Nguồn: Robbins, Coulter, Bergman & Stagg. “Quản trị học” Chương3. Khoa

QTKD, ĐHNT dịch từ “Management” 3rd Edition. NXB Prentice Hall. 2003

CHƯƠNG 3

VĂN HOÁ TỔ CHỨC VÀ MÔI TRƯỜNG: NHỮNG

RÀNG BUỘC

SAU KHI ĐỌC VÀ NGHIÊN CỨU XONG CHƯƠNG NÀY, BẠN CÓ

THỂ:

1. Phân biệt quan điểm quyền hạn tượng trưng với quan điểm quyền

hạn tuyệt đối

2. Định nghĩa văn hoá tổ chức

3. Xác định bảy đặc trưng của văn hoá tổ chức

4. Giải thích văn hoá mạnh và văn hoá yếu, văn hoá tổ chức phản ánh

“tính cách” riêng của doanh nghiệp như thế nào

5. Mô tả những cách khác nhau mà nhân viên có thể tiếp thu văn hoá

tổ chức

6. Giải thích được văn hoá tổ chức ảnh hưởng tới nhà quản trị như

thế nào

7. Mô tả những yếu tố cấu thành của môi trường tác nghiệp và môi

trường chung

8. Phân biệt môi trường chắc chắn và môi trường bất trắc

9. Xác định các đối tượng hữu quan mà nhà quản trị phải tiÕp xóc

10.Làm rõ việc các nhà quản trị quản lý các quan hệ với các đối

tượng hữu quan bên ngoài

106

Ngày 11 tháng 9 năm 2001 là một trong những khoảnh khắc trong lịch sử đã

khắc sâu vào trong trí nhớ của rất nhiều người. Đó là ngày mà hai chiếc máy bay

767s đâm sầm vào toà tháp đôi Trung tâm Thương mại Thế giới ở New York,

một chiếc khác đâm vào Lầu Năm Góc ở Washington DC và một chiếc thứ tư

đâm xuống một cánh đồng ở Pennsylvania. Cả thế giới theo dõi toà tháp đôi đổ

sụp xuống đất trong nỗi kinh hoàng. Những kẻ khủng bố đã tấn công mà không

một lời cảnh báo và gần hai ngàn người đã chết trong vụ tấn công.

Ngoài tổn thất lớn lao về con người sự kiện này cũng đã gây ra những hậu

quả nặng nề về mặt kinh tế (cũng như chính trị và xã hội) trên khắp thế giới.

Phần lớn các tổ chức đã bị ảnh hưởng theo cách này hoặc cách khác. Nặng nề

nhất là các công ty bảo hiểm (ước tính 57 tỷ đôla) và các hãng hàng không (113

000 việc làm cña ngµnh hµng kh«ng bị mất trên khắp thế giới trong vòng

mười ngày sau khi xảy ra vụ tấn công và ngành này thua lỗ ước tính 10 tỷ đôla),

nhưng những tổ chức khác ít biết đến hơn cũng bị ảnh hưởng). Rất nhiều các

công ty khai thác mỏ và tài nguyên đã phải trì hoãn các dự án và những phát

triển mới khi tiền đầu tư cạn kiÖt. Đối với các nhà xuất khẩu Australia điều đó

có nghĩa là thị trường xuất khẩu bị suy thoái trong vài tháng do ảnh hưởng tiêu

cực đến lòng tin người tiêu dùng, tỷ giá hối đoái bấp bênh, các đơn đặt hàng bị

huỷ bỏ và các vấn đề về hậu cần ở Mỹ và phần còn lại của thế giới. Tuy nhiên,

một trong những ngành thiệt hại nặng nề nhất là ngành du lịch. Ngành này ở

Australia đang tăng nhanhh do việc đưa tin rộng khắp rằng Australia đã tổ chức

thành công Olympic 2000, nhưng ảnh hưởng của vụ tấn công khủng bố xảy ra

ngay lập tức và đã đánh vào ngành du lịch rất nặng. Số lượng khách du lịch

trong và ngoài nước đã tụt dốc thê thảm trong vòng ba thán sau vụ tấn công.,

ảnh hưởng đến một số khu vực du lịch nhưng đặc biệt là các điểm đến xa xôi

như Broome, North Queensland và Tasmania phụ thuộc chủ yếu vào vận chuyển

hàng không. Không chỉ có các khu vực nghỉ mát dành cho khách du lịch trong

các khu vực này phải hứng chịu, các doanh nghiệp nhỏ như công ty điều hành

dịch vụ lặn ở Cairn, các nghệ sĩ bản địa ở miền Trung Australia và thợ lặn tìm

ngọc trai ở Broome cũng ảnh hưởng tương tự do vắng khách du lịch và những

người sợ đi máy bay ®· hñy bã chuyÕn ®i cña hä. Người ta ước tính

rằng tình trạng này đã làm thiệt hại cho ngành gần 1 tỷ đôla. Tồi tệ hơn, sự sụp

đổ của Ansett Australia cùng thời điểm này đã làm cho ngành du lịch trong nước

ngày càng bất æn hơn.

107

Ở Australia, nơi ngành du lịch có doanh số gần 70 tỷ đôla – và là nguồn xuất

khẩu lớn nhất của Australia – sự kiện này trong môi trường bên ngoài đã có ảnh

hưởng quan trọng đến lợi nhuận và việc làm.

Hãy tưởng tượng rằng bạn đang chịu trách nhiệm điều hành một khu nghỉ

mát xa xôi tận Broome, Cairns hoặc Tasmania với tỷ lệ khách nước ngoài

thường rất cao. Giống như các nhà quản trị ở tất cả mọi nơi, bạn muốn tổ chức

của mình thành công. Là một nhà quản trị, bạn chuẩn bị tập trung sự quan tâm

của bạn vào quản lý văn hoá nội bộ (như phát triển một nền văn hoá định hướng

dịch vụ được điều chỉnh để đón tiếp khách du lịch đến từ các nền văn hoá khác

nhau). Sau đó, một sự kiện thế giới như vụ 11 tháng 9 xảy ra. Thay vì đón tiếp

khách du lịch, bạn được giao nhiệm vụ cho nhân viên tạm nghỉ việc vì tỷ lệ thuê

phòng chỉ có 50%, so với mức trung bình là 85%.

Như vậy, mức độ mà một nhà quản trị ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức

nhiều hay ít? Sự thành công hay thất bại của một tổ chức có nên trút hết lên các

nhà quản trị của tổ chức đó? Hoặc những sự kiện như vụ tấn công khủng bố vào

Trung tâm Thương mại Thế giới có thể đặt ra câu hỏi là liÖu sự thành công hay

thất bại của một tổ chức có bị ảnh hưởng chủ yếu bởi các yếu tố bên ngoài nằm

ngoài tầm kiểm soát của các nhà quản trị hay không?

108

NHÀ QUẢN TRỊ – NGƯỜI CÓ QUYỀN HẠN TUYỆT ĐỐI

HAY CHỈ LÀ QUYỀN HẠN TƯỢNG TRƯNG?

Quan điểm cơ bản trong lý thuyết quản trị nói riêng và trong xã hội chúng ta nói chung là:

nhà quản trị chính là người trực tiếp chịu trách nhiệm đối với sự thành bại của tổ chức.

Đó là quan điểm quyền hạn tuyệt đối. Ngược lại, một số nhà quan sát cho rằng, sự thành

bại của nhiều tổ chức còn tuỳ thuộc vào các yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát của nhà quản

trị. Đây là quan điểm quyền hạn tượng trưng. Chúng ta hãy phân tích kỹ hơn những

quan điểm này để xem trách nhiệm của nhà quản trị đối với tổ chức có vai trò quan trọng

như thế nào?

Quan điểm quyền hạn tuyệt đối

Chương 1 đã bàn về tầm quan trọng của quản trị và các nhà quản trị đối với một tổ chức.

Quan điểm này nêu lên giả thuyết phổ biến nhất của lý thuyết quản trị, đó là năng lực của

nhà quản trị quyết định năng lực của tổ chức. Người ta cho rằng hiệu quả và hiệu suất của

doanh nghiệp phụ thuộc vào quyết định và hành động của nhà quản trị. Nhà quản trị giỏi

phải lường trước được sự thay đổi, khai thác những cơ hội, điều chỉnh những hoạt động

yếu kém và lãnh đạo doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đề ra (và có thể thay đổi

những mục tiêu đó nếu cần thiết). Khi lợi nhuận của doanh nghiệp tăng, các nhà quản trị

được đãi ngộ và khen thưởng xứng đáng bằng những khoản thù lao, lợi nhuận cổ phần,…

Nhưng khi lợi nhuận giảm, Hội đồng quản trị thường thay Tổng giám đốc với mong

muốn rằng, một Tổng giám đốc mới với phong cách quản trị mới sẽ cải thiện kết quả kinh

doanh. Chẳng hạn như ở tập đoàn Westpac Banking, Hội đồng quản trị đã thay Tổng

giám đốc điều hành và nhiều giám đốc điều hành khác khi Ngân hàng này làm ăn thua lỗ

trong những năm đầu thập kỷ 90, mà mức lỗ luỹ tiến đến năm 1992 là 1,6 tỷ USD. Sau

cuộc cải tổ lớn vào năm 1993, Robert Joss được Westpac mời về từ ngân hàng Wells

Fargo, Mỹ để thay thế vào vị trí Tổng giám đốc điều hành. Trách nhiệm của Joss là phải

thay đổi tình hình hiện tại để Ngân hàng hoạt động có lãi trở lại. Chỉ 2 năm sau, sau khi

tiến hành tái cơ cấu và giảm biên chế, Joss đã giúp cho Westpac kiếm được 705 triệu

USD tiền lãi. Khi Joss ra đi vào năm 1998, lợi nhuận đã tăng lên đến 1,34 tỷ USD.

Dĩ nhiên là quan điểm này không bó hẹp trong các tổ chức doanh nghiệp. Chúng ta

cũng có thể áp dụng quan điểm này để giải thích tại sao một số huấn luyện viên điều hành

thành công các câu lạc bộ thể thao trong khi các câu lạc bộ khác lại thất bại. Huấn luyện

109

viên có trách nhiệm quản lý đội bóng. Ông ta quyết định cần chiêu mộ những cầu thủ nào,

chọn trợ lý là ai đồng thời xây dựng chiến thuật cho đội bóng. Nếu thi đấu thua nhiều hơn

thắng coi như ông ta thất bại, thường thì bị sa thải và thay vào đó là một huấn luyện viên

mới với mong muốn thành tích đang xuống dốc đội bóng sẽ được cải thiện.

Trong mọi trường hợp, khi một tổ chức hoạt động kém hiệu quả thì phải có người

đứng ra chịu trách nhiệm. Trong xã hội, trách nhiệm đó thuộc về người quản lý. Dĩ nhiên

khi hoạt động có hiệu quả ông ta được khen thưởng thích đáng, thậm chí ông ta không

làm gì nhiều để được kết quả đó. Cần phải lưu ý rằng trách nhiệm này được nhìn nhận

khác nhau ở các nước khác nhau. Chẳng hạn như ở Nhật, Tổng giám đốc có trách nhiệm

điều hành rất lớn. Nếu như công ty của họ bị khủng hoảng hay bê bối, để xảy ra vụ nổ

máy bay hay nhận hối lộ chẳng hạn, Tổng giám đốc phải từ chức. Một số cóZAa ý định tự

tử. Thậm chí không phải do lỗi ở họ, họ cũng tự cảm thấy có lỗi và hoàn toàn chịu trách

nhiệm. Ngược lại, những nhà quản trị người Australia, New Zealand có xu hướng đổ lỗi

cho người khác hay biện minh bằng những lý do không thể kiểm soát ngay cả khi viÖc

hµnh ®éng hay kh«ng hµnh ®éng của họ đều có vai trò quyết định đến kết quả

cuối cùng.

Quan điểm quyền hạn tượng trưng

Năm 2001, khi hãng Ansett Australia bị sụp đổ, Hội đồng quản trị của hãng hàng không

Air New Zealand (sở hữu hãng Ansett) sa thải Tổng giám đốc hãng Ansett, Gary

Toomey. Một số người trong hãng cũng phải ra đi, nhưng trách nhiệm cao nhất thuộc về

Gary Toomey. Trên danh nghĩa, ông là người đứng đầu chiến dịch “Hoàn hảo!” của hãng

Ansett. Tuy nhiên, ông chưa bao giờ có cơ hội để chứng tỏ mình là một giám đốc điều

hành thực sự. Khi ông vào làm việc cho Anssett trước 2001, những chiếc 767 của Ansett

đã không thể cất cánh trong mùa giáng sinh 2000, và Lễ Phục Sinh 2001. Hội đồng quản

trị cũng biết rằng khi họ mua lại Ansett họ cần phải bỏ ra một khoản tiền lớn để duy tu

những chiếc 767 này hoạt động trở lại. Toomey đã không có lỗi, sự ra đi của ông không

cải thiện được gì cho Air New Zealand, cũng không thể cứu vãn được Anssett. Ông mất

việc chỉ vì vào làm không đúng lúc và không đúng chỗ.

Ví dụ trên cho ta thấy nhà quản trị chỉ có quyền hạn tượng trưng. Quan điểm quyền

hạn tượng trưng cho rằng khả năng tác động đến kết quả cuối cùng của nhà quản trị bị tác

động và chi phối bởi các yếu tố bên ngoài. Theo quan điểm này, việc đòi hỏi nhà quản trị

tác động lớn đến hiệu quả của tổ chức là điều không hợp lý. Bạn hãy tưởng tượng, nếu

bạn là nhà quản trị trong một lĩnh vực phụ thuộc rất lớn vào lượng du khách nước ngoài,

110

bạn có thể tác động bao nhiêu đến hiệu quả của doanh nghiệp bạn nếu như có chuyện

hoàn toàn bất ngờ ập đến, chẳng hạn như sự kiện 11 tháng 9?

Theo quan điểm quyền hạn tượng trưng, kết quả của tổ chức chịu ảnh hưởng của các

yêu tố nằm ngoài tầm kiểm soát của nhà quản trị. Các nhân tố này có thể là nhân tố về

kinh tế, sự thay đổi của thị trường(khách hàng), chính sách nhà nước, động thái của đối

thủ cạnh tranh, điều kiện của ngành kinh doanh, sự kiểm soát công nghệ độc quyền,

những quyết định do các nhà quản trị tiền nhiệm thực hiện.

Quan điểm này còn cho rằng, các nhà quản trị dù giỏi mấy đi chăng nửa cũng tác động

rất hạn chế đến kết quả cuối cùng của tổ chức. Những gì nhà quản trị tác động đến kết quả

cuối cùng chỉ mang tính tượng trưng. Vai trò của nhà quản trị chỉ là chứng tỏ doanh

nghiệp mình hoạt động không tuỳ tiện, lộn xộn và mơ hồ hoặc đang cố gắng thay đổi và

thích nghi. Các nhà quản trị thể hiện vai trò của mình bằng việc phát triển các kế hoạch,

ra quyết định và các hoạt động quản trị khác. Họ làm thế vì lợi ích của cổ đông, khách

hàng, nhân viên và của cộng đồng. Khi mọi việc suôn sẻ, chúng ta cần ai đó để biểu

dương, nhà quản trị là người đóng vai trò đó. Khi kết quả kém, chúng ta cần quy trách

nhiệm cho ai đó, nhà quản trị lại đứng mũi chịu sào, giống như trường hợp của Gary

Toomey. Tuy nhiên, quan điểm này cũng thừa nhận vai trò thực sự của nhà quản trị đối

với sự thành bại của tổ chức nhưng không đáng kể.

Thực tế gợi ý một quan điểm hỗn hợp

Trên thực tế, nhà quản trị không phải là người vô dụng cũng không phải là người có

quyền hạn tuyệt đối. Tổ chức nào cũng có những điểm yếu làm hạn chế việc lựa chọn ra

quyết định của nhà quản trị. Những điểm yếu này phát sinh từ văn hoá tổ chức. Hơn nữa,

môi trường bên ngoài chứa đựng nhiều áp lực đối với tổ chức.

HÌNH 3.1 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUYỀN RA QUYẾT ĐỊNH CỦA

NHÀ QUẢN TRỊ

111

Quyền ra quyết định của nhà quản trị Văn hóa tổ chứcMôi trường tổ chức

Hình 3.1 cho thấy hoạt động của nhà quản trị chịu tác động bởi yếu tố văn hoá và môi

trường của tổ chức. Nhưng cho dù dưới những áp lực này, nhà quản trị không phải là bất

lực. Họ vẫn có thể tác động đến kết quả của tổ chức, điều này giúp ta phân biệt được ai là

nhà quản trị giỏi, ai là nhà quản trị không có năng lực. Trong phần còn lại của chương

này chúng ta sẽ bàn về những áp lực đối với nhà quản trị, đó là văn hoá và môi trường

của tổ chức. Tuy nhiên, như được phân tích ở những chương sau, nhà quản trị sẽ không

ngồi yên bó tay trước những áp lực đó. Nhà quản trị sẽ thay đổi, tác động đến văn hoá và

môi trường của tổ chức, đưa ra các quyết định kịp thời trong các chức năng hoạch định, tổ

chức, lãnh đạo và kiểm soát.

CÂU HỎI THẢO LUẬN:

1. Tại sao quan điểm quyền hạn tuyệt đối giữ địa vị thống trị trong lý thuyết

Quản trị kinh doanh?

2. Phân tích quan điểm quyền hạn tượng trưng

3. Quan điểm nào – tuyệt đối hay tượng trưng – phù hợp hơn trong thực tế?

VĂN HOÁ TỔ CHỨC

Chúng ta biết rằng, mỗi người đều có một tính cách riêng. Tính cách của mỗi người được

hình thành bởi một số nét đặc trưng tương đối ổn định và bền vững. Tính cách của mỗi

người ảnh hưởng đến cách làm việc và giao tiếp với người khác. Khi chúng ta nói về một

người nào đó thân thiện, cởi mở, thoải mái hay bảo thủ là chúng ta đang nói đến những

đặc điểm trong tính cách của họ. Một tổ chức cũng vậy, cũng có những tính cách riêng

mà chúng ta gọi là văn hoá tổ chức.

Văn hoá tổ chức là gì?

Thuật ngữ văn hoá tổ chức có nghĩa là gì? Văn hoá tổ chức là hệ thống các ý nghĩa và

niềm tin được chia sẻ bên trong một tổ chức, có ảnh hưởng mạnh đến cách thức hành

động của các thành viên trong tổ chức. Nó thể hiện ý thức chung của tổ chức. Giống như

văn hoá của một bộ lạc có những luật lệ và ®iÒu cÊm kÞ riêng nhằm định hướng hành

vi ứng xử của các thành viên bên trong và ngoài bộ lạc đó. Tổ chức cũng có văn hoá của

tổ chức quy định cách ứng xử của họ. Trong mỗi tổ chức tồn tại hệ thống hay các chuẩn

mực về giá trị, biểu tượng, nghi lÔ, quan niÖm, tËp qu¸n ứng xử được hoàn thiện

112

theo thời gian. Những giá trị được chia sẻ này ảnh hưởng mạnh đến nhận thức và cách

thức ứng xử của nhân viên. Khi gặp phải khó khăn hay rắc rối trong công việc thì văn hoá

tổ chức – ‘cách chúng ta làm việc trong tổ chức này’ – sẽ tác động đến khả năng làm việc

của nhân viên và cách thức họ khái quát, xác định, phân tích, giải quyết vấn đề.

