change management vorlesungsskriptum faltin leopold 2010

CM - Übersicht 20100104

© Dr. Leopold FALTIN 1

Ergänzungen & Notizen

Industriewirtschaft / Industrial Management

UNIVERSITY OFF APPLIED SCIENCES


Organisation 2 - Change ManagementÜbersicht - Folie 1

Inhalt der LV Change Management

Change ManagementILV Organisation 2FH-Studiengang Industriewirtschaft BB 6. Semester

Leopold FALTIN








Inhalt der LV Change ManagementZiele, Grundbegriffe, Werte

1. Anlässe für CM2. OE-/CM-Schulen3. Diagnose4. CM-Prozesse strukturieren5. Change-Tools6. CM operativ abwickeln7. Wirkungen von und auf CM

LiteraturReader

CM...Change ManagementOE...Organisationsentwicklung








Ziele dieser Lehrveranstaltungdie gesamtheitliche Sicht des Unternehmensprozesses schärfenOrganisationsprojekte verstehen und Strategien für den Umgang mit diesen erlernen

erkennbar an...ich habe einen fundierten Überblick

wozu eigentlich CM was ist und woraus besteht CMwie funktioniert und wie mache ich CMworauf kommt es bei CM an

ich weiß, was ich dabei tun kannals FK mit einigen Jahren Berufserfahrungmit anderen Hauptverantwortungen als nur CMwas kann ich selbst machen, was mit externer Hilfewie kann ich Change-Situationen persönlich nützen








Struktur ist nicht alles...

CM betrifft weit mehr als nur Veränderungen in Organigrammen und Arbeitspläneneinfache Veränderungen können komplexe Folgen habenes geht auch darum, die Wahrnehmungsfähigkeit für CM-Anliegen zu schärfenmögliche Wirkungen bezüglich Personal, Leistung, Struktur, Prozessen, Kultur und Systemen sind zu bedenken

Übung 0.1








der Begriff Change Management

hier zugrunde gelegter Sprachgebrauch:Veränderungsmanagement & Change Management (CM) werden synonym verwendetCM fasst alle Aufgaben, Maßnahmen, Methoden und Tätigkeiten zusammen, die umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weit reichende Veränderungen in oder zwischen Organisationen bewirken oder bewirken solleni.a. geht es dabei um die Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen in oder zwischen Organisationen








Begriffsentwicklung (1)

Ursprung: Organisationsentwicklung (OE)mittel- bis längerfristig angelegt - „echte Veränderung braucht Zeit“ganzheitliches Org-Verständnis („harte“ & „weiche“ Faktoren)Umsetzung hat VorrangEntwicklung als Veränderungsprinzipsituative Teilnahme aller Betroffenensystemisch-prozessorientiert, konstruktiver Umgang mit Konflikten und Widerständen - „sanft und neutral“klassische OE ist heute aus Zeitgründen als Ausnahme zu betrachten

die Gegenwart: Change ManagementVision: Business-/Unternehmens-Transformation

[Berger 2008, Doppler 2008]









Ursprung: Organisationsentwicklung (OE)die Gegenwart: Change Management

umfasst alles, was an Veränderungen in Organisationen absichtsvoll passiert (s. Begriffsbeschreibung) - also auch OEkurz- bis mittelfristig angelegtmethoden-unabhängiger Überbegriff charakteristisch: Zeitdruck Negativbild: entstanden durch die Annahme „alles ist machbar“ und durch technokratisch dominierte Vorgangsweise (z.B. nach rein betriebswirtschaftlichen Motiven) Anlässe s. Kap. 1

Vision: Business-/Unternehmens-Transformation[Berger 2008, Doppler 2008]









Ursprung: Organisationsentwicklung (OE)die Gegenwart: Change ManagementVision: Business-/Unternehmens-Transformation

umfasst über CM hinaus die fundamentale und ganzheitliche Neuausrichtung einer Organisation bis hin zu ganzen Konzernen oder Industriezweigenbetrifft daher auch Bereiche wie Marktpositionierung, Geschäftsfelder, UN-Kultur, volkswirtschaftliche Einbettung bisher nur langfristig realisiertkeine allgemein anwendbaren Methoden, keine Modellebisher nur exemplarische Erfolge einzelner Unternehmer-Persönlichkeiten (Jack Welch, Akio Morita, Nicolas Hayek, Lee Iacocca)

[Doppler 2008]

E

UN...Unternehmen

Jack WELCH (*1935), General Electric- „fix, close or sell“- „20-70-10“: 20% der MA belohnen, 70% fordern & fördern, 10% feuern- „Neutronen-Jack“ - tötet Menschen und lässt nur Gebäude stehen

Akio MORITA (1921-1999), Gründer von Sony- 1. Transistorradio- Walkman- Betamax-Video-Aufzeichnungssystem (Konkurrenzsystem zu VHS)

Nicolas HAYEK (*1928), Swatch, Ideenlieferant v. Smart- Renaissance der CH-Uhrenindustrie- elektronische Qualitätsuhr- Smart - „1Auto, 2 Personen, 1 Kiste Bier“

Lee IACOCCA (*1924), Ford & Chrysler- Ford: Mustang- überflügelt mit Chrysler Ford








Werte steuern CM

ArbeitnehmerInnen haben Verantwortung für das eigene Leben und die Gestaltung der eigenen Zukunft.Die Unternehmens-Organisation folgt dem Primat von Kundennutzen und Wertschöpfung. [Doppler 2008]

Der Ausgleich zwischen diesen Polen erfordert Rücksichtnahme auf übergeordnete gesellschaftliche Werte und Ziele.Konsequenzen:

CSR darf sich nicht auf Alibiaktionen beschränken Flexibilität heißt auch Anpassung an gesellschaftlichen Wertewandel

Kapitel 1 - Anlässe für CM 20100104






Organisation 2 - Change ManagementKapitel 1 - Folie 1

Kapitel 1 - CM-Anlässe


Leopold FALTIN








Übersicht - CM-Anlässe

Organisation ist ‘work in progress‘FragestellungenCM-Anlässe - heute, künftig, TrendsCM-VorbereitungenVoraussetzungen für CM-Erfolg








Organisation ist ‘work in progress‘

wann ist CM notwendig / üblich / nützlichzur Erinnerung (ORG 1, Teil 2):

„...es muss entschieden werden, welche Ziele angestrebt werden...“=> Effektivität„...durch organisatorische Regeln soll die Effizienz gesteigert werden...“

das muss im Rahmen einer rasch veränderlichen Umwelt erfüllt sein und bleiben








notwendige Fragestellungen (1)

ist die Aufmerksamkeit unseres Managements auf die Wurzeln der Wettbewerbsfähigkeit in unseren Märkten gerichtet?trägt die Administration zur Wertschöpfung bei?spiegelt die Org die Stärken, Schwächen und Motive der MAinnen wieder?schützt die Org jene Einheiten, die eine spezifische Kultur brauchen?sorgt die Org für Koordination an problematischen Schnittstellen?

E








notwendige Fragestellungen (2)

hat die Org die richtigen Org-Einheiten und notwendigen Führungsebenen?unterstützt die Org wirksame Kontrollen dort, wo sie notwendig sind?ermöglicht die Org die adaptive Entwicklung neuer Strategien?sichert die Org die Flexibilität des UN, sich an die Umwelt rasch anpassen zu können?ist die Org ein arbeitsfähiges Bindeglied zwischen den komplexen Märkten, den wirtschaftl. Netzwerken und den Stakeholdern des UN

[Stanford 2007]

E

Übung 1.1

Beipiel Autoindustrie:FORD und GM sind damit groß geworden, dass sie alles selbst erzeugt haben. FORD hat lange Zeit hindurch sogar selbst Stahlwerke betrieben. GM haben ihren Kunden lange Zeit selbst den Kauf finanziert. Diese Vorgangsweise war wichtig und richtig in einer Zeit, in der für diese Aufgaben noch keine ausreichend entwickelten Strukturen außerhalb dieser UN vorhanden waren.Im Gegensatz dazu gibt es heute Autohersteller (u.a. Chery Automobile in China; BMW; Mercedes), die bereits mehrere Modelle nahezu vollständig auf Basis eines virtuellen UN-Modells erzeugen: Verkauf und Marketing, Karosserie-Design, Antriebselemente (Motor, Getriebe, Kraftübertragung), sowie alle kleineren Aggregate werden über Outsourcing realisiert.








CM-Anlässe Reorganisation / RestrukturierungWachstum / Up-, Down-, Right-Sizing Personalauf- / -abbau Turnaround / Sanierung / ProduktivitätssteigerungPortfolio-Management / Änderung der EigentumsverhältnisseFusionen / Übernahmen / Post-Merger-IntegrationProzessoptimierung / ReengineeringEinführung neuer / Ablösung alter IT- & SW-SystemeQualitätssicherung / TQM, KVP, Kaizen, 6-SigmaQualitätssteigerung der MAinnenneue Strategie, Vision, Leitbild und FührungsgrundsätzeKulturveränderung - z.B. Kundenorientierung, CRM, CSR

[Lexikon CM]

.

IT...InformationstechnologieSW ... SoftwareTQM ... Total Quality ManagementKVP ... Kontinuierlicher VerbesserungsprozessCRM ... Customer Retention ManagementCSR ... Corporate Social Responsibility








künftige CM-AnlässeFrage 2007:Welche werden in den Jahren 2008-2010 die häufigsten Ursachen für Veränderungen in Ihrem UN sein?

[Claßen 2007]








„Megatrends“ bis 2018Frage 2007: Welche „Megatrends“ werden im kommenden Jahrzehnt die Ursache für fundamentale Transformationsprozesse in Ihrem UN sein?

[Claßen 2007]

SOA...Service Oriented Architecture

Mit „Ende der Eindeutigkeit“ ist der Umgang mit Widersprüchen gemeint:- Produktion vs. Umwelt- Outsourcing / Offshoring vs. Arbeitsplatzsicherung- Elite- vs. Breitenausbildung- Diversity (Umgang mit Unterschieden bei Personal und Kunden)- Work-Life-Balance- presönliche vs. regionale vs. nationale vs. globale Interessen








CM-Vorbereitungenwiederholte (iterative) Bearbeitung folgender Punkte:

aktuelle Organisation hinsichtlich Wirksamkeit und Effizienz einschätzenwie unterstützt eine neue Struktur die Geschäftsprozesse am besten?Analyse und Reflexion der internen und externen Faktoren, die die Wahl der beabsichtigten Organisation (Prozesse, Struktur, Einflussbereiche) beeinflussenwelche Unterstützung bietet das Umfeld?

allgemeine Situation des UNHaltung der Stakeholderwas ist den Stakeholdern zumutbarregionale / politische / wirtschaftliche Voraussetzungen

Checkliste: Übungsunterlage 1.2Übung 1.2








Voraussetzungen für CM-Erfolg

1. triftiger Grund und Dringlichkeit vorhanden2. Optionen sind überlegt und vorhanden3. der „richtige“ Zeitpunkt ist da4. laufende Aufmerksamkeit bezügl. CM-Bedarf5. laufende wachsame Beobachtung und Analysen der

Zukunftsperspektiven

E

1. triftiger Grund und Dringlichkeit vorhanden • ohne triftigen Grund wird es schwierig sein, MA für das CM-Projekt zu gewinnen

- ohne Leidensdruck keine Veränderungsbereitschaft!• Business-Case muss vorhanden und vielversprechend sein - die angestrebte

Veränderung muss sich „lohnen“2. Optionen sind entwickelt

• mehrere Alternativen müssen zumindest ansatzweise überlegt worden sein, bevor das Projekt realistisch starten kann

• dadurch werden die später unvermeidlichen Gegenargumente z.T. vorweggenommen („Schulungen hätten genügt!“ u.ä.)

• Optionen werden informell z.B. durch Storytelling entwickelt (Geschichten, die sich die MA gegenseitig erzählen)

3. der „richtige“ Zeitpunkt ist gekommen• die Situation muss so weit gediehen sein, dass es eine tragfähige (=mächtige &

einflussreiche) Führungskoalition für das CM-Projekt gibt• die Vision dahinter muss für eine Mehrheit verlockend genug sein, um mitzutun

4. laufende Aufmerksamkeit bezügl. CM-Bedarf• anhand der Geschäftszahlen u.ä. Erfahrungen auf Ungleichgewichte und

Fehlentwicklungen achten• passt das bisherige Geschäftsmodell noch?

