administrative financière et comptable à cumulées deux fonctions. Celle de

l’audit interne et de la direction administratives financières et comptables. Cela ne permet pas

au responsable audit interne de donner un jugement indépendant et partiel quant à la gestion

de la direction financière.




6.3 Recommandations

Les points précédents nous ont permis de faire une analyse de la pratique de l’audit interne de

LacSoft-SA et de montrer les forces de cette entreprise mais aussi ses faiblesses. L’analyse

de ses faiblesses nous amène à formuler des recommandations pour améliorer le service de

l’audit interne au sein de LacSoft-SA et lui permettre de jouer pleinement le rôle qui lui est

attribué.

Nos recommandations vont ainsi porter sur les différentes faiblesses ainsi énumérées dans le

point précédent et vont s’adresser plus particulièrement au SAI et à la direction générale.

6.3.1 Recommandations sur les bonnes pratiques

Pour avoir une fonction d’audit interne qui répond aux exigences du moment, la société

LacSoft-SA devra penser à mettre en application la norme MPA 2400. Aussi, le SAI devrait

s’atteler à les mettre en place dans les meilleurs délais pour une meilleure communication au

sein de l’organisation.

6.3.2 Positionnement hiérarchique

Le SAI gagnerait beaucoup plus être rattaché au Conseil d’Administration ou à un comité

d’audit. En le rattachant à cet organe, le SAI peut garantir :

son indépendance par rapport aux directions opérationnelles ; dans son rapport avec la

direction générale, le SAI a accès à toutes les informations nécessaires et voulues dans

le cadre de ses missions, mais aussi le pouvoir d’intervenir dans toutes les directions

de l’entreprise. En plus de cela, au vu de leur position, l’auditeur interne exerce

pleinement son rôle de conseiller en dialoguant avec la direction générale ;

sa liberté d’expression sur son opinion par rapport aux autres directions

opérationnelles que compose l’entreprise.

6.3.3 Recommandations à la direction générale

Pour une meilleure gestion, la société LacSoft-S.A devra prévoir un plan de recrutement

annuel afin de combler le manque d personnel et surtout recruter un nombre important

d’ingénieurs pour faire face aux compétences intérieures et extérieures.




Conclusion

Ce chapitre a été pour nous l’occasion de faire une analyse de la pratique de l’audit interne à

LacSoft-SA. L’étude de cette pratique nous a permis de mettre en exergue les forces et les

faiblesses.

Nous avons par la suite formulé des recommandations dont l’exécution nécessite un ferme

engagement de la direction générale et du service audit interne. La mise en œuvre de ses

recommandations peut contribuer à remédier aux différents obstacles de cette pratique.

Le SAI étant le principal concerné, il devra s’appliquer d’une part en mettant en œuvre les

recommandations spécifiques au service qui passent par la disposition des moyens techniques,

l’amélioration de la méthodologie et d’autre part en mettant en place un suivi de l’exécution

de ses recommandations.




Conclusion de la deuxième partie

Cette deuxième partie intitulée cadre pratique a été l’occasion pour nous d’évoquer plusieurs

points. Il s’agit ainsi de la présentation de LacSoft-S.A dans le premier chapitre, de la pratique

de l’audit interne dans le second chapitre et enfin de l’analyse de la pratique et

recommandations dans le dernier chapitre.

Au terme de cette analyse, nous pouvons affirmer que la société LacSoft-S.A est une

entreprise qui, dans les années à venir, verront leur place à l’ombre car ayant des produits

innovateur et très promoteur dans l’espace OHADA. En cinq (5) ans d’existence elle a senti le

besoin de se transformer en société anonyme parce qu’ayant beaucoup d’ambitions. Comme

contribution à cette société, nous avons ainsi formulé des recommandations pour permettre à

l’audit de jouer aisément son rôle.




CONCLUSION GENERALE




Face à l’évolution des organisations et au défi de se relever dans un monde en pleine

mutation, l’entreprise doit disposer d’un outil lui permettant une meilleure maîtrise de ses

activités, gage d’une performance durable. Dans un tel contexte, l’audit s’avère un outil

important et adapté pour contribuer à la maîtrise de la gestion des entreprises en proposant

des actions de progrès pour les rendre plus performantes et, par-là, plus compétitives. En tant

qu’activités indépendantes et objectives qui créent de la valeur ajoutée, cette fonction requiert

une bonne application et une bonne maîtrise en tout temps et dans toute l’organisation. Au vu

de son importance, le choix du thème sur la pratique de l’audit interne s’avère opportun.

L’objet de notre étude était de faire un diagnostic de la pratique de l’audit interne telle qu’elle

est conçue et appliquée à LacSoft-SA. Pour ce faire, notre étude a porté sur la construction

d’un modèle d’analyse sur la base de notre revue de littérature sur ce sujet. Le modèle

d’analyse, dans lequel nous avons eu à identifier les composantes de la pratique de l’audit

interne, ainsi que les variables qui peuvent influencer cette pratique, nous ont permis

d’élaborer un questionnaire qui a été le fondement de la phase pratique de notre étude .

Il ressort de cette analyse, que la pratique de l’audit par le DAFC est un cumul de fonctions et

par conséquent, les analyses de celui qui édicte les comptes et qui les contrôle, on ne peut pas

avoir des réponses qui puissent permettre à l'entreprise d'atteindre ses objectifs. Il est

nécessaire ainsi pour LacSoft-SA de redynamiser l’audit interne eu égard aux bonnes

pratiques et aux normes, car il constitue un système de sécurité du management et de

l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

L’audit est une fonction indispensable, difficile à appliquer et qui évolue avec le temps.

L’entreprise doit ainsi adapter son service d’audit aux mutations de cette fonction pour qu’il

apporte encore plus de la valeur.

Les recommandations élaborées ne pourront être mises ainsi en œuvre efficacement qu’avec

un personnel qualifié et compétent et des acteurs rassurés sur le rôle de l’audit.

Cependant, notre étude présente un certain nombre de limites inhérentes à l’insuffisance des

informations sur le terrain pour pouvoir ainsi étoffer notre travail. Néanmoins, nous espérons

que celui-ci aidera les lecteurs dans leurs futures recherches et nous attirons l’attention des

autorités en charge de la société LacSoft-SA sur l’importance de dissocier cette fonction de

celle du DAFC.




ANNEXES




Annexe 1 : Rattachement hiérarchique

- Rattachement au conseil d’administration ou au comité d’audit

- Rattachement à la direction générale

- Rattachement à la direction administrative et financière

Source : nous même inspirée de Bertin (2007 : 33)

Comité d’audit

Direction générale

Direction d’audit interne


Autres directions

Direction d’audit interne


Direction administrative et financière

Autres directions

Audit interne Direction comptable et financière




Annexe 2 : Structure dans les grands groupes

Schéma 1 : structure centralisée d’un service d’audit interne

Source : selon Renard dans Bertin (2007 :30)

Schéma 2 : structure décentralisée d’un service d’audit interne

Normes

Formation

Audit de l’audit

Missions spécifiques

Source : inspirée de Renard (2010 : 381)

Société mère du groupe


Direction d’audit interne central

Autres fonctions

Chef de mission ou superviseur



Auditeurs confirmés Auditeurs confirmés

Auditeurs confirmés

Assistants Assistants Assistants


Filiale 1 Filiale 2

Service central d’audit

Audit interne Audit interne




Annexe 3 : Structure dans les moyennes entreprises

Schéma d’une structure élémentaire


Autres fonctions

Service Audit interneChef de serviceCESAG - BIBLIOTHEQUE



Schéma de structure simple

Source : Renard, (2010 : 384)


Autres fonctions

Service Audit interne

Chef de service

Chef de mission

Auditeur

Auditeur




Annexe 4 : Questionnaire de prise de connaissance

Guide de prise de connaissance

Forme de la société

1. Statuts de la société

2. Eventuels changements de forme

3. Historique de la société

Capital social 4. Montant

5. Répartition du capital

Objet social 6. Nature

Domaines d’activités 7. Produits

8. Services offerts

Localisation 9. Adresse et coordonnées

Missions et objectifs 10. Nature

Clients, bénéficiaires et/ou usagers 11. Natures, parcs abonnés

Administration 12. Nature

13. pouvoirs

Assemblées des associés 14. Compétence

15. Règles de majorité

Organisation et fonctionnement 16. Organigramme

17. Rôle des différents services

Evénements marquants, actualités 18. Décret, loi, sur la société

Contrôle externe/interne

19. Commissaires aux comptes

20. Auditeurs internes

21. Auditeurs externe

Chiffres d’affaires 22. Montant





Annexe 5 : Questionnaire du Contrôle Interne (QCI)

Questions Observations I. Structure organisationnelle 1. Décrivez nous la structure organisationnelle de votre

service ?

2. Cette structure organisationnelle vous facilite elle la réalisation de vos missions d’audits ?

3. Est-elle convenable la position hiérarchique de votre service ?

4. La structure organisationnelle actuelle définit elle les rôles et tâches des auditeurs?

II. Position hiérarchique

5. Quelle est la position hiérarchique de votre service?

6. Pensez-vous qu’elle permet d’être indépendant? 7. Votre structure jouit elle d’une autorité morale vis-à-vis

des structures opérationnelles et fonctionnelles ?

III. Missions assignées

8. Semblent elle claires et précises les missions qui vous sont assignées ?

9. Pensez-vous que les missions telles que conçues sont pertinentes ?

10. Existe-t-il une adéquation entre les missions et les moyens qui sont mis à votre disposition?

11. Quelles sont les attributions du service d’audit interne ? IV. Compétences des auditeurs 12. Quels sont les moyens matériels que vous utilisez ?

13. Votre structure dispose t’elle d’un budget ?

14. le budget est-il suffisant pour couvrir toutes les activités ? 15. Quel est l’effectif de votre service? 16. Quels sont les moyens matériels que vous utilisez ? 17. Votre structure dispose t’elle d’un budget ? 18. le budget est-il suffisant pour couvrir toutes les activités ?

19. Quelle est votre appréciation du système de contrôle interne dans votre entreprise ?

V. Conduite des missions d’audit

20. Décrivez nous le déroulement de vos missions d’audit ?




21. Quels sont les outils et techniques que vous utilisez à chaque étape ?

22. Comment assurez-vous le suivi des missions ?

23. Comment s’effectue la préparation des missions ?

24. Comment assurez-vous le suivi des recommandations ?

25. Selon vous qu’est ce qui détermine le succès d’une mission ?

26. Quelles est la durée moyenne des missions d’audit interne?

VI. Les réalisations de l’audit interne 27. Pouvez-vous nous décrire les principales réalisations du

service d’audit ?

28. Vos réalisations émanent elles des missions de l’audit interne ?

VII. Les contraintes/difficultés 29. Quels types de difficultés rencontrez-vous?

30. Quels sont vos principales contraintes? - d’ordre matériel ? - d’ordre financier ? - d’ordre humain ? - autres contraintes ? à préciser




Annexe 6 : Questionnaire adressé au personnel sur le rôle de l'audit dans la société

Questions Commentaires et observations

1. Pensez-vous que l’audit interne est une fonction chargée de : -détecter les fraudes -d’évaluer les contrôles internes -conseiller la direction générale

2. L’audit interne est-il différent du contrôle interne ?

3. y’a-t-il une différence entre l’audit interne et l’inspection ?

4. Citez les missions de l’audit interne 5. Avez-vous déjà reçu une mission d’audit ? si oui

quelle est la nature de cette mission ?

6. Combien de missions d’audit interne avez-vous reçu ?

7. L’audit interne vous permet-il d’avoir une connaissance du fonctionnement de l’entreprise?

8. L’audit interne vous aide-t-il à améliorer votre méthode travail ?

9. L’audit interne vous permet-il d’avoir une meilleure connaissance des procédures appliquées ?

10. Les missions d’audit vous sont-elles relevées des dysfonctionnements que vous ignoriez ?

11. Pensez-vous que la mise en œuvre des recommandations apportera la maîtrise des activités ?

12. Avez-vous sollicité les services de l’audit? Pourquoi ?

13. Quels types de services avez-vous demandé? 14. Etes-vous satisfaits de l’appui que l’audit vous

apporte ?

15. Par quels moyens êtes-vous informés des réalisations d’audit ? rapport d’audit ? réunion de restitution ? lise en œuvre des recommandations ? réalisation des travaux d’audit ?

16. Etes-vous informés au préalable des missions d’audit?

17. Avez-vous connaissance du plan d’audit ? 18. Avez-vous contribué à son élaboration ? 19. Les auditeurs vous ont-ils clairement expliqué

le rôle et l’activité de l’audit interne ?

20. Avez-vous reçu le projet de rapport pour amendement avant émission du rapport définitif ?




21. Les observations des auditeurs sont-elles discutées avant la production du rapport final ?

22. Vous est-il arrivé de contester les conclusions des auditeurs ?

23. Vos amendements sont-ils pris en compte ? 24. Les délais d’émission des rapports (provisoires,

définitifs), sont-ils suffisants ?

25. La forme des rapports vous-semble elle appropriée ?

26. Le contenu du rapport vous semble-il clair et compréhensible (direction) ?

27. Les recommandations vous semblent elles réalistes et pertinentes ?

28. Quels types de relations avez-vous avec les auditeurs ? Collaborateurs ? conflictuelles ?

29. Quelles impressions avez-vous de l’audit interne?

30. Avez-vous connaissance des outils de l’audit interne?

31. L’audit interne organise-t-il des réunions pour vous sensibiliser sur la portée de la fonction ?

32. Quelles attitudes adoptent les auditeurs lors des missions ?

33. Les auditeurs vous explique-t-il clairement les objectifs des missions ?

34. Les auditeurs vous expliquent-ils clairement le déroulement des missions, les tâches qu’ils auront à effectuer ainsi que celles que vous aurez à effectuer ?




BIBLIOGRAPHIE




OUVRAGES

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