HÌNH 3.2 CÁC ĐẶC TRƯNG CỦA VĂN HOÁ TỔ CHỨC

Văn hoá bao gồm nhiều khía cạnh. Thứ nhất, văn hoá là sự nhận thức. Mọi người tiếp

thu văn hoá tổ chức theo những gì họ thấy, nghe và tích luỹ ở tổ chức đó. Thứ hai, cho dù

có những người có trình độ, kiến thức khác nhau trong tổ chức thì họ vẫn có cách hiểu

giống nhau về văn hoá của tổ chức. Đó là những khía cạnh của văn hoá được chia sẻ. Thứ

ba, văn hoá tổ chức là một thuật ngữ mang tính mô tả. Nó đề cập đến sự nhận thức của

nhân viên đối với tổ chức, bất kể là học có thích nó hay không. Văn hoá tổ chức thiên về

định hướng nhân viên hơn là đánh giá họ.

Mức độ nhân viên được kỳ vọng thể hiện sự chính xác, phân tích và quan tâm đến chi tiết.

Mức độ nhân viên được khuyến khích đổi mới và mạo hiểm

Mức độ nhà quản trị tập trung vào mục tiêu, kết quả hướng đến, chứ không phải kết quả đã đạt được ra sao

Mức độ duy trì sự ổn định của ttổ chức bằng những quyết định và hành động

Mức độ quyết định của nhà quản trị tác động đến con người trong tổ chức

Mức độ công việc được tổ chức theo nhóm hơn là từng cá nhân

Mức độ nhân viên hiếu thắng và cạnh tranh hơn là hợp tác

Văn hoá tổ chức

Thấp …….….cao

Thấp…………cao Thấp……….…cao

Thấp………..cao

Thấp………….cao Thấp……….cao

Thấp………….cao

Chú trọng đến chi tiết

Đổi mới và mạo hiểm

Sự ổn định

Định hướng kết quả

Định hướng con người

Định hướng nhóm

Hiếu thắng

113

Các nhà nghiên cứu gợi ý rằng có bảy khía cạnh phản ánh những yếu tố cơ bản của văn

hoá tổ chức được khi chúng kết hợp với nhau. Những khía cạnh này được mô tả trong

hình 3.2. Như các bạn có thể thấy, các đặc điểm này có các mức độ liên tục từ thấp đến

cao.

Dựa trên 7 yếu tố này, chúng ta có thể hình dung được bức tranh tổng thể về văn hoá

tổ chức. Hình 3.3 trình bày sự kết hợp của 7 đặc trưng này theo những cách khác nhau để

tạo nên những tổ chức có văn hoá rất khác nhau. Các đặc trưng nêu ra trong hình 3.3

tương đối ổn định và bền vững theo thời gian. Giống như tính cách của một người thường

ổn định và bền vững – nếu bạn là người thân thiện lúc này thì lúc khác bạn cũng là người

thân thiện, văn hoá tổ chức cũng vậy. Các tổ chức khác nhau về văn hoá của chúng.

Văn hoá mạnh và văn hoá yếu

Mặc dù mỗi tổ chức đều có văn hoá riêng, nhưng không phải nền văn hoá nào cũng có tác

động như nhau đối với ứng xử và hành động của nhân viên. Văn hoá mạnh tồn tại ở tổ

chức có những giá trị cốt lõi được phát huy mạnh mẽ và chia sẻ rộng rãi. Văn hoá mạnh

có tầm ảnh hưởng đến nhân viên mạnh hơn văn hoá yếu. Nếu như càng nhiều nhân viên

chấp nhận giá trị cốt lõi của tổ chức và sự cam kết của họ đối với những giá trị đó càng

lớn thì văn hoá của tổ chức càng mạnh.

Tổ chức A

Đây là một công ty sản xuất. Giám đốc là người được yêu cầu giải thích mọi quyết định một

cách đầy đủ, nhà quản trị giỏi là người có thể cung cấp thông tin chi tiết để chứng minh cho đề

xuất của mình. Những quyết định mang tính sáng tạo như cải tổ hay mạo hiểm thì đều không

được khuyến khích. Bởi vì nếu đề án thất bại thì giám đốc là người bị chỉ trích và trừng phạt. Nhà

quản trị không nỗ lực đưa ra những ý tưởng mới nếu như chúng gây xáo trộn tình trạng hiện tại

của doanh nghiệp. Một nhà quản trị cấp thấp thường nhắc đi nhắc lại rằng: “Nếu không hỏng thì

đừng sửa”.

Nhân viên phải tuân thủ các nguyên tắc và quy định chặt chẻ trong công ty. Giám đốc

giám sát nhân viên rất gắt gao để đảm bảo nhân viên không làm sai. Nhà quản trị chỉ việc đảm

bảo năng suất phải cao, mà không bận tâm gì đến đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên.

Công việc sản xuất được phân bổ cho từng cá nhân. Các phòng ban và các cấp thẩm

quyền tách biệt nhau, các nhân viên yêu cầu phải hạn chế nói chuyện ngoài các khu vực chức

năng và ranh giới quy định. Việc đánh giá và khen thưởng tập trung chủ yếu vào nổ lực cá nhân

của cấp trên mặc dù nhân viên thừa hành có xu hướng là nhân tố chính quyết định sự thăng

lương tiến chức.

114

Tổ chức B

Đây cũng là một công ty sản xuất. Tuy nhiên, ở đây nhà quản trị được khuyến khích và khen

thưởng đối với việc mạo hiểm và đổi mới. Các quyết định dựa vào trực giác cũng được đánh giá

cao như là các quyết định đã được phân tích kỹ lưỡng. Nhà quản trị rất tự hào về lịch sử trải

nghiệm những công nghệ mới và những thành công liên tục gần đây về đưa ra sản phẩm mới.

Các nhà quản trị hay nhân viên có ý tưởng tốt đều được khuyến khích làm việc với ý tưởng đó.

Nếu như có thất bại thì chỉ xem đó là bài học kinh nghiệm. Công ty tự hào mình là người định

hướng thị trường và phản hồi nhanh với những nhu cầu thay đổi không ngừng của khách hàng.

Các nguyên tắc và quy định trong công ty rất ít, việc giám sát được nới lỏng bởi vì giám đốc

luôn tin rằng nhân viên của mình làm việc chăm chỉ và đáng tin cậy. Giám đốc quan tâm đến việc

tăng năng suất đồng thời cũng tin rằng điều đó chỉ có khi đối đãi đúng mực mới người lao động.

Công ty tự hào mình là nơi nổi tiếng có điều kiện làm việc tốt.

Công việc được phân bổ theo nhóm, các thành viên của nhóm được khuyến khích trao đổi

với các cấp thẩm quyền và chức năng trong công ty. Nhân viên được phép chủ động thi đua giữa

các nhóm. Cá nhân và nhóm làm việc có mục tiêu và thù lao được tính trên cơ sở kết quả công

việc. Nhân viên được quyền tự do lựa chọn phương tiện, giải pháp để đạt được mục tiêu đó.

HÌNH 3.3 SO SÁNH HAI DẠNG VĂN HOÁ TỔ CHỨC

CÂU HỎI THẢO LUẬN

4. Văn hoá tổ chức là gì?

5. Nêu bảy đặc trưng của văn hoá tổ chức

6. Văn hoá mạnh hay văn hoá yếu tác động mạnh hơn đến nhà quản trị? Tại

sao?

Văn hoá như "tính cách” của doanh nghiệp

Ở nhiều tổ chức, đặc biệt là các tổ chức có văn hoá mạnh thường đặt lên hàng đầu một nét

đặc trưng văn hoá nhằm định hướng cho tổ chức đó và phương cách hoạt động của các

thành viên. Chẳng hạn như ở hãng Sony , hãng tập trung chủ yếu vào việc đổi mới sản

phẩm, khen thưởng cho những ý tưởng đổi mới của nhân viên. Kết quả là công ty liên tục

phát triển những sản phẩm mới. Kết quả đó có được là nhờ những quyết định và hành

động của nhân viên. Sự khác nhau về đặc trưng văn hoá mà các tổ chức đã chọn là “tính

cách” riêng của những tổ chức đó.

115

Tính chấp nhận mạo hiểm cao

Một số tổ chức có nét văn hoá đặc trưng là khuyến khích nhân viên mạo hiểm. Có hệ

thống khen thưởng cho những người có tính mạo hiểm. Khi ngành ngân hàng của

Australia đã được nới lỏng thì một số ngân hàng đã phát triển văn hoá của mình theo đó,

khuyến khích nhân viên mạo hiểm hơn trước. Trước đây, họ rất e dè khi cho khách hàng

vay những khoản có rủi ro, giám đốc phụ trách việc vay tiền của các ngân hàng như

Westpac và ANZ sẵn lòng cho vay hơn cho dù mức rủi ro là khá cao. Điều này được

khuyến khích bởi hệ thống khen thưởng cho việc tăng doanh số tiền vay. Nhưng Ngân

hàng Quốc gia Australia (NAB) thì lại không muốn nhân viên mình mạo hiểm. Một số

người cho rằng nhờ nét văn hoá đầy thận trọng này đã giúp cho NAB nổi lên với tư cách

là một ngân hàng mạnh hơn so với các đối thủ khác trong những năm thập kỷ 90. Tuy

nhiên, trong số các đối thủ đó của NAB thì không ngân hàng nào được coi là dám mạo

hiểm cao.

Intel và Virgina là hai tập đoàn chấp nhận tính mạo hiểm rất cao. Ở tập đoàn Virgina

tính mạo hiểm được khởi nguồn từ nhà sáng lập cũng là chủ sở hữu của công ty, đó là

Richard Branson. Tính mạo hiểm cao của ông, thể hiện qua việc ông dám vượt Đại Tây

Dương và đi vòng quanh thế giới bằng khinh khí cầu, đã tác động rất lớn đến nét văn hoá

của tập đoàn Virgina.

Tính chú trọng đến chi tiết cao

Trong loại văn hoá này, tổ chức chủ động tập trung đến các chi tiết cơ bảncủa doanh

nghiệp. Các tổ chức có chất lượng thường có tính cách chủ đạo của họ là tập trung đến

từng chi tiết, chẳng hạn tổ chức tên tuổi trong ngành sản xuất các sản phẩm chất lượng

cao thường có nét văn hoá là tập trung quan tâm đến từng chi tiết và chất lượng sản phẩm.

Honeywell Australia là một doanh nghiệp rất chú trọng đến việc định hướng chất

lượng sản phẩm. Đây là một trong những doanh nghiệp đầu tiên nhận chứng chỉ ISO

9000, và vào năm 1997 công ty rất vinh dự nhận được Giải thưởng Chất lượng của

Australia, giải thưởng uy tín nhất nước về chất lượng. Công ty rất tự hào là một tổ chức

hàng đầu thế giới với cam kết không ngừng đổi mới và cải tiến chất lượng. Trụ sở chính

của công ty ở Minneaploxis, chịu trách nhiệm điều hành khu vực Australia và New

Zealand, tuyển dụng 2.200 nhân viên, được xem là đầu tàu của công ty. Một tổ chức khác

cũng có nét văn hoá tương tự là NEC Australia. Tại trụ sở chính của NEC ở Nhật, NEC

được xem là hãng có tiêu chuẩn chất lượng cao nhất, và đóng vai trò là mô hình chuẩn

cho các chi nhánh khác của NEC đi theo.

116

Tính định hướng kết quả cao

Một số doanh nghiệp rất thành công nhờ tập trung vào kết quả hay đầu ra, chẳng hạn

trong khâu dịch vụ khách hàng. Nét văn hoá này giống như mô hình của cửa hàng bán lẻ

Nordstrom ở Bắc Mỹ, chuỗi cửa hàng bán lẻ nổi tiếng này đã phát huy một trong những

nét văn hoá mạnh nhất ở khâu dịch vụ khách hàng trong kênh bán lẻ. Nhân viên của

Nordstrom biết rất rỏ khách hàng cần gì ở họ, những yêu cầu, mong muốn từ khách hàng

là phương châm hành động của họ. Một doanh nghiệp khác cũng có nét văn hoá đặc trưng

này là MZ Telecom Directories, bằng những cách thức để cũng cố văn hoá của công ty

mình như công khai tầm nhìn chiến lược, trao quyền lực cho nhân viên, thưởng cho

những nhân viên đã làm hài lòng khách hàng. Nhờ nét văn hoá này, Telecom Directories

đã nhận được giải thưởng quốc gia New Zealand và trưởng phòng kế toán của công ty,

Lorraive Sivell đã nhận được phần thưởng “ Người bán hàng xuất sắc trong năm”.

Tính định hướng con người cao

Một số doanh nghiệp coi yếu tố con người là yếu tố trung tâm trong văn hoá của họ. Công

ty Rivers Footwear & Clothing ở Ballarat, bang Victoria là một doanh nghiệp có tính định

hướng con người cao với cách sắp xếp công việc linh hoạt, đối xử với nhân viên như

người nhà trong một môi trường vui vẻ và hoà đồng. Công ty đã cho thiết kế những hình

ảnh vui về công ty và nhân viên mình trên các mẫu catalogue và website của công ty

<www.rivers.com.au>. Một ví dụ khác đó là công ty Adobe Systems, đây là một công ty

của Mỹ chuyên sản xuất phần mềm máy tính cá nhân(PC), ở đây nhân viên được đối xử

giống như gia đình, một trong số các nhà sáng lập của công ty nói: “Tất cả tài sản vốn mà

chúng tôi có ở Adobe đều lê xe và về nhà vào buổi tối. Nếu không có họ thì chẳng có

công ty này. Sự sáng tạo của nhân viên, chứ không phải máy móc, quyết định đến sự

thành công của công ty”. Hewlett-Packard cũng có thể được liệt vào loại tính cách văn

hoá này.

Tính định hướng nhóm cao

Ngày càng có nhiều doanh nghiệp nhỏ và các chi nhánh của các hãng lớn xây dựng văn

hoá của doanh nghiệp xoay quanh khái niệm nhóm. Nhiều hãng luật và các văn phòng

nghề nghiệp ngày càng tổ chức hoạt động của họ theo nhóm, họ lập ra các nhóm xử lý các

vụ tranh chấp, nhóm xử lý các vấn đề về kinh doanh, nhóm xử lý các vấn đề về nhân sự

và nhóm phụ trách luật môi trường. Tính định hướng nhóm được thể hiện rõ ở hãng

Tasman Pulp và các hoạt động sản xuất ở nhà máy Kawerau của hãng trên đất nước New

Zealand. Đây là một công ty được phân cấp, phân quyền rất chặt chẽ vào những năm đầu

117

thập kỷ 90 nhưng sau đó đã thay đổi thành một công ty có tính định hướng nhóm cao

dưới sự lãnh đạo của Bruce Landman. Dưới sự lãnh đạo của ông, công ty được chia thành

32 nhóm nhỏ. Mỗi nhóm chịu trách nhiệm điều hành lĩnh vực mình phụ trách gồm việc

kiểm soát số người vắng mặt trong năm, số người nghỉ ốm, gồm cả việc huấn luyện và

tuyển dụng. Công ty ABB Industrial System Inc. ở Mỹ cũng định hình văn hoá của mình

theo định hướng nhóm, nhóm nhân viên tự điều hành quá trình sản xuất, thống kê, nguồn

cung cấp nguyên vật liệu, quan hệ khách hàng, lịch trình công việc, tham quan cho nhân

viên và nhiều nhiệm vụ khác mà trước đây thường là nhiệm vụ của những người giám sát.

Các nhóm phải chứng tỏ sự cần thiết của họ.

Tính hiếu thắng cao

Một số doanh nghiệp đánh giá cao tính hiếu thắng hơn hết. Chẳng hạn ở tập đoàn

Microsoft được xem là tập đoàn siêu háo thắng, đây vừa là một tính tốt cũng vừa là một

tính xấu trong tinh thần doanh nghiệp. Sự hiếu thắng của Microsoft được thể hiện trong

việc cạnh tranh với đối thủ để bảo vệ bản quyền sáng chế và danh sách những người bị

kiện ra toà ngày càng dài thêm (trong đó có cả chính phủ liên bang Hoa Kỳ) và hiện nay

vẫn còn nỗ lực kiểm soát bản quyền trong tập đoàn khổng lồ này. Một hãng khác cũng có

nét văn hoá này đó là Coca Cola, Coca Cola cạnh tranh rất gay gắt với mọi đối thủ trên

thị trường toàn cầu, bất cứ là ở Australia, châu Âu hay Đông Nam Á,…Sự hiếu thắng và

cạnh tranh khốc liệt của tập đoàn này thể hiện ở lời tuyên bố của ông chủ tịch tập đoàn:

“Bạn sẽ làm gì khi đối thủ đang lộng hành? Lấy tất mà ném vào miệng hắn!”. Ngân hàng

Macquarie(Australia) đặc biệt ở bộ phận tài chính cũng có tính hiếu thắng trong văn hoá

doanh nghiệp. Theo các nhà phân tích, bộ phận này đang “áp dụng văn hoá Mỹ, rất sòng

phẳng", rất xông xáo trong việc chấp nhận giảm thuế đã xác nhận và các khoản phí phải

trả ngân hàng cho công việc của mình khi khi họ tiến hành sắp xếp các thoả thuận tài trợ

phải trả thuế trong các dự án về cơ sở hạ tầng mà khách hàng cũng có liên quan. Đây là

nét văn hoá phù hợp với bộ phận này, vì hiện nay bộ phận này đang tuyển dụng 250 nhân

viên và được coi là bộ phận lớn nhất thế giới trong loại này.