5. laufende wachsame Beobachtung der Zukunft• auch wenn aktuell alles „bestens“ ist: was könnte sich in Zukunft zu unserem

Vor-/Nachteil verändern? (UN-intern, Umfeld)

Kapitel 2 - OE- und CM-Schulen 20100104







Kapitel 2 - OE- und CM-Schulen


Leopold FALTIN








Übersicht - Entwicklungsstufen

OrganisationsplanungOrganisation-Design-Modelle [Stanford 2007]

strategisch-betriebswirtschaftlicher AnsatzBusiness(-Process)-Reengineering [Hammer 1996]

systemische OEklassisch-systemisch [Königswieser 2004]

konfrontierend-steuernder CM-Ansatz [Doppler 2008]

komplementärer Ansatz [Königswieser 2008]

partizipatives Reengineering [Radatz 2008]

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ktiv

nich

t-di

rekt

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mis

cht








Organisationsplanung die Ur-Form der organisatorischen Veränderung: ChefIn bestimmt, was passiert, und setzt es auch eigenhändig umleitende Ideen sind häufig bekannte Strukturtypen (z.B. von funktional zu divisional)für Kleinst-UN mit intensivem Kontakt zw. ChefIn und MAinnen völlig natürlich und oft durchaus erfolgreichim KMU-Sektor nach wie vor vorherrschend - ein Überbleibsel der Pionierphasein größeren UN aus „Kostengründen“, „Zeitgründen“ u.ä. immer wieder praktiziertErwartung: mit der formellen Bekanntgabe der verordneten Veränderung wird die Veränderung selbst bereits vollzogenes bleibt völlig offen, inwieweit ein (ex- oder implizites) UN-Leitbild berücksichtigt wird

Übung 2.1

KMU ... kleine und mittlere Unternehmen, d.s. in Österreich UN bis ca. 500MAinnenBesonderheiten:- die Erwartung, dass die Veränderung mit der Bekanntgabe bereits vollzogen ist, gilt praktisch nie- im Gegensatz zur modernen Sichtweise, dass jede Organisation zunächst die Prozesse und danach die Struktur regeln sollte, wird bei der Organisationsplanung häufig mit der Aufbauorganisation begonnen; die Prozesse werden dann nachträglich „angepasst“








Organisation-Design-Modelle

die Berücksichtigung des UN-Leitbildes und anderer Einflussparameter wird hier durch vorgegebene Schemata für den Design-Prozess angestrebtz. T. werden bestimmte Modelle mit bestimmten Strukturen in Verbindung gebracht - dann ist auch die Struktur vorgegebendie lfde. Anpassung wird erschwert, sobald ein Modell-Wechsel notwendig wirdDesign-Modelle können grundsätzlich als Startpunkt für die Anwendung anderer OE-Methoden dienen - erleichtert den Einstieg, gibt OrientierungBeispiele s. CM-Reader [Stanford 2007] (Auszug)








strateg.-betriebswirtsch. Ansatz„7S“ - das klassische McKinsey-Betriebsberatungs-Modell (Peters & Waterman)

berücksichtigt 7 allgemein als wichtig anerkannte Einfluss-Komponenten „statisches“ Modell: input/output-Einflüsse, Leistungsfaktoren, Feedback fehlenwird i.a. durch BW-Analysen ergänzt und dadurch berechenbar/überprüfbarobwohl soft facts ( ) und Prozesse (Systems) repräsentiert sind, gewinnen die Zahlen - sind leichter bewertbarnicht sehr flexibel - führt immer zu Divisions- bzw. Matrixstrukturen

[Stanford 2007]

„weiche Faktoren“

„harte Faktoren“

- das 7S-Modell wird auch für die Strategieentwicklung benützt

- „structure follows strategy“ (Chandler, 1962)








Business(-Process)-Reengineering Umkehrung der traditionellen Perspektive: Ablauf-Org Aufbau-Orghorizontale, funktionsübergreifende Betrachtung der UN-Prozesse

weniger Schnittstellen durch fortlaufende ProzesskettenKern- und Supportprozesse

UN-Tätigkeit ganzheitlich betrachtet: Synergien statt Spezialisierungmaximale Delegation, flache Hierarchien/vertikale Autonomie, Prozessteams statt Fachabteilungen, minimiert Schnittstellenabstimmungfasst Geschäftsprozesse in abgegrenzten Bereichen zusammenAnsatz: ‚wie würden wir es machen, wenn wir neu anfangen könnten‘induktives Vorgehen statt deduktivem Denken ermöglicht revolutionäre Neukonzepte statt endlosem „Optimieren“wird komplett von oben herab und auch gegen Widerstände durchgezogen - hohe soziale Auswirkungen & Kosten

[Hammer 1996]








Zwischenbilanz: direktive Modellealle direktiven Ansätze befriedigen das Kontrollbedürfnis des Managements und reduzieren dadurch dessen Ängste typisch ist die Abwicklung in einer „Parallel-Organisation“

dem steht gegenüber:„Modelle“ wirken einschränkend, Ziele werden nicht präzise genug formuliertVeränderungen werden von oben eingeführt, Rücksicht auf MAinnen wird als Kann-Ziel gesehen, nicht als MussSinn und Zweck der geplanten Veränderungen sind für MAinnen unklarüberwiegende Konzentration auf „harte Faktoren“Veränderungsvorhaben werden immer unter zu starkem Zeitdruck vorgenommen - MAinnen fühlen sich überfordertBPR bleibt stark hinter den Erwartungen zurück - 2/3 erzielen nur „kleine Fortschritte“ oder werden zu Flops direktives Vorgehen spart Zeit bei der Lösungsfindung, kostet dagegen Zeit bei der Implementierung [Wimmer 2001]

E

Ein erster Anstoß zur Abkehr von den direktiven Methoden und hin zu humanzentrierten Vorgangsweisen liegt bereits sehr weit zurück: in den 1920er Jahren wurden Untersuchungen in der Hawthorne-Fabrik von Western Electric, USA, durchgeführt, die den Einfluss der Arbeitsbedingungen auf die Leistung von ArbeiterInnen aufklären sollten; das führte zur Entdeckung des „Hawthorne-Effektes“, der erstmals zeigte, dass alleine die Zuwendung, die Menschen im Zusammenhang mit ihrer Arbeit erfahren, schon leistungssteigernd wirkt.

[Wikipedia Hawthorne]

Einer der frühesten OE-Pioniere war Jakob Levy MORENO (1889-1975), der 1916 in einem Anhaltelager für Südtiroler Familien erste Versuche mit der Selbststeuerung komplexer Systeme machte, um eine besser akzeptierte Zuordnung der Familien zu Lagerbaracken zu erreichen -„Aktions-Soziometrie“

[pers. Mittlg. Roswitha Riepl]








CM-Strategienwie die Veränderung durch die Hierarchie propagiert wird, hängt sehr von der Situation, vom Thema und von den betroffenen Personen ab, daher gibt es keine sicheren Regelnmeistens geht es darum, den Prozess an der günstigsten Stelle in Gang zu setzen, um nach und nach die Übrigen durch den entstehenden Gruppendruck mitnehmen zu könnenohne die Unterstützung aller Management-Ebenen ist kaum eine Veränderung durchzusetzen.das Gleiche gilt für die MAinnen der betroffenen Org-Einheiten

top-down

bottom-up

bi-polar

Keil

multiple nucleus








das systemische Weltbild die Systemtheorie versteht sich als ein Erklärungsversuch für Systeme -sie ist eine These darüber, wie Handlungen und Wirkungen darin zusammenhängenwer versucht, ein System zu beeinflussen, wird Teil des Systems - es kommt zu Wechselwirkungen (Reflexivität)nur System-Teile sehen etwas vom System: ihre Sicht des Systemsdiese Bilder sind jene Wirklichkeit, die für die jeweiligen Betrachter Sinn ergibt (Konstruktivismus)Bilder, die sich verschiedene Systemteile vom System machen, sind daher i.a. nicht identisch in Systemen gibt es 2 Arten des Lernens

die Vorgangsweise ändern => Kybernetik 1. Ordnungdas Bild von Ausgangssituation + Handlung + Ziel ändern („die These reflektieren“) => Kybernetik 2. Ordnung

[Königswieser 2004]

E

Vergleich mechanistisches vs. systemisches Weltbild


unser täglicher Konstruktivismus:aus „Anleitung zumUnglücklichsein“, Piper,München, 20. Aufl.(2000)








Organisation - systemische SichtOrganisationen sind künstliche, zweckgerichtete Systeme (rationalistisch-strukturalistische Sicht)was macht eine Org aus? (Leitbild)was haben zwei Org gemeinsam? (Interessen der beiden Org)eine Org existiert nur als Subsystem von größeren Systemen (interaktionistische Sicht)Org können Veränderungen überdauern - sie können wie Organismen gesehen werden (vitalistische Sicht)manche Org entstehen durch emergente Selbstorganisation (z.B. Dorfgemeinschaften, FH-Jahrgänge)nach der traditionellen, BW-orientierten Org-Lehre sind Org rational gestaltet und die MA agieren zweckrationaldie systemische Sicht berücksichtigt dazu noch Komplexität, Dynamik, Widersprüche, Prozesse und Wechselwirkungen (insbes. Konflikte)


E

Übung 2.2

Der Umgang mit Organisationen erfordert die Beachtung systemischer Regeln - hier einige davon:

• behandle das System mit Respekt• lerne mit Mehrdeutigkeit, Unbestimmtheit und Unsicherheit umzugehen• schaffe und erhalte Möglichkeiten und Freiheitsgrade• erhöhe Autonomie und Integration• nutze und fördere das Potential des Systems• beachte die Ebenen und Dimensionen der Gestaltung und Lenkung• erhalte Flexibilität und Anpassungsfähigkeit• Überleben hat Priorität vor Lebensfähigkeit und diese wieder vor

Entwicklung• junge Systeme sind von alten zu schützen, junge müssen aber alte

respektieren, denn ohne sie wären die jungen nie entstanden• synchronisiere Handlungen im System mit dem Systemgeschehen• halte die Prozesse in Gang - es gibt keine endgültigen Lösungen

Verletzung dieser Regeln zeigt sich in Problemen, die wieder nur durch systemische Korrekturen reparierbar sind, niemals durch Behandlung der Symptome (z.B.: ist erstarrte Bürokratie nur durch Rücknahme der Bürokratie zu lösen, nicht durch neue Regeln)








Komplexität von Organisationen Komplexität ist der nichtmechanistische, nichtlineare, mehrdimensionale Zusammenhang zwischen Innen- und AußengeschehenHandlungs-, Verhaltens- & Denkmuster (Gewohnheiten) erleichtern den Umgang mit Komplexität Org werden über die Reduktion von Komplexität gesteuert: Visionen, gemeinsame Sinnbilder, Werte, Rituale, Erwartungshaltungen usw.interne Ordnungsstrukturen dienen

der Aufrechterhaltung des Innenlebens der Selbstbehauptung gegenüber der Umweltder Anschlussfähigkeit gegenüber anderen Systemen

die Kommunikation mit anderen Systemen erfordert eigene soziale Prozesse (z.B. Sprache f.d. Denkprozesse zweier Menschen )die Verfestigung der inneren Org-Struktur behindert die Weiterentwicklung einer Org (Wunschziel: Lernende Organisation)

[Königswieser 2004, Doppler 2008]

.








systemische Org-Entwicklung

Org funktionieren nicht wie Maschinen, sie führen ein Eigenleben, sind nicht direkt beeinflussbar und nie ganz durchschaubarsie verändern sich via Kommunikation ständig selbst, insbes. über die erinnerte Geschichte, strukturell festgehaltene Erfolge,erlernte Musterdas Selbstverständnis ist in Leitbildern verdichtet und wird als solche in die Umwelt projiziertinterne Strukturen geben Sicherheit und Stabilität, behindern aber die Anpassung an die UmweltOrg lernen nicht nur aus Notwendigkeit, sondern auch proaktiv


Übung 2.3








systemische Veränderung

in OE-/CM-Situationen gibt es immer jemanden, der die Veränderung betreibt (UN-Leitung, Org-Entwickler, Berater) und die zu verändernde Org - diese bilden zusammen temporär ein neues SystemInterventionen (z.B. Aufzeigen von Widersprüchen, Reflexion, neue Perspektiven) sind nur Impulse - die Org macht daraus, was sie willInterventionen sind hypothesengeleitet zu setzen und kontextabhängig anzupassen - „systemische Schleife“dort anfangen, wo die Energie ist - die Auswirkungen werden überall wirksamharte & weiche Faktoren sind nicht trennbardie Beeinflusser müssen ein in sich stabiles, reflexionsfähiges System bilden und ihren Einfluss bewusst zeitlich limitierendie Umsetzung ist selbst ein Prozesselement [Königswieser 2004]

Lernen in der „systemischen Schleife“








OE-/CM-Prozess systemisch

auch hier geschehen Systemanalyse und Konzepterstellung in einemrelativ kleine Personen-Kreis - Projekt läuft in „Parallel-Organisation“daher die Notwendigkeit eines Kommunikationskonzeptesdaher notorische Transferprobleme stark nach innen orientiertdie lange Dauer erfordert gegen Projektende regelmäßig Anpassungen, weil sich das Umfeld bis dahin wieder geändert hateine Dauer >1 Jahr ist im heutigen Wirtschaftsleben unrealistisch

Start 6 12 18 24 Zeit [Monate]

Beschluss & Steuergruppe

„Geschichten“entstehen

System-Analyse

Detail-Konzept

Komm.-Konzept

neue Strukturen

Umsetzung

Kick-Off neue Veränderung

Big Bang

ProjektEnde

Parallelorganisation

zu verändernde

Organisation








OE-/CM-Prozess-ArchitekturBeispiel:

klassische OE-Prozess-Architektur, 1. PhaseOrganisation: IT-Dienstleister, 300MAGesamtdauer inkl. Diagnose-Phase >3 Jahre

[Königswieser 2000a]








Architektur - Design - InterventionHaus-Struktur=Architektur

Einrichtung=Design

Geräte & Aktionen=Intervention


E








konfrontierend-steuernder Ansatz

Methoden nach Bedarfgreift bewusst sehr direktiv ein („konfrontierend-steuernd“)Ziele:

durchgängige Marktorientierung, Prozess-Beschleunigung„Druck, Verunsicherung und Angst salonfähig machen“ -propagiert einen notwendigen konstruktiven Umgang damit„ein wirklicher Ausnahmezustand verlangt nach direkter Steuerung, die bei allen Betroffenen Energie freisetzt“keine Scheu vor Provokation und Widerstand

greift auch inhaltlich beratend einDoppler verwendet den Begriff ‚Change Management‘irreführend im Sinne einer Markenbezeichnung [Doppler 2008]








komplementärer Ansatz

insbes. in der Strategieentwicklung - üblicherweise gefolgt von OE-Projekten - wird die „rein systemische“ Vorgangsweise von Kunden und Beratern als schwerfällig und zeitraubend empfundenseitens der Kunden wird das Einbringen fachlichen Know-Hows erfahrener Berater eingefordertdeshalb: „komplementärer Ansatz“ - verbindet systemisches Konzept und fachlich-inhaltliche Interventionen zwecks LaufzeitverkürzungAblauf ansonsten strukturell unverändert









die Organisation verändert sich selbst

partizipatives Reengineering[Heimbrock 2000]

die konsequenteste Ausprägung des komplementären Ansatzes wird dzt. unter Verwendung von BPR-Elementen von S. Radatz praktiziert:

CEO gibt einen fixen strategischen Rahmen vor, die Teams leistendie OE-Arbeit innerhalb dieses Rahmens eigenverantwortlich die Veränderungsarbeit beginnt mit einem Zukunfts-Bild anstelle einer Analyse von Vergangenheit und Gegenwartneue Lösung wird bereits nach 6 Wochen gelebtLinie steuert Teamarbeit - keine „Parallel-Projekte“ [Radatz 2005, 2008]

Start 2 Wochen 6 Wochen 1 Jahr Zeit

CEO:Rahmen-Vorgabe

Ltgs.-Team:neue Selbst-Beschreibung

Teams auf UN-Ebenen:neue Struktur

komplett

situative Begleitung von Leitung & Teams bis Zielerreichung

lfde. Ziel- & Strukturanpassung

Übung 2.4

GO!

E

AnmerkungPartizipatives Reengineering wird gelegentlich auch Transformation Management genannt bzw. von den praktizierenden Beratern mit ihren jeweiligen Unternehmensnamen gekennzeichnet.Details zur Grafik dieser FolieDie Erzeugung eines Zukunftsbildes als Startpunkt der CM-Arbeit kommt z.B. auch beim Business(-Process)-Reengineering (B[P]R) zur Anwendung.Die Teams auf den UN-Ebenen setzen sich so zusammen, dass sie jeweils die organisatorischen Veränderungen bearbeiten können, die sie selbst unmittelbar betreffen. Die Schnittstellen-Koordination besorgen jeweils die darüber angeordneten Teams. Damit werden klare Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten hergestellt.Die Steuerung der Teams durch das Linien-Management bewirkt, dass die CM-Arbeit als Teil der Linien-Verantwortung gesehen wird. Es kommt so nicht zum „Abheben“ von Projekten, deren Resultate von einzelen Teilen der Org dann nicht mitgetragen und nicht implementiert werden. Die lfde. Anpassung von Zielen und Strukturen an geänderte Randbedingungen erfolgt durch die volle Einbindung und Verantwortlichkeit der Linie ebenfalls direkter als auf dem Umweg „über das Projekt“. CM-Arbeit muss Linien-Arbeit sein und bleiben.

Kapitel 3 - Diagnose 20100105







Kapitel 3 - Diagnose


Leopold FALTIN








Übersicht - DiagnoseZweck der Diagnose

Prophylaxe & Therapie vorbereitenGewinnung von Hypothesen über Unbekanntes Gewinnung von Perspektiven von BekanntemNebeneffekt: Hinweise auf Ursachen u. Lösungen

Faktoren, die sichtbar sind oder sichtbar gemacht werden könnenexogen: Markt, Ressourcen, Umwelt, QS-Parameterendogen: die Organisation selbst ist Ursache

Leitfragen im Diagnose-ProzessHypothesen- und Perspektivengewinnung Beispiele für Diagnose-Tools








wozu überhaupt Diagnose?

zwei Anwendungsbereiche für Diagnosen prophylaktisch: Frühwarnung vor entstehenden Problementherapeutisch: Steuerung der notwendigen Eingriffe

Diagnosen werden erst durch Analyse und darauffolgende Hypothesen zu Entscheidungsgrundlagenkeine Maßnahme ohne Diagnosedie Diagnose erarbeitet NICHT Lösungen - das ist Ziel der Veränderungsarbeit (oft gibt es trotzdem Lösungshinweise)Detailinfos zu Befragungen siehe [Doppler 2008]nur wenige Ansätze leiten von der Diagnose direkt zu Perspektiven über (BPR, Radatz)








exogene Faktoren (1)Früh-/Erkennung von Trends, Risken und Ursachen1.Generation: FRW-, Vertriebs-/QS-/Produkt.-Kennzahlen auswerten

verlässlich - die sicherste Grundlage, die es gibtvergangenheitsbezogen - Aussagekraft für die Zukunft ist in jedem Einzelfall zu prüfenBenchmarking mit Vergleichsunternehmen - setzt vergleichbare UN voraus, schränkt die Perspektive ein

2.Generation: scanning und monitoring von vorbestimmten Indikatoren

zukunftsbezogen, aber schwierig zu finden und je nach Indikator auch einschränkendhäufige Vertreter: unternehmens-spezifische strategische Indikatorentypische Beispiele: F&E-Invest, Marktwachstum, Technologie-Level, Invest/Wertschöpfung, Produktivität, relative Qualität, Innvoationsrate, Kundenprofil, Geburtenrate

E

FRW: Finanz- und RechnungswesenPIMS©: Profit Impact of Market Strategy - ursprünglich (1960er-Jahre) ein Forschungsprogramm, an dem hunderte UN beteiligt waren und immernoch sind, mit dem Daten über strategische Zusammenhänge gesammelt und in ausgewerteter Form Interessenten zur Verfügung gestellt werden. Kritik: die entscheidende Beurteilungsgröße ist der Return on Investment (ROI); die heute als z.T. ebenso relevant angesehenen Beurteilungskriterien wie Umwelt, Beschäftigungspolitik, CSR usw. haben damals noch keine Rolle gespielt und bleiben bis heute außer Betracht.Übersicht klassischer Indikatoren & Bewertungsmethoden (insbes. PIMS ©) siehe [Turnheim 1988]








exogene Faktoren (2)Früh-/Erkennung von Trends, Risken und Ursachen (Forts.)3.Generation: „schwache Signale“ [Ansoff 1975]

geben Hinweise auf künftige Chancen / Bedrohungen mit vermuteterstategischer Relevanz, evtl. zeitlich verstärkend wirksam und auf Trendbrüche deutend trend-scouting als Ideen-Quelle für strategische Entscheidungentypische Beispiele: produkt-/regional-/landesspezifische Absatz-Verschiebungen, Kundenzufriedenheit und -loyalität, Neukunden-Zuwachs, Konkurrenz-Beobachtung, volkswirtschaftl. Prognosen, Alterspyramide, Presse-Infos zu produktspezif. Zielgruppen/ThemenRückführung der Daten auf strategisch relevante Einflussgrößen ist entscheidend für die Aussagekraft

Fokussierung auf Strategie-Faktoren: der Erfolg von UN hängt zu 70% von strategischen Einflussfaktoren ab... [Turnheim 1988]BSC-Faktoren sollten Vertreter aller 3 Generationen enthalten.

E

FRW: Finanz- und RechnungswesenBSC: Balanced Score Card








endogene Faktoren: Johari-Fenster

D: Unbewusstesist der Org selbst und auch allen anderen verborgen: ungeschriebene Regeln, unbekannte Fähigkeiten & Defizite, Blockaden,Tabus

B: Verborgenesdie „private“ Org ist nur sich selbst bekannt und wird nach außen verborgen: Leichen im Keller, inform. Strukturen, Versagen, Privilegien, Seilschaften, Unterschied Sein/Schein

C: blinder Fleckden blinden Fleck nimmt die Org selbst nicht wahr, Außenstehende aber schon: Neid, Missgunst, Ineffizienz, Angst vor Veränderung, Versagen und Machtverlust

A: Bekanntesdie „öffentliche“ Org ist sich selbst und anderen bekannt: veröffentlichte Leitbilder, Strukturen, PR, Leistungen, edle Absichten, Sponsorships, Geschäfts-berichte u.ä.

wird durch Feedback zugänglich und dadurch kleiner

wird bei Krisen, Konflikten, Großveranstaltungen und in

anderen Ausnahmesituationen zugänglich u. dadurch kleiner

wird bei Vertrauen und

Sicherheit kleiner

der Org bekannt der Org nicht bekannt

ande

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nich

t bek

annt

ande

ren

beka

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E

Das Johari-Fenster (nach Joe Luft & Harry Ingham) ist ein Modell aus der Individualpsychologie, das sich überraschend gut auf Organisationen als „Organismen mit Bewusstsein“ übertragen lässt:Bereich B ist den vielen MAinnen, aber auch Außenstehenden zugänglich, sobald sie sich einige Zeit innerhalb der Organisation aufhalten oder mit dieser in Kontakt sind - Neuzugänge, LangzeitkundenBereich C ist nur einzelnen MAinnen und sowie jenen Außenstehenden zugänglich, die die Möglichkeit haben, sich Einblick zu verschaffen, Methoden dazu kennen und Erfahrung haben - insbes. Controller, QMgr., OE-/PE-Verantwortliche, Berater, evtl. MAinnen aus SchwesterbetriebenBereich D ist nur durch spezielle Interventionen oder in Ausnahmesituationen zugänglich, Erkenntnisse daraus sind aber oft bes. wertvoll, weil sie Ansatzpunkte für notwendige Veränderungen zeigen könnenAlternativ-Modell:„Eisbergmodell“ - Bereich A über Wasser, Bereiche B, C und D unter Wasser [Doppler 2008]








Bereich B - Verborgenesim Bereich B geht es darum, „was wir wüssten, wenn wir wüssten“sowie worüber gesprochen werden darf und worüber nicht„wissen können“ - „wissen dürfen“ - „wissen wollen“FirmenkulturPR-Management vs. Geheimhaltungspolitik: selbstverständlich gibt es Wissen, das nicht für die Öffentlichkeit bestimmt ist

Tools, um an Information heranzukommen:ERP, BDE, BSC, Szenario-Technik, QS-, VV-, Innovations- & Wissensmanagement, Dokumentenanalyse, REFA-Technikenkonstruktive Fehlerkulturvertrauensvolle Atmosphäre gezielte Fragen, Prozess-Messungen/-Protokolle, Zeitstudien

E

ERP: Enterprise Resource Planning (z.B. mittels SAP)BDE: BetriebsdatenerfassungVV: Verbesserungs-VorschlagREFA: Verband für Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung e. V. (1924 gegründet als Reichsausschuß für Arbeitszeitermittlung)








Bereich C - blinder Flecküber Infos im Bereich C wissen einzelne MAinnen durchaus Bescheid, nicht aber voneinander und schon gar nicht weiß es die ganze Organisation; manche kulturellen Details gehören dazu

Tools, um an Information heranzukommen:konstruktive FehlerkulturMAGUmfragen intern (MAB) & extern (Kunden, Partnerfirmen, Öffentlichkeit) für Vergleich Selbst- vs. FremdbildBilanz- und betriebswirtschaftliche sowie Qualitäts-Daten und -Analysen Diagnose-Workshops, Aufstellungenbis inkl. Bereich C ist eine geregelte Form der Analyse durch Einrichtung geeigneter Prozesse möglich

E

MAG: MitarbeiterInnen-GesprächMAB: MitarbeiterInnen-Befragung








Bereich D - UnbewusstesBereich D ist im Alltag nicht zugänglichnicht-alltägliche Situationen enthüllen oft Teile davon

unübliche Kundenanliegen Reklamationen zu unüblichen Themenoffene Konflikte

Tools, um an Information heranzukommenTiefeninterviews, gezielte Auswertung von Gerüchten„analoge Interventionen“: Aufstellungen, Skulpturen, szenische Darstellungen, Bilder malen, Storytelling, SpieleGroßveranstaltungen (Open Space, World Café)Interventionen unter Anonymitätsschutz

Übung 3.1

E

ausführliche Behandlung von Großveranstaltungen inkl. Fallbeschreibungen s. [Königswieser 2000b]








Leitfragen im Diagnose-Prozess (1)Fragen zur CM-Prozess-Umgebung - Hypothesengewinnung

was ist das Kundensystem (KS), wie ist es begrenzt / wer ist betroffenwas ist das Beratersystem (BS): der externe Berater oder Beobachter, die OE-Abteilung, MAin einer Schwesterfirma... *)welche Beziehungen bestehen zwischen KS & BSwelche Erwartungen hat das KS an das BS, was wäre ein Erfolgwelche früheren Erfahrungen mit BS gibt es was ist der Anlass für das CM-Vorhabenwie lautet der Auftrag des KS an das BS [Königswieser 2004]

*) bei allen CM-Vorhaben sind Art und Ausmaß der Beiziehung externer und interner Berater sorgfältig abzuwägen:

externe Berater bringen neue Perspektiven können Buhmann seininterne Berater wissen mehr über die Organisation und genießen u.U. größeres Vertrauen bei den MAinnen [Doppler 2008]








Leitfragen im Diagnose-Prozess (2)Fragen zu KS-Vergangenheit & -Gegenwart - Hypothesengewinnung

welche sind die relevanten Umwelten und welche Beziehungen bestehen zu diesen Umweltenwelche Widersprüche sind im KS erkennbar, wie wird damit umgegangen (Verhaltens-, Problemlösemuster, Kultur)welche inneren Strukturen gibt es (Aufbau/Ablauf, Beziehungsnetze, Macht, Erwartungen, Rituale, Spiele, Normen, Regeln, Tabus)welche inneren Strukturen spiegeln die Umweltwelche Symptomträger gibt es (Personen, Subsysteme)welches Bild hat die Org von sich selbst, welche Fremdbilder sind bekannt, was wird als Stärke / Schwäche gesehenwie groß ist der Veränderungsdruck, wie ist die Stimmungwelche Zukunftsbilder hat die Org von sich und ihrer Umwelt


E

Ausgehend von den Leitfragen können für den engeren Untersuchungsgegenstand in weiterer Folge sehr detaillierte Fragenkataloge ausgearbeitet werden. Hier ein Beispiel im Zusammenhang mit Zeitstudien von Arbeitsabläufen:

• Welche Arbeiten nehmen die meiste Zeit in Anspruch? • Wird zuviel Zeit für unwichtige Dinge verwendet? • Sind die Mitarbeiter ihren Fähigkeiten entsprechend eingesetzt?• Verrichten die Mitarbeiter zu viele Dinge, die nichts miteinander zu tun

haben?• Ist gleich geartete Arbeit auf zu viele Mitarbeiter verteilt?• Ist die Arbeit gleichmäßig verteilt?








Leitfragen im Diagnose-Prozess (3)Fragen zur KS-Zukunft - Hypothesen- u. Perspektivengewinnung

welche Zukunftsbilder / Vision hat die Org von sich selbst und von ihrer Umweltwie sehen die künftigen Rahmenbedingungen auswie soll das KS (oder Teile davon) künftig aussehen wie soll das KS (oder Teile davon) künftig funktionierenwelche künftigen Anforderungen gibt eswie würden wir es machen, wenn wir ganz neu anfangen wolltendie Wunderfrage: „Stellen Sie sich vor, ein Wunder ist geschehen und alles ist so, wie Sie sich‘s immer erträumt haben. Woran werden Sie das erkennen? Was ist dann anders?“ (S. de Shazer)was könnten mögliche Hindernisse für Veränderungen seinwas darf nie wieder passieren

Übung 3.2








Diagnose-Beispiel: MA-BefragungNutzen und Befragungsinhalte

verteiltes Wissen nützen: strategische Positionierung, Strukturen, Prozesse, Verhalten, Führungs-/Org-Kultur

BefragungsmethodenEinzel-/Gruppeninterviews, Hearing, Workshop, schriftl. Befragung - multiple choice oder freie Antworten

interne/externe BefragerVor- und Nachteile beider Varianten, externes Know-How für die Fragenformulierung notwendig

RandeffekteFormulierung der Fragen hat großen Einfluss auf das Ergebnisenormer Aufwand für Datenauswertung/-verdichtungErgebnismitteilung - Auswirkungen abschätzen Org-Diagnose als Management-Instrument wird i.a. unterschätzt

Interview-Leitfaden s. [Doppler 2008]








Diagnose-Beispiel: MA-GesprächNutzen und Befragungsinhalte

verteiltes Wissen nützen über: strategische Positionierung, Strukturen, Prozesse, Verhalten, Führungs-/Org-Kultur

Befragungsmethodenvorgegebene Fragen durch FK beim MAG stellen lassenexternes Know-How bezügl. Fragenformulierung notwendigfreie Antworten sind ergiebiger, weil sie auch hinterfragbar sind

RandeffekteFormulierung der Fragen hat großen Einfluss auf das ErgebnisResultate werden durch FK gefiltertdie direkte Wirkung auf die FKs kann ein erwünschter Effekt seinDatenauswertung/-verdichtung z.T. durch FK geleistetErgebnismitteilung - Auswirkungen abschätzen








Diagnose-Beispiel: Diagnose-Workshop

Nutzen und Inhalte: Wissensquellen auswerten, neue Erkenntnisse gewinnen und vertiefen, für so gut wie alle Inhalte geeignetstraff moderierter WS für bis zu max. 30 Personen Dauer ½ bis 1 Tag (besser kürzer und öfter)Vorgangsweise

Themen und Struktur vorgeben und mit Zeitvorlauf mitteilenSammeln und Verdichten der Infos durch Abfragen, Vertiefung und Reflexion durch kompetente Personen mit unterschiedlichen Perspektivensehr leicht und wirkungsvoll in Richtung Best-Practice-WS bzw. Problemlösungs-WS zu erweiternlässt sich pyramidenartig durch die Hierarchie nach oben fortsetzen, um so eine Verdichtung und Fokussierung auf wichtige Themen zu erreichen

Vorteil: klassische Methode im Wissensmanagement, sehr wirkungsvoll, fördert Engagement, sofern Konsequenzen sichtbar gemacht werdenNachteile: hoher zeitlicher Aufwand, bei kaskadierter Variante auch hoher organisatorischer Aufwand








Diagnose-Beispiel: ProblemanalyseNutzen und Inhalte: Infoquellen auswerten, Problem-Ursachen ermitteln, konkrete Ansätze für Maßnahmen ableitennach formalem Konzept moderierter WS für 3...10 Personen Dauer ½ bis 2 Tage, ggf. mit Unterbrechungen zwecks InfobeschaffungVorgangsweise:

formlose Problembeschreibungvorliegenden Fakten nach vorgegebenem Schema strukturieren Analyse der gefundenen Unterschiede in örtlicher und zeitlicher Hinsichtgibt sehr rasch Erkenntnisse zu möglichen Ursachen und konkrete Hinweise auf fehlende Infos

Vorteil: streng logische, klassische Methode im Wissensmanagement, sehr wirkungsvoll bei kausalen ZusammenhängenNachteile: für soft facts weniger gut bis gar nicht geeignetweitere Infos: www.kepner-tregoe.com (US-Unternehmensberater)

.








OE-/CM-Diagnose-ArchitekturBeispiel:

klassische OE-Prozess-Architektur, Diagnose-PhaseOrganisation: IT-Dienstleister, 300MAGesamtdauer inkl. Diagnose-Phase >3 Jahre

[Königswieser 2000a]

Kapitel 4 - CM-Prozesse strukturieren 20100106







Kapitel 4 - CM-Prozesse strukturieren


Leopold FALTIN








Übersicht - CM-Prozesse strukturiereninhaltlicher Vorsatz

was wollen wir verbessern, worum geht es konkretStartvoraussetzungen

was brauchen wir, um überhaupt anfangen zu könnenProjekt-Organisation

wie organisieren wir CM-Vorhaben Change-Prozess

Phasen der Veränderungwie gliedern wir den Ablauf und nach welcher CM-Schule gehen wir vor (Change-Tools s. Kap. 5)

OrganisationskulturKultur beeinflusst - wie beeinflussen wir die Kultur

das sollten Sie tun - und das darf nicht passieren...

E

Die angegebenen Themen beeinflussen einander wechselseitig - die Abarbeitung dieser Liste führt daher zu einem iterativen Prozess mit Rückgriffen auf frühere Ergebnisse.








inhaltlicher VorsatzDiagnose! Diagnose! Diagnose!Leistungs-Ausbau

Kundennutzen steigern, Akquisition ausweiten/optimieren, neue Vertriebskanäle, Verrechnung bisheriger Gratisleistungen, In-Sourcing...

Leistungs-AbbauSortimentsstraffung, red. Leistungsumfang, einfachere Qualität, geringere Frequenz, Out-Sourcing, Lieferantenbereinigung

Effizienzsteigerung bezüglich...Org-Struktur: zusammenlegen, de-/zentralisieren, auslagern, abbauen, verflachen, nach Zielgruppen/Prozessen strukturieren, Org-Prinzip ändernAbläufe: besser definieren, vereinfachen, vereinheitlichen, stream-liningInfrastruktur: Produktionsmittel modernisieren, Raumgröße / Layout / Materialfluss optimieren, Ressourcenwechsel, Führungsinstrumente Kommunikation: Info-Fluss, Verwaltungsvereinfachung, IT-System modernisieren, Besprechungstechnik verbessernKooperation: Team-Strukturen anpassen, TB, TE, funktionsübergreifende Kooperationen, externe Lieferanten in Abläufe integrieren

Erinnerung: siehe auch

Kapitel 1 - CM-Anlässe!

E

TB: Team-Bildung (d.h. Neubildung)TE: Team-Entwicklung (vorhandenes Team)








StartvoraussetzungBusiness-Plan

Kosten und Wirkungen abschätzen, Controlling-Maßnahmen definierenZielvereinbarungen

interne Klärung & Vorgaben nach Ebenen herunterbrechenAuftragsklärung sowohl für interne wie externe Berater

Benchmarkswie gut sind andere, wo und wie können wir besser seinRandbedingungen klären - was ist wirklich vergleichbar

sinnvolle Unterteilung des Gesamtvorhabensein großer Sprung vorwärts und eine inkrementelle Vorgangsweise haben sehr verschiedene Vor- und Nachteile

KommunikationBeteiligung sollte möglichst umfassend sein - wie kommunizieren wir das Vorhaben, den Fortschritt und die Resultate an die übrigen Stakeholder

Zeitplanwie passt das Vorhaben zeitlich zu unserem Geschäftsrhythmus, zu dem unserer Stakeholder, zu übergeordneten Trends; Risikoabschätzung

E

Business-Plan: je nach Größe des Vorhabens ist hier zwischen einem „richtigen“ Business-Plan und einer simplen Kosten-Nutzen-Überlegung alles möglich; in jedem Fall sind aber die Messbarkeit und das Controlling der Wirkungen unverzichtbar („begleitende Diagnose“). Zielvereinbarungen: die Ausformulierung konkreter Ziele setzt einen Klärungs- und Erkenntnisprozess in Gang, der oftmals die Inhalte nochmals stark beeinflusst; darauf sollte niemals verzichtet werden.Benchmarks: geben Maßstäbe vor, verführen aber auch dazu, nicht über sie hinauszudenken, wodurch echte Druchbrüche und revolutionäre Erkenntnisse sehr wirksam verhindert werden („wenn wir nur so gut wären die die, dann könnten wir schon zufrieden sein“). Benchmarks haben niemals die visionäre Wirkung von Zukunftsbildern, die die Fantasie in Gang setzen und zu kritischem Denken anregen.








ProjektorganisationGrundsatz: das CM-Projekt muss von der betroffenen Linie selbst verantwortlich durchgeführt werden

die Arbeit bezügl. einer bestimmten Org-Einheit wird von deren Linienvorgesetzten geführtErgänzung durch mind. 1 externen Berater die Koordination dieser Arbeiten erfolgt im Führungskreis, Entscheidungen durch GL oder befugten LeitungsausschussEntlastung nach unten durch untergeordnete Teilprojekte mit eigenen PLs (möglichst aus dem Bereich), die der Linie unterstehenfür alle Lösungen möglichst 2 Szenarien erarbeiten - z.B. bei Kostensenkung 2 versch. %-Sätzemaximale aktive Beteiligung der betroffenen MAinnen, der Rest wird laufend offen über alle relevanten Details informiert (Plan, Ziele, Fortschritt, Ergebnisse)Ressourcen für nachgelagerte Projektaufgaben sind bereitgestellt








Phasen der Veränderung

Loslassen und der Prozess des Akzeptierens beginnen

=> „Verschlimmerungsfragen“

hier IST das Neue akzeptiert=> Würdigung

des Alten

„wird schon nicht so schlimm werden“

=> Offenheit!

„das darf ja nicht wahr sein“

=> Empathie zeigen

[Wimmer 2001]=> und nützliche Interventionen

Gerüchte=> Kommunikation,

Problembewusstseinerzeugen

„wir schaffen es!“=> Bestätigung

E

Die versch. Phasen sind nicht zu vermeiden oder zu umgehen. Es ist auch davon auszugehen, dass versch. Personen diese Phasen asynchron durchlaufen. Die einzigen Einflussmöglichkeiten bestehen darin, den zeitlichen Ablauf etwas besser zu synchronisieren, zu beschleunigen (i.a. ein Vorteil) oder zu verzögern (i.a. schädlich), oder die unangenehmen Phasen hinsichtlich emotionaler Auswirkungen etwas zu mildern, etwa um unüberlegte Reaktionen oder unkontrolliertes Ausufern zu vermeiden.Ziel ist in allen Fällen, möglichst rasch alle Betroffenen in den nächsten stabilen Zustand zu bekommen. Das zu erreichen ist die Aufgabe der Prozessführung.Wird die erste Abwärts-Bewegung (Stabilität 1 => Schock) durch rechtzeitige Information und aktive Einbindung der MAinnen bewusst durchlaufen, dann bestehen bestmögliche Chancen, sie auch durch die weiteren Phasen rasch und mit aktiver Beteiligung in den nächsten stabilen Bereich mitzunehmen.








Change-Prozess (1)Gliederung des CM-Prozesses: Vorbereitungen, Methodenwahl

Initialisierung & Diagnosedie CM-Schule strukturiert den Ablauf (die Architektur) auf methodischer EbeneProzess-Auswahl und Dimensionierung des Vorhabens werden durch Umfang (z.B. MAinnen-Zahl, Umsatz-Volumina), zeitliche Vorgaben und zu lösende Veränderungsaufgaben beeinflusstbei größeren Vorhaben keine Grundsatz-Entscheidungen ohne kompetente Methoden-BeratungNotwendigkeit für Fachberatung checken und ggf. Ressourcen bereitstellenzur ‚Ausbreitung‘ des Change-Vorhabens im UN s. Kap. 2soziale Kosten (materiell & immateriell) von vornherein immer mit einbeziehen und eher konservativ abschätzen Übung 4.1

E

Sowohl Methoden- als auch Fachberatung können durchaus von Experten aus dem eigenen Unternehmensverband geleistet werden - diese Personen sollen nur nicht aus den vom CM betroffenen Org-Einheiten stammen.








Change-Prozess (2)Gliederung des CM-Prozesses: Inhalte, Ablauf

Rahmen setzenZiele setzendie Hypothesen bestimmen die Inhalte, d.h. was zu verändern ist, sowie Design und Interventionen, d.h. wie es geschehen soll Lösungen & Konzepte entwickelnDesign auf Projektdauer planenInterventionen werden i.a. kurzfristig (jeweils für einige Design-Schritte im Voraus) bis situativ geplantinhaltliche Gliederung ergibt einen Projekt-Strukturplan, daraus folgt ein grober Projekt-Ablaufplanwie wird der Erfolg gemessen?Risikomanagement: wo kann was scheitern & Auswirkungen

Übung 4.2








Organisations-KulturKultur ist die Summe der Überzeugungen, die eine Org entwickelt hat, um ihre Existenz zu ermöglichen und abzusichern und die für so wirksam gehalten werden, dass sie die Org an nachfolgende Generationen als „gültig“ weitergibtdie Kulturen erfolgreicher UN zeichnen sich durch 5 kulturelle Schlüsselfaktoren aus: kreative Unruhe, Konfliktfähigkeit, Zusammen-gehörigkeitsgefühl, Sinnvermittlung, aktive Kommunikationerkennbar sind folgende Ausdrucksformen:

Kommunikation: was wird wie kommuniziert, Stil, TabusVerhalten: Führungs- & MA-Verhalten, was wird belohnt, UmgangsformenStrukturen: Raumgestaltung, Org-Formen, Regeln, FührungsinstrumenteSoziales: Rituale, Stories, Veranstaltungen (in/off Business), wer trifft wen

CM-Vorhaben, die die Kultur nicht beeinflussen, sind wirkungslosKulturveränderungen sind häufige Ziele von CM-Vorhaben

[Doppler 2008]

E

„Existenz ermöglichen“ bezieht sich sowohl auf den inneren Zusammenhalt als auch auf die externe Anpassung.Die Tendenz der letzten Jahrzehnte von funktional gegliederten zu divisional und/oder matrixartig gegliederten und weiter zu prozessorientierten Organisationen mit zunehmender Eigenverantwortung der MAinnen rückt die Organisationskultur immer mehr in den Brennpunkt des Interesses. Je mehr Verantwortung durch MAinnen übernommen wird, desto weniger lassen sich allgemein gültige funktionaleVerhaltensvorschriften finden. Sie werde durch elementare Regeln und Werte ersetzt, aus denen jede Person situativ selbst die richtigen Verhaltensweisen ableitet - dieses Regelwerk ist die Organisations-Kultur. Die weitere Entwicklung zu Netzwerken und virtuellen Organisationen wird diese Tendenz nur noch deutlicher ausprägen. Je komplexer das Netzwerk und je kleiner die Netzwerk-Teilnehmergruppen (bis hin zu Einpersonen-Untenehmen, EPUs, z.B. in Expertenrollen), desto aussichtsloser ist jeder Versuch, die Zusammenarbeit auf juristischem Weg lückenlos regeln zu wollen. Was die Zusammenarbeit dann regelt, ist das kulturell angepasste Verhalten. Übertretungen, mangelndes Engagement und Leistungsdefizite werden ggf. durch sofortigen Ausschluss geahndet. Resultat ist ein enormes Existenzrisiko derEinzelperson bei „Nichtfunktionieren“ anstelle der ursprünglich in der Selbständigkeit angestrebten Gestaltungsfreiheit.








Organisations-Kultur verändernkulturelle Einflussmöglichkeiten:

die angestrebte Kultur konkret beschreiben (lassen)die Notwendigkeit der Veränderung begründen (lassen)Normen durch Vorbilder setzenSignalwirkung durch personelle VeränderungenBelohnung und Sanktion im Führungsprozess

[Doppler 2008]neue erfolgreiche Spielregeln im Zuge gemeinsamer Arbeit entdecken, erzeugen und fördern - z.B. in TE-Prozessen Anerkennung „richtiger“ Verhaltensweisen durch Betonung des Nutzens für die Org best practices propagieren, also Prozess-Vorbilder schaffenGrundprinzip: neue Überzeugungen emotional „erfahren“ statt rational „übernehmen“








veränderungsfeindliche Kulturenungünstige Ausgangssituationen für Veränderungen:

Schuld-Kulturhier werden Schuldige gesucht und es geht immer wieder darum, einen Sündenbock zu finden

alles-bestens-Kulturhier gibt es nur gute Nachrichten - schlechte werden unter den Teppich gekehrt, niemand will sie hören, und der Überbringer schlechter Nachrichten wird bestraft

die informelle Kulturhier läuft alles - aber nichts nach Plan: wir machen das schon, wir regeln das schon, darüber brauchen wir nicht zu diskutieren [Stanford 2007]

Übung 4.3

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das sollten Sie tun...ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen

ohne Änderungsbedarf keine Veränderungsbereitschaft - und die Veränderung muss attraktiver sein als der Ist-Zustand

eine mächtige Koalition der Veränderer bildennützen Sie Positionen, Titel, Erfahrungen, Prestige, Beziehungen; wenn Sie in der obersten Ebene sind, setzen sie kompetente Stabsstellen-InhaberInnen ein

eine attraktive, glaubwürdige Vision kommunizierendazu müssen Sie erst einmal eine haben - sind Sie selbst überzeugt?

Hindernisse anerkennenZweifel sind Hinweis darauf, dass noch Nachdenken erforderlich ist - wie können die Hindernisse nach ihrer Überwindung zu Ressourcen werden?

realistisch planen und rasche Erfolge erzeugennichts überzeugt und motiviert mehr als Erfolg - und einen Plan einzuhalten ist ein Erfolg

das Fell des Bären erst verteilen, wenn er erlegt istkaum etwas ist so peinlich wie einen Sieg widerrufen zu müssen

auf solide Verankerung des Erreichten achtenVerbesserungen müssen sichtbar (gemacht) werden, das Management muss die Veränderungen leben und verkörpern und dadurch kommunizieren: es ist vollbracht!

.








und das darf nicht passieren...lineare Kürzungsprogramme

alle Aufwände um den gleichen %-Satz kürzen: „Opfersymmetrie“ ist die größte Ungerechtigkeit, denn sie bestraft die Besten

nutzloses Sparenden Kundennutzen zu steigern und den Ertrag zu optimieren muss das Ziel sein - Sparen ist vielleicht ein Folge davon

unrealistische Vorgabendas Doppelte dessen zu verlangen, was man selbst für realistisch hält, ist Basarmethode

die Linie vernichtenLinienverantwortliche z.B. durch ungenügende Ressourcen dumm dastehen zu lassen nützt niemandem, kann aber jedem CM-Projekt den sofortigen Todesstoß versetzen

Hierarchie tabuisierenin einem CM-Projekt müssen alle zur Disposition stehen - auch die oberste Ebene

wichtige Partner übergehender Betriebsrat kann Ihr Partner sein - Sie müssen ihm nur Gelegenheit dazu geben

mangelhafte Umsetzungaufgeschobene operative Entscheidungen sind ein klarer Hinweis auf unfähiges Management

[Doppler 2008]

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Kapitel 5 - Change Tools 20100106







Kapitel 5 - Change Tools


Leopold FALTIN








Übersicht - Change ToolsInstrumente zur Gestaltung von Veränderungsprozessen

...via CM-Schulen s. Kap. 2 / ...via Diagnose s. Kap. 3nach thematischen Gesichtspunkten

Team-Bildung (TB) & Team-Entwicklung (TE)QS-ArbeitLernende Organisation, SelbstorganisationIn-/Outsourcing, Off-ShoringResizingUmgang mit Konflikten

nach methodischen GesichtspunktenProjektarbeit im Change ManagementWorkshopsCoaching für Einzelne & TeamsAufstellungen Arbeit mit großen GruppenKreativitätstechniken

Thema

Methode








Teamentwicklung (1)kein grundsätzlicher Unterschied zwischen TB & TEVorbedingungen

gemeinsame Aufgabeohne gemeinsame Aufgabe keine TB/TEkeine Scheinteams bilden (z.B. als Modeerscheinung)

Personenzahlideale Teamgröße 7 Personenbei mehr als 10...12 P Aufgliederung nach Teilaufgaben

PersonalzuständigkeitTL sollte Dispositiv-Gewalt haben genaue Klärung der Vorgangsweise, falls nicht erfülltin Matrixstrukturen i.a. sehr vage geregelt - Problemquelle

Thema








Teamentwicklung (2) - AnlässeAnlässe - „TE ist OE im Kleinen“

Start oder Neubeginn (Identität aufbauen)Bestandsaufnahme der bisherigen Arbeit und Neuordnung„vermischte“ Anlässe

Ergebnis einer Diagnose-Maßnahme zeigt Defizite auf zufälliges Entdecken von Defizitenneue Team-Mitglieder wurden aufgenommennach einer Restrukturierung Aufgaben neu ordnenexistierendes Team zeigt ZerfallserscheinungenLeistung steigern - Arbeitsklima verbessern

Anlässe bestimmen, was in der TE geschiehtgute TE nimmt individuell auf Bedürfnisse (Personen, Inhalte, Organisation usw.) Bezug








Teamentwicklung (3) - Thementypische/häufige Themen

Rollenklärung - wer macht was (nicht)Zielklärung - Ziel war unklar oder hat sich geändert, nicht-Ziele klarstellenAblauforganisation anpassen - Feedback-Prozesse, Genehmigungen, WorkflowEntscheidungsabläufe klären/anpassenSchnittstellen und Übergabemodalitäten klären Umgang mit der Hierarchie - Verantwortung klären, Dreinreden, Personaldisposition

Verknüpfung „harter“ und „weicher“ Themen ist gut realisierbarThema ist immer eng mit dem Auftrag gekoppeltLeitfragen zur Themenfindung s. [Doppler 2008]








Teamentwicklung (4) - AuftragAuftragsklärung

Auftrag und Nebenbedingungen gehören zusammenschriftlich fixierenAuftraggeber, Team und Berater/Coach/Trainer stimmen zu

auf „heimliche“ Aufträge achten!keine Team-fremden Themen aufbürden lassenKlarheit darüber gewinnen, was kann TE-Auftrag sein und was nichtdiese Klärung ist eine wichtige Berater-Aufgabe! [Gellert 2007]

zweckmäßig ist das „Einkleiden“ des TE-Auftrages in ein oder mehrere Sachthemen als gemeinsame Aufgabe Sachthemen aus dem realen Arbeitszusammenhang sind dafür die beste Grundlage (z.B. Projekt-Kick-Off)

E

Übung 5.2

Beispiele für heimliche Aufträge:Machen Sie das Team pflegeleichtsorgen Sie für mehr Anerkennung meiner Rolle als ChefInHelfen sie uns gegen die AbteilungsleitungBitte sorgen Sie dafür, dass wir das Teammitglied X loswerdenBitte machen Sie unsere Arbeit (die der Führungskräfte zum Beispiel)

Beispiele für Nebenbedingungen:Vertraulichkeit gegenüber ...BerichtspflichtDokumentationLoyalitätenOrganisatorische Details








Teamentwicklung (5) - DurchführungTE wird i.a. im Workshop-Format realisiert (s. Methoden)Ortsveränderung betont den Neuanfangentspannte Atmosphäre erleichtert Offenheit und Beziehungsaufbau im TeamWechsel zwischen Sacharbeit und Spielentypische Dauer 1...3 TageFollow-Up nach 1...3 Monaten sinnvoll - Überarbeitung der ursprünglichen Problemlösungen auf Basis der eigenen Erfahrungen stärkt Gefühl des eigenen Anteilsauch regelmäßige Team-Sitzungen können mit TE-Interventionen angereichert werdendie TE-Arbeit soll die künftige Arbeit möglichst gut widerspiegeln








QS-ArbeitQS-Arbeit bzw. Q-Management ist ein wichtiges CM-Element kulturverändernde Wirkung: überprüfbare Fakten stehen im Mittelpunkt, geringe Akzeptanz-Problemeals Ausgangspunkt für BPR-Projekte verwendbar - QS-Maßnahmen sind einsichtiger als „Sparprojekte“alle QS-Ansätze basieren auf der Miteinbeziehung der MAinnen - ein wesentliches CM-AnliegenNutzen für alle Stakeholder i.a. leicht einsichtig - Maßnahmen sind gut „verkäuflich“mehrere weltweit erprobte Ansätze verfügbar - Details s. LV QM

TQM Kaizen / KVP6-Sigma

Thema

E

TQM - Total Quality ManagementFokus auf Beziehung zwischen UN & KundenBenchmarking mit besten WettbewerbernRADAR-Schema: Results, Approach, Deployment, Assessment, Review

Kaizen (jp.: Veränderung zum Besseren) & KVP - Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Begriffe werden häufig synonym verwendetFokus auf Produkt-, Prozess- und Servicequalität Teil von ISO 9001 Verwendung von Checklisten für verschiedenste Aktionsbereiche

6-Sigma - 6σQM-Methodik auf statistischer Basis, daher vor allem im techn. Bereich angewandt, viele Konzepte von anderen QM-Systemen übernommenKernprozess DMAIC: Define, Measure, Analyse, Improve, Control enthält ein führungspsychologisches Konzept - Orientierung an Karate-Rangordnung („Champions“)








Lernende Organisation Charakteristikum ist die enge Verknüpfung individueller, teamorientierter und organisationaler LernprozesseStrategie-, Org-, Führungs- und Kulturentwicklung sowie deren Umsetzung müssen dazu durch CM verbunden werden

gemeinsam erarbeitetes und adaptiertes Unternehmensleitbild Kundennutzen ist oberstes QualifizierungskriteriumLernen liegt in der Eigenverantwortung der MAinnenLernen findet im Rahmen der Arbeit selbst statt (z.B. QS-Arbeit, formell und informell) - Arbeitsprozesse adaptiv gestaltenFK unterstützen diese Lernprozesse („Facilitator“) - Wandel der FührungsarbeitLernerfahrungen stehen im gesamten UN zur Verfügung, verwandeln implizites in explizites Wissen (Best-Practice, Wissens-Mgmt.) Veränderungsprozesse sind darauf ausgerichtet, diese Lernprozesse zu fördern - Stärke der klassischen OE

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Thema








In-/Out-Sourcing, Off-Shoringdie klassische Form des „taylorings“ von UnternehmensleistungenKriterienliste: es gibt immer Grenzwerte für die wirtschaftl. Sinnhaftigkeit von Sourcing-Maßnahmenganzheitliche Sichtweise (inkl. Kundennutzen) und Detailgenauigkeit unerlässlichbei Turnarounds spielt In-/Outsourcing eine überraschend geringe Rolle (15%)

[CM_Reader_Czipin 2005]Rückkehr zum In-Sourcing ist dzt. relativ häufig, insbes. bei DienstleistungenBeispiel siehe [CM_Reader_Asendorf 2005]

E

In-/Out-Sourcing-Kriterien (nach EBZ, Stuttgart)

Thema

InsourcingDer Begriff Insourcing faßt alle Aktivitäten zusammen, die zu einer Verlagerung des Zukaufs von Leistungen zu einer eigenen Inhaus-Erstellung führen. Insourcing wird vornehmlich dann angewendet, wenn aufgrund eines Kapazitätsüberhanges freie Kapazitäten zur Fertigung bisher zugekaufter Leistungen bestehen (operatives Insourcing) oder Know how nicht mehr nach außen zur Fertigung vergeben werden soll (strategisches Insourcing). Strategisches Insourcing umfaßt die Eingliederung von einzelnen Leistungen, die bisher extern durchgeführt wurden, in das eigene Unternehmen unter strategischen Gesichtspunkten. OutsourcingDer Begriff Outsourcing umfaßt alle Aktivitäten, die zu einer organisatorischen Verlagerung der Leistungserstellung nach außen führen. Dies kann entweder wegen Kapazitätsengpässen oder niedrigem Anteil eigenen Know-hows und damit geringer strategischer Bedeutung der Leistung erfolgen. Es werden dafür auch die Begriffe operatives Outsourcing bzw. strategisches Outsourcing angewandt. zum Vergleich: Offshoring bezeichnet die geographische Verlagerung unternehmerischer Funktionen, während Outsourcing die organisatorische Verlagerung bezeichnet.








ResizingGrößenänderungen eines UN sollen immer auch qualitativ begründet sein - nie bloß quantitativGrundsatz: von außen nach innen organisieren (Kunden►MAinnen►Eigentümer), um über den Kundennutzen nachhaltig zu bleiben - dieser Grundsatz wird allerdings oft durchbrochen:

Ertragserwartungen drehen die Reihenfolge oft komplett umBedürfnisse der MAinnen lassen auf Markt und Shareholder vergessen

Anpassung des MAinnen-Standes (inkl. FK) hat enorme Rückwirkungen auf die MAinnen und das UN - „soziale Kosten“Begleitmaßnahmen unverzichtbar

im UN: Mitgestaltung durch MAinnen, Sinn-Vermittlungkollektiv: Sozialpläne, Trainings, gleitende Übergangslösungenindividuell: Outplacement, Coaching, Ausgründungen [Ryschka 2007]

Thema








CM-Konflikte (1) Konflikte entstehen aus dem Zusammenprallen unterschiedlicher Werte, Sichtweisen, Erfahrungen, InteressenKonflikte verursachen „Ärger“, weil sie uns mit nicht erfüllten Erwartungenkonfrontieren - unserem eigenen Beitrag zum KonfliktSystemtheorie: konfliktorientiertes Verhalten ist ein sinnvoller Beitrag zur Aufrechterhaltung des Status quoKonflikte sind keine Pannen, sondern haben aus CM-Sicht wichtige und nützliche Funktionen

Unterschiede und Grenzen aufzeigen, Einheit wieder herstellenKomplexität und Vielfalt ermöglichen, Gemeinsamkeit erzeugenVeränderungen garantieren, Bestehendes erhalten

Konflikt-Vermeidung ist weder nützlich noch möglich, Vorsorge schonKonflikt-Vorsorge hat mit wirkungsvollen (niederlagen- & gewaltfreien) Kommunikationsmethoden und mit dem Thema Widerstand (Kap. 7) zu tun

[Watzke 2004, Rosenberg 2003, Fisher 2004]

Thema

Übung 5.3.

Hintergründe zum Thema s. LV Konfliktmanagement!








CM-Konflikte (2)Konflikt-Vorsorge

Org: klare Zuständigkeiten, Aufgaben und EntscheidungsabläufeWiderstandsprävention - s. Kap. 7häufige Feedback-/Feedforward-SchleifenEskalationsstufen festlegentransparente, niederlagen-/gewaltfreie Kommunikation [Rosenberg 2003]Ausgewogenheit im Geben und Nehmen als FK das gewünschte Verhalten vorleben

was tun in schwierigen Fällen?erst interne Konflikt-Moderation, dann externes Konflikt-CoachingWirtschaftsmediationexterne Konflikte: Schlichtung, Schiedsgutachten, Schiedsgerichtselbst der heftigste Konflikt ist i.a. ein fruchtbarerer Vorgang als ein Gerichtsverfahren!

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Projektarbeit im CMProjekt = zeitlich begrenzte, einmalige AufgabeWiderspruch: CM ist ein fortgesetzter Prozess und muss in der Linie stattfinden, sonst scheitert die Umsetzungder Projekt-Charakter konkreter CM-Vorhaben bezieht sich also auf die Einmaligkeit des jeweiligen CM-Themas

in dieser Beziehung geht es tatsächlich um Projektehier gelten alle Grundsätze des Projekt-Managements Teilaufgaben im Rahmen von CM-Vorhaben können in Teil-Projekten bearbeitet werdenTeil-Projekte können auch von nicht-Linien-FK geführt werdenErgebnisse müssen in das übergeordnete Linien-Projekt einfließen

Standard-Werkzeug der CM-Projektarbeit: Workshops

Methode

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Hintergründe zum Thema s. LV Projekt-Management








Workshopsdas Standardformat für die gemeinsame CM- und Entwicklungsarbeit in der Organisation Einbettung in „davor“ und „danach“außerhalb der üblichen Besprechungsroutine Auftragsklärung: Beteiligte, Erwartungen, Ziele, Aufwand, offene/verdeckte Interessen, Vorgehensweise, Chancen & RiskenZiel ist die Erarbeitung relevanter, konkreter, umsetzbarer Ergebnisse - keine Alibi-WS!Umsetzung begleitet durch Controlling-Maßnahmen, Follow-Ups, Best-Practice-Sharingin den Ablauf eines WS sind anlassbezogen nahezu beliebige Interventionen integrierbardie im Rahmen dieser LV durchgeführten Übungen sind typische WS-Interventionen

Workshop-Gestaltung: [Lipp 2008, Gellert 2007, Doppler 2008]Interventionen: [Königswieser 2000a, Rohm 2007, Lipp 2008]

Methode








Einzel- & Team-Coaching (1)

Coaching ist die Beratungsform im beruflichen Bereich, wenn es um persönliche und Beziehungs-Aspekte geht, z.B. im Rahmen von CM-Vorhaben

neues Rollenverständnis aneignen (insbes. für FK)Persönlichkeitsentwicklungneue Verhaltensweisen entwickelnneue Perspektiven gewinnen

Coaching ist vertraulich, ressourcen - u. zielorientiert, anlassbezogen, es setzt einen klaren Auftrag des/der Coachees, also absolute Eigenverantwortlichkeit, voraus und der Coach ist nur dem Coachee verantwortlichdamit sind die Rollen Coach und FK unvereinbar FK können aber Coaching-Methoden anwenden

Methode








Einzel- & Team-Coaching (2)

systemisches Coaching ist nicht-direktive Prozess-Beratung, mit der der Coachee selbst eigene Lösungen findet der Gegensatz dazu ist Fach-CoachingEinzel- und Team-Coachings verlaufen nach gleichen Grundsätzen, Methoden/Interventionen werden angepasstCoaching ist klar abgegrenzt gegenüber...

Training - Vermittlung von Wissen, Fähigkeiten, FertigkeitenModeration - steuert den Ablauf eines vorgegebenen ProgrammsSupervision - berufsbezogene Reflexion zur besseren Bewältigung vorgegebener, auf Dauer anfallender AufgabenMentoring - fachliche Begleitung von Neulingen durch erfahrene OrganisationsmitgliederTherapie - strebt die Heilung krankhafter Zustände an, Patienten sind nicht mehr voll eigenverantwortlich

[Haberleitner 2003]

Methode

E

Ein Beispiel für eine spezifische Team-Coaching-Methode ist die Feedback-Runde, die in Übung 5.3-2 angewandt wurde; sie wird auch als „Reflecting Team“ bezeichnet.








Aufstellungeneine Methode, innere Bilder sichtbar und damit verbundene emotionale Zustände fühlbar und beeinflussbar zu machenfür Einzel- und Team-Arbeit anwendbar, sobald Beziehungen eine Rolle spielen beliebige Abstraktion: Personen, Org-Einheiten, Konzepte, Interessen, Produkte u.v.a.m. können „aufgestellt“ (= durch Repräsentanten dargestellt) werden

Methode

E

als Diagnose- & Change-Tool einsetzbarverdecktes Arbeiten: aufgestellte Personen müssen nicht im Detail wissen, worum es gehtsymbolische Aufstellungen: Gegenstände statt Menschen als Repräsentanten aufstellen [Erb 2001]

„wer sieht, sieht ein“Oskar Kokoschka, 1886-1980

Übung 5.5Übung 5.4

Beispiele für sehr elementare Aufstellungen haben Sie in den Übungen 2.2 und 2.3 erlebt.








Arbeit mit großen Gruppengroße Gruppen mobilisieren die Emotionen der Menschen und haben dadurch extrem starkes Veränderungspotential [Königswieser 2000b]Appreciative Inquiry, AI: in 4 Phasen (entdecken, Zukunft visionieren, gestalten, umsetzen) werden zunächst eine positive Einstellung geweckt und daraus Zukunftsideen erzeugt, bis zum Umsetzungsplan

[CM_Reader_AI-Leitfaden]Real Time Strategic Change, RTSC: vordefiniertes Ziel wird der Gruppe präsentiert und von dieser weiterverarbeitet; ergebnisoffen, passt sehr gut in alle CM-Schulen, stark umsetzungsorientiert

[CM-Reader_RTSC-Überblick]World Café: informelle Gesprächstechnik in Kleingruppen, deren gemeinsame Elemente grafisch für alle sichtbar gemacht werden; informationsorientiert, weniger auf Umsetzung; nur mit lizensierten Moderatoren durchführbar [CM-Reader_WorldCafé_2002]Open Space: Großgruppen-Workshop-Technik, auch in OE-Prozessen erprobt [CM_Reader_OpenSpace-Bericht]

Methode








KreativitätstechnikenBrainstorming (Osborne A.): nach Einführung in das Thema (a) auf Zuruf Ideen sammeln und (b) Ideen sortieren und bewerten - einfach, problemlos durchführbar, erzeugt viele Ideen in kurzer Zeit (~30min)Synektik (Gordon W., 1961): überträgt problemfremde Strukturen auf das aktuelle Problem und provoziert dadurch auch ungewöhnliche Ideen; strukturierter Prozess, erfordert geschulten TrainerAction Learning (Revans R.): Personen mit ähnlicher Interessenslage beraten einander gegenseitig in lose moderierten Workshops zu Ihren Anliegen; ideal für Rollenfindung und Verhaltensanpassung in der Umsetzungsphase von CM-VorhabenPresencing (Scharmer, O. C.): findet ungewöhnliche Problemlösungen mittels Meditationstechniken durch Einnehmen übergeordneter, ganzheitlicher Perspektiven - noch wenig erprobt [Scharmer 2007]div. andere Techniken, die für die Anwendung in Workshops geeignet sind, s. [CM_Reader_Schmidt 2001]

Methode

Kapitel 6 - CM operativ abwickeln 20100107







Kapitel 6 - CM operativ abwickeln


Leopold FALTIN








Übersicht - CM operativ abwickeln

Führung & MachtCM-Erfolgsmessung & -ControllingRisikomanagementStakeholder-Lobbying

andere für das CM-Vorhaben gewinnenSelbstmarketing

Ihre eigene Idee richtig verkaufen








Führung und Macht (1)die Praxis der Macht

die „Machtprobe“:1.denken Sie an eine FK, bei der es Ihnen leicht fällt, eine

verlangte Leistung zu erbringen2.würden Sie dieselbe Leistung auch einer Person erbringen,

die deutlich geringere Reputation hat?Macht hat, wer den Denk-, Deutungs-, Wahrnehmungs-, Empfindungs-, Entscheidungs- und/oder Verhaltensspielraum anderer gezielt beeinflusstMacht muss transparent sein, um nicht missbraucht zu werden

Negativbeispiel: „über Macht spricht man nicht - Macht hat man“

ein Vorstandsvorsitzender








Führung und Macht (2)weshalb ist es so schwer, in Organisationen etwas zu verändern?

CM-Vorhaben rufen immer Argwohn und Ängste hervorMAinnen (nicht nur FK) setzen deshalb gerne ihre Machtposition im eigenen Interesse ein, anstatt damit das CM zu unterstützendie „CM-Vorgeschichte“ des Unternehmens bzw. einzelner Personen hat starken Einfluss auf die Einstellung der MAinnen3 Voraussetzungen für aktive Mitarbeit der MAinnen

der Sinn muss klar erkennbar sein und überzeugendie MAinnen müssen an den Erfolg glauben (können)MAinnen müssen von (≥1) FK direkt angesprochen werden

nur echte Einflussmöglichkeit hemmt Einzelinteressen!








Führung und Macht (3)2 wesentliche Führungsaufgaben bei CM-Vorhaben

Orientierung gebenklare Ziele vorgeben, für klare Rollenverteilung sorgenHandlungsbedarf muss, Leidensdruck soll noch nichtvorhanden seinregelmäßige, häufige und offene Kommunikation von oben an „die da unten“ (inkl. BR) demonstriert Commitment

zügige Umsetzung betreibenTaten demonstrieren Entschiedenheit Besetzungen von CM-Schlüsselpositionen sind wichtige SignaleRessourcen bereitstellenpersönlicher Einsatz in der laufenden Kommunikation








Führung und Macht (4)Fazit

Macht an sich ist weder gut noch schlecht - erst die Ziele, für die sie eingesetzt wird, qualifizieren sieMacht erlaubt Entscheidungen in Organisationen durchzusetzenMacht ist transparent zu machen und hinsichtlich Zielen, Funktion und Art der Ausübung zu hinterfragenMacht beruht auf Kooperation und damit auf Sozialkompetenz -wer Macht „mit aller Macht“ einsetzt, hat sie schon verloren wer Veränderungsprozesse steuern will, braucht Macht und baut sie am besten durch ein Netzwerk Gleichgesinnter aufMachtspiele sind abzulehnen, weil intransparent

[Doppler 2006]

E

Übung 6.2

Einflussnahme via hierarchische Macht oder über Sozialkompetenz?

[Doppler 2008]








Erfolgsmessung & -Controlling (1)greifen die CM-Maßnahmen auch wirklich?

woran wird die Wirksamkeit von CM-Maßnahmen beurteilt?wie verläuft die Entwicklung vom ursprünglichen zum künftigen Stand der Organisation?werden die gewünschten Vorteile und Nutzenkomponenten durch den neuen Zustand tatsächlich erreicht?schon die für die CM-Maßnahmen gesteckten Ziele müssen eine Messung möglich machen die Erfolgsmessung wird i.a. nicht besser sein als die DiagnoseUnterschiede sind leichter zu bestimmen als Absolutwerteim CM-Projekt-Controlling ist die Erfolgsmessung die Ziel-Messgröße - neben Kosten, Maßnahmen, Meilensteinen, Zeitplan usw.








Erfolgsmessung & -Controlling (2)

Grundschema für CM-Erfolgsmessung & -Controlling:1. welche (strategisch) relevanten Elemente und Parameter

gibt es2. Zweck der Messung: werden die strategischen Ziele

und/oder die CM-Ziele erreicht3. Messmethode wählen: quantitativ, qualitativ oder

gemischt4. was ist das geeignete Tool5. wie wird das Tool angewandt und von wem, wer

hat/bekommt die Ressourcen dazu6. Vorbereitung: Kosten/Nutzen, Umfeld, Prioritäten, Risken

einschätzenAnm.: zahlreiche weitere Anregungen zu Erfolgsmessung & Controlling s. [Stanford 2007]

Übung 6.3-1

Übung 6.3-2








Risikomanagement: Risikomatrix

Vorgangsweise:welche Risken... können bei meinem CM-Projekt welchen Schaden verursachen...und wie wahrscheinlich ist es, dass es dazu kommt?Standard-Prozess: APP -Analyse Potentieller Probleme (nach Kepner-Tregoe)

Wahrscheinlichkeit100%

67%

33%

0%100%67%33%0%

Warngrenze

R 1 R 2

R 3

R 4

Schadenshöhe in % vom max. Schaden

Toleranzgrenze








APP: die wichtigsten Fragen

Wie stark istdie Auswirkung?

Wo kannein Problemauftreten?

Wie hoch istdie Eintrittswahr-

scheinlichkeit?

Können wirdas Problem ver-

hindern?Können wir

die Auswirkungmildern?

Wer merkt alserstes, wenn ‘was

schief geht?

Woran könnenwir sehen, daßes akut wird?Start








APP: der Prozess als Tabelle

PotentiellesProblem Ursachen

Eintrittswahr.x

Auswirkung

Priorität:WichtigkeitTragweite

VorbeugendeMaßnahmen

Eventual-maßnahmen








APP: ein einfaches Beispiel

PotentiellesProblem Ursachen

Eintrittswahr.x

Auswirkung

Priorität:WichtigkeitTragweite

VorbeugendeMaßnahmen

Eventual-maßnahmen








Stakeholder-Lobbying (1)Stakeholder sind alle Personen und Gruppen, die Einfluss auf die UN-Leistung in finanzieller, sozialer od. Umwelt-bezogener Hinsicht habenStakeholder können z.B. auf eine Abteilung im UN beschränkt sein, aber auch beliebig weit über das UN hinausreichen in CM-Vorhaben optimiert Stakeholder-Lobbying diese Parameter mit Rücksicht auf wechselseitige Interessen und RiskenKriterien für die Einschätzung von Stakeholdern

wieviel wissen sie über den aktuellen Stand der Dingewie weit verstehen sie die Notwendigkeit des CM-Vorhabenswie lassen sich die Stakeholder-Interessen mit unseren vereinbaren wann/wie berücksichtigen wir Stakeholder-Interessen im Projekt-Verlaufwie kooperieren wir mit den Stakeholdern, um sie optimal zu beteiligenwelche Ressourcen brauchen wir dafür und was ist damit erreichbar

E

Anm.: die UN-Leistung in finanzieller Hinsicht beinhaltet auch alle Einflüsse, die mit Produktivität, Produkt-/Leistungsqualität, Marketing usw. zu tun haben.








Stakeholder-Lobbying (2)der Erfolg des Einbeziehens einzelner Stakeholder, also ihr Engagement für das Vorhaben, kann nach 3 Parametern beurteilt werden

Vertrauen: die Bereitschaft, bezüglich einer Kooperation in Vorleistung zu treten in der Hoffnung, später eine angemessene Gegenleistung für diese Investition zu erhaltenLoyalität: die emotionale und funktionale Treue zum ProjektMitstreiter: nur Stakeholder, die aktive Mitstreiter („Evangelisten“) des Vorhabens sind, es selbst unterstützen und anderen empfehlen, haben positiven Einfluss

es ist kurzsichtig anzunehmen, dass auch nur einzelne dieser Parameter von vornherein optimal erfüllt sinddie Perspektive der jeweiligen Stakeholder einzunehmen ist der Startpunkt, um ihr Engagement zu erwirken








Stakeholder-Lobbying (3)5-Schritt-Prozess des Stakeholder-Lobbyings:1. Zielvorstellungen bezüglich Stakeholdern klären: in welcher

Phase des Vorhabens wird wessen Unterstützung wofürbenötigt?

2. Stakeholder identifizieren: wer könnte welchen Einfluss haben? wie weit ist hier auszuholen? Grafik!

3. Stakeholder kategorisieren: manche Gruppen haben ähnliche Interessen; welche Gruppen haben Einfluss, welche werden beeinflusst? Grafik!

4. was konkret wird welche Stakeholder günstig beeinflussen?5. Einbeziehung konkret planen, Meinungsmultiplikatoren nützen,

Empfehlungsmarketing betreiben!Übung 6.5








Stakeholder-Lobbying (4)

Stakeholder-Lobbying ist vor allem eine Kommunikationsaufgabezur Kommunikation mit einer der wichtigsten Stakeholder-Gruppen, den MAinnen, gibt es viele Möglichkeitendie nebenstehende Grafik gibt einen Eindruck davonfür jede Gruppe stehen i.a. andere optimale Kommunikationsformen zur VerfügungKreativität ist hier gefragt...

[Lexikon CM]








Selbstmarketing (1)Ihre eigene Idee richtig verkaufen

Ihre beste Idee verpufft wirkungslos, wenn Sie sie nicht an die richtigen Personen bringen - nur Stakeholder-Lobbying bringt‘s!Killerphrasen wirken dagegen sofort

das geht nicht, weil...als wir das das letzte Mal probiert haben....haben Sie eine Ahnung, was der X dazu sagen wird...

Angst vor Veränderung, vor Kontrollverlust, vor neuem Lernaufwand, dazu Bequemlichkeit und Desinteresse sind die größten Hindernisse wie gehen Sie mit Ablehnung um?

.








Selbstmarketing (2)Umgang mit Ablehnung

Ablehnungen Ihrer Idee nicht persönlich nehmennicht beleidigt reagierendeutlich sagen, dass es sich um eine Idee handelt und noch nicht um den Plan zur konkreten Umsetzungdie anderen auffordern, mit Ihnen Ihre Idee zu diskutierenherausfinden, wer Ihrer Idee positiv gegenübersteht, und diese Personen in die Weiterentwicklung mit einbeziehenEinwände und Zweifel zum Anlass nehmen, aus der Position der anderen über das Thema nachzudenken (oder gleich ein Reflecting Team benützen)von den Vorteilen sprechen, die die Idee für alle mit sich bringtdie Nachteile, den Umstellungsaufwand oder andere Konsequenzen nicht verschweigenakzeptieren, dass es dauern kann, bis Ihre Idee sich durchsetzt

.








Selbstmarketing (3)aktives Marketing

lassen Sie Versuchsballons aufsteigen - bei jeder Gelegenheitbesser fragen statt behaupten

ich frage mich, ob... / ich frage mich, wie...was würde eigentlich passieren, wenn...bei Seminaren, Veranstaltungen usw. Köder für Mitmacher auslegen

machen Sie alltägliche Meetings zu Ihrem Forumsehen sie Ihr Thema mit den Augen der anderen

wer könnte Nachteile davon haben - potentielle Gegnerwo liegt für wen der Nutzen - potentielle Unterstützerwer könnte Ihre Idee umsetzen - sein Erfolg wird Ihr Erfolg

Interessensgruppen, Task Forces, Strategie-Zirkel gründen„tue Gutes und rede darüber“sorgen Sie für Mitstreiter und Mentoren

.








Selbstmarketing (4)präsentieren: keep it short & simple

lobby first die ersten Unterstützer für Entscheidungs-Meetings schon vorher gewinnenins Gespräch kommen und dann die Anknüpfungspunkte nützen

freie Rede! - Fehler machen Sie nur menschlich und interessantwo sind wir denn? - passen Sie sich an die Zuhörer ankukein Bild sagt mehr als 1000 WortePOP5 Folien

1. zeigen Sie, was Sie sagen werden2.-4. sagen Sie, was sie zu sagen haben!5. zeigen Sie, was Sie gesagt habender Rest ist back-up und wartet auf den besonderen Wunsch des Publikums

eines ist klar: Sie brauchen Ressourcen - also nicht herumreden...und das gibt‘s dafür: wo ist mein/Dein/sein/Ihr/unser persönlicher Vorteil?

E

kuk...kurz und knackigPOP...the Power of the Pen

Kapitel 7 - Wirkungen von und auf CM 20100107







Kapitel 7 - Wechselwirkungen


Leopold FALTIN








Übersicht - Wechselwirkungen

Wechselwirkungen zwischen CM & Organisation:Vertrauen, ZuversichtAngst, Unsicherheit WiderstandAggression, Konflikt Auswahl von CM-MitarbeiterInnen

in allen Fällen geht es umEingriffsmöglichkeiten

vorbeugendim Nachhinein








Wechselwirkungen

die Erfahrung zeigt, dass CM-Vorhaben neben den beabsichtigten Wirkungen auch zahlreiche Nebenwirkungen hervorrufenumgekehrt ist bekannt, dass der Erfolg von CM-Vorhaben stark mit dem Auftreten bzw. Fehlen dieser Erscheinungen zusammenhängtVerständnis der zugrunde liegenden Zusammenhänge verspricht somit mehr Einsicht in das Ge- bzw. Misslingen von CM-Vorhabendie direkte Beeinflussung dieser Erscheinungen wird voraussichtlich auch den Erfolg von CM-Vorhaben beeinflussen








Praxis-Erfahrungen

das „hierarchische Syndrom“ steht Veränderungen im Weg:die Zukunft verleugnen und den Kopf in den Sand steckenErfolg! - in Wirklichkeit sind wir nicht erfolgreich WEIL, sondern OBWOHLOrthodoxie - Betriebsblindheit, niemand kennt die Branche so gut wie wirHöflichkeit - wir sind nicht mehr konfliktfähigPrestigedenken - ein MachtspielOpportunismus - sollen sich doch die da unten anpassen!

Dilemma: „Erfahrungen wären dann von Wert, wenn man sie hätte, bevor man sie machen müsste“ (K.H. WAGGERL zugeschrieben)








BegriffsklärungenVertrauen: die Bereitschaft, bezüglich einer Kooperation in Vorleistung zu treten in der Hoffnung, später eine angemessene Gegenleistung für diese Investition zu erhalten

betriebswirtschaftliche Sicht: Vertrauen spart Kontrollkosten einZuversicht: eine Lebenshaltung, die grundsätzlich mit dem Guten rechnet und darauf baut, dass am Ende das Positive überwiegt;

Zuversicht kann als eine langfristige Wirkung von Vertrauen gesehen werdenZuversicht ist ein wesentliches Element unternehmerischen Denkens

Lösungsorientierung setzt Zuversicht („es wird eine Lösung geben...“) und Vertrauen („...und wir vertrauen darauf, sie zu finden“) vorausumgekehrt beugt eine lösungsorientierte Einstellung Misstrauen und Zweifel vor und erzeugt Vertrauen und Zuversicht








Gegensatz Vertrauen / Misstrauen Misstrauen entsteht aus enttäuschtem Vertrauen und unterstellt böse AbsichtenMisstrauen wird sehr leicht und rasch verallgemeinert

einer Person, die unser Vertrauen in einer bestimmten Beziehung enttäuscht hat, misstrauen wir auch in anderer Beziehungein Erlebnis enttäuschten Vertrauens bezüglich einer bestimmten Sache macht uns diesbezüglich allgemein misstrauischer ein Erlebnis enttäuschte Vertrauens jemandes anderen macht auch uns selbst misstrauischer

dagegen entsteht Vertrauen als Bringschuld sehr langsam durch proaktive „Einzahlungen“ auf ein „Vertrauenskonto“

das ist mehr als die bloße Abwesenheit von Misstrauenes kann kein unbegrenztes Vertrauen geben

das erklärt z.T. die hohe Sensibilität der Menschen bei CM-Vorhaben, insbes. bei schlechten Vorerfahrungen








Vertrauen aufbauen

Vertrauen aufzubauen...geschieht nicht alleine durch Zeit, braucht aber Zeit zum Wachsen; der Vorgang ist nicht beliebig beschleunigbarerfordert Unterlassung aller Handlungen und Haltungen, die auch nur das geringste Misstrauen erzeugenerfordert proaktive Fairness, Verlässlichkeit, Klarheit und Deutlichkeit auch in Konflikten und anderen schwierigen Situationen, um die eigene Position erkennbar zu machenerfordert konsequentes Handeln, um Verlässlichkeit zu demonstrierenwird durch sachliche, lösungsorientierte Kritik (an Leistungen statt an Personen!) nicht erschwert








Angst und Unsicherheit (1)

Angst kann beim Umgang mit Bedrohungen entstehen es geht immer um Angst vor einem Verlust: Leben, Identität, Integrität, Existenz, Job, Familie, Kontrolle, Macht, Prestige, Gesicht, Freundschaft usw.die Angst vor Veränderung lässt sich praktisch immer auf eine Summe mehrerer Verlustkomponenten zurückführenAngst vor Verlust ist manchmal kompensierbar durch etwas Gleichwertiges, das anstelle des Verlustes angeboten wirddie Gleichwertigkeit wird durch die Werte des Verlustträgers (und ggf. Empfängers der Kompensation) bestimmt - nicht durch jene des Verursachers bzw. Gebersder Ausgleich zwischen Geben und Nehmen ist einer der elementarsten und wichtigsten systemischen Grundsätze

E

Zum Thema Gleichwertigkeit:Es ist kaum möglich, Verlustängste im emotionalen Bereich durch materielle Kompensation auszugleichen (also etwa Prestige-/Gesichtsverlust gegen Geld) und umgekehrt. Jobverlust hat sowohl materielle als auch emotionale Komponenten und erzeugt daher auch besondere Ängste, weil schon im Voraus kaum Kompensations-Möglichkeiten gesehen werden; das erklärt die besondere Sensibilität der Menschen in dieser Frage.Durch diese schwer lösbaren Widersprüche nimmt die Komplexität stark zu.









Grafik: [Lexikon CM] - adaptiert

= Angst

Unsicherheit liegt vor, solange die Bedrohlichkeit noch unentschieden ist.

Die Grenze zwischen Bedrohlichkeit ja/nein wird durch Vertrauen & Zuversicht beeinflusst

weitgehend unbewusste

Verhaltenmuster

tw. bewusste Verhaltensweisen

völlig bewusste Verhaltensweisen

Ereignis









somit sind im CM-Zusammenhang Angst und Angstreaktionennur auf folgende Arten beeinflussbar

Verschieben der Bedrohlichkeitsgrenze (Mitgestaltung, Mitentscheidung, Vertrauensaufbau, Vertrauenskultur, Änderung der Erwartungen...)Kompensationsangebote (In-/Outplacement, Reintegration, Vertragsanpassungen, Schulung, Abgeltung...)Verändern der bewussten Verhaltensweisen (Information, Schulung, Lernende Organisation)

unbewusste Verhaltensweisen sind individuell unterschiedlich und müssten im Voraus geändert werden - nur in Einzelfällen möglich (Coaching, Individual-Training)








kein Widerstandwenn es (so gut wie) überhaupt keinen Widerstand gibt, dann...

glaubt vielleicht niemand daran, dass das alles ernst gemeint istfehlt vielleicht das Interessesind die MAinnen möglicherweise überzeugt, dass es ohnehin nicht klapptwird evtl. „passiver Widerstand“ geleistetwird z.B. auf Anordnungen gewartet, deren Scheitern dann dem Anordnenden zugerechnet wird

„stell‘ Dir vor, es ist Change, und keiner geht hin“kein Widerstand ist ein Grund für eine grundlegende Reflexion der geplanten Maßnahmen und Vorgangsweisenmögliche Ursachen: nicht verstehen / wissen / können / glauben

E

Originalzitat: „Stell‘ dir vor, es ist Krieg, und keiner geht hin!“ aus dem Roman „The People, Yes“ (1936) von Carl Sandburg, Dichter, Historiker und Journalist, USA, 1878-1967








Widerstand (1)Widerstand entsteht aus den Reaktionen auf Ängste und enthält immer wertvolle Information über Bedürfnissebewusste Reaktionen sind durch Kompensationsangebote und bewusste Bearbeitung grundsätzlich auflösbarunbewusste Reaktionen sind nur einer Bearbeitung auf unbewusster Ebene zugänglich in beiden Fällen ist die Zustimmung der Betroffenen unverzichtbar (ethisch und praktisch) - im CM-Zusammenhang kaum zu erwartende facto ist Widerstand daher wieder nur im Vorfeld nachhaltig zu beeinflussen - u. zw. durch

Beseitigung/Vermeidung von AngstauslösernÄnderung der Erwartungen

„Widerstand beschreibt ein Verhalten, das anders ist, als es sichdie Fachleute erwarten“ - d.h. die Fachleute beanspruchen die Definitionsmacht (Jürgen HARGENS)

der Tod des Widerstandes tritt ein, wenn es nichts mehr gibt, dem widerstanden werden könnte Steve de SHAZER








Widerstand (2) - ArtenReaktanz - vom Veränderer geforderte Verhaltensänderung des Veränderten engt dessen Handlungsspielraum ein (Kontrollverlust); der Mensch ist aber (intrinsisch) motiviert, seine Handlungsalternativen zu erhalten; die resultierenden Abwehrreaktionen werde Reaktanz genannt; Verhaltensvorschriften haben ein besonders hohes „Reaktanzpotential“erlernte Hilflosigkeit - die letzte Reaktion auf Kontrollverlust: wer gelernt hat, dass sein Handeln keinen Einfluss mehr hat, sieht auch keinen Grund mehr etwas zu unternehmen (progressiver Verlauf: Traurigkeit ► Dummheit ► Passivität ► Apathie)Zustimmung - eine verdeckte Form von Reaktanz, bei der nach außen Lippen-bekenntnisse geleistet werden, ansonsten jedoch alles getan wird, um den verlorenen Handlungsspielraum wiederzugewinnen; typisch für kritik-/fehlerfeindliche Kulturen!Interessensgegensatz - Partikulärinteressen gegen Organisationsinteressen

Trotz - bewusstes Zuwiderhandeln bezügl. Vorschrift oder Verbot

mikropolitischer Widerstand - das CM-Vorhaben wird aus Motiven bekämpft, die nichts mit dem Vorhaben selbst zu tun haben, z.B. aus Rache und Vergeltung; typisch dafür ist, dass keinerlei Sachargumente greifen bzw. ständig neue Gegenargumente kommenmürrische Kooperation - manchmal schon mit Versuchen, das Rad zurückzudrehen

schleichende Rückkehr - wenn der alte Schlendrian wieder einreisst








Widerstand (3) - Interventionenbei „Zustimmung“: so tun, als wäre explizit zugestimmt worden - dann kommt i.a. offener Widerstand (= heißer Konflikt) und damit kann weitergearbeitet werden; langfristig ist auf eine konstruktive Streitkultur hinzuarbeiten, z.B. durch Feedback an das Mgmt., das von diesem auch ernst genommen wirdbei Interessensgegensatz: durch Würdigung der unterschiedlichen Werte, der beidseitigen positiven Absichten, Perspektivenwechsel und gemeinsame Suche nach Ausgleich im Konflikt-Coaching durch Kompensationsangebot oft auflösbar; wenn nicht, dann müssen faire und allgemein sichtbare Ausstiegsmöglichkeiten geschaffen werdenbei Kontrollverlust: glaubwürdige Aktionen, die Kontrