全球业务与人力资源领袖调研报告 - pwc cn · 2018. 12. 4. ·...

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应对未来人力资源，即刻行动全球业务与人力资源领袖调研报告

目录

2 | 应对未来人力资源，即刻行动

4应对未来人力资源，即刻行动

5主要发现

6未来最重要的组织能力

9企业成功的风险因素

11需要优先采取的行动

12. 通过更具吸引力的人员体验，创造竞争优势

18. 运用人力资源分析，充分发挥员工才能

20. 推动人力资源和业务主管达成共识，共同创造真正变革

21. 伴随技术革新带来的巨大收益，人力资源部门需要更进一步

22. 充分利用灵活人才及创新的潜力

24. 将故事阐述清楚

26建立信任，采取行动：第一步

29结论30 关于本份报告

面对未来人力资源的趋势，领导者们面临双重挑战 — 在创造增长的同

时，也需应对伴随而来的新的未知挑战。最睿智的领导者们都在探讨

一个更为深层次的问题：我如何通过帮助员工成功来实现出色的业

绩？未来实现这个目标，需要对未知世界具有清晰的愿景 — 通过清晰

透明的规划，让员工胜任崭新而丰富的岗位，最重要的是，创造具有

吸引力的人员体验。大多数企业仍有很长的路要走。


从人工智能和自动化，到数字化移动与虚拟协作，技术成为变革的最根本驱

动力，当然也不排除其它趋势的重大影响。工作和生活之间的界限正在改

变；追求多样化和平等的需求正在重塑职场；人们的寿命不断延长，这也意

味着随着工作性质的改变，我们会逐渐被要求掌握更多不同的技能；并且，

社会和环境的压力正在催生出高弹性工作条件的需求，比如零工经济。

这些变化是焦虑和不安全感的源头：我们不知道有多少工作或哪些工作将被

自动化取代；但我们知道，我们的工作将更加高效、更有意义、更充实。为

了应对这些，企业将需要重新平衡人力资源，进一步关注技术与人的协作，

更充分地利用人际技能，比如创造力、同理心和道德感。率先采取行动的企

业，将不仅拥有技能，还将具备企业发展的驱动力、创新性和适应能力。

因此，在当下，企业该如何为未来做准备？在我们最新的研究报告“未来人

力资源：成就2030的竞争力量”中，考虑了诸多未来“世界”的可能性，以

及企业在考虑一系列未来的可能性时，应该采取的“义无反顾的行为”。1

本次报告的目的在于从实践角度，探讨无论未来如何发展，企业在当下所需

的投入。

我们与伦敦商学院管理实践教授Lynda Gratton合作，识别出企业在为未来的

工作、员工和工作场做准备时，所需具备的最重要的组织能力，以此帮助企

业应对未来的颠覆性挑战。

这项针对来自79个国家的1200多名企业高管和人力资源主管的全球调查，调

研了他们认为这些能力对未来的重要性，以及他们是否会即刻采取行动，建

立或将这些能力引入组织。很明显，企业很清楚哪些能力对他们未来的成功

很重要。“建立信任” 和“培养人际技能” 被认为是最重要的两项能力。

企业也深知使用数据分析，以及创建一个留住和吸引人才的工作环境的重要

性。但同时他们自认为在发展这些能力方面做得不够。普华永道认为，这些

差距将给企业在未来吸引、发展和留住人才方面带来风险。

弥合这些“风险”差距的首要任务，不仅仅是提高技术水平以实现技术变

革，还需要创造“美好工作”和使命感，创造并传递良好的人员体验，部分

企业已经在这些方面走在前沿。该份报告同时也审视了有远见的领导者为保

证企业未来的竞争力，在当下所采取的关键行动。

最后，对所有与我们热心分享观点，并帮助报告完成的人表示衷心感谢。

应对未来人力资源，即刻行动我们的工作方式，工作在生活中的重要性，甚至我们对工作的定义都正在经历变革。

Carol Stubbings人力与组织全球联合领导人，普华永道英国

Bhushan Sethi人力与组织全球联合领导人，普华永道美国

1 “未来人力资源” 普华永道 2018, https://www.pwc.com/futureworkforce


“懂得技术的人力资源部门”需要主动向前

对于企业来说，人力资源部门引导技术的能力是最“具风险”的能

力。人力资源和业务领导的观点不同：41%的人力资源主管相信他

们的人力资源部门的发展速度已经跟上了技术的步伐，但只有四分

之一的业务主管同意这一观点。

企业错失优秀观点和灵活人才

超过一半 (58%) 的受访者表示，他们没有能力使用开放创新和外部众包

创意，只有不到10%的人强烈同意他们可以这么做。同样数量的受访者

表示，他们有意愿但没有能力利用灵活的人才 — 即一些不在工作场所办

公，并且自行决定工作时间的人们。

以人为本，做正确的事

好消息是：受访者认为最重要的能力 — 建立信任、人际技能和幸福感 — 也

是他们采取最多行动的领域。但企业还有更多要做：55%的企业尚未能对其

未来人力资源和自动化程度进行清晰阐述。

主要发现基于来自79个国家1,246位企业高管及人力资源主管的调查结果

企业未能捕获人员体验所能带来的红利

尽管企业意识到，创造良好的工作体验十分重要（按重要性排序

的前10项能力中有8项能力体现了这一点），他们却表示目前无

法做到这一点。前20项“风险”能力中有13项与人员体验有关。

数据与分析的潜力未得到开发

企业正努力利用数据和先进的分析技术来优化人力资源决策。排名

前三的“风险”能力都与人力资源分析，以及它们在改善工作环境

和员工行为中的应用有关。

人力资源和业务主管亟需达成共识

相比非人力资源主管，人力资源主管对于他们为未来人力资源所做的准

备感到更满意。在我们所问及的45种能力中，有42种能力，在业务主管

眼中“风险”程度比人力资源主管的感知更高。


未来最重要的组织能力


我们的受访者认为，当企业为未来商业环境做准备时，信

任、人性，以及个人适应能力是所有能力的重中之重。

调查访问了来自79个国家的1200多名企业和人力资源主管，以评估45种组织

能力的重要性。诸如建立信任和透明度、培养人际技能、重视以人为本的工

作和幸福感等颇受重视，占据了关键能力清单的前列（见表1）。研究结果还

强调了提高人才适应性和就业能力的重要性。

也有一些我们认为至关重要的能力未能进入前十名。其中包含了和自动化所

带来挑战相关的能力，例如与企业宗旨的协同（排名第18位）、明确可自动

化的工作职责（排名第25位），一些行业已经更早意识到了这些能力的重要