Tính không ổn định cao

Cuối cùng, có nhiều tổ chức xác định nét văn hoá của họ bằng việc chú trọng mạnh mẽ

đến tăng trưởng. Điển hình cho nét văn hoá này là hãng Intel, nhà sản xuất chip máy tính

hàng đầu thế giới. Khi nhu cầu về máy tính và phần mềm ngày càng cao và đa dạng, đó là

thời điểm Intel nhảy vào kinh doanh. Nhưng Intel không đợi các nhà sản xuất máy tính và

118

các nhà phát triển phần mềm hổ trợ cho hãng mà thay vào đó, Intel nhắm đến mục tiêu trở

thành ‘người lãnh đạo tầm nhìn của ngành công nghiệp máy tính’. Nét văn hoá đặc trưng

của hãng là tập trung kích thích khách hàng tiêu dùng bộ vi xử lý của hãng (chip máy

tính). Một trường hợp tương tự trong loại hình văn hoá này là tập đoàn Daewoo(Hàn

Quốc) tuy cuối cùng tập đoàn này cũng bị sụp đỗ. Nét văn hoá này do chủ tịch tập đoàn là

ông Kim Woo-Choong khởi xướng. Mục tiêu của ông là công ty phải đạt được giá trị 200

tỷ USD vào năm 2000, có lẻ đây là mục tiêu hơi tham vọng và trên thực tế đến năm 1997

giá trị của công ty chỉ bằng 1/3 so với mục tiêu. Nhưng với việc chú trọng tập trung tăng

trưởng, công ty đã đạt được sự tăng trưởng nhưng không duy trì ổn định được. Đầu năm

2000 Daewoo sụp đổ, nợ ước tính là 160 tỷ USD. Phần lớn nguyên nhân là do vội vàng

mở rộng thị trường toàn cầu ảnh hưởng bởi hệ thống kế toán sai lệch thổii phồng giá trị

tài sản của công ty lên ít nhất 40 tỷ USD.

Những nhà quản trị đã tạo ra sự khác biệt

Brett Godfrey, Tổng giám đốc, Virgin Blue

Khi Virgin Blue bắt đầu hoạt động của mình tại Australia vào tháng Tám năm

2000, chính Brett Godfrey, sinh ra tại Australia, là người được ông chủ của tập

đoàn Virgin, ngài Richard Branson, tin tưởng giao cho trách nhiệm điều hành

hãng hàng không mới thành lập. Godfrey đã làm việc nhiều năm cho Hãng hàng

không European của Virgin, tại đây ông đã trở thành giám đốc tài chính, trước

khi ông quyết định muốn quay trở lại Australia. Ý tưởng thành lập Virgin Blue tại

Australia bắt đầu khi Godfrey bay qua lại giữa London và Brussels trên một chiếc

máy bay của Virgin Express và gặp Brasson tại buồng lái của phi công nơi

Brasson thường ngồi tán chuyện với phi hành đoàn. Ý tưởng cạnh tranh với

Qantas và giới thiệu dịch vụ hàng không giá rẻ đã thu hút bản năng cạnh tranh

của Brasson. Cuối cùng Godfrey đã được chỉ định viết kế hoạch kinh doanh và,

sau khi được phê chuẩn, để tổ chức hoạt động ở Australia.

Vào ngày 31 tháng 8 năm 2000, chuyến bay đầu tiên của Virgin Blue đã cất

cánh từ Brisbane đến Sydney và trở thành một đối thủ cạnh tranh nghiêm túc đối

với ba hãng hàng không hiện tại, Quatas Ansett và Impulse. Hai năm sau chỉ còn

hai hãng hàng không nội địa chủ yếu hoạt động là Qantas và Virgin Blue. Ansett

đã lâm vào tình trạng thua lỗ và phá sản, còn Impulse đã bị Qantas nuốt chửng.

119

Trong việc phát triển Virgin Blue, Brett Godfrey đã tái tạo triết lý của Virgin. Các

quá trình thu hút và tuyển chọn được tập trung vào việc thu hút những người có

khiếu hài hước và thể hiện sự nhạy bén nhất định mà Branson thường xuyên thể

hiện bằng những trò văn nghệ quần chúng và mang tính đề cao cá nhân. Virgin

Blue yêu cầu những người tham gia phỏng vấn tuyển dụng tha gia vào một cuộc

phỏng vấn nhóm sau phiên phỏng vấn cá nhân. Đối với phỏng vấn nhóm, các

ứng viên được yêu cầu phải mặc phục trang và thực hiện một số màn hát và

múa. Điều mà các chuyên gia phỏng vấn tuyển dụng cần tìm là các ứng viên

thoải mái như thế nào khi thể hiện tính cách của mình. Đó là một phần trong việc

tạo ra một đội ngũ nhân viên được phép thể hiện sự hài hước với hành khách.

So với Qantas (và Ansett trước khi bị phá sản) quan hệ với khách hàng theo kiểu

kinh doanh và bị ràng buộc. Như vậy, bằng việc chú trọng đến việc xây dựng một

văn hoá tổ chức khác biệt, Brett Godfrey đã có thể tạo ra một hãng hàng không

thân thiện và tự nhiên hơn. Theo những câu chuyện của công ty, Godfrey và các

giám đốc điều hành thậm chí ăn mặc như kiểu Blues Brothers và đưa vào hoạt

động như một chức năng của công ty.

Tuy nhiên, mặc dù có những cá tính quần chúng và thân thiện, Godfrey điều

hành một con tàu rất chặt chẽ tại trụ sở của Virgin Blue ở Brisbane. Một hãng

hàng không không nặng tính rườm rà mong muốn phi hành đoàn của họ dọn dẹp

trên máy bay cũng như ngồi xuống và tán gẫu với hành khách. Đó là tất cả

những nội dung của văn hoá điều hành một doanh nghiệp theo cách giảm chi phí

cho hành khách. Những người làm việc ở Virgin Blue nói rằng tinh thần làm việc

rất là tốt và đội ngũ quản trị giữ quan hệ rất tốt với nhân viên. Đối với nhiều

người trong số họ sự cuốn hút là được làm việc trọng một công ty có một chút

khác biệt.

Nguồn: "Like a Virgin", Australia Story, Đài truyền hình ABC, 03/08/2000; S. Creedy, "Virgin See

Blue-Sky days", The Australia, 22/08/2001, tr.30; S. Bryden-Brown, "The face of an airline lands

on her feet", The Austrialian, 13/03/2002, tr.4 và A. Fraser, "A triumph in dress-down philosophy",

The Autralian, 13/03/2002, tr.21.

120

Nguồn hình thành văn hoá

Thông lệ, truyền thống, cách làm việc hiện tại của một doanh nghiệp phần lớn phụ thuộc

vào những gì trước đây đã được thực hiện và mức độ thành công của những nỗ lực đó.

Các giá trị văn hoá cơ bản thường phản ánh tầm nhìn của nhà sáng lập doanh nghiệp. Bởi

vì người sáng lập doanh nghiệp đưa ra ý tưởng đầu tiên nên họ có thể có những thành

kiến trong việc thực hiện ý tưởng đó. Họ không gò bó theo những thói quen trước đây.

Người sáng lập xây dựng giá trị văn hoá của doanh nghiệp mình trong thời gian đầu bằng

việc vạch ra kế hoạch xây dựng hình ảnh doanh nghiệp. Ở hầu hết các doanh nghiệp nhỏ

mới thành lập, người sáng lập thường chia sẽ quan điểm với các thành viên trong doanh

nghiệp.

Chúng ta hãy xét ba ví dụ về những người có ảnh hưởng lớn đến việc xây dựng

văn hoá doanh nghiệp. Trường hợp thứ nhất, đó là Anita Roddick, người sáng lập ra công

ty Body Shop <www.the-body-shop.com>. Tại Body Shop việc quan tâm đến các yếu tố

về môi trường, xã hội và quán triệt những quy tắc đạo đức trong kinh doanh khi làm ăn

với người bản xứ ở các nước đang phát triển là những nguyên tắc trung tâm mà Rodddick

đã đề ra từ những ngày đầu thành lập. Trường hợp thứ hai là Yvon Chuinard, người sáng

lập ra công ty trang phục dã ngoại Patagonia<www.patagonia.com>. Là người thích phiêu

lưu đó đây, Chuinard kinh doanh làm ăn theo kiểu vô tư và cảm hứng. Ví dụ như ông

tuyển dụng nhân viên không phải vì năng lực cụ thể của họ mà vì ông đã đi leo núi chung,

đi câu cá chung, hay lướt sóng chung với họ. Nhân viên công ty là bạn của ông và làm

việc được xem là giải trí. Trong một bài diễn văn cách đây vài năm của Chuinard, người

ta nói ông là người không biết quý trọng thời gian bởi ông cho rằng: “Hãy để mọi người

được đi lướt sóng!”. Mặc dù vậy, công ty (nay là Lost Arrow) có hơn 1000 nhân viên và

doanh thu đạt 200 triệu USD mỗi năm. Văn hoá công ty phản ánh giá trị và triết lý của

Chuinard. Để giữ cho nhân viên luôn cảm thấy vui vẻ, công ty mở ra các lớp yoga ngay

tại nơi làm việc và bỏ ra 1% doanh thu để cải thiện môi trường, cây xanh. Và nếu như biết

lướt sóng tốt, nhân viên được thoải mái đi mà thoả thích.

Trường hợp thứ ba là công ty Land Lease khi Stuart Horney trở thành tổng giám đốc

công ty. Vào đầu thập kỷ 90 ông là người khởi xướng những thay đổi cơ bản trong văn

hoá công ty chủ yếu tập trung vào đối tượng phụ nữ. Trước đây là một công ty chuyên về

xây dựng và bất động sản lớn với lực lượng lao động nam giới chiếm đa số, nhưng sau

khi công ty chuyển sang lĩnh vực tài chính và bất động sản thì lao động phụ nữ chiếm gần

40%. Sự thay đổi này đạt được nhờ những điều chỉnh riêng của ông Horney. Ông tuyển

dụng nhiều nhân viên nữ hơn vào công ty, bổ nhiệm những chức vụ quản lý cho những

121

nhân viên nữ có năng lực, và đồng thời cho xây dựng vài trung tâm chăm sóc sức khoẻ

cho nhân viên gần trụ sở chính ở Sydney. Ông tập trung xây dựng một lực lượng nòng cốt

gồm các nhân viên nữ thông thạo nghiệp vụ, có năng lực và kinh nghiệm trước khi đưa họ

lên giữ chức vụ quản lý. Mặc dù pháp luật cũng có tác động đến các giá trị văn hoá của

công ty như Luật quy định về cơ hội làm việc công bằng (Equal Employment

Oppotunity), Affirmative Action ở Australia và sự ra đời của tổ chức EEO Trust ở New

Zealand, nhưng hầu hết việc thay đổi văn hoá công ty theo kiểu đa dạng về giới trong tổ

chức tuỳ thuộc vào các nhà quản trị cấp cao, giống như cách làm của Horney.

Làm thế nào để một tổ chức duy trì văn hoá của mình? Từ ba ví dụ trên chúng ta

có thể thấy được quá trình duy trì văn hoá của tổ chức. Thứ nhất, đó là quá trình chọn lựa

để bảo đảm các nhân viên mới có ý thức và suy nghĩ phù hợp với các nhà quản trị cấp cao

hoặc những người sáng lập của tổ chức. Thứ hai, cách ứng xử của nhà quản trị liên tục

được truyền tải đến tất cả các nhân viên để xem những hành động nào sẽ được hưởng

ứng. Cuối cùng, việc giúp nhân viên mới hoà nhập với tổ chức phải gắn liền với việc duy

trì văn hoá của tổ chức. Điều này đòi hỏi tổ chức phải có nhân viên cố vấn kinh nghiệm,

sử dụng các chương trình huấn luyện và có định hướng dài hạn rõ ràng.

CÂU HỎI THẢO LUẬN:

7. Điều gì tạo nên tính cách của tổ chức?

8. Nêu các tính cách khác nhau của các tổ chức?

9. Các giá trị văn hoá cơ bản của tổ chức là gì?

Quản trị sự đa dạng của nguồn nhân lực

Phát triển một nền văn hoá ủng hộ sự đa dạng

Chúng ta đã thảo luận trong chương 2 rằng quản trị một lực lượng lao động đa

dạng là một thách thức quan trọng đối với các nhà quản trị. Khi thành phần của

lực lượng lao động thay đổi, các nhà quản trị phải đánh giá lại văn hoá tổ chức

của mình để xem các ý nghĩa và niềm tin được chia sẻ trong tổ chức đã từng

phù hợp với một lực lượng lao động đồng nhất hơn có ủng hộ cho quan điểm đa

dạng hay không. Các nhà quản trị sẽ làm thế nào để tạo ra một nền văn hoá tại

nơi làm việc có thể ủng hộ và khuyến khích sự đa dạng.

122

Các nỗ lực đa dạng hoá của tổ chức không chỉ đơn giản xuất phát từ yêu cầu

của luật pháp. Thật vậy, các tổ chức đã nhận ra rằng những nơi làm mang tính

đa dạng là cần thiết đối với một doanh nghiệp. So với những yếu tố khác, sự đa

dạng góp phần vào các giải pháp sáng tạo đối với các vấn đề và nâng cao tinh

thần của nhân viên. Việc tạo ra một nền văn hoá tại nơi làm việc có thể ủng hộ

và khuyến khích sự chấp nhận của tất cả các cá nhân và các quan điểm là một

nỗ lực mang tính tổ chức quan trọng. Các nhà quản trị trong toàn bộ tổ chức

phải đề cao sự đa dạng và chứng tỏ điều đó bằng các quyết định và hành động

của mình. Một tổ chức thực sự muốn thúc đẩy tính đa dạng phải định hình được

văn hoá của mình có thể làm nền tảng cho tính đa fạng phát triển. Ví dụ,

Christine Nixon, cao uỷ phụ trách cơ quan cảnh sát bang Victoria, là một người

đấu tranh cho sự đa dạng trong lực lượng cảnh sát. Khi bà là trong Bộ tư lệnh

Cảnh sát Cấp cao ở New South Wales hơn một thập kỷ trước, bà là một thành

viên trong một đội cảnh sát cấp cao chịu trách nhiệm phê duyệt và khuyến khích

đối với cả các nam và nữ cảnh sát tham gia một cách ngẫu nhiên vào cuộc diễu

hành hàng năm "Ngày Thứ Ba Ăn mặn của người đồng tính" (Gay Mardi Gras).

Sau khi tiếp nhận vị trí cao uỷ của Sở cảnh sát Victoria vào tháng 4 năm 2001,

bà quyết định tham gia cùng với hai vị đội trưởng và một số sĩ quan cấp thấp

trong một buổi diễu hành mang tính ủng hộ lòng tự trọng của người đồng tính

nam ở Melburne. Đây là một sự phản ứng đối gây ra sự tranh cãi trong xã hội,

nhưng đó lại là một nỗ lực trong việc phá vỡ sự ngờ vực của những cảnh sát

hiện tại đang xuất hiện trong những cộng đồng người đồng tính nam và đồng

tính nữ. Bà còn đứng sau một chiến dịch tuyển dụng hướng vào cộng đồng thiểu

số gốc Ả rập, Trung Quốc, Việt Nam, Tây Ba Nha và Thổ Nhĩ Kỳ muốn theo đuổi

nghề cảnh sát. Mục đích của bà là nhằm tạo ra một lực lượng cảnh sát mang

tính đại diện tốt hơn cho xã hội Australia đa dạng.

Ngoài những công việc quản lý hàng ngày, các tổ chức cũng nên xem xét

phát triển các phương pháp nhằm thúc đẩy hành vi của nhân viên vốn mang tính

chấp nhận sự đa dạng rất cao. Một số gợi ý có thể là khuyến khích các cá nhân

đề cao và bảo vệ quan điểm đa dạng, tạo ra những yếu tố truyền thống và lễ

nghi trong đó tôn vinh sự đa dạng, tưởng thưởng cho những người "anh hùng"

dám chấp nhận và thúc đẩy sự việc chấp nhận tính đa dạng và thông tin theo

kênh chính thức và không chính thức về những người đấu tranh cho vấn đề đa

dạng lực lượng lao động.

123

Phát triển một nền văn hoá ủng hộ sự đa dạng và chấp nhận sự đa dạng có

thể là một việc làm mang tính thách thức nhưng những lợi ích tiềm năng thì có

rất nhiều. Các tổ chức chấp nhận sự đa dạng để thành công sẽ đối mặt với

những thay đổi về văn hoá không phải với tư cách là các yếu tố ràng buộc mà là

những cơ hội để đem lại những điều tốt đẹp nhất cho tất cả các thành viên trong

tổ chức của họ.

Nguồn: Bài này dựa trên O.C. Richard, "Radical diversity, business strategy, and firm

performance: A resource-based view", Academy f Management Journal, tháng 4 năm 200, tr.164-

77; D.A. Thomas và R.J. Ely, "Making differences matter: A new paradigm for managing diversity"

Harvard Business Review, tháng 9-10 năm 1996, tr.79-90; T.H Cox và S. Blake, "Managing

cultural organization", Academy of Management Executive, tháng 4 năm 1991, tr.34-47; và

"Victorian Police seek more ethnic recruits" Đài ABC, 27/8/2001, 6.40.

Nhân viên tiếp thu văn hoá tổ chức như thế nào?

Văn hoá tổ chức được nhân viên tiếp thu bằng nhiều cách. Những phương pháp cơ bản

nhất là xây dựng những mẫu chuyện kể về công ty, các nghi thức, biểu tượng cụ thể và

ngôn ngữ.

Những câu chuyện về công ty

Đó là những mẫu chuyện điển hình về các sự kiện hay những người quan trọng trong tổ

chức, chẳng hạn như những chuyện về người sáng lập ra công ty, những kết quả phi

thường, sự làm giàu từ hai bàn tay trắng, việc cắt giảm lao động, thuyên chuyển nhân

viên, phản ứng đối với những sai trái.Ví dụ, ở công ty Hewlett-packard có rất nhiều mẫu

chuyện nói về công ty tạo nên một nét văn hoá độc nhất vô nhị, được gọi là HP Way

(phong cách HP). Một trong những giá trị được thừa nhận và tồn tại lâu dài của HP Way

đó là sự đổi mới và linh hoạt là chìa khoá để thực hiện công việc, thậm chí có thể bỏ qua

mệnh lệnh từ cấp trên. Chuyện kể là, khi David Packard (một trong những người sáng lập

công ty) trên đường đi tham quan từ trụ sở chính của công ty thì ngẫu hứng trao tặng

“Huy chương Ngang ngạnh” cho một kỹ sư có tên là Chuck House. Hình như như

Packard đã nói với House tạm dừng làm việc với loại màn hình máy tính mới, khi ông

nói: “ Khi tôi trở lại đây vào năm sau, tôi không muốn thấy cái dự án đó nằm trong phòng

thí nghiệm nữa”. House nghĩ rằng nếu như đưa dự án đó vào sản xuất thì nó sẽ không còn

nằm trong phòng thí nghiệm nữa vì thế anh tiến hành thực hiện dự án này. Loại màn hình

mới này được sản xuất rất thành công và được thị trường rất ưa chuộng. Nhờ đó mà

124

House được nhận huy chương. Các nhân viên trẻ tuổi của Hawlett-Packard vẫn luôn tìm

tòi để đưa ra một sản phẩm mới hay một mẫu gốc hoàn hảo trước khi các nhà quản trị cấp

cao khẳng định họ có cần chúng hay không. Những mẫu chuyện kể về công ty có tính nối

kết giữa hiện tại với quá khứ nhằm đưa ra những giải thích và chứng minh tính hợp lý của

những quy tắc ứng xử hiện tại, và dùng để làm ví dụ cho những điều quan trọng đối với tổ

chức.