性，尤其是金融服务行业，该行业将自动化和企业宗旨的重要性排在第9位，

明确可自动化的工作职责排在第15位。

报告指出了企业目前应该优先采取的行动，以及那些对未来成功十分重要但

未能实施的行动。我们称之为“风险”能力（见表2）。企业意识到工作环境

正在不断改变，但却还未能提供人们所需的工作体验。相比人力资源主管，

业务主管对于人力资源职能是否能够胜任未来的信心要低很多，特别是涉及

数据分析和前瞻规划。

尽管工作环境不断变化，我们对‘美好工作’，

即在提供丰富学习机会的环境中有意义地工作的

渴望多年来一直没有改变。企业领导者亟需接受

这一理念，在汹涌的‘技术发展’趋势大环境

下，关注打造一流的人员体验，而不是被‘技术

发展’分心。”Lynda Gratton, 伦敦商学院管理实践教授


10大着眼未来的最重要组织能力

企业能力

企业完成某些特定的有利任务的能力和潜力


01

020304050607

080910

表 1: 按重要性排序的10大能力

问题: 你认为以下能力对于你的企业未来发展的重要性程度？（数据为将该选项列为最重要的2个选项：“极其重要”和“很重要”的受访者百分比）

赢得社会信任我们是受到社会、客户及员工信任的企业 (91%)

人际技能我们高度重视、发展和奖励“人际”技能，例如领导力、创造力、同理心和好奇心 (87%)

幸福感我们采取适当的方案和政策来有效保障员工的身心幸福 (82%)

衡量产出而非工作时间我们公司的绩效管理聚焦在工作和任务的产出结果和附加价值，而不是工作的时长 (80%)

协作的环境我们的工作环境旨在促进团队合作、协作和创新 (79%)

适应性我们的人才管理实践和流程（例如轮岗、借调、培训与发展机会等）都旨在培养员工的灵活性和适应性 (78%)

工作与生活平衡我们通过提供良好的工作与生活平衡，以及灵活的工作时间和地点来吸引人才 (77%)

创新我们为员工设立提出创新想法的途径，并支持他们将这些想法付诸实践 (76%)

薪酬透明我们在薪酬决策方面建立透明制度，来保证薪酬的公平性 (76%)

重新培养技能我们通过重新培养技能和持续学习来帮助员工保持就业能力 (76%)


企业成功的风险因素现今企业未能在一些他们认为对于未来十分重要的

关键能力上采取行动。

通过观察那些认为某项能力对其业务的未来很重要，但同

时也表明他们还没有采取行动的受访者数量，我们识别出

最可能危及企业未来成功的能力（见表2）。

这些“风险”能力主要聚焦在人员体验。具体包含越来越

明显的灵活工作时间和灵活职业生涯的趋势；还包括为应

对未来的人力资源，人力资源职能所需发展的技能，例如

使用先进的数据分析预测规划在未来人工智能和自动化世

界中，所需的职业和人才。

表2：按风险程度由高到低排序的10大能力

问题：你认为以下能力对于你的企业未来发展的重要性程度？（“极其重要”或“很重要”）；问题：目前对于以下这些说法，你在多大程度上同意或不同意？我们将“风

险”按照认为该能力重要但是目前未采取行动的受访者比例计算。

排名前10位的与人员体验和数据分析相关的“风险”能力


数据驱动决策我们在人力决策中使用大数据和高级分析的洞察见解 (41%)

技能缺口我们通过数据分析来预测和监测员工的技能缺口 (34%)

消除不平等偏见我们通过数据分析来消除招聘和薪酬上的不平等偏见 (34%)

精通技术的人力资源部门我们的人力资源主管对技术领域有深度的理解和洞察力 (34%)

可控的工作量在我们公司，工作量是可以把握的，员工可以充分享受假期福利，并在大多数晚上和周末放松缓解工作压力 (33%)

先进的人力资源规划我们使用完善的人力资源规划和预测性分析 (33%)

灵活人才我们能够方便地在需要时引入灵活的人才 (34%)

现代的职业道路我们已经从“不晋则退”的员工职业发展模型转向多样选择职业道路，以满足不同员工的需求和期望 (32%)

01

02

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06

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09

10

适应性我们的人才管理实践与流程（例如轮岗、借调、培训与发展机会）旨在培养员工的灵活性和适应性 (32%)

工作场所的生态系统我们打造了能够促进幸福感，并且能够包容不同工作类型的工作场所，例如设立放松休息区域 (31%)


需要优先采取的行动在发展最重要的未来人力资源能力方面，为弥补目前的差

距，我们优先考虑企业在当下最需要采取的行动。这些行

动不仅关注技能本身，还关注创造能够帮助人们成长并发

展新技能的工作环境。引领企业走向未来的专业且适应性

强的人力资源职能必不可缺，而很多公司目前还不具备这

样的人力资源职能。

1通过更具吸引力的人员体验，创造竞争优势


尽管人们一直在谈论自动化和人工智能，但公司想要取得成功，需要重点关

注那些不会很快被自动化取代的员工和人才。这些人将在企业的发展、竞

争、创造和创新中扮演至关重要的角色，并最终推动企业成功。

众所周知，好的人员体验可以提高客户体验。2 它还有助于公司留住和吸引

人才。类似于人力资源主导的其它项目（如培训），人员体验关注员工的工

作量、工作环境以及管理层如何提高员工参与度并激励员工。在今天的市场

环境下，对自动化和人工智能影响的焦虑，会侵蚀员工的信心、适应能力和

学习创新的意愿，从而给人员体验带来挑战。

随着自动化的加速，必须要记住，在价值链中承担岗位角色的人越少，这些

个人就越重要，如果这些人变得不满或离开，整个价值链就会变得更加

脆弱。

排名前20位的“风险”能力中，有13个与人员体验有关。“可控的工作量”

被发现是各区域间差别最大的因素，它是北美和中东区域受访者认为排在首

位的“风险”能力，也是亚洲区域排名前3的风险之一。在西欧区域中，它

排名第11位，被认为具有较小的风险（见表3）。

人员体验

1. 为员工工作时创造具备使命感的环境，包括

办公室的组织方式、工作时间安排，领导者

风格、文化和人力资源提供的培训和支持等

2. 人员对工作环境的感受如何

2 福来鸡快餐通过培训员工使用“请”和“感谢”击败其竞争者, 商业内幕网, 2016,

http://uk.businessinsider.com/chick-fil-a-is-the-most-polite-chain-2016-10?r=US&IR=T

人员体验在全球范围内面临威胁

表 3: 按地区划分，排名前3位的“风险”能力


1st 2nd 3rd非洲地区

亚洲地区

澳大利亚地区

中部及南部美洲地区

中东地区

北美地区

西欧地区

数据驱动决策

我们在人力决策中使用大数据和高级分析的洞察见解

消除不公平的偏见

我们通过数据分析来消除招聘和薪酬上的不公平偏见

技能缺口

我们通过数据分析来预测和监测员工的技能缺口

虚拟工作方式

我们积极支持工作职责允许范围内的远程和虚拟工作

方式

工作与生活平衡

我们提供良好的工作与生活平衡，以及灵活的工作时间地点来

吸引人才

数据驱动决策


灵活人才

我们能够容易地在需要时引入灵活的人才

技能缺口


社交网络

我们拥有强大的虚拟社交平台和/或云技术，来实现员

工间协作

可控的工作量

在我们公司，工作量是可以把握的，员工可以充分享受

假期福利，并在大多数晚上和周末放松缓解工作压力

精通技术的人力资源部门

我们的人力资源主管对技术领域有深度的理解和洞察力

适应性

我们的人才管理实践与流程（例如轮岗、借调、培训

与发展机会）旨在培养员工的灵活性和适应性

数据驱动决策


数据驱动决策


数据驱动决策


数据驱动决策


技能缺口


精通技术的人力资源部门


可控的工作量



可控的工作量



工作与生活平衡

我们提供良好的工作与生活平衡，以及灵活的工作时间地

点来吸引人才

灵活人才






全球

解决“倦怠”，培养活力

许多人处在工作节奏极快、要求极高的工作文化中，压力和精力耗尽的风险

极高。尽管近年来各公司一直开展企业健康计划，但只有重塑工作本身，使

其在有助保持生产活力的环境中创造活力，才能产生可持续的改变。四分之

三的受访者认为控制工作量很重要，但只有一半的人表示他们正在努力解决

这个问题。

为员工提供一段时间的恢复期将变得越来越重要，因为人们需要储备能量来

应对更漫长的工作生活和职业长跑。员工也需要合适的环境来提高他们的表

现。企业应该:

• 确保人们拥有工作外的休假时间

• 在工作日提倡通过简短休息来改善工作表现

• 如果可能，允许员工选择他们的工作时间和地点

• 在物理和虚拟环境中创建有效的工作环境生态系统

72%的公司渴望更好的工作环境


培养社会韧性

社会韧性是我们在不确定的世界中适应和发展的能力。该种能力十分有益，

比如集体应对能力和集体记忆，并满足人们人际关系的需要，帮助减轻压

力。尽管大多数公司都明白这一点，但只有一半的公司表示，它们正在采取

行动支持社会韧性的建立。新的工作模式可以创造灵活性，但它们往往也会

减少人际互动的机会，而企业在促进社会连通性和建立社会韧性方面需要发

挥越来越重要的作用。

要克服这一挑战，需要改变企业连通其人员的方式。例如，可以将协作性技

术植入到流程中，如企业社交网络，并积极地探索发展非工作场所关系的方

法。正如伦敦商学院的Lynda Gratton教授所言，企业需要帮助员工做到:

• 培养“团队”— 人们所依赖的亲密同事和工作伙伴

• 建立“大创意群体”— 人们寻求灵感和验证自己想法时诉诸的弱纽带

• 促进“再生性社区”— 为了精神健康需要建立的与家人和亲密朋友间的强

纽带

培养灵活性和适应性

企业如何通过变革帮助员工在变革中成长？预期寿命的延长，以及技术对技

能和职业发展的深刻颠覆，意味着每个人都需要培养快速的适应力。三分之

一的受访者表示，培养员工的适应力和灵活性很重要，但他们也承认，目前

尚未采取任何行动。未来最有可能成功的公司是那些能够为员工提供终身学

习机会的公司。要做到这一点，企业需要向员工传达改变是不可避免的事

实，并提供多样化的体验，拓宽技能，增加员工韧性。企业应当:

• 建立不断改变的观念，并且传递“应对改变的技能十分重要”的信息

• 提供“恰到好处、及时、量身打造”的培训学习

• 建立内部流动性

• 让“职业个性化”成为现实

80%的受访者表示他们觉得团队协作能够激励大家更好地工作

58%的受访者表示缺少能够很好地利用跨国人才的项目


支持“内部创业”

人们越来越希望体会到自己的贡献具有价值。公司可以模仿初创企业的创新能

力，通过自己的“内部创业”打造新的商机。未能为“内部创业者”创造机会的

企业，正如近一半以下的受访者表示，正在承担失去创新团队成员和创意的风

险。为了避免这种情况，企业应当:

• 创造心理安全感，包括领导者对承担风险行为的支持

• 为创意的生成提供时间和途径

• 认可那些未曾成功的努力和尝试

授予自主权

对灵活性的渴望就是对掌控权的渴望。在吸引和留住人才方面，提供自主权正变

得越来越重要。而调查显示，各企业认为重要的，和他们在这方面能够做的之

间，存在着最大的差距。为了消除这一差距，公司需要明白，赋予自主权的同

时，必须有明确的期望和可衡量的目标，这样人们才能够就自己的工作做出正确

的决定。当企业的战略更加包容和透明时，员工就能与企业目标协调一致，做出

更好决策。企业应当：

• 平衡自主权，明确责任

• 鼓励和嘉奖为员工赋能的领导力

• 建立围绕战略方向和绩效的透明制度

• 重视在企业中培养信任

55%的受访者未能够通过赋予员工真正的自主权来显示对员工的信任


超越优秀实践

企业应该不断自我挑战，确定那些创造人员体验的有效做法，并试验那些能

够充分反映自身起点、历程和价值观的“样板流程”。仅仅模仿行业的“优

秀实践”或参考他山之石远远不够。企业需要建立具备自身特色的人员体

验，并确保他们时刻紧跟工作场所和市场的演变。

留心意料外的结果

企业应该全面地考虑人员体验，斟酌一些计划带来的影响，例如鼓励非现场

工作方式，在某些情况下，这会让员工认为他们需要全天候待命以证明自

己；判断自主还是独立独断间的界限需要被清晰界定，否则会削弱员工的积

极性和韧性；同时，过度监督会降低自主性和信任感等等。通过员工反馈来

跟踪进展，识别任何影响效果的因素，对未来成功至关重要。

50%的公司反映他们的工作量是可控的

人员体验 vs. 员工体验


如今的企业正更广泛地关注更大范围的人员体验，无论是正式员工、合约工，还是

由其他为某些特定工作雇佣的灵活人才。我们称这种对所有人力资源的总体对待方

式为“人员体验”。

“员工体验”是雇主和雇员之间的传统关系，并且这种双方关系通常认为会持续多

年之久。可以清晰地看到员工体验是人员体验的一部分，两者仍有一定

关联。

数据分析，尤其是预测性分析，可以帮助企业建立关键优势，预测未来人

才需求，并理解如何创造具有吸引力的人员体验，消除人员选拔、配置和

评估方面的潜在偏见。

尽管企业在规划未来人力资源方面赋予数据分析很高的重要性，也拥有大

量数据，可用的分析工具的复杂性和应用性也正在提高，但许多企业仍然

表示他们存在不足：排名前十的风险能力中，有4项能力和人力资源分析有

关（见表4）。

北美地区的受访者表示，他们在这些领域取得了更大的进展，因此与世界

其他地区，尤其是亚洲和西欧地区的同行相比，风险更小。几乎所有行业

在数据和分析方面都有难度取得进展。唯一的例外是医疗健康行业，在这

个行业中，数据得以被用于技能鉴定，以及消除雇佣和薪酬偏见。

2运用人力资源分析，充分发挥员工才能

问题：你认为以下能力对于你的企业未来发展的重要性程度？（回答“极其重

要”或“很重要”）

表 4: 将数据分析列为“重要”的受访者比例，与实际采取行动的受访者比例对比

问题：目前对于以下说法，你在多大程度上同意或不同

意？（回答“强烈同意”或“同意”）

企业了解数据分析的重要性，

但是在如何发挥其最大价值上仍然困难重重

企业需要开发数字化手段来推动人事决策。这一行

动应是‘义无反顾的’，但是基准数据需要准确。

如今面临的挑战是，职位描述通常无法反映出实际

的工作内容。”Bhushan Sethi，人力与组织全球联合领导人，普华永道美国


在人力资源决策时使用大数据分析和高级分析得出的洞见

28%使用数据分析来消除招聘和薪酬上的偏见

38%使用数据分析来预测监督人力资源中的技能缺口

使用复杂的人力资源规划方法和预测性分析

27%

31%

我们使用数据分析来预测监督人力资源中的技能缺口

我们在人力资源决策时使用大数据分析和高级分析得出的洞见

我们使用复杂的人力资源规划方法和预测性分析

我们使用数据分析来消除招聘和薪酬上的偏见

67%

63%

58%

57%

保证分析的严谨性

分析工具可以提高人才规划和绩效管理的精确性和主动性，进而提高反应速

度。以下可以帮助建立正确的分析手段：

• 招聘和培养具备定量数据分析技能的人力资源专业人员，并培养其解读

数据及其背后商业内涵的能力

• 应用人力资源技术（可视化工具等），来辅助沟通分析的结果，促进

和领导/员工的沟通

个性化体验

人们的个人生活会影响他们工作的方式，大家越来越渴望围绕自身需求和期

望来打造个性化体验。他们在线上零售和个性化娱乐等行业的体验，更是提

高了这种预期。在非工作时间，员工们带着同样的直觉来期待雇主，因此，

企业不仅仅依靠员工敬业度调查作为衡量手段，也需要依靠员工数据创造个

性化的员工体验。企业应当：

• 通过分析手段增强和定制化员工体验。例如，使用组织网络分析 (ONA)、

员工体验旅程、核心痛点识别、技能匹配、职业引导、聆听和幸福感等工

具予以分析 3

• 确保员工知晓他们的个人数据被使用及使用目的，同时允许员工不提供

数据

• 通过清晰的沟通来展示个人数据的价值，鼓励员工参与个人数据

共享

消除人事流程中的偏见

偏见往往会被无意识忽略，很难通过诸如多样化培训这样的活动，来识别和

解决。更多地使用数据分析可以提高多样性，或者使用“盲”选来消除偏见

的潜在根源，如性别、社会背景、受教育机构或种族。一些企业现在已经依

靠数据驱动的算法来识别不同类型的人才。但如果使用方法不当，数据分析

同样会导致不公，特别是当算法模仿了人类的偏见。企业应当：

• 追踪被忽视群体的雇佣率和晋升率，以确定偏见和干预目标

• 确定如何应对偏见、诉后跟踪和沟通进度

• 有效地利用分析和数字互动来扩充人才储备

• 确保不是仅仅通过算法，而是由经过训练并理解算法的人，来指导决

策，从而避免算法偏差 4

3 Adamsen, A. “人力资源分析 3.0,” 2017年12月18日. https://www.linkedin.com/pulse/people-analytics-30-al-adamsen/?lipi=urn%3Ali%3Apa e%3Ad_flagship3_pulse_

read%3BN65ElSAaQKSrnapf4%2BBOwA%3D%3D3

4 Mann, G. O’Neil, C. “雇佣算法并非是中立的,” 哈佛商业评论, 2016年12月9日. https://hbr.org/2016/12/hiring-algorithms-are-not-neutral

25%的受访者认为使用分析手段预测技能缺口对于未来“极其重要”

72%的受访者目前没有能力使用分析手段消除招聘和薪酬上的偏见


人力资源主管相比他们的老板，对于自己为未来人力资源储备所做的努力感到更加满意。仅除三

项能力外，对于我们所问及的所有能力，将其视作自身企业“风险”能力的商业主管比例都高于

人力资源主管。例如，人力资源主管称，他们在制定合适的职业发展路径方面取得了良好进展，

但只有三分之一的业务主管表示同意。同样地，60%的人力资源主管表示，他们相信透明制度正

在减少人们对薪酬设置的担忧，而只有45%的业务主管表示同意（见表5）。

是人力资源过于自信，还是业务主管们认为人力资源部门没有意识到业务问题、亦或与未来会被

颠覆的人力资源范畴、以及人力资源部门与业务合作的需求相关? 无论造成这种观点隔阂的原因如

何，真正需要的是让人力资源和商业领袖们达成共识，加速为未来做准备。

留意差距

我们的研究结果显示，人力资源管理者眼中的工作进程，与企业内部实际之间存在明显的差距。

为了缩小这一差距，企业应当:

• 确保在整个企业内部不断沟通、传达、理解和感受到企业为了应对未来而开展的人员体验计划

• 指导管理者如何有效地实施计划，以及如何衡量和认可他们的成功

• 通过连贯一致的强化信息，来宣传这些计划的价值和重要性，统一传播口径

• 了解实际情况：寻找员工能够不依靠人力资源而提高自身体验的非正式方法，并且支持其中已

经奏效的实践

• 鼓励人力资源部门负责推动整个企业对未来人力资源的思考，以此确保人力资源部门参与企业

的重要对话

3推动人力资源和业务主管达成共识，共同创造真正变革

业务主管对发展进程的信心低于人力资源主管

表5: 人力资源主管和业务主管存在分歧的排名前8位的企业能力

问题：目前对于以下说法，你在多大程度上同意或不同意？（回答“强烈同意”或“同意”的受访者比例）


我们帮助那些因技术而失去工作的员工向其他企业和部门

转移

我们在薪酬决策方面建立透明制度，来保证薪酬的公平性

我们通过数据分析来消除招聘和薪酬上的偏见

我们采取适当的方案和政策来有效保障员工的身心幸福

非人力资源部门人力资源部门

我们已经从“不晋则退”的员工职业发展模型转向多样

选择职业道路，以满足不同员工的需求和期望


我们打造了能够促进幸福感，并且能够包容不同工作类型

的工作场所，例如设立放松休息区域

我们提供良好的工作与生活平衡，以及灵活的工作时间地

点来吸引人才

33%

36%

26%

49%

52%

41%

45%

60%

39%

52%

20%

33%

59%

47%

59%

72%

自动化和人工智能将取代原有工作，创造新的岗位，并改变现有岗位的重心。员工得以摆脱重复的工作，并投入其他

岗位中，企业可以从更高效的流程中获益。超过60%的受访者正在相应规划哪些工作可被自动化。

排名前五的“风险”能力中，有四项与人力资源部门改善人员体验时的技术运用有关。总体而言，63%的企业认为数

据分析技能很重要，但同样多的企业不认为他们的人力资源职能具备足够深的理解力和洞察力来有效地运用分析（见

表6）。事实上，只有四分之一的业务主管对人力资源部门的发展速度有信心，相比之下，41%的人力主管持这一观

点。并且，只有一半的人力资源受访者表示，他们对自动化的工作 — 用技术取代人工，所带来的风险并没有把握。

如果人力资源部门对这一差距没有足够的认知，那他们将无法很好地向员工有力地阐述未来工作的愿景。

建立人力资源对技术变革及其影响的理解

人力资源部门应当处在自动化和人工智能变革的更前沿，而不是简单地回应技术的变化，企业应当：

• 展示人力资源对技术的认知和理解，推动人力资源主管和业务主管们共同参与讨论，包括在初始阶段即邀请人力

资源部门参与技术评估和计划，关注任何与人员有关的问题。人力资源部门需从人的维度，解释自动化和人工智

能会如何影响人们的工作流程、参与度和感受

• 确保人力资源受到培训，能够使用数据分析来预测和监控人力资源的技能缺口。5 这对于面临颠覆和变革的公司来

说很重要，且需要配备具备分析能力和业务知识的领导人员

• 确保人力资源部门在阐述未来自动化愿景的时候具有较强的影响力，并采取措施确保员工有机会发展他们未来工

作所需的技能

4伴随技术革新带来的巨大收益，人力资源部门需要更进一步

我们很清楚用技术取代人类工作的决定可能带来的风险

我们的人力资源主管对技术领域有着深刻的理解和洞察力

67%

50%

63%

35%

人力资源需要对技术具备更多认知

5 Dubben, J. “品牌顾问?’‘ 公关学者?’‘ 为什么这些’ ‘胡言乱语’‘的工作需要消失.”https://aeon.co/videos/brand-consultant-pr-researcher-why-

the - bullshit-jobs-era-needs-to-end


重要性

目前正采取行动

重要性


表6:：认为以下企业能力十分重要并且已经在当下采取行动的受访者比例

问题：认为以下能力对于你的企业未来发展的重要性程度？（数据为将该选项

列为最重要的2个选项：“极其重要”和“很重要”的受访者百分比），以及

问题：目前对于以下说法，你在多大程度上同意或不同意？（回答同意)

工作方式和人们与企业间关系变得越来越灵活。合约员工、自由职业者和组

合式工作者的数量正在增加。据一项2010年的预估，到2020年，超过40%

的美国劳动者，约等于6000万人将成为独立劳动者。6 的确，2017年的数据

显示，有36%的劳动者，约等于5730万人，自称自由职业者，而其中超过

50%的千禧一代都属于这类人群。7 大型组织与小型初创企业之间联系增

强，也提供了更多可能性，在需要时可立即获得创新和人才。

明确在哪里可以找到以及如何聘用灵活人才变得越来越重要，但很少有企业

准备好迎接这种转变。67%的企业表示有意愿采用在非工作场所或自由时间

办公的人才，但他们仍然无法做到。只有8%的受访者强烈同意，在需要时

他们的企业能够轻易地利用这些宝贵资源。此外，58%的受访者表示他们没

有能力使用开放创意和众包创意，只有9%的人强烈同意他们能够做到。很

明显，企业需要进一步利用更广泛的市场中的创意和技能，而不仅仅局限于

内部的员工群体（见表7）。

5充分利用灵活人才及创新的潜力

6 “影响未来十年的20大趋势” Intuit 2020 报告, 2010年10月。7 “自由职业者预计将在10年内成为美国劳动力的主要群体……”Upwork, 2017年10月17日。https://www.upwork.com/press/2017/10/17/freelancing-in-america-2017/

58%的受访者并未将自由职业者、咨询顾问和合约员工作为他们的人才组合


采取不同思路

对于自由人才，需要采用非传统方法进行人才招聘，建立生态系统。企业应当：

• 确定他们需要哪些技能，以及明确有这些技能的人在何处聚集

• 广撒网。例如，一些公司现在在虚拟游戏世界发布招聘广告，以吸引最优

秀的程序员和技术专家的注意，因为相比传统的招聘网站，他们更会经常

出现在这里

• 众包创意。众包不是一个新概念，但它可以更好地帮助人们分享创意。我

们相信，利用互联网和内联网来更好地利用众包创意的公司将具备优势。

在调查中，63%的受访者认为这是一种重要的能力，但只有42%的人表示

他们现在正在采取行动鼓励这种行为

构建参与度与信任

尽管零工经济的兴起反映了部分人群对更好选择、多样性和灵活性的渴望，但

对另外一部分人而言，这可能是他们唯一的保障方式，而不是他们的个人偏

好。大部分不受保障的合同签署者都为妇女、少数群体和其他传统上处于经济

边缘的群体。因此，在这方面创造公平就业和建立信任至关重要。企业应当：

• 识别和处理不符合当今社会标准的工作环境和部分企业文化

• 紧跟社会期望的变化，用未来的标准来判断今天的行为。这需要听取来自企

业外部、客户和合作伙伴、竞争对手和非政府组织的不同观点，以确保过时

的方法受到质疑和挑战。8

表7：认为以下企业能力是重要的，与表示已经开始采取行动的受访者对比

问题：认为以下能力对于你的企业未来发展的重要性程度？（数据为回答将该选项列为最重

要的2个选项：“极其重要”和“很重要”的受访者百分比），以及

问题：目前对于以下说法，你在多大程度上同意或不同意？（回答“强烈同意”和“同

意”的受访者百分比)

8 Snynder, V. “重新思考文化适应性，避免回音室效应”，Forbes, 2018年1月16日

在雇佣灵活人才与利用创新上落于人后

9%的受访者“强烈同意”他们

目前有能力进行众包创意

我们能够容易地在需要时引入

灵活的人才

我们利用开放创意和众包，从我们企业之外的人和机构中获得想法

67%

43%

63%

42%


重要性


重要性


企业无法保护那些会被技术所取代的岗位，但它们确实需要对员工负

责，需要帮助他们为未来做好准备。这些都是需要高层远见和领导力

的商业问题。

人力资源在这方面扮演着重要的角色，它必须考虑到这些变化可能对

员工积极性、幸福感和自我意识产生的影响，并真正理解未来的技术

机遇和挑战。据调查结果反映，人力资源部门似乎还没有准备好应对

这些变化（见表8）。

6将故事阐述清楚

表8：认为以下企业能力是重要的受访者比例，与目前正在采取行动

的比例

问题：认为以下能力对于你的企业未来发展的重要性程度？（数据

为将该选项列为最重要的2个选项：“极其重要”和“很重要”的

受访者百分比），以及问题：目前对于以下说法，你在多大程度上

同意或不同意？（回答同意的受访者百分比)

我们公开透明地阐述如何为未来的工作做准备，包括自动化和人工智能对我们人力资源的预期影响

开放和透明是建立参与度和信任的必要条件

业务主管和人力资源必须共同努力，针对企业

内部的工作将如何改变，做出有力的以人为中

心的阐述。针对技术将如何改变工作方式，以

及如何帮助员工更好地做准备，提出一个清晰

的愿景。”Carol Stubbings, 人力与组织全球联合领导人，普华永道英国


68%

45%

重要性


对未来进行清晰的阐述

对企业价值观、未来和使命进行清晰的阐述，将形成重要的影响力。它不仅

仅是重复一些事实和统计数据，而是展示出企业对“未来工作”的清晰定义

和思考。重要的是，要明确地、令人信服且真诚地阐述，企业的领导层，为

了企业、社会和个人，正如何影响、规划和实施未来的工作。然而，只有

10%的受访者强烈同意他们的企业可以预测自动化和人工智能对劳动力的影

响，并为未来做好规划。因而，企业应当：

• 鼓励与员工就未来进行公开对话，确保不同的观点得到表达，并让员工

感觉参与到这一进程中

• 开展项目，在可能时帮助劳动者在内部重新掌握技能或安排职位，并增

加其对工作地点的灵活性和适应性

在重大原则上坦诚相告

尽管承认未来具有不确定性很重要，但针对原则性内容，企业应该考虑阐释

清楚。这可能需要承认部分工作岗位将会流失，或者承认灵活性可同时带来

正负效果：有时工作时间可能需要延长，但员工应该能够选择他们工作的时

间和方式；或者，向你的员工表明，不管实际工作如何发生变化，目标感和

意义感仍然对工作至关重要。重要的是，在面临颠覆和变化时，具备明确这

些原则并向你的员工进行透明和真诚对话的意识。

10%的受访者“强烈同意”他们

对工作的未来有清晰的阐述


建立信任，采取行动：

第一步


现今社会不仅期望企业能创造利润，同时也能在团体

内部改善经济和社会状况。在信任方面，83%的受访

者认为他们正在传递信任：他们认为自己的企业得到

了社会、客户和雇员的信赖（见表9）。

首席执行官们也认同这一关于信任的观点。在2018年的CEO调查中，大多数人

(57%) 说他们没有经历过员工和领导者之间信任度的下降。9 更透明地披露薪酬

差距信息，以及妇女和少数群体在高级职位上的情况，都有助于增进这种信任

度。在自动化对工作和工人产生影响时也需要提高信任度。64%的受访者表示

他们正在规划可自动化的工作范围，但他们需要更清楚地了解，如何谨慎地沟

通全新的人工智能和数字化世界，才是合适的。

未来成功最重要的能力 — 建立信任、支持人际技能和员工幸福感等方面，受

访者表示已经取得了一些进展。但我们认为这只是一个开始，我们所识别的45

种能力对企业的成功都具有重要作用，企业需要根据行业和职位对这些能力进

行优先级排序，并识别差距，进而为下一步行动制定战略。

9“21世纪CEO调研报告，”普华永道，2018. https://www.pwc.com/gx/en/ceo-survey/2018/pwc-

ceo-survey-report-2018.pdf

我们也看到了好消息当涉及到员工的信任和正确行事时 — 例如，通过关注人才库的多样性 — 很明显企业表现良好。

表9: 企业面临最低“风险”的10个方面

问题：认为以下能力对于你的企业未来发展的重要性程度？（数据为将该选项列为最重要的2个选项：“极其重要”和“很重要”的受访者

百分比），以及问题：目前对于以下说法，你在多大程度上同意或不同意？（回答不同意的受访者百分比)

1

91%认为成为一个社会信任的企业对他们的未来很重要

赢得社会信任我们是受到社会、客户及员工信任的企业

2再雇佣公司的前员工公司的前员工在离开后重新以正式员工、合约工或顾问身份加入公司是普遍的

3

4

5

6

7

8

9

10

人际能力我们高度重视、培养和奖励“人际”技能，比如领导力、创造力、同理心和好奇心

通过对应实现自动化我们正在将重复性活动的范围，对应我们希望其能够自动化的选项

宗旨驱动我们主要基于如何最佳地实现企业宗旨，来决定任务和工作的自动化

全球人才我们的寻源和人才管理战略中已经承认了在全球人才市场竞争的必要性

未来场景我们采用基于场景的方式，为未来的多种愿景进行规划

社会流动性我们通过多种社区外展活动、实习生计划和学徒计划，招募更多元化背景的人才

高龄员工招聘、引入和留用60岁以上的员工是我们公司人才战略的重要组成部分

重新掌握技能我们通过重新培养技能和持续学习来帮助员工保持就业能力


从员工中获得洞察

自动化的过程可以是自上而下的，也可以邀请员工参与其中，做出贡献。我们提

倡后一种方法，因为具有更大的包容性。例如，英杰华公司 (Aviva plc) 授权其1.6

万名员工定义自己岗位中可自动化的元素，以便他们接受更高级的技能培训。10

企业的包容性决策，正是由其宗旨驱动，并通过鼓励员工持续性的学习来帮助他

们保持就业能力。在这项调查中，一些企业表示，它们目前正针对这两种能力采

取行动。

激励员工发展

企业应该激励员工发展技能，使他们能够增加自身价值，从而在未来实现就业。

这包括培养软技能兼数字技能。超过四分之三的受访者表示，重新掌握技能、持

续学习和实施有效的激励手段，是公司的重要议程。企业内部学习平台的出现，

实现对等信息共享，以及围绕内容建立社区的能力，都是当前正在发生的例子。

挖掘多样化的人才资源

传统的人才实践可能会在不经意间过滤掉多样性人才、边缘化高龄员工。如今，

大部分西方市场中，随着新进人力资源数量的减少，获得多样化人才资源的需求

已经倍增。企业正寻求与离职员工维持联系，因为他们通常还会重新加入。60%

的受访者认为，通过社区外展、实习生和学徒计划来招募更多元化背景的员工，

是非常重要的。超过一半的人说他们已经开始这样做。调查显示，35%的受访者

表示，将招聘留用60岁以上员工纳入公司战略十分重要，而且五分之一的人表

示，他们正在积极采取这种做法。

更广泛地看待包容性

现今员工想要得到包容感，并且感觉到自己的想法和经验能够被公司的商业决策

采纳。包容性不仅仅包含多样化，企业如何让员工觉得自己参与其中，并帮助塑

造未来，将成为未来人员体验的关键。

10 Donnella,A., “保险公司向16,000名员工提问：机器人能否取代你的工作？”泰晤士报，2017年2月26日。https://www.thetimes.co.uk/article/insurer-asks-its-16-000-staff-could-a-robot-do-your-job-2jj5nskxl


结论现在的问题已经不再是劳动力是否发生转变、何时发生转变。转变就发生当下。关键在于，

业务主管和人力资源主管能够迅速地评估影响并做出反应，为企业的未来做好准备。

整合技能、技术和组织管理基础仅仅是开始。真正的差异化因素在于建立信任，并有能力打

造激发员工使命感、发挥企业最大潜力的人员体验。

人们理解乏味的重复性工作将由机器人完成，而那些失去工作岗位的员工将需要学习新的技

能。但是，如果领导者不能明确企业的愿景和战略，不沟通未来规划，员工就会对公司及其

未来失去信心。

我们的调查显示正在发生的进展令人鼓舞，但同时各企业在认识问题重要性的同时，所采取

的行动远远不够。重要的是，业务和人力资源主管形成一致愿景，并按照规划系统性地为未

来人力资源做好准备。想要更进一步，就需要挑战现在正在做的事情，看它是否具有价值，

并迅速改变那些无意义的行为，确保将有价值的资源集中在有影响力的活动上。各企业在基

于本报告中提出的观点采取行动前，可以先在公司的某些部门进行小规模的尝试，再予以推

广。因此，在我们适应未来工作的过程中，对实验和试点的概念进行规范十分重要。

最后，为未来做准备，需要在今天就采取行动。接受新的现实，意识到行动的紧迫性，并与

员工合作积极应对变化的公司，将具备强大的优势。


关于本份报告地区

247

62

68

201

86

69

122

55

47

171

118

受访者

59%41%

企业规模

31%

40%

29%


115澳洲

104北美

232西欧 413

亚洲

58中东

54非洲

201中部及南部美洲

> 10,000名员工

1,000 – 10,000名员工

< 1,000名员工

人力资源部门

非人力资源部门

行业

商业服务

教育

能源、公用事业及采矿

金融服务

零售及消费品

政府及公共服务

通信、媒体和科技

医疗健康

运输与物流

工业产品

其他*

*包括农业、酒店业和休闲行业等

我们采访了来自79个国家、10多个行业的1246位高管。

59%的受访者为人力资源领域专家，41%的受访者为业务主

管，且其中13%位居高管级别。

我们要求受访者针对45种对企业未来具有重要性的能力进行评分。还要求他

们识别出目前在哪些方面正在采取行动，并发展这些能力。他们的答复让我

们看到了在每一项能力中存在“风险”的企业比例 — 对于未来至关重要的

方面，这些企业尚未采取任何措施。

66.0 18.1

58.3 32.9

70.9 25.6

为未来规划

71.0 16.4

67.9 16.3

73.4 22.4

51.2 20.8

62.7 33.7

66.5 26.9

61.1 26.0

人脑与机器的协作

问题：你认为以下能力对于你的企业未来发展的重要性程度？（“极其重要”或“很重要”）问题：目前对于以下这些说法，你在多大程度上同意或不同意？（“强烈同意”或“同意”）我们将“风险”按照认为该能力重要但是目前未采取行动的受访者比例计算。

87.1 15.1

67.0 22.4

75.9 19.8

66.8 34.3

21世纪的技能

63.1 27.0

53.7 21.2

67.2 33.5

44.4 13.1

新的人才组合


我们采用基于场景的方式，为未来的多种愿景进行规划

我们使用完善的人力资源规划和预测性分析

我们用一种协同的方式来发展技术、人力资源、不动产和税务战略

我们高度重视、发展和奖励“人际”技能，例如领导力、创造力、同理心和好奇心

我们与教育工作者和政策制定者合作，解决技能不匹配的问题

我们通过重新培养技能和持续学习来帮助员工保持就业能力


我们基于如何最好地实现企业宗旨，来决定任务和工作的自动化程度

我们正在明确重复性活动的领域，并列明到我们希望其能够自动化的选项

我们正在识别并发展在技术的影响下产生的未来技能

我们正在探索机器人和人工智能如何使企业中的人力工作得到重塑


我们很清楚用技术取代人类工作的决定可能带来的风险

我们帮助那些因技术而失去工作的员工向其他企业和部门转移

我们利用开放创意和众包，从我们企业之外的人和机构中获得想法

我们正在改变我们的人才组合，将自由职业者、咨询顾问和合约员工纳入进来


公司的前员工在离开后以正式员工、合约工或顾问身份加入公司是普遍的

回答“重要的”受访者比例

具有“风险”的公司比例







73.2 17.0

63.3 28.7

62.2 25.8

60.3 18.4

39.9 22.4

35.2 19.1

74.9 21.9

56.9 34.3

全球人才市场

包容性的价值

90.6 9.8

68.2 28.7

76.4 26.4

81.5 20.7

45.9 23.9

75.8 33.3

68.2 24.3

77.8 28.5

透明世界下的信任与公平

幸福感：关键的生产驱动力








我们的寻源和人才管理战略中已经承认了在全球人才市场竞争的必要性

我们拥有有效的全球流动和合作项目，最大限度地利用跨国人才

我们在考虑地区战略时，会充分识别来自全球的人才技能库

我们是受到社会、客户及员工信任的企业

我们公开透明地阐述如何为未来的工作做准备，包括自动化和人工智能对我们人力资源的预期影响

我们在薪酬决策方面建立透明制度，来保证薪酬的公平性

我们通过多种社区外展活动、实习生计划和学徒计划，来招募更多元化背景的人才

我们采用了非传统的评估和培训流程，以雇佣或聘请身体残疾和/或精神异常（如患孤独症和注意力障碍）的人才

招聘、引入和留用60岁以上的员工是我们公司人才战略的重要组成部分

我们理解员工的不同家庭安排及责任，并提供相应的工作与生活的平衡政策

我们通过数据分析来消除招聘和薪酬上的偏见

我们采取适当的方案和政策来有效保障员工的身心幸福

在我们公司进行休假或职业暂休是符合惯例的

在我们公司，工作量是可以把握的，员工可以充分享受假期福利，并在大多数晚上和周末放松缓解工作压力

我们认为员工在非工作时间、假期和双休日，如果选择中断联络（即不查看电子邮件或回电话）是可以接受的

我们提供良好的工作与生活平衡，以及灵活的工作时间地点来吸引人才




全球人才市场



我们打造了能够促进幸福感，并且能够包容不同工作类型的工作场所，例如设立放松休息区域

我们积极支持工作职责允许范围内的远程和虚拟工作方式

我们的工作环境旨在促进团队合作、协作和创新

我们拥有强大的虚拟社交平台和/或云技术，来实现员工间协作

我们鼓励和奖励那些在其职能和企业之外建立网络和关系的员工

71.6 31.3

71.4 25.4

79.3 27.8

72.6 29.0

69.1 30.2



展开工作表现

我们已经从“不晋则退”的员工职业发展模型转向多样选择职业道路，以满足不同员工的需求和期望

我们公司的绩效管理实践聚焦在工作和任务的产出结果和附加价值，而不是工作的时长

我们为员工设立提出创新想法的途径，并支持他们将这些想法付诸实践

我们的人才管理实践和流程（例如轮岗、借调、培训与发展机会等）都旨在培养员工的灵活性和适应性

我们的员工在如何工作上拥有高度的自主权（例如，他们可以影响所从事什么项目，与哪个团队合作，以及如何安排自己的工作日）


31.6

20.8

29.2

31.5

30.8

40.7

71.0

80.2

76.6

78.0

69.6

62.7

致谢我们向以下为本报告做出贡献的人员致以感谢：

作者

Bhushan Sethi （普华永道美国）

Carol Stubbings（普华永道英国)）

Lynda Gratton教授

Justine Brown（普华永道英国）

参与者

Cydney Aiken（普华永道美国）

Padmaja Alaganandan（普华永道印度）

John Ashcroft （自由撰稿人）

Peter Brown （普华永道英国）

Anthony Bruce （普华永道英国）

Kelly Davies （普华永道英国）

Samuel Franssens (Hot Spots Movement)

Frances Jennings （普华永道英国）

Chaitali Mukherjee （普华永道印度）

Carolyn Rush （普华永道加拿大）

Faye Sargent （普华永道英国）

Haniah Shaukat (Hot Spots Movement)

Blair Sheppard （普华永道美国）

Tina Schneiderman (Hot Spots Movement)

Deborah Unger （普华永道英国）

Jon Williams (Fifth Frame)

Johnny Yu （普华永道中国大陆及香港地区）

Daria Zarubina （普华永道阿联酋）

Lynda Gratton教授

Lynda Gratton是伦敦商学院管理实践教授，Hot Spots Movement的创始人，并在未来工作研究协会中担任领

导岗位。她撰写了大量关于人和组织之间交互的文章。2016年，她与人合著了《百年生活:长寿时代的生活与

工作》一书，入围英国《金融时报》年度商务类图书奖


西欧

Christopher Box

普华永道英国

[email protected]

Peter Brown

普华永道英国

[email protected]

Anthony Bruce

普华永道英国

[email protected]

Henk van Cappelle

普华永道美国

[email protected]

Peter De Bley

普华永道比利时

[email protected]

Charles Donkor

普华永道瑞士

[email protected]

Sarah Kane

普华永道瑞士

[email protected]

Till Lohmann

普华永道德国

[email protected]

Christian Scharff

普华永道卢森堡

[email protected]

Alastair Woods

普华永道英国

[email protected]

联系人Carol Stubbings

普华永道英国

人力与组织全球联合领导人

[email protected]

Bhushan Sethi

普华永道美国

人力与组织全球联合领导人

[email protected]

Justine Brown

普华永道英国

人力与组织总监，未来工作研究项目成员

[email protected]

中国内地及香港地区Johnny Yu

普华永道中国内地及香港地区

[email protected]


北美

Orla Beggs

普华永道美国

[email protected]

Carrie Duarte

普华永道美国

[email protected]

Jean McClellan

普华永道加拿大

[email protected]

Bhushan Sethi

普华永道美国

[email protected]

南美与中美

Silvia Martins

普华永道巴西

[email protected]

日本

Ryosuke Sasaki

普华永道日本

[email protected]

东南亚

Nicky Wakefield

普华永道新加坡

[email protected]

澳洲

Peter Wheeler

普华永道澳大利亚

[email protected]

中东欧

Alla Romanchuk

普华永道俄罗斯

[email protected]

中东

David Suarez

普华永道阿联酋

[email protected]

非洲

Gerald Seegers

普华永道南非

[email protected]

印度

Chaitali Mukherjee

普华永道印度

[email protected]

www.pwc.com/people普华永道秉承「解决重要问题，营造社会诚信」的企业使命。我们各成员机构组成的网络遍及158个国家和地区，有超过25万名员工，致力于在审计、咨询及税务领域提供高质量的服务。如有业务需求或欲知详情，请浏览 www.pwc.com。

本文仅为提供一般性信息之目的，不应用于替代专业咨询者提供的咨询意见。

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全球业务与人力资源领袖调研报告 - pwc cn · 2018. 12. 4. ·...

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