Những nghi thức

Nghi thức là những chuỗi hoạt động được lặp đi lặp lại nhằm thể hiện và cũng cố những

giá trị cốt lõi của tổ chức, những mục tiêu quan trọng, những con người quan trọng.

Những hoạt động như lễ công nhận và trao phần thưởng, uống bia rượu vào chiều thứ Sáu

hàng tuần, các buổi dã ngoại hằng năm của công ty là những nghi thức thường diễn ra.

Những nghi thức khác như lễ tốt nghiệp thường vẫn diễn ra ở các trường Đại học

Australia và New Zealand. Cách đi đứng, ăn mặc của giáo sư, sinh viên tốt nghiệp là

những nghi thức thể hiện những giá trị và niềm tin cụ thể. Có khi những nghi thức này

được giữ lại cho đến hàng trăm năm sau.

Những biểu tượng mang tính vật chất

Khi bạn vào những doanh nghiệp khác nhau, bạn thường có những cảm giác khác nhau:

trang nghiêm, ấm cúng, vui vẻ hay nghiêm nghị,…Những cảm giác này thể hiện sức

mạnh của những biểu tượng vật chất trong việc tạo tính cách của tổ chức. Ví dụ như cách

bày trí các tiện nghi của tổ chức, cách ăn mặc của nhân viên, loại xe hơi tổng giám đốc

thường dùng, loại vé (hạng sang hay kinh tế) khi đi máy bay là những biểu tượng vật chất

của tổ chức. Ngoài ta đó còn là quy mô công ty, tiện nghi nội thất, bổng lộc cho giám đốc

(những phần lợi ích phụ thêm cho giám đốc như thẻ hội viên chăm sóc sức khoẻ, thẻ chơi

golf, hội phí ở các quầy rượu hay sách và sử dụng miễn phí tiện ích ở khi nghỉ mát của

công ty), quán cà phê cho nhân viên hay phòng ăn tại chỗ, chỗ đậu xe miễn phí cho một

số nhân viên. Những biểu tượng vật chất này được dành cho các nhân viên quan trọng, có

những phẩm chất mà nhà quản trị cấp cao yêu cầu, và có những tính cách tốt, đúng đắn

(như mạo hiểm, cương quyết, năng nổ, độc lập,…)

Tại một công ty bán lẻ hàng gia dụng của Thuỵ Điển, IKEA <www.ikfa.com>,

nơi đay có đặc trưng là chú trọng đến việc giảm thiểu chi phí. Đối với mọi người từ nhân

viên cho tới giám đốc, việc đi lại bằng máy bay loại vé hạng xoàng hay dùng các phương

tiện công cộng như xe buýt, xe lửa thay vì dùng taxi là điều bình thường. Mọi hoạt động

125

của công ty điều hướng đến việc giữ giá sản phẩm của công ty càng thấp và càng dễ mua

càng tốt.

Ngôn ngữ

Nhiều tổ chức và các đơn vị trong tổ chức sử dụng ngôn từ như là một phương tiện để gần

gũi và gắn bó với các thành viên trong tổ chức. Bằng việc học hỏi những ngôn từ này, các

thành viên chứng tỏ sự đồng thuận của họ đối với văn hoá của công ty và có trách nhiệm

duy trì nó. Ví dụ, ở công ty phần mềm Microsoft có cách dùng từ rất độc đáo: Làm Judo

(nghệ thuật giao nhiệm vụ cho người khác mà không làm cho họ nghĩ là bạn đang tránh

nó), ăn thức ăn của chó (một chiến lược sử dụng chương trình hay sản phẩm phần mềm

của riêng bạn trong gia đoạn đầu để kiểm tra chúng cho dù quá trình đó đang bất đồng),

thực phẩm ế (bánh kẹo từ máy bán hàng tự động cho nhân viên đang làm việc hối hả cho

kịp thời hạn), nói thẳng( tức là nói chuyện mặt giáp mặt với ai, nhân viên Microsoft coi

đây là cách giao tiếp phản hồi có hiệu quả), bản nhạc truy điệu ( thời gian đếm ngược đến

khi bàn giao một sản phẩm mới),…

Theo thời gian, các doanh nghiệp thường sử dụng những thuật ngữ riêng để đề cập

tới những thiết bị, nhân viên quan trọng, nhà cung cấp, khách hàng hay sản phẩm liên

quan đến doanh nghiệp. Những nhân viên mới thường “bị choáng” trước những từ viết tắt

và những từ chuyên môn nhưng sau một thời gian ngắn, những từ ngữ này trở nên rất đổi

tự nhiên đối với họ. Một khi đã học, những ngôn từ này đóng vai trò là những điểm chung

giống nhau để liên kết mọi người trong tổ chức lại với nhau. Có thể coi những ngôn từ

này như là một nét văn hoá của tổ chức, bạn có thể nhận ra được điều gì là quan trọng và

cái gì được mọi người chú ý.

Văn hoá tác động đến nhà quản trị như thế nào?

Vì có thể đặt ra những ràng buộc hoặc sức ép lên những gì họ có thể và không thể làm,

văn hoá tổ chức đặc biệt ảnh hưởng đến nhà quản trị. Những sức ép này không hoàn toàn

rõ ràng. Chúng không được viết ra, càng không thể được nói ra. Nhưng nó tồn tại trong tổ

chức và tất cả các nhà quản trị phải tiếp thu nhanh chóng để xác định những gì có thể làm

và những gì không nên làm trong tổ chức. Ví dụ, bạn sẽ không thể thấy những giá trị sau

đây được viết ra ở bất kỳ đâu, nhưng đều xuất phát từ các tổ chức thực sự:

Bạn trông bận rộn dù bạn không phải vậy

Nếu bạn mạo hiểm và thất bại bạn sẽ trả giá đắt

126

Trước khi ra quyết định, báo cáo trước với cấp trên để ông ta/bà ta không bất

ngờ.

Chúng tôi chỉ sản xuất ra sản phẩm tốt dưới sức ép của cạnh tranh.

Những gì giúp chúng tôi thành công trong quá khứ sẽ giúp chúng tôi thành

công trong tương lai.

Nếu muốn dẫn đầu, bạn phải là một người làm việc nhóm.

Mối quan hệ giữa các giá trị văn hoá tổ chức như các giá trị trên với hành vi quản trị

khá rõ ràng. Nếu văn hoá tổ chức ủng hộ quan điểm rằng lợi nhuận có thể tăng khi cắt

giảm chi phí và lợi ích công ty đạt được tốt nhất khi chúng đạt được từ từ và doanh thu

tăng đều hàng quý, thì các nhà quản trị trong tổ chức không thể thực hiện được những

chương trình đổi mới có tính mạo hiểm, lâu dài và mở rộng. Trong các tổ chức đánh giá

cao và khuyến khích sự đa dạng trong lao động chẳng hạn như tuyển dụng thêm nhân

viên nữ, những người có tính cách trái ngược nhau, hay những người bất tài. Những quyết

định và hành động của nhà quản trị được hỗ trợ bởi những ý kiến khác nhau. Ở đó văn

hoá tổ chức mang tính không tin tưởng giữa các nhân viên, các nhà quản trị thường sử

dụng kiểu quản lý theo mệnh lệnh hơn là dân chủ. Tại sao vậy? Bởi vì văn hoá tổ chức

quyết định hành vi quản trị nào là phù hợp.

Ví dụ, khi tổng giám đốc công ty Woolworths là Roger Corbett kiểm tra một cửa

hàng của Woolworths, ông bày tỏ những gì công ty mong đợi ở nhân viên và cũng bày tỏ

ông muốn thấy những gì ở cửa hàng. Ông thường đến cửa hàng trong trang phục bình dị

với một chiếc áo sơ mi không chiếc vét khoác ngoài, thường không được báo trước và

mọi người thường gọi tên khi giao tiếp với ông là Roger. Ông cố gắng nói chuyện với

nhân viên, bắt tay và xem họ làm việc. Khi nào ra về ông cũng nhắc nhở, đại loại như

“cần sắp xếp cẩn thận những quả chuối và táo trong khu vực hàng trái cây tươi”. Việc ông

đề nghị điều chỉnh giảm giá xuống chút ít, ví dụ từ 4,99 đô la xuống 4,98, là điều bình

thường. Bỏ thời gian để tiến hành những công việc quản lý như vậy là một hoạt động đòi

hỏi cao ở tổng giám đốc của các công ty lớn ở Australia(điều này giải thích tại sao những

cuộc “vi hành” này thường rơi vào những ngày cuối tuần), kiểu quản lý của Corbett có

hiệu quả tức thì. Ông là tấm gương cho các nhân viên quản lý cửa hàng của Woolworths

noi theo, theo ông những người quản lý cửa hàng nên đi thực nghiệm, chứ không nên

ngồi tại văn phòng làm việc. Thành công trong ngành bán lẻ phụ thuộc vào chất lượng,

phong cách trưng bày và giá rẻ, điều đó đòi hỏi phải có sự chăm sóc liên tục. Để đưa quan

điểm của mình vào công ty, ông thường dẫn các quản lý cửa hàn đi theo khảo sát một số

127

đối thủ của công ty để kiểm tra xem họ đang cạnh tranh như thế nào. Một lần nữa điều đó

cho thấy tầm quan trọng của sự quan tâm chi tiết và năng lực cạnh tranh mà Corbett đã áp

dụng.

Văn hoá tổ chức, đặc biệt là văn hoá mạnh, tác động rất lớn đến nhà quản trị trong

việc ra quyết định ở các chức năng quản trị. Hình 3.4 cho thấy sự tác động của văn hoá tổ

chức đến 4 chức năng quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.

HÌNH 3.4 SỰ TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HOÁ TỔ CHỨC ĐẾN CÁC QUYẾT ĐỊNH

CỦA NHÀ QUẢN TRỊ

Hoạch định

Mức độ rủi ro của kế hoạch

Kế hoạch được phát triển trên cơ sở tác nhân hay tổ đội

Mức đô khái quát môi trường mà nhà quản trị sẽ tham gia điều hành

Tổ chức

Nhân viên được tự do trong công việc ở mức nào

Công việc được thực hiện bởi cá nhân hay tổ nhóm

Mức độ trao đổi lần nhau giữa các trưởng phòng

Lãnh đạo

Mức độ nhà quản trị quan tâm cải thiện sự hài lòng của nhân viên đối với công việc

Phong cách lãnh đạo phù hợp là gì?

Những xung đột, thậm chí những xung đột mang tính xây dựng, có bị bỏ qua không

Kiểm soát

Ap dụng kiểm soát từ bên ngoài hay để nhân viên tự kiểm soát

Những tiêu chí đánh giá hiệu quả của nhân viên

Điều gì xảy ra nếu chi vượt quá ngân sách

Những tình huống khó xử về đạo đức trong quản trị

Các tổ chức có nên bảo vệ những người đi tố cáo

Bạn sẽ làm gì khi bạn phát hiện ra cấp trên của mình hoặc trong tổ chức của

mình có dính líu đến những hoạt động phi đạo đức? Một ví dụ như bạn làm việc

trong lực lượng cảnh sát và chứng kiến cảnh tham nhũng hoặc nhận hối lộ, hoặc

bạn nghe thấy những vụ hành hung những người bị bắt giữ hoặc những người

128

đồng nghiệp uống rượu khi lái xe. Một ví dụ khác là khi các giám đốc điều hành

trong một công ty lớn, bằng những dàn xếp tài chính một cách khôn ngoan và bí

mật, đã cố bao che cho một thành viên hội đồng quản trị về những thua lỗ về tài

chính cá nhân khi cổ phiếu mà ông ta nắm giữ xuống giá. Giả sử công ty là

những người chịu trách nhiệm đối với các khoản thua lỗ nhưng lại không thông

báo kịp thời cho cổ đông tại thời điểm các khoản thua lỗ phát sinh.

Một số tổ chức đã tạo dựng được văn hoá trong đó khuyến khích việc tự do thể

hiện những quan điểm gây tranh cãi hoặc bất đồng, bảo vệ người lao động bằng

những thủ tục khiếu nại chính thức, và tạo ra một cơ chế nhờ đó người lao động

có thể báo cáo nặc danh những hành đông phi đạo đực lên ban quản trị cấp cao.

Tuy nhiên, một số tổ chức khác lại coi việc tố cáo – báo cáo lại những hành động

phi đạo đức ra bên ngoài như báo chí, chính quyền hoặc các nhóm bảo vệ quyền

lợi công chúng – là một biểu hiện tột cùng của sự phản bội. Việc tố cáo sẽ làm

mất mặt ban quản trị và làm mất đi quyền lực, và trong một số tổ chức, điều đó

còn có nghĩa là đưa công việc hoặc toàn bộ sự nghiệp của mình vào vòng hiểm

nguy.

Mặt khác, sự trung thành đối với một tổ chức có đòi hỏi bạn phải nhắm mắt làm

ngơ những hành động phi đạo đức hoặc bất hợp pháp? Người lao động có phải

từ bỏ quyền tự do phát biểu để giữ lấy công việc của mình? Bạn nghĩ gì về việc

tố cáo? Bạn có sẵn sàng "tuýt còi" nếu điều đó đem lại sự rủi ro cho công việc

của bạn? Bạn sẽ hành động như thế nào trong ví dụ về lực lượng cảnh sát?

trong ví dụ của một công ty lớn?

CÂU HỎI THẢO LUẬN

10. Trình bày sự hình thành văn hoá tổ chức qua những mẫu chuyện hoặc nghi

thức?

11. Những biểu tượng mang tính vật chất và ngôn ngữ đóng vai trò gì trong văn

hoá tổ chức?

12. Văn hoá tổ chức tác động như thế nào đến nhà quản trị?

129

MÔI TRƯỜNG

Phần trước chúng ta đã bàn về ảnh hưởng của văn hoá tổ chức – hay môi trường bên

trong, đối với khả năng của nhà quản trị trong việc đạt được những kết quả nhất định. Tuy

nhiên, không chỉ có văn hoá tổ chức mới đóng một vai trò quan trọng. Trong chương 1

chúng ta đã đề cập đến tổ chức như là một hệ thống mở, bạn có thể nhớ lại rằng một tổ

chức tương tác với môi trường khi nó tiếp nhận các đầu vào và phân phối các đầu ra. Nếu

ai đó còn hoài nghi về ảnh hưởng của môi trường bên ngoài thì có thể kiểm chứng qua

những vấn đề sau:

Sau sự kiện 11 tháng 9, các cửa hàng bán hàng miễn thuế tại sân bay quốc tế

Sydney, doanh thu của những cửa hàng này phụ thuộc rất lớn vào lượng du

khách quốc tế, có doanh thu giảm từ 20 – 40% vì du khách e ngại đi lại bằng

máy bay. Mặt khác, các công ty trong ngành quốc phòng và an ninh có xu

hướng gia tăng do sợ khủng bố.

Năm 2000, một cú sốc thê thảm đối với thị trường cổ phiếu khi chỉ số chứng

khoán Nasdaq giảm mạnh đã tác động đến khả năng của các công ty, đặc biệt

là các công ty Internet, trong việc huy động bổ sung vốn đầu tư. Thậm chí một

số công ty đã huỷ bỏ niêm yết chứng khoán vì giá chứng khoán giảm quá

nhanh.

Một buổi sáng, qua các bản tin các giám đốc điều hành của hãng hàng không

Quantas biết rằng đối thủ của mình, hãng Virgin Bule đang giảm giá vé một

chiều đi và đến giữa Sydney và Brisbane còn 66 đô la nếu khách hàng đặt và

mua vé qua mạng Internet. Là một đối thủ cạnh tranh của Virgin Blue trên

tuyến bay này và không muốn để mất đi thị phần, các giám đốc điều hành của

Quantas không còn lựa chọn nào khác là giảm giá cho bằng với giá của Virgin

Blue.

Khi các ngân hàng lớn đồng loạt tăng tăng thêm 1% lãi suất cho vay đối với

các khoản vay thương mại, nhiều doanh nghiệp buộc phải xem lại kế hoạch tài

chính và đầu tư lớn trong tương lai của mình.

Một âm mưu tống tiền liên quan đến việc làm giả những gói bánh Arnott buộc

công ty phải thu hồi hàng loạt sản phẩm từ các siêu thị.

Những ví dụ trên đây cho thấy có những lực lượng từ môi trường bên ngoài ảnh

hưởng lớn đến các quyết định của nhà quản trị. Trong phần này chúng ta sẽ phân tích về

130

những tác động từ môi trường bên ngoài đối với nhà quản trị và tạp trung vào xem xét

ảnh hưởng của chúng lên ý chí của nhà quản trị.

Định nghĩa môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài là những định chế hay lực lượng bên ngoài doanh nghiệp có khả

năng ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài bao gồm

hai yếu tố, môi trường tác nghiệp và môi trường chung (Hình 3.5). Lưu ý rằng doanh

nghiệp là một hệ thống mở có những mối liên hệ và chịu ảnh hưởng bởi môi trường tác

nghiệp đồng thời phải nhận biết được những tác động tiềm tàng của môi trường chung.

Các nội dung sau đây sẽ nói rõ về môi trường tác nghiệp và môi trường chung đồng thời

phân tích sự tác động của môi trường đến quyết định của nhà quản trị.

Doanh nghiệp

Nhà cung cấp

Khách hàng

Đối thủ

cạnh tranh

Các nhóm

tạo sức ép

Toàn cầu

Kinh tế

Công nghệ

Chính trị- pháp luật

Văn hoá Xã hội

Nhân khẩu học

131

HÌNH 3.5 MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Môi trường tác nghiệp

Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp và ngay lập tức đến

các quyết định và hành động của nhà quản trị, và có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng

thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Môi trường tác nghiệp của mỗi doanh nghiệp khác

nhau và có thể thay đổi. Ví dụ, 2 hãng Swatch và Rolex đều chuyên về sản xuất đồng hồ,

nhưng môi trường tác nghiệp của hai hãng này là hoàn toàn khác nhau bởi vì họ hoạt

động trong những ngách thị trường khác nhau. Vậy những yếu tố nào tạo nên môi trường

tác nghiệp? Đó là: khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và các nhóm công chúng

tạo sức ép.

Khách hàng

Các tổ chức tồn tại để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Khách hàng là người tiêu thụ đầu ra

của doanh nghiệp. Điều này cũng đúng với các tổ chức chính phủ. Họ thành lập để cung

cấp các dịch vụ, và chúng ta hãy nghĩ xem, đặc biệt trong thời gian diễn ra bầu cử, rằng

chúng ta chọn ra những ứng viên xứng đáng vì họ đáp ứng được yêu cầu của chúng ta với

tư cách là những khách hàng thực thụ.

Khách hàng rõ ràng là yếu tố bất trắc tiềm tàng đối với doanh nghiệp. Thị hiếu của

khách hàng có thể thay đổi; khách hàng có thể không thoả mãn với các sản phẩm và dịch

vụ của doanh nghiệp. Tất nhiên, một số tổ chức đối mặt với nhiều bất trắc hơn so với các

tổ chức khác vì lý do khách hàng. Ví dụ, bạn nghĩ gì khi được nghe về Club Med? Hình

ảnh của Club Med trước đây là hình ảnh một người độc thân thảnh thơi vui vẻ dưới nắng

trời ở một nơi lạ lẫm. Tuy nhiên, Ban điều hành Club Med thấy rằng khi khách hàng mục

tiêu của mình đã thành lập gia đình hay đã có con thì những khách hàng này có nhu cầu đi

nghỉ mát cả nhà và cả con trẻ cùng theo. Mặc dù công ty đã phản ứng với những nhu cầu

đang thay đổi của khách hàng bằng việc tung ra những loại hình dịch vụ nghỉ mát khác

nhau, trong đó có loại hình nghỉ mát gia đình, nhưng công ty thấy khó lòng mà thay hình

ảnh ban đầu của công ty.

Các nhà cung cấp

Khi nói đến nhà cung cấp của một tổ chức, bạn thường nghĩ đến những công ty chuyên

cung cấp vật tư và thiết bị. Đối với một nhà thầu xây dựng, nhà cung cấp của họ là những

công ty chuyên bán và cho thuê xe ủi, xe tải; các công ty cung cấp đồ dùng văn phòng;

công ty cung cấp gỗ xây dựng, các nhà cung cấp đồ sắt và các công ty phân phối gạch và

bê tông. Tuy nhiên, thuật ngữ nhà cung cấp ở đây còn bao gồm cả những công ty cung

132

cấp tài chính và lao động đầu vào. Các cổ đông, ngân hàng, công ty bảo hiểm, quỹ hưu trí

và các định chế khác là những nguồn cung cấp vốn không ngừng đảm bảo cho hoạt động

của công ty. Công ty Shell được quyền khai thác quặng dầu khí ở vùng Bass Trait hoặc

ngoài thềm lục địa phía tây New Zealand, có thể mang lại hàng triệu đô la nhưng đây chỉ

là giấc mơ nếu các nhà quản trị không đủ tiền cần thiết đầu tư vào những giếng dầu này.

Công đoàn, đại lý tuyển dụng, trường đại học, các trường đào tạo kinh doanh và thị

trường lao động trong nước là những nguồn cung cấp lao động cho doanh nghiệp. Ví dụ

như sự thiếu hụt những y tá giỏi thì các bệnh viện khó mà đáp ứng những yêu cầu của

khách hàng và đạt được mục tiêu của mình.

Các nhà quản trị tìm kiếm những nguồn cung cấp đầu vào cần thiết một cách ổn

định với giá thấp nhất có thể. Bởi vì những đầu vào này mang tính bất trắc – tức là nếu

chúng không sẵn có hay bị trì hoãn thì có thể giảm hiệu quả của doanh nghiệp – các nhà

quản trị thường phải đi xa để tìm và đảm bảo nguồn cung cấp này ổn định, đáng tin cậy.

Việc ứng dụng các nguyên tắc của doanh nghiệp điện tử đang thay đổi cách thức giao

dịch của doanh nghiệp với nhà cung cấp. (Phần "Quản trị trong thế giới doanh nghiệp

điện tử" sẽ xem xét vấn đề này cũng như ảnh hưởng của doanh nghiệp điện tử đang ảnh

hưởng đến các tổ chức bên ngoài khác).

Các đối thủ cạnh tranh

Tất cả các doanh nghiệp thậm chí các doanh nghiệp độc quyền đều có ít nhất một đối thủ

cạnh tranh. Bưu điện Australia và New Zealand là những công ty độc quyền trong lĩnh

vực cung cấp dịch vụ chuyển phát thư tín, nhưng họ cũng phải cạnh tranh với các công ty

khác như TNT, Mayne Nickless, DHL, UPS, FedEx và cạnh tranh còn diễn ra ở các lĩnh

vực khác như chuyển phát bưu kiện, bưu phẩm, điện thoại, thư điện tử và fax. Nike có các

đối thủ cạnh tranh như Reebok, Adidas, Fila. Coca Cola có Pepsi và các công ty nước giải

khát khác. Các tổ chức hoạt động phi lợi nhuận như Care Australia và World Vision cũng

cạnh tranh để giành tiền, những người tình nguyện và khách hàng.

Nhà quản trị không thể phớt lờ yếu tố cạnh tranh. Nếu làm như vậy, họ sẽ phải trả

giá đắt! Chẳng hạn như mới đây, ở Australia có 3 kênh truyền hình thương mại là

Channel 7, Channel 9 và Ten Network – gần như thống lĩnh những gì người dân chọn

xem. Nếu như ti vi được bật lên, có đến hơn 85% chọn mở xem 1 trong 3 kênh truyền

hình trên nếu như họ không chọn xem VCR. Hiện nay, với sự có mặt của đầu DVD,

truyền hình vệ tinh, truyền hình cáp và Internet khách hàng có nhiều lựa chọn hơn để

xem. Khi kỹ thuật ngày càng phát triển thì nhiều loại hình giải trí nghe nhìn ra đời, điều

133

đó có nghĩa là cạnh tranh càng gay gắt hơn. Internet cũng có ảnh hưởng tới các đối thủ

cạnh tranh của doanh nghiệp, bởi vì ưu điểm của nó là thu hẹp khoảng cách địa lý. Thông

qua việc thực hiện chiến lược Marketing trên mạng, một nhà sản xuất dầu ô liu nhỏ ở

miền nam nước Australia cũng có thể cạnh tranh với các công ty lớn như Bertolli và các

công ty lớn khác.

Những ví dụ trên cho thấy rằng các đối thủ cạnh tranh – trên phương diện giá, cung

cấp dịch vụ, phát triển sản phẩm mới, vv… là những lực lượng bên ngoài rất quan trọng

mà nhà quản trị phải tính đến để kịp thời ứng phó.

Hoạt động quản trị trong thế giới doanh nghiệp điện tử

Quản lý môi trường bên ngoài

Các nhà quản trị có rất nhiều việc phải làm khi thế giới công việc của họ không

kết nối với nhau chặt chẽ. Ngày nay, khi các nhà cung cấp hoặc các khách hàng

chỉ cấn ấn phím và những tương tác với các đối tượng hữu quan bên ngoài có

thể xảy ra 24 giờ một ngày, bảy ngày một tuần (24-7, trong ngôn ngữ của thế

giới doanh nghiệp điện tử) thì mọi việc còn phức tạp hơn nhiều! Một vấn đề quan

trọng thách thức các nhà quản trị trong thế giới doanh nghiệp điện tử là sự gắn

kết bản chất của các mối quan hệ với khách hàng, các nhà cung cấp và các đối

thủ cạnh tranh – chúng ta biết mỗi yếu tố này là một phần quan trọng trong môi

trường tác nghiệp của một tổ chức.

Trước đây thường có một sự phân biệt rạch ròi giữa các khách hàng, các

nàh cung cấp và các đối thủ cạnh tranh của một tổ chức. Mỗi nhóm này có riêng

những đặc điểm, mục tiêu và yêu cầu đối với các mối quan hệ kinh tế đã có. Các

nhà cung cấp bán cho doanh nghiệp các yếu tố đầu vào cần thiết để sản xuất ra

các sản phẩm và dịch vụ bán cho khách hàng; khách hàng mua đầu ra (các sản

phẩm và dịch vụ) của doanh nghiệp; và các đối thủ cạnh tranh giành giật những

khách hàng mua các sản phẩm và dịch vụ của họ. Điều đó không còn đơn giản

như vậy nữa! Trong thế giới doanh nghiệp điện tử , các mối quan hệ kinh tế giữa

một tổ chức và các khách hàngm các nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh đã

trở nên gắn kết và phụ thuộc lẫn nhau hơn.

Bạn hãy nhớ rằng một tổ chức tồn tại để đáp ứng các nhu cầu của khách

hàng – nói cách khác một tổ chức cần khách hàng. Trong một thế giới thương

mại điện tử, khách hàng có vai trò tích cực hơn trong các hoạt động trao đổi kinh

tế đang diễn ra. Họ tham gia bằng cách nào? Các tổ chức có thể nhận được

134

thông tin phản hồi tức thì từ khách hàng về việc họ có thoả mãn hoặc không thoả

mãn, và trong nhiều ví dụ, có thể họ nói với rất nhiều người khác trong các "chat

room" hoặc các diễn đàn thông tin trực tuyến. Các tổ chức đã có quan hệ đối tác

với khách hàng và thậm chí biến khách hàng thành người bán hàng. Chúng ta

hãy xem xét trường hợp của Hotmail – một nhà cung cấp thư điện tử trên trang

web (webmail) lớn nhất thế giới (có thể bạn cũng có một tài khoản Hotmail). Bắt

đầu từ năm 1995, công ty này đã phát triển số lượng thuê bao (bây giờ là 34

triệu) nhanh hơn bất kỳ một công ty mới nào, nhưng chỉ tiêu tốn mất 500.000$

cho marketing, quảng cáo và xúc tiến. Bằng cách nào mà họ làm được như vậy?

Bằng cách biến mỗi người sử dụng thành một người bán hàng của công ty. Mỗi

khi người sử dụng Hotmail gửi đi một e-mail, bức thông điệp gửi đi sẽ đem theo

một trang quảng cáo về Hotmail và một lời đính kèm được chấp nhận bởi người

gửi th ®· sö dông dÞch vô cña Hotmail. Các tổ chức doanh nghiệp

điện tử thành công khác đã hợp tác với khách hàng vì rất nhiều các lý do khác

nhau: các sản phẩm có thể cá biệt hoá ở mức độ cao (Dell Computers, General

Motors và các trang web đầu tư và môi giới khác), hệ thống dÞch vô ®îc tæ

chøc hoµn h¶o (dịch vụ giao nhận FedEx và UPS), định giá phân biệt

(Priceline.com, đấu giá trực tuyến) và hệ thống bán sản phẩm trực tuyến

(Amazon.com, PC Flowers và Gifts vv…).

Mối quan hệ với các nhà cung cấp cũng đã thay đổi. Để thành công trong môi

trường doanh nghiệp điện tử, cần phải có sự hội nhập toàn diện giữa một tổ

chức và các nhà cung cấp của nó. Tại sao? Bởi vì tốc độ vô cùng quan trọng

trong nền kinh tế Internet. Mặc dù tõ tríc ®Õn nay môc tiªu cña c¸c

doanh nghiÖp thêng lµ sö dông đúng loại nguyên vật liệu vào đúng lúc,

đúng chỗ để sản xuất ra sản phẩm hoặc dịch vụ luôn là mục tiêu của các doanh

nghiệp, doanh nghiệp điện tử đang tăng tốc quá trình này. Để điều này trở thành

hiện thực, các tổ chức doanh nghiệp điện tử phải có mối quan hệ chặt chẽ và

phụ thuộc lẫn nhau với các nhà cung cấp. Ví dụ, để đáp ứng mục tiêu sản xuất

một chiếc xe hơi trong vòng năm ngày kể từ khi nhận được đơn đặt hàng của

khách hàng, Công ty Toyota Motor đã thiết lập mạng lưới điện tử với các nhà

cung cấp để đảm bảo rằng họ có được đúng loại nguyên vật liệu sản xuất vào

đúng lúc và đúng chỗ. Các công ty khác, dù lớn hay nhỏ, đang thiết lập hệ thống

giao dịch dựa trên nền tảng Internet với các nhà cung cấp và không sử dụng

cách tiếp cận tốn thời gian theo kiểu cũ trong đó các đại diện bán hàng từ các

135

nhà cung cấp khác nhau gọi điện đến khách hàng và thuyết trình cho những

người phụ trách mua hàng, người quản lý mua hàng quyết định một nhà cung

cấp và lập ra yêu cầu đặt hàng, yêu cầu đặt hàng sau khi được phê duyệt và đơn

đặt hàng được gửi cho nhà cung cấp, nhà cung cấp nhận được đơn đặt hàng và

hoàn thành đơn đặt hàng và chuyển đến cho khách hàng, vv… Thế giới doanh

nghiệp điện tử đã làm cho quá trình này trở nên hiệu quả và hiệu suất hơn. Thực

tế, rất nhiều các nhà phân tích tin rằng các giao dịch doanh nghiệp với doanh

nghiệp (B2B) (giữa các tổ chức mua hàng và người cung cấp) đang trở thành

một ững dụng quan trọng nhất của các mô hình doanh nghiệp điện tử.

Cuối cùng, trong một thế giới doanh nghiệp điện tử các tổ chức còn hợp tác với

các đối thủ cạnh tranh. Thật vậy, điều này nghe có vẻ lạ lùng – hợp tác với "kẻ

thù" – nhưng các tổ chức đã nhận ra rằng việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng

trong một thế giới biến động nhanh chóng có thể đòi hỏi sự phối hợp với các đối

thủ cạnh tranh trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới và mua hàng.

Trong một môi trường năng động và phức tạp, những điều mô tả một cách đầy

đủ nhất thế giới doanh nghiệp điện tử, việc hợp tác với các đối thủ cạnh tranh có

thể là cách duy nhất để giảm chi phí cung cấo và thúc đẩy đổi mới, Australia

Automotive Network eXchange (AANX) là một sàn giao dịch điện tử qua đó các

nhà sản xuất xe hơi như Ford, Holden, Misubishi và Toyota và bảy nhà cung cấp

cho ngành công nghiệp ô tô, bao gồm PBR International (nhà sản xuất phanh) và

AirInternational (nhà sản xuất máy điều hòa) có thể trao đổi dữ liệu với nhau. Một

mạng lưới công nghiệp ô tô thống nhất như vậy sẽ giảm chi phí, tăng tốc độ đặt

hàng và cải thiện việc trao đổi thông tin giữa người mua và người cung cấp. Và

trong ngành công nghiệp ngân hàng, các đối thủ cạnh tranh với nhau Marriott và

Hyatt đã hợp tác với nhau trên thị trường trực tuyến cho việc đặt phòng. Vâng,

đó là một môi trường bên ngoài trong đó các nhà quản trị tự tìm đến nhau! Tuy

nhiênm các nhà quản trị có thể tìm da những dòng nước thay đổi liên tục bằng

cách quản lý một cách hiệu quả tất cả các mối quan hệ bên ngoài – với khách

hàng, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh. Trong thế giới doanh nghiệp điện tử,

điều này cực kỳ quan trọng.

Nhóm công chúng tạo sức ép

Các nhà quản trị phải nhận biết được các nhóm công chúng từ bên ngoài có mối quan tâm

đặc biệt và có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Các công ty dầu mỏ, khai

136

khoáng và chế biến gỗ là những mục tiêu của tổ chức Hoà Bình xanh (Greeen Peace) và

các tổ chức bảo vệ môi trường khác. Công ty khai thác mỏ North Limited của Australia

và chi nhánh của công ty là Energy Resources ở Australia (ERA) phải chịu sự công kích

kéo dài của các nhà bảo vệ môi trường, họ đang cố gắng ngăn chặn việc khai thác mỏ

quặng Uranium của công ty ở công viên quốc gia Kakadu. Chúng ta cũng đã từng chứng

kiến phản ứng thẳng thắn của các cá nhân và nhóm người tại các những cuộc đại hội cổ

đông, đưa ra những câu hỏi không mấy dễ chịu và đòi chấm dứt đại hội. Một ví dụ là

trong những năm cuối thập kỷ 90 và đầu năm 2000 các công ty như Amco, BHP Billiton,

Rio Tinto và Telstra đã phải chịu những sức ép từ những nhóm công chúng. Chúng ta

cũng thấy vai trò ảnh hưởng của Hiệp hội cổ đông Australia ngày càng lớn, khi họ chất

vấn ban quản trị và tổng giám đốc về tình hình hoạt động của công ty và các chi tiêu về

lương bỗng cho các thành viên trong ban quản trị, lãnh đạo cấp dưới. Một trường hợp

khác nữa, đó là tạn Ngân hàng quốc gia Ausstralia, khi ngân hàng này buộc phải công bố

thua lỗ 4 tỷ đô la ở ngân hàng chi nhánh có trụ sở tại Mỹ là Homeside Lending, và đó là

một chuyện không bình thường khi chúng ta không ®äc hoÆc tin tøc vÒ các nhà

hoạt động vì môi trường ngăn cản, tẩy chay hay đe doạ mét tæ chøc nµo ®ã để

gây áp lực với nhà quản trị buộc họ phải thay đổi chính sách và hoạt động của doanh

nghiệp.

Khi đời sống chính trị xã hội thay đổi thì các nhóm công chúng gây sức ép cũng

thay đổi theo. Ví dụ, bằng nổ lực bền bỉ của mình, tổ chức Hoà Bình Xanh không chỉ cố

gắng hạn chế việc đánh bắt cá voi, Cá ngừ, giết hải cẩu lấy lông, mà còn giáo dục ý thức

công chúng đối với các vấn đề môi trường như tác động của hiệu ứng nhà kính và ô

nhiễm công nghiệp. Các nhà quản trị cần nhận thức được sức ảnh hưởng của nhóm công

chúng này lên các quyết định của mình.

Hoạt động quản trị trong khu vực Châu Á – Thái Bình Dương

Philipin

Rất nhiều các nhà quản trị đã phát hiện ra rằng việc điều hành một doanh

nghiệp ở những nước kém phát triển ở khu vực Châu Á – Thái Bình Dương

không phải là không có vấn đề. Philipin là một ví dụ minh hoạ về ảnh hưởng của

môt trường tự nhiên cũng như ảnh hưởng của môi trường chính trị và kinh tế đối

với các tổ chức. Những cơn bão nhiệt đới thường xuyên xảy ra với sức tàn phá

đối với các thiết bị kinh doanh và cuộc sống của người dân sống và làm việc ở

137

khu vực này. Người dân ở đây còn chịu ảnh hưởng của những đợt phun trào từ

núi lửa Mount Pinatubo và những dòng sông bùn và tro kéo theo sau. Ngoài ra,

cách đây không lâu kể từ khi môi trường chính trị ở Philipin rơi và tình trạng bất

ổn định và hàng loạt các cuộc nổi dậy nổ ra chống lại một trong những cựu tổng

thống của Philipin: Corazon Aquino. Một cựu tổng thống khác, Joseph Estrada

đã dính líu vào vụ tham nhũng nghiêm trọng và các hoạt động bất hợp pháp

khác. Các tổ chức và các nhà quản trị ở Philipin phải tính đến tất cả các yếu tố

này trong quá trình hoạch định và điều hành doanh nghiệp. Môi trường chính trị

hiện nay đang dần ổn định, và rất nhiều các công ty nước ngoài nhận ra những

cơ hội kinh doanh đang mở ra trong nền kinh tế Philipin đang bùng nổ. Tuy

nhiên, các điều kiện khí hậu là những gì họ sẽ phải học cách sống chung.

Ngoài ra còn có những khác biệt đáng kể về văn hoá mà các nhà quản trị ở

nước ngoài đang hoạt động ở Philipin cần phải thích nghi để điều hành một cách

có hiệu quả. Một vấn đề nhỏ có thể làm cho các nhà quản trị nổi cáu nếu họ

không quen đó là sự thiếu kỷ luật của người Philipin. Một nhà quản trị Australia,

Châu Âu hoặc Nhật Bản lên lịch một cuộc họp vào lúc 1h chiều có thể kỳ vọng

mọi người đến trước 1 giờ chiều. Nhưng người Philipin thì khác, họ hiếm khi đến

đúng giờ. Để tránh trễ giờ hoặc nổi cáu, các nhà quản trị hoặc là phải làm quen

với điều này – có lẽ phải đến muộn một chút – hoặc tận dụng cơ hội trò chuyện

với mọi người khi họ đến dự cuộc họp. Tiếp theo là một cách hiệu quả để xây

dựng một quan hệ tốt đẹp là những gì quan trọng khi hoạt động kinh doanh ở

Philipin.

Các công ty toàn cầu cần phải đánh giá các quốc gia trong đó họ hoạt động

để xác định xem có xuất hiện bất kỳ đặc điểm nào biểu hiện một sự rủi ro tiềm

tang nào không. Những công ty lớn như BP Billiton sử dụng các nhà kinh tế học

để đánh giá rủi ro ở các quốc gia. Công việc đánh giá tập trung vào việc điều tra

tình hình kinh tế và chính trị của một quốc gia và họ cũng xem xét một số các

yếu tố khác có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty ở quốc gia đó. Các báo

cáo của họ được gửi trực tiếp đến hội đồng quản trị của công ty và những người

chịu trách nhiệm về các mảng kinh doanh khác nhau trong công ty. Các lĩnh vực

có thể được đưa vào các báo cáo của họ là những rủi ro kinh tế và chính trị nói

chung (như sự ổn định chính trị, mức độ tham nhũng, các vấn đề về cán cân

thanh toán...), sự an toàn và an ninh, công nghệ, vấn đề luật pháp, giao thông

vận tải và quan hệ công nghiệp. Những yếu tố này được đánh giá dựa trên mức

138

độ ảnh hưởng tiềm năng đối với hoạt động của công ty và làm thế nào để quản

lý chúng trong ngắn hạn và dài hạn. Các nhà phân tích cần tập trung vào những

gì có thể xảy ra trong vòng năm đến mười năm sau cũng như bối cảnh hiện tại.

Nguồn: S. Jones. C. Austria, C. Ferreros, L. Miller và Ahn Mi-Young, “The search for cultural

fluency”, World Executive’s Diggest, 11/1995, pp. 36-41 và K. Dunstan “Country risk – a starting

point”, BHP Review Magazine, 4/12/1996

Môi trường chung

Môi trương chung bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hoá xã hội, dân

c, công nghệ và toàn cầu hoá. Những yếu tố này có thể tác động đến doanh nghiệp. Sự

thay đổi bất kỳ yếu tố kÓ trªn nào thường không tác động mạnh bằng các yếu tố trong

môi trường tác nghiệp đối với doanh nghiệp, nhưng nhà quản trị phải xem xét chúng khi

thực hiện các chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.

Các yếu tố kinh tế

Lãi suất, lạm phát, thu nhập, sự biến động của thị trường chứng khoán, chu kỳ kinh doanh

là những yếu tố kinh tế trong môi trường chung có thể tác động đến quá trình điều hành

của nhà quản trị. Ví dụ, nhiều doanh nghiệp bán lẻ hàng chuyên dụng như Harvey

Norman, IKEA và Liquorland hoàn toàn nhận biết được sức ảnh hưởng của mức thu nhập

ròng đến doanh số bán ra của họ. Khi thu nhập của người dân giảm hay mức độ ổn định

công việc giảm, người ta sẽ không mua bất cứ thứ gì chưa thật cần thiết. Thậm chí các tổ

chức từ thiện như Salvation Army, Hội chữ thập đỏ, Care Australia, World Vision cũng

chịu ảnh hưởng của yếu tố kinh tế. Khi kinh tế suy thoái, những tổ chức này được yêu cầu

cứu trợ nhiều hơn trong khi mức đóng góp cho họ thì giảm sút.

Các yếu tố chính trị-pháp luật

Chính phủ liên bang, chính quyền bang và địa phương có ảnh hưởng đến những gì các tổ

chức có thể và không thể làm. Sự can thiệp của chính phủ đến doanh nghiệp tăng dần theo

thời gian qua các sắc luật và chính sách. Những lĩnh vực mà chính phủ đóng vai trò quan

trọng đó là đưa ra các luật lệ hoạt động thương mại, luật bảo vệ môi trường, chính sách

chống phân biệt đối xử và các quy định đối với từng ngành. Bảng 3.1 là một số sắc luật

được thông qua trong 25 năm qua có tác động đến hoạt động kinh doanh.

139

Các doanh nghiệp bỏ ra rất nhiều thời gian và tiền của để đáp ứng các luật lệ của

chính phủ, nhưng những tác động của các luật lệ này vượt ra ngoài thời gian và tiền bạc.

Những quy định này làm giảm sự tự chủ của quản trị bằng việc hạn chế các phương án

chọn lựa để ra quyết định của nhà quản trị. Hãy xem việc quyết định sa thải nhân viên là

một ví dụ điển hình. Trước đây, người lao động được tự do nghỉ việc ở một công ty và

công ty cũng có quyền sa thải người lao động bất cứ lúc nào mà không cần biết lý do. Tuy

nhiên, luật pháp - các quy định và quyết định của cơ quan xét xử – ngày càng bảo vệ

người lao động trước việc sa thải của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp ngày càng đối xử

với người lao động theo những nguyên tắc dựa trên sự tin tưởng và công bằng. Người lao

động nếu cảm thấy bị sa thải mà không có đầy đủ lý do chính đáng có thể kiện doanh

nghiệp ra toà hay các cơ quan có thẩm quyền khác như Uỷ ban chống phân biệt đối xử

hay cơ quan thanh tra. Ban hội thẩm sẽ quyết định qi đúng, ai sai. Xu hướng này làm cho

các nhà quản trị khó khăn hơn khi quyết định sa thải những nhân viêm kém năng lực hay

những nhân viên thừa thải.

Khía cạnh khác của yếu tố chính trị pháp luật đó là các điều kiện chính trị và sự ổn

định chung của các quốc gia mà doanh nghiệp đang hoạt động và những thái độ đặc biệt

của các quan chức chính phủ đối với các doanh nghiệp. Ở Australia và New Zealand,

nhìn chung các doanh nghiệp được hoạt động trong một môi trường chính trị ổn định.

Nhưng ngày nay hoạt động quản trị mang tính toàn cầu, các nhà quản trị phải dự đoán

được những thay đổi lớn về chính trị tại các nước đang hoạt động bởi vì các điều kiện

chính trị có thể ảnh hưởng đến quyết định và hành động của họ.

Bảng 3.1 Những sắc luật được thông qua trong 25 năm qua

Australia New Zealand

Luật thương mại 1974 Luật Chứng khoán 1978

Luật Bảo vệ môi trường 1978 Luật Bồi thường hợp đồng 1979

Luật công ty 1981 Luật Thương mại Công bằng 1986

Luật Tự do thông tin 1982 Luật Thương mại 1986

Luật Chống phân biệt đối xử về giới 1984 Luật Quản lý tài nguyên 1991

Luật về An toàn và Sức khoẻ nghề nghiệp Quốc gia1985

Luật Sức khoẻ và an toàn lao động 1992

Luật Cơ hội việc làm công bằng 1987Luật Phân biệt đối xử người tàn tật 1992

Luật Công ty 1993

Luật Quan hệ làm việc nơi công sở 1996 Luật Nhân quyền 1993

Luật Cơ hội việc làm công bằng cho phụ nữ 1999

Quan hệ lao động 2000

140

Các yếu tố văn hoá - xã hội

Các nhà quản trị phải linh hoạt trong việc đáp ứng những mong đợi không ngừng thay đổi

của xã hội tại những nơi doanh nghiệp hoạt động. Vì các giá trị xã hội, phong tục, thị hiếu

không ngừng thay đổi nên các nhà quản trị phải thích ứng kịp thời. Ví dụ, khi người lao

động bắt đầu muốn dành nhiều thời gian hơn cho đời sống riêng tư, doanh nghiệp phải

điều chỉnh bằng việc áp dụng chế độ làm việc cho người có gia đình, thời gian làm việc

và sắp xếp công việc linh hoạt hơn, và thậm chí cho nhân viên được chăm sóc con cái tại

chỗ làm việc. Các yếu tố xã hội khác còn ảnh hường đến doanh nghiệp như mối đe doạ về

tội phạm và bạo lực, việc đánh bài và chơi trò chơi trong giờ làm việc, sự đòi hỏi nhiều

hơn của nhân viên về các hoạt động tinh thần, lối sống lành mạnh, và sự chấp nhận công

nghệ trong đời sống. Mỗi xu hướng trên đều có thể tạo ra những ràng buộc đối với các

quyết định và hành động của nhà quản trị. Nếu một doanh nghiệp hoạt động ở nhiều quốc

gia khác, các nhà quản trị cần quen với các giá trị và văn hoá của những quốc gia đó và

quản lý theo những phương pháp trong đó nhận biết và tuân theo những quan niệm văn

hoá xã hội đó.

Các yếu tố nhân khẩu học

Các điều kiện nhân khẩu học đó là xu hướng thay đổi về đặc điểm dân số như giới tính,

độ tuổi, trình độ văn hoá, vị trí địa lý, thu nhập, cấu trúc gia đình,… Đây là những đặc

điểm thống kê mà cơ quan thống kê hành chính Australia dùng để thu thập thông tin.

Có thể bạn đã nghe nhiều về một nhóm dân số đặc biệt, đó là "bùng nổ trÎ s¬

sinh" (baby boomers), nhóm người này được sinh ra trong thời gian từ 1946 – 1964. Lý

do bạn được nghe nhiều về sự kiện này là vì số lượng nhóm người này rất lớn. Qua các

giai đoạn trưởng thành (đi học, thời niên thiếu, đào tạo chuyên ngành và hiện nay họ đang

ở tuổi trung niên), họ có thể tác động rất lớn bởi số lượng khá đông của mình; những

nhóm người ở thế hệ khác được biết đến đó là nhóm dân số thêi k× Suy thoái (sinh từ

1912 – 1920), nhóm thế chiến II (1922 – 1927), nhóm HËu chiÕn (sinh từ 1938 –

1945), thế hệ X hay nhóm Zoomer (sinh từ 1965 – 1977) và thế hệ Y hay thế hệ bung nổ

trẻ em (sinh từ 19778 – 1984). Nhóm dân số sau cùng theo dự đoán là ngang bằng hoặc

nhiều hơn so với nhóm thế hệ bố mẹ chúng thời bùng nổ trước đây. Và thế hệ này được

xem là thế hệ của kỹ thuật số và mạng Internet bởi sự bành trướng của máy tính và mọi

thứ đều số hoá. Thế hệ này có lối suy nghĩ, học tập, sáng tạo, mua sắm và chơi đùa theo

những cách thức khác nhau và có thể tác động rất lớn đến doanh nghiệp, nhà quản trị.

141

Các yếu tố công nghệ

Trong môi trường chung các yếu tố công nghệ có sự thay đổi nhanh nhất trong 25 năm

qua. Chúng ta đang sống trong một môi trường có công nghệ không ngừng thay đổi.

Chẳng hạn như cấu trúc gen người đã được giải mã. Hãy thử nghĩ đến những ý nghĩa của

bước đột phá kỳ diệu này. Các dụng cụ thông tin ngày càng nhỏ bé và có hiệu quả hơn.

Các văn phòng được trang bị tự động, các cuộc hội thảo điện tử, Rôbốt đượ đưa vào sản

xuất thay con người, công nghệ laser, mạch tổ hợp, các bộ vi xử lý với tốc độ cao và

mạnh hơn, nhiên liệu nhân tạo và những mô hình kinh doanh hoàn toàn mới trong thời đại

điện tử. Nhiều công ty đầu tư vào lĩnh vực công nghệ như Microsoft, Nokia hay Sony.

Nhiều công ty ngày càng áp dụng hệ thống doanh nghiệp điện tử kỹ thuật cao vào quá

trình giao dịch nhằm cắt giảm chi phí dự trữ, thúc đẩy giao tiếp với nhà cung cấp và đi

trước đối thủ cạnh tranh. Tương tự, các bệnh viện, trường học, sân bay, cơ quan cảnh sát

và thậm chí là các tổ chức hoạt động phi lợi nhuận cũng ứng dụng những tiến bộ khoa

học kỹ thuật nhằm đạt được ưu thế mà các tổ chức khác không có được. Về cơ bản, mọi

lĩnh vực công nghệ dang làm thay đổi cấu trúc của tổ chức và cách điều hành của nhà

quản trị. Tầm quan trọng của yếu tố công nghệ được nhắc đi nhắc lại trong nhiều chương,

thể hiện sự ảnh hưởng của nó đến quyết định và hành động của nhà quản trị.

Các yếu tố về toàn cầu hoá

Như đã đề cập ở chương 2, toàn cầu hoá là một trong những yếu tố chính ảnh hưởng đến

nhà quản trị và doanh nghiệp. Các nhà quản trị trong các doanh nghiệp lớn và nhỏ đều

phải chịu áp lực lớn bởi số lượng các đối thủ cạnh tranh và thị trường tiêu dùng toàn cầu

ngày càng tăng. Vấn đề này được trình bày chi tiết trong chương sau.

CÂU HỎI THẢO LUẬN

13. Định nghĩa môi trường doanh nghiệp và giải thích sự khác nhau giữa môi

trường tác nghiệp và môi trường chung?

14. Nêu 4 yếu tố của môi trường tác nghiệp?

15. Nêu 6 yếu tố của môi trường chung?

142

Môi trường tác động đến nhà quản trị như thế nào?

Việc xác định các yếu tố của môi trường bên ngoài là rất quan trọng đối với nhà quản trị.

Tuy nhiên, hiểu các yếu tố này tác động đến nhà quản trị như thế nào cũng quan trọng

không kém. Môi trường bên ngoài tác động đến nhà quản trị qua mức độ bất trắc của môi

trường hiện tại và thông qua những mối quan hệ với các đối tượng có liên quan đến doanh

nghiệp.

Đánh giá sự bất trắc của môi trường

Không có môi trường nào là giống nhau, chúng khác nhau ở mức độ bất trắc của môi

trường, do hai yếu tố quyết định: mức độ thay đổi và mức độ phức tạp của môi trường

doanh nghiệp. Sự bất trắc của môi trường được thể hiện trong bảng 3.6.

Mức độ thay đổi

Ổn định Năng động

Mứ

c độ

phứ

c tạ

p

P

hức

tạp

đơ

n

Ô1Môi trường ổn định và dự đoán đượcÍt yếu tố trong môi trườngCác yếu tố tương tự và về cơ bản là giống nhauYêu cầu hiểu biết các yếu tố thấp

Ô 2 Môi trường năng động và không dự đoán đượcÍt các yếu tố trong môi trườngCác yếu tố tương tự nhau nhưng trong quá trình thay đổi liên tụcYêu cầu hiểu biết các yếu tố thấp

Ô 3Môi trường ổn định và dự đoán đượcNhiều yếu tố trong môi trườngCác yếu tố không giống nhau nhưng về cơ bản vẫn tương tựYêu cầu hiểu biết các yếu tố cao

Ô 4Môi trường năng động và không dự đoán đượcNhiều yếu tố trong môi trườngCác yếu tố không giống nhau và trong quá trình thay đổi liên tụcYêu cầu hiểu biết các yếu tố cao

Bảng 3.6. Ma trận bất trắc của môi trường

Yếu tố thứ nhất trong các đặc điểm này là mức độ thay đổi. Nếu các yếu tố trong

môi trường doanh nghiệp thay đổi thường xuyên thì đó là môi trường năng động. Nếu sự

thay đổi không đánh kể, đó là môi trường ổn định. Một môi trường được gọi là ổn định

khi không có đối thủ cạnh tranh mới, không có những đột phá kỹ thuật mới của các đối

thủ cạnh tranh hiện tại, ít hoạt động của nhóm công chúng gây sức ép, … Đơn cử trường

hợp của công ty nón Akubra Hats ở Kempsey, New South Wales, các nhà quản trị luôn

tìm kiếm cơ hội kinh doanh ở những thị trường mới và phát triển những mẫu nón mới

143

nhưng môi trường trong công ty tương đối ổn định và ít biến đổi. Không có sự thay đổi

đột ngột nào về các nhà cung cấp, thị trường và công nghệ. Về cơ bản, những chiếc nón

được sản xuất giống nhau hàng loạt kể từ khi chúng ra đời. Dù có một số thay đổi về thị

hiếu khách hàng, có thể thấy từ sự ra đời của hàng loạt mẫu mã mới (hiện tại có hơn 100

mẫu), Nhưng một số mẫu rất nổi tiếng trước đây như nón cao bồi (Cattleman),

SnowyRiver, Down Under vẫn được bán chạy như những mẫu khác.

Trái lại, 5 hãng hàng đầu trong ngành âm nhạc( Sony, Warner, BMG, EMI và

Universal) phải đối mặt với một môi trường có tính bất trắc khôn lường rất cao. Sự ra đời

của đĩa nhạc nén MP3 và dịch vụ nghe và tải nhạc từ Internet như dịch vụ của công ty

Napster Inc. đang làm cho ngành công nghệ thu âm lâm vào tình trạng khốn đốn. Mặc dù

các công ty nhạc từ lâu dẫ thu rất nhiều lợi nhuận từ hoạt động bán các loại hàng hoá hữu

hình như đĩa LP, băng Cassette, CD,… nhưng có nhiều khả năng thị trường này sẽ bất ổn

và thay ®æi liªn tôc. Hoàn toàn có thể nói đây là một môi trường năng động.

Còn đối với sự thay đổi nhanh chóng có thể đoán trước được thì sao? Có được

xem là môi trường năng động không? Các cửa hàng bán lẻ như David Jones và Myer là

những ví dụ điển hình. Thường thì doanh thu thu được trong tháng 12 của họ chiếm

khoảng ¼ - 1/3 tổng doanh thu cả năm. Doanh thu trong khoảng từ sau tháng 12 đến

tháng giêng giảm rất mạnh. Tuy nhiên, bởi vì sự biến động này đã biết trước nên môi

trường được xem là không năng động. Khi bàn về mức độ biến động, chúng ta hiểu đó là

biến động không lường trước được. Nếu biến động có thể dự đoán chính xác thì đó không

phải là sự bất trắc mà nhà quản trị phải đối phó.

Một yếu tố khác của sự bất trắc là mức độ phức tạp của môi trường. Mức độ

phức tạp của môi trường đề cập đến một số yếu tố của môi trường doanh nghiệp và tầm

nhận thức của doanh nghiệp về các yếu tố đó. Chẳng hạn như một số doanh nghiệp cố

gắng đơn giản hoá và kiểm soát chặt chẽ hơn môi trường doanh nghiệp mình bằng việc

mua đứt các đối thủ của mình. Càng ít đối thủ, khách hàng, nhà cung cấp và cơ quan

chính quyền mà doanh nghiệp phải liên hệ thì mức độ phức tạp càng thấp và do đó bất

trắc trong doanh nghiệp càng ít.

Mức độ phức tạp của môi trường cũng được định lượng bởi sự hiểu biết của tổ

chức đối với môi trường. Ví dụ, các nhà quản trị của công ty môi giới trên mạng E*Trade

và Commsec phải hiểu biết rất nhiều về hoạt động của nhà cung cấp dịch vụ Internet nếu

như họ muốn đảm bảo rằng trang Web của mình luôn hoạt động, đáng tin cậy và an toàn

trong các giao dịch thương mại với khách hàng. Ngược lại, những người quản lý trong

các cửa hàng tạp hoá như Safeway và Coles không cần biết nhiều về nhà cung cấp của họ.

144

Sự bất trắc của môi trường ảnh hưởng đến nhà quản trị như thế nào? Hãy nhìn vào

bảng 3.6, mỗi ô trong ma trận đều được kết hợp từ hai yếu tố: mức độ biến động và mức

độ phức tạp. Ô1 (môi trường ổn định và đơn giản) thể hiện mức độ ổn định thấp nhất. Ô 4

(môi trường năng động và phức tạp) thể hiện mức độ bất trắc cao nhất. Rõ ràng, sự tác

động của nhà quản trị lên kết quả kinh doanh của doanh nghiệp là cao nhất trong ô1 và

thấp nhất trong ô 4.

Vì sự bất trắc là mối đe doạ đối với hiệu quả của tổ chức nên các nhà quản trị phải

hạn chế tối thiểu sự bất trắc đi. Nếu phải lựa chọn, nhà quản trị sẽ hoạt động trong một

môi trường như ô 1. Tuy nhiên, các nhà quản trị hiếm có cơ hội được lựa chọn hoàn hảo

đó. Hơn nữa, hầu hết các ngành hiện nay đều diễn ra những biến đổi nhanh chóng, làm

cho môi trường ngày càng bất trắc.

Hoạt động quản trị nhìn từ quan điểm toàn cầu

Bạn phải hiểu môi trường hoạt động của mình

John Rothwell, Tổng giám đốc của công ty đóng tàu Austal Ships ở bang

Western Australia cảm thấy vô cùng nhẹ nhõm khi sổ đặt hàng cho loại du

thuyền Fremantle đã có rất nhiều hợp đồng với trị giá trên 300 triệu đôla. Nó sẽ

đảm bảo việc làm liên tục cho 1.300 người miền Tây Australia tại xưởng

Henderson của ông. Không phải lúc nào công ty cũng được như vậy. Lượng đơn

đặt hàng ít ỏi cách đây mấy năm đã thực sự thức tỉnh John khi ông nhận ra rằng

ông cần phải hiểu môi trường chung và môi trường tác nghiệp mà doanh nghiệp

của ông hoạt động nhiều hơn nữa – cụ thể, tầm quan trọng phải đa dạng hóa để

tránh những điều bất ngờ do sự thay đổi không biết vÒ trong khách hàng, đối

thủ cạnh tranh, thị trường hoặc các điều kiện chung như kinh tế và công nghệ.

Những khách hàng đầu tiên của ông là những người Australia địa phương, sau

đó là một đơn đặt hàng vào năm 1989 gồm 29 phà vận chuyển giữa Hồng Kông

và Trung Hoa lục địa. Việc mở rộng hồ sơ khách hàng bao gồm việc giao hàng

đến Đan Mạch, Đức, Ba Lan, Thụy Điển và Ireland, là một sự cố gắng vượt bậc

của Austal để không phụ thuộc vào một thị trường, bởi chuyện gì sẽ xảy ra nếu,

ví dụ như, Trung Quốc bÞ khñng ho¶ng và đây lại là thị trường duy nhất?

Để ph©n t¸n rủi ro, công ty cũng đã chuyển sang đóng các loại tàu thuyền

tuần tra, và gần đây công ty đã mua một số công ty đóng thuyền nhỏ hơn với

145

mong muốn những công ty này sẽ giúp Austal mở đường vào thị trường duy

thuyền hạng sang và thÞ trêng thuyền nhôm cì nhá. Theo Rothwell, lý do là

“họ là những người giàu có và dường như vẫn chi tiêu ngay cả khi điều kiện kinh

tế khó khăn”. Tất nhiên, giá trị đồng đô la Australia ở mức thấp cũng đã giúp cho

công ty trở nên cạnh tranh hơn trên thị trường toàn cầu.

Nhìn chung, John Rothwell giờ đây rất tự tin vào tương lai, bởi vì họ đã xây dựng

được một hồ sơ khách hàng đa dạng và khi những chiếc phà cần phải được thay

mới, những đơn đặt hàng mới sẽ đến với công ty. Thậm chí công ty còn hy vọng

rằng sau khi đặt thiết lập được hoạt động ở Mỹ, công ty sẽ mở rộng sang châu

Âu.

Austal Ships đã được trao Giải thưởng Nhà xuất khẩu Australia DHL vào năm

2001 cho những thành tựu xuất khẩu của mình và đã đem lại doanh số xuất khẩu

1 tỷ đôla cho Western Australia trong giai đoạn 1996 – 2001. Cũng cần phải lưu ý

rằng chiếc phà gần đây nhất được giao cho Đan Mạch được coi là loại phà hoạt

động nhanh và thân thiện với môi trường nhất cho đến nay và nó đã xây dựng

nên những định chuẩn mới trong ngành. John Rothwell là một ví dụ tuyệt vời về

một nhà quản trị đang hướng tới việc quản lý những ràng buộc bị áp đặt bởi môi

trường tác nghiệp cũng như môi trường chung để làm cho công ty trở nên linh

hoạt hơn trước những lực lượng môi trường.

Nguồn: Bài này được viết dựa trên bài “A ferry godfather” của A. Dean, The Bulletin, 27/11/2001,

tr. 90=91; và Những năm vàng Xuất khẩu 1901-2001 của P. Charlton, Australia’s Great Wealth

Providers (Sydney: First Charlton Communication, 2001), p.44.

QUẢN LÝ QUAN HỆ VỚI CÁC ĐỐI TƯỢNG HỮU QUAN

Điều gì đã làm cho Westfarmer (ở miền Tây nước Australia) trở thành một công ty nổi

tiếng trong cuộc khảo sát của Price Water House và BWR vào năm 2001? Một trong

những lý do đó là tổng giám đốc Michael Chaney nhận thức được tầm quan trọng của

việc xây dựng mối quan hệ với các đối tượng hữu quan với công ty như: Khách hàng, cổ

đông, nhà cung cấp, người lao động, giới truyền thông, …Bản chất mối quan hệ với các

đối tượng hữu quan là một mặt khác của sự tác động của môi trường đối với nhà quản trị.

Những mối quan hệ này càng rõ ràng và an toàn, nhà quản trị càng tác động nhiều đến kết

quả kinh doanh của doanh nghiệp. Trong phần này chú trọng xác định những mối quan hệ

146

với các đối tượng hữu quan và giải thích tại sao những mối quan hệ này lại quan trọng

đồng thời đưa ra những giải pháp để quản lý những mối quan hệ đó.

Các đối tượng hữu quan là ai?

Các đối tượng hữu quan là các định chế tồn tại ở môi trường bên ngoài doanh nghiệp,

chịu tác động bởi những quyết định và hoạt động của tổ chức. Những nhóm đối tượng này

có nắm giữ cổ phần của doanh nghiệp hoặc chịu tác động bởi các hoạt động của doanh

nghiệp. Đến lượt mình, những nhóm đối tượng này có thể gây áp lực trở lại doanh nghiệp.

Ví dụ, có thể kể ra những nhóm đến đối tượng có ảnh hưởng đến quyết định và hoạt động

của công ty SPC (Shepparton Preservation Company) đó là những người trồng rau quả,

nhân viên của công ty, các công ty bao bì, người dân địa phương,… Những nhóm đối

tượng này có thể gây áp lực đối với quyết định và hành động của các nhà quản trị công ty

SPC. Ý kiến về sự tồn tại của các đối tượng có liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp

ngày nay được các lý thuyết quản trị và các nhà quản trị chấp nhận rộng rãi.

Doanh nghiệp phải quan hệ với những nhóm đối tượng này như thế nào? Bảng 3.7

đưa ra những đối tượng chung nhất thường gặp. Lưu ý rằng những đối tượng này bao

gồm bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp. Bởi vì tất cả đều có ảnh hưởng đến cách thức

và phương pháp hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, chúng ta chỉ chú trọng đến

nhóm đối tượng bên ngoài doanh nghiệp và sự tác động của chúng đến các chức năng

quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, và kiểm soát. Không có nghĩa rằng các đối tượng

bên trong doanh nghiệp là không quan trọng, việc quản trị những mối quan hệ này, nhất

là các thành viên bên trong tổ chức (người lao động), sẽ được bàn trong phần sau.

147

Hình 3.7. Các đối tượng có liên quan đến tổ chức

Tại sao việc quản trị mối quan hệ giữa tổ chức và các đối tượng hữu

quan lại quan trọng?

Tại sao các nhà quản trị phải quan tâm đến việc quản lý quan hệ với các đối tượng hữu

quan? §ã lµ v× ®iÒu nµy có thể ảnh hưởng đến kết quả của tổ chức, như giúp tổ chức

dự đoán chính xác hơn về những thay đổi của môi trường, sự đổi mới hiệu quả hơn, mức

độ tin cậy lẫn nhau giữa các bên cao hơn và tổ chức linh hoạt hơn nhằm giảm tác động

của những thay đổi. Nhưng liệu điều đó có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt đông của tổ

chức? Câu trả lời là có. Những nhà nghiên cứu quản trị học đã phát hiện ra rằng các nhà

quản trị của các công ty hoạt động với hiệu quả cao có xu hướng quan tâm đến lợi ích của

các đối tượng hữu quan khi họ đưa ra một quyết định.

Thêm một lý do nữa cho việc quản trị mối quan hệ giữa tổ chức và các đối tượng hữu

quan là đó là việc cần phải làm. Có nghĩa là một tổ chức phụ thuộc vào các đối tượng bên

ngoài như các nhà cung cấp đầu vào (các nguồn lực) và các đại lý đầu ra (hàng hoá và

dịch vụ), cho nên các nhà quản trị nên tính đến lợi ích của họ trước khi đưa ra quyết định

và tiến hành hoạt động. Vấn đề này sẽ được đề cập chi tiết trong chương 5 khi chúng ta

nghiên cứu về những nguyên tắc quản trị và trách nhiệm xã hội của công ty.

Nhân viên

Công đoàn Các nhóm hoạt động xã hội và

chính trị

Cổ đông Đối thủ cạnh tranh

Cộng đồng Hiệp hội kinh doanh và ngành

Nhà cung cấp Chính phủ

Tổ chức

Khách hàng

148

Quản trị những mối quan hệ này như thế nào?

Việc quản lý quan hệ với các đối tượng hữu quan được chia ra làm bốn bước. Bước thứ

nhất là xác định các đối tượng hữu quan là ai. Nhóm đối tượng nào có thể sẽ chịu ảnh

hưởng bởi các quyết định do nhà quản trị đưa ra và nhóm nào có thể ảnh hưởng đến các

quyết định đó. Những nhóm có thể ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng đối với các quyết định

của tổ chức chính là các đối tượng có quan hệ chặt chẽ với tổ chức. Bước thứ hai, nhà

quản trị phải xác định những lợi ích và mối quan tâm của những nhóm này, đó là các vấn

đề về chất lượng sản phẩm, tài chính doanh nghiệp, an toàn lao động, bảo vệ môi trường,

… Bước thứ ba, nhà quản trị phải xác định xem những đối tượng nào là quan trọng đối

với những quyết định và hành động của tổ chức. Hay nói cách khác, là phải xác định

được tầm quan trọng của các đối tượng hữu quan trong các hoạt động hoạch định, tổ

chức, lãnh đạo và kiểm soát. Đối tượng có khả năng ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức

có nghĩa là đối tượng quan trọng đối với tổ chức. Nhưng còn có một số đối tượng khác

cũng có vai trò quan trọng hơn trong việc ra quyết định và hành động của tổ chức. Ví dụ,

các đối tượng hữu quan quan trọng của các công ty lớn như BHP Billiton, Coles Myer và

Rio Tint là những định chế lớn muốn đầu tư vào đó như các công ty bảo hiểm, các quỹ

tiền tệ, và các tổ chức hưu trí. Bởi vì nắm phần lớn cổ phần nên những định chế này có

quyền kiểm soát ban quản trị và thậm chí có thể giải tán hội đồng quản trị nếu họ không

hài lòng với kết quả kinh doanh của công ty. Ngoài ra các nhà cung cấp phần cứng và

phần mềm máy tính là những đối tượng cũng quan trọng nhưng không thật thiết yếu. Khi

đã xác định xong những yếu tố trên, bước cuối cùng xem xét những phương án cụ thể mà

họ sẽ sử dụng để quản trị những mối quan hệ với các đối tượng hữu quan. Quyết định

chọn phương án nào là phụ thuộc vào mức độ thiết yếu của các đối tượng hữu quan đối

với tổ chức và mức độ bất trắc của môi trường. Mức độ thiết yếu của các đối tượng hữu

quan và mức độ bất trắc của môi trường càng cao thì các nhà quản trị càng cần phải chú

trọng xây dựng mối quan hệ với các đối tượng hữu quan. Hình 3.8 đưa ra những phương

án khác nhau để quản trị mối quan hệ với các đối tượng hữu quan.

Khi các đối tượng hữu quan bên ngoài tổ chức là quan trọng nhưng không thiết

yếu và tính bất trắc của môi trường thấp, nhà quản trị chỉ cần kiểm tra và theo dõi xu

hướng và các áp lực từ môi trường về khả năng thay đổi. Trong trường hợp này, việc tiến

hành các hoạt động cụ thể để quản trị các mối quan hệ với đối tượng hữu quan là không

cần thiết. Họ chỉ cần biết việc gì đang xảy ra với họ , họ cần quan tâm điều gì và những

149

vấn đề họ quan tâm có thay đổi hay không (kỹ thuật kiểm tra tình hình môi trường sẽ

được đề cập trong chương 9).

Khi các đối tượng hữu quan là quan trọng nhưng không thiết yếu và tính bất trắc

của môi trường cao, các nhà quản trị cần chủ động quản trị các mối quan hệ với đối tượng

hữu quan. Họ có thể làm được điều này bằng việc vượt qua những ranh giới hạn hẹp của

doanh nghiệp. Đây là phương pháp tiếp cận với các đối tượng hữu quan khác nhau bằng

những cách khác nhau để thu thập và phổ biến những thông tin quan trọng. Trong phương

pháp này, các thành viên của tổ chức được tự do đi lại giữa tổ chức mình và các đối tượng

hữu quan, các ranh giới của tổ chức trở nên linh hoạt hơn và chỉ còn mang tính tượng

trưng. Những người này thường tham gia vào các hoạt động đa chức năng, có nghĩa là họ

đã vượt ra khỏi ranh giới hạn hẹp trong phạm vi thẩm quyền của mình. Ví dụ, những cuộc

tiếp xúc hµng ngày với các đối tượng hữu quan bên ngoài doanh nghiệp cũng được xem

là đang làm việc cho công ty, chẳng hạn như chuyện quan hệ xã giao giữa nhân viên bán

hàng công ty Pfizer với các bác sĩ, chuyên viên y tế, những cuộc đàm luận của trưởng

phòng PR với cánh báo giới, khách hàng ở Target hợp tác với các nhà cung cấp quÇn ¸o

ở châu Á, một chuyên viên lắp đặt thiết bị của GE Medical Systems cộng tác với các đối

thủ cạnh tranh để lắp đặt các máy chiếu đắt tiền cho các bệnh viện, … Qua những sự tiếp

xúc này họ sẽ xây dựng những mối quan hệ gần gũi và cởi mở hơn với nhiều đối tượng

hữu quan khác nhau. Phương pháp này nổi trội hơn so với phương pháp chỉ kiểm tra và

theo dõi môi trường bởi vì những thành viên nói trên rất chủ động trong khi tiếp xúc với

các đối tượng hữu quan trong quá trình thu thập và phổ biến thông tin.

Khi các đối tượng hữu quan là thiết yếu và môi trường ít bất trắc, các nhà quản trị

cần quản lý các mối quan hệ với đối tượng hữu quan trực tiếp hơn như thực hiện nghiên

cứu thị trường, kích thích cạnh tranh giữa các nhà cung cấp, thiết lập bộ phận quan hệ với

chính quyền, vận động hành lang, cầu nối quan hệ với các nhóm công chúng tạo sức ép,

… Ví dụ, khi Nike muốn thay đổi các điều kiện làm việc trong các nhà máy của họ ở

nước ngoài, họ thường hợp tác với các đối tượng hữu quan như khách hàng, nhà cung

cấp, chính quyền sở tại và các nhóm công chúng tạo sức ép.

Sau cùng, khi các đối tượng hữu quan là thiết yếu và môi trường có nhiều bất trắc,

nhà quản trị nên xây dựng mối quan hệ đối tác với các đối tượng hữu quan, đây là những

cam kết giữa tổ chức và đối tượng hữu quan nhằm đạt được mục tiêu chung.

Mức độ thiết yếu của các đối tượng hữu quan

150

Mứ

c đ

ộ b

ất t

rắc

của

mô

i trư

ờn

g

Thấ

p

ca

o

Thiết yếu Quan trọng nhưng

Không thiết yếu

Quan hệ đối tác “Vượt qua ranh giới”

Quản trị đối tượng

hữu quan

Kiểm tra và theo dõi

môi trường

Hình 3.8. Quản trị các mối quan hệ với các đối tượng hữu quan

Sự hợp tác này cho phép các tổ chức thiết lập cầu nối với các đối tượng hữu quan của

tổ chức như giữa tổ chức và nhà cung cấp, tổ chức với khách hàng, tổ chức với cộng

đồng, tổ chức với đối thủ cạnh tranh,…. Ví dụ, Compaq hợp tác với IBM để thiết lập một

cấu trúc lưu trữ dữ liệu chung mà các thiết bị của hai công ty đều có thể dùng chung

được. Hai công ty đã bỏ ra 1 tỷ đô la để đạt được sự tương thích giưã các thiết bị lưu trữ

dữ liệu của hai công ty. Mối quan hệ đối tác bị chi phối bởi mức độ cam kết giữa các đối

tác đó, mối quan hệ này có tính chất phụ thuộc lẫn nhau chứ không có tính độc lập, riêng

rẽ. Mối quan hệ đối tác với các đối tượng hữu quan là nền tảng của thuyết dây chuyền giá

trị được đề cập trong chương 9.

Như chúng ta đã biết, tổ chức không tự cô lập mà phải tương tác và chịu ảnh

hưởng bởi môi trường tổ chức. Môi trường là nguồn cung cấp đầu vào và đầu ra. Các yếu

tố môi trường (cả môi trường tác nghiệp và môi trường chung) đều rất năng động và gây

ra những bất ổn đáng kể ảnh hưởng đến nhà quản trị. Mức độ bất trắc của môi trường

càng cao thì sự giới hạn của việc lựa chọn ra quyết định càng lớn. Tuy nhiên, qua những

phương pháp này, nhà quản trị sẽ biết được cách quản trị tốt hơn các mối quan hệ để hạn

chế những xung đột.

CÂU HỎI THẢO LUẬN

1. Nêu hai yếu tố trong một môi trường bất trắc?

2. Ai là các đối tượng hữu quan với doanh nghiệp? Tại sao nhà quản trị

phải quản trị mối quan hệ với các đối tượng đó?

151

3. Nêu 4 phương pháp quản trị các đối tượng hữu quan?

TÓM TẮT

1. Quan điểm quyền hạn tuyệt đối giữ địa vị thống trị trong lý thuyết quản trị và

trong xã hội chúng ta. Quan điểm này cho rằng các nhà quản trị chịu trách nhiệm

trực tiếp đối với sự thành bại của tổ chức. Ngược lại, quan điểm quyền hạn tượng

trưng cho rằng nhà quản trị chỉ có vai trò rất hạn chế trong kết quả hoạt động của

tổ chức do các yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát của nhà quản trị chi phối. Tuy

nhiên, các nhà quản trị có vai trò điều hành và ảnh hưởng nhưng không đáng kể.

2. Văn hoá tổ chức là một hệ thống các ý nghĩa và niềm tin được chia sẽ bên trong

một tổ chức và có ảnh hưởng mạnh đến cách thức hành động của các thành viên

trong tổ chức.

3. Văn hoá tổ chức bao gồm 7 yếu tố: sự đổi mới, chấp nhận rủi ro, quan tâm chi tiết,

định hướng kết quả, định hướng con người, định hướng nhóm, tính hiếu thắng và

tính ổn định.

4. Văn hoá mạnh là văn hoá mà trong đó các giá trị cốt lõi được quán triệt sâu sắc và

chia sẽ rộng rãi. Văn hoá mạnh có sức ảnh hưởng đến nhân viên lớn hơn văn hoá

yếu.Trong nhiều tổ chức đặc biệt là các tổ chức có văn hoá mạnh, một trong bảy

yếu tố của văn hoá được đặt lên hàng đầu và định hình tính cách của tổ chức và

cách thức nhân viên làm việc.

5. Nhân viên có thể tiếp thu văn hoá bằng nhiều cách khác nhau: những mẫu chuyện

kể về tổ chức, các nghi thức, các biểu tượng vật chất, và ngôn ngữ. Những mẫu

chuyện kể về tổ chức là những giai thoại về những người quan trọng của tổ chức

hay những sự kiện nổi bật. Nghi thức là chuỗi các hoạt động được lặp đi lặp lại,

nhấn mạnh và cũng cố các giá trị cốt lõi, mục tiêu và nhân sự quan trọng. Biểu

tượng vật chất bao gồm cách sắp xếp các tiện nghi, cách ăn mặc, trang trí văn

phòng tao nhã và các yếu tố vật chất khác. Ngôn ngữ là những câu nói đặc biệt và

duy nhất, các biệt ngữ, những từ viết tắt liên quan đến hoạt động của tổ chức.

6. Văn hoá tổ chức có ảnh hưởng mạnh đến nhà quản trị, nó đóng vai trò tự động

điều chỉnh nhận thức, suy nghĩ, cảm nhận và hành động của nhà quản trị. Đặc biệt

văn hoá mạnh có ảnh hưởng rất lớn đến việc ra quyết định cả nhà quản trị, góp

phần xác định giải pháp nào sẽ được chấp nhận.

152

7. Các yếu tố của môi trường tác nghiệp bao gồm khách hàng, các nhà cung cấp, đối

thủ cạnh tranh và các nhóm công chúng tạo sức ép. Các yếu tố của môi trường

chung bao gồm các yếu tố về kinh tế vĩ mô, chính trị/pháp luật, văn hoá xã hội,

nhân khẩu học và toàn cầu hoá.

8. Tính bất trắc của môi trường phụ thuộc vào hai yếu tố: mức độ thay đổi và mức

độ phức tạp của môi trường. Môi trường ít biến đổi và đơn giản thì tương đối ổn

định. Môi trường càng năng động và càng phức tạp thì tính bất trắc càng cao.

9. Các nhà quản trị có thể phải hợp tác với các đối tượng hữu quan bên trong lẫn bên

ngoài tổ chức. Các đối tượng hữu quan bên trong tổ chức bao gồm người lao động

và công đoàn. Các đối tượng hữu quan bên ngoài công ty bao gồm khách hàng,

nhà cung cấp, công chúng, cổ đông, các nhà đầu tư, đối thủ cạnh tranh, chủ nợ, tổ

chức chính trị xã hội, các hiệp hội thương mại, ngành và chính quyền sở tại.

10. Tuỳ vào mức độ thiết yếu của các đối tượng hữu quan đối với tổ chức và mức độ

bất trắc của môi trường mà các nhà quản trị có thể kiểm tra, theo dõi môi trường

bên ngoài hoặc có thể áp dụng phương pháp “vượt qua ranh giới”, quản trị mối

quan hệ với các đối tượng hữu quan hay phát triển quan hệ đối tác.

SUY NGHĨ VỀ CÁC VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ

1. Xem lại Hình 3.3. Công việc của một nhà quản trị cấp cơ sở khác nhau

như thế nào trong hai tổ chức.

2. Mô tả một văn hoá hiệu quả cho (a) một môi trường ổn định tương đối và

(b) một môi trường năng động.

3. Các lớp học đều có văn hoá. Bạn hãy mô tả văn hoá của lớp mình dựa

trên bảy đặc điểm của văn hoá tổ chức. Văn hoá tổ chức có ràng buộc

giáo viên của bạn? Bằng cách nào?

4. "Kinh doanh là việc xây dựng quan hệ". Theo bạn, câu phát biểu này có

nghĩa là gì? Nó có ý nghĩa gì đối với việc quản lý môi trường bên ngoài?

5. Hạn chế nào có thể có đối với việc quản lý các mối quan hệ với các đối

tượng hữu quan thông qua cách tiếp cận như vượt qua ranh giới, quản trị

đối tượng hữu quan, quan hệ đối tác?

153

TRUY CẬP INTERNET: BÀI TẬP TRÊN INTERNET

Các nhà quản trị ở Country Road, một công ty bán lẻ quần áo, nhận ra rằng sự thành công

về mặt tài chính gắn với việc bán cho nhóm khách hàng mục tiêu, lứa tuổi từ 30 đến 50,

nhưng lu«n cho cho r»ng “m·i ë tuæi 30”. Bạn vừa được thuê với tư cách là một

nhà tư vấn để nói với họ về đặc điểm nhân chủng học của nhóm này. Sau khi tìm kiếm

thông tin trên trang web, bạn hãy lập danh sách những gì bạn tìm được. Thông tin bạn

cung cấp cho các nhà quản trị của công ty Country Road càng nhiều, bạn càng gây được

ấn tượng với họ - và bạn biết điều đó có ý nghĩa như thế nào đối với việc đánh giá thành

tích của bạn. Nhớ ghi lại địa chỉ trang web mà bạn đã dùng.

Ngoài ra, các nhà quản trị muốn một báo cáo trên trang web của các đối thủ chính của

công ty. Họ đặc biệt quan tâm đến việc khám phá các giá trị công ty sẽ được thúc đẩy bởi

các đối thủ cạnh tranh này coi träng . Tìm hiÓu trang web và miêu tả vắn t¾t các

thông tin trên đó. Nhớ ghi địa chỉ trang web của từng đối thủ cạnh tranh.

LẤY THÔNG TIN TRÊN INTERNET

Mời các bạn truy cập vào những trang Robbins, Bergman, Stagg và Coulter ở địa chỉ

www.prenhall.com/robbins_au để có được những nguồn thông tin trong trang này từ

Internet. Những hoạt động sau sẽ rất thú vị vì chúng có liên hệ với những gì mà chương

này đề cập đến. Tuy nhiên phần thông tin này đã bị khoá bằng mật mã, để truy cập vào

trang này, bạn phải sử dụng, mật mã được cung cấp ở phần cuối của quyển sách này.

BÀI TẬP TẬP TỰ ĐÁNH GIÁ

42. Văn hoá tổ chức nào phù hợp với tôi?

Chương này đã giới thiệu cho bạn khái niệm về văn hoá tổ chức. Hoàn thành bài tập 42:

Văn hoá tổ chức nào phù hợp với tôi? để có đựơc một sự đánh giá về loại văn hóa tổ

chức phù hợp nhất với bạn. Bạn sẽ tìm thấy trên thư viện tự đánh giá trong phần Life in

Organisations – Careers.

154

PRISM

3. Nghiên cứu môi trường và đọc văn hoá tổ chức.

LÀM VIỆC NHÓM: BÀI TẬP NHÓM

Mặc dù tất cả các tổ chức phải đối mặt với những ràng buộc về môi trường, các lực

lượng trong môi trường chung và môi trường tác nghiệp rất khác nhau. Hãy tham gia

vào một nhóm nhỏ với ba hoặc bốn thành viên trong lớp và chọn hai tổ chức trong

hai ngành khác nhau. Xác định và mô tả các nhân tố môi trường chung và tác nghiệp

cho từng tổ chức. Những mô tả của các bạn khác nhau như thế nào? Chúng giống

nhau như thế nào? Bây giờ sử dụng hai tổ chức đó, bạn hãy xác định các đối tượng

hữu quan quan trọng đối với các tổ chức này. Bạn cũng nên chỉ ra xem các đối tượng

hữu quan này có quan trọng đối với tổ chức hay không và tại sao chúng quan trọng

hoặc không quan trọng. Trong nhóm, hãy chuẩn bị để chia sẻ thông tin với cả lớp và

giải thích sự lựa chọn của bạn.

155

NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG: Công ty dịch vụ quét dọn về

sinh SOL

Công ty dịch vụ quét dọn vệ sinh SOL, toạ lạc tại thủ đô Helsinky, Phần Lan là

một trong những công ty nổi tiếng nhất ở Bắc Âu, bạn khó lòng mà hình dung

nỗi. Trụ sở của công ty là một phim trường cũ được cải tiến lại với màu sắc sặc

sỡ, mang tính sáng tạo và hơi “bụi”. Tường được trang trí màu đỏ, trắng và vàng

tươi. Nhân viên đi lại giữa các hội trường lớn dùng toàn điện thoại cầm tay kỹ

thuật cao màu vàng óng để liên lạc. Nếu cần họ có thể gặp nhau tại các khu làm

việc riêng. Mỗi khu có môt tính cách độc đáo, có khu thì được bày trí như một

nhà vườn, có khu thì bày ra những chiếc bàn có hình thù giống như những

miếng đồ chơi ráp hình. Phòng đào tạo nhân viên giống như một thiên đường

của những thiết bị nghe nhìn kỹ thuật cao như máy chiếu, đầu video, máy tính và

bảng đen, cửa sổ được thiết kế dạng hình tròn. Những tiện nghi có gam màu

tươi sáng và cá tính mạnh mẽ này được thiết kế sao cho phù hợp với những đối

tượng có tính sáng tạo và mang tính nghệ thuật (như nhân viên thiết kế phần

mềm, người viết kịch bản, hay các chuyên viên thiết kế quảng cáo), nhưng điều

đáng nói ở đây là, SOL vốn là một doanh nghiệp hoạt động trong ngành cơ bản,

không mấy sạch sẽ và đẹp đẽ cho lắm – ngành vệ sinh công nghiệp. Hoạt động

của SOL chỉ mang tính tay chân, nhanh nhẹn mà không đòi hỏi trình độ cao ở

nhân viên vì sứ mạng của công ty chỉ là vệ sinh các bệnh viện, phòng khách sạn

và các cửa hàng rau quả.

Triết lý kinh doanh của bà Joronen, giám đốc – chủ sở hữu công ty là:

“Trong ngành dịch vụ nếu bạn không vui thì làm sao làm khách hàng hài lòng

được?”. Triết lý đó đã giúp cho công ty hoạt động rất thành công. SOL là một

công ty gia đình, hoạt động từ ngày 1/1/1992 với 2000 nhân viên, 1500 khách

hàng và doanh thu trong năm đạt 35 triệu đô la. Đến năm 1997, con số đã tăng

lên 3500 nhân viên, 3000 khách hàng và doanh thu lên đến 60 triệu đô la. Điều gì

đã giúp cho SOL thành công trong một ngành có tiếng là doanh thu cao, lương

thấp và là ngành dịch vụ “khó ưa” như vậy?

SOL đưa ra 5 giá trị cốt lõi. Thứ nhất, làm việc chăm chỉ là niềm vui. Bởi vì

không mấy ai muốn mình là người quét dọn nên Joronen tin rằng chìa khoá để

giữ cho nhân viên luôn hài lòng với công việc là niềm vui và sự tự do. Nét văn

hoá của SOL được xây dựng trên hai yếu tố: sự lạc quan và tâm lý thoải mái.

156

Nhân viên quét dọn mang đồng phục theo kiểu áo liền quần màu vàng và đỏ tươi

nhằm củng cố hình ảnh vui nhộn và nhiệt tình của công ty. Logo của SOL –

khuôn mặt cười, màu vàng – được dán lên khắp nơi từ văn phòng công ty cho

đến các bản báo cáo tài chính quan trọng. Người lao động được thoải mái vì

không có những qui tắc và qui định cứng nhắc trong công ty, không có các vị trí

chức danh, các phòng ban riêng hay khung thời gian làm việc chung, công ty

cũng không phải chi cho những khoản thù lao nào thêm.

Giá trị cốt lõi thứ hai của công ty là không để tồn tại nhân viên tay nghề

kém. Công ty đã đầu tư rất nhiều thời gian và tiền của để đào tạo nhân viên. Có

nhiều cách để làm bóng một chiếc bàn hay làm mượt một tấm ra trải giường, vì

thế nhân viên công ty cũng học được cách quản lý thời gian, các kỹ năng hằng

ngày và cách thu xếp chi tiêu hợp lý. Nhân viên được chú trọng đào tạo trở thành

những chuyên viên phục vụ khách hàng thay vì chỉ làm công việc quét dọn đơn

thuần. Joronen cho hay:”Mục tiêu của chúng tôi là thay đổi phong cách làm việc

của một nhân viên quét dọn. Họ có thể sử dụng trí óc để làm việc giống như đôi

tay của mình”. Đào tạo, nâng cao trình độ của nhân viên cũng có nghĩa là SOL

đang phát triển công ty của mình. Một số bệnh viện có thuê nhân viên quét dọn ở

SOL cũng đã bắt đầu giao thêm cho họ nhiệm vụ làm “y tá” vào các buổi tối. Họ

làm những công việc như giúp bệnh nhân đi vệ sinh, gọi bác sĩ khi khẩn cấp. Và

tại nhiều cửa hàng rau quả lớn nhân viên quét dọn của SOL cũng làm thêm công

việc xếp hàng bên cạnh công việc quét dọn của mình.

Một giá trị cốt lõi khác của SOL là nhân viên tù thiết lập mục tiªu sÏ ®¹t tíi

®Ønh cao. Nhân viên của SOL có một quyền hạn và trách nhiệm đáng kể.

Những người giám sát của công ty, mỗi người lãnh đạo một nhóm gồm 50 nhân

viên vệ sinh, làm việc cùng với họ để gây quỹ riêng của họ, tự tuyển dụng và tự

thương thuyết với các khách hàng. Joronen tin rằng khi mọi người đặt ra mục

tiêu cho chính họ, mục tiêu đó sẽ cao hơn bất cứ ai có thể đặt cho họ. Các đội tự

quản này thậm chí còn xây dựng văn phòng riêng của chính họ. SOL có 23

"xưởng vệ tinh" ở khắp Phần Lan. Tuy nhiên, một xưởng chỉ mở khi có đủ công

việc để trang trải các khoản chi phí thuê mướn, thiết bị và đào tạo nhân viên. Để

tồn tại, các xưởng này phải có lợi nhuận.

Giá trị thứ tư mà SOL nhấn mạnh vào là các tổ chức lỏng lẻo cần các

phương pháp đánh giá chặt chẽ. Mặc dù Joronen tin vào sự tự chủ của nhân

viên, bà vẫn rất sùng bái việc đánh giá thành tích và trách nhiệm. Công ty đánh

157

giá thành tích thường xuyên, và hầu hết các đánh giá này tập trung vào sự thoả

mãn khách hàng. Joronen nói, "nhân viên càng được giải phóng khỏi những luật

lệ bao nhiêu thì chúng ta càng cần nhiều hơn các biện pháp đánh giá tin cậy bấy

nhiêu."

Cuối cùng, SOL tin rằng cung cấp dịch vụ tốt cần phải có công nghệ hiện đại.

SOL có thể ở ngành kinh doanh "đầu thấp", nhưng điều đó không có nghĩa là nó

phải là công nghệ thấp. Thực tế máy tính xách tay và điện thoại di động là những

thiết bị tiêu chuẩn đối với tất cả các cán bộ giám sát của SOL. Tại sao? Sự đầu

tư vào công nghệ sẽ giúp họ có thể làm việc ở bất cứ chỗ nào họ muốn và bằng

bất cứ cách nào. Công ty cũng lưu trữ tất cả những tài liệu về ngân quỹ và báo

cáo thành tích quan trọng về mạng máy tính nội bộ và sử dụng nó vào việc đào

tạo lập lịch trình làm việc, cung cấp tin tức cho công ty và thông báo cho nhân

viên về những sự kiện sắp tới của công ty.

Câu hỏi

1. Sử dụng Hình 3.2 để mô tả văn hoá tổ chức của SOL.

2. Năm giá trị tạo nên đặc trung của văn hoá SOL có thể phát huy hiệu quả

trong các tổ chức khác được hay không? Tại sao có hoặc tại sao không?

3. Theo bạn, các nhân viên mới ở SOL có thể "học" văn hoá công ty như thế

nào?

4. Tính cách nào trong bảy loại tính cách tổ chức mà bạn có thể mô tả

những gì mà SOL có? Hãy minh hoạ sự lựa chọn của bạn.

5. Văn hoá của SOL sẽ đặt ra những ràng buộc gì đối với hành vi của một

giám đốc điều hành mới của công ty?

Nguồn: G. Imperato, "Dirty Business, Bright Ideas", Fast Company webpage

www.fastcompany.com, 16 April 1997.

158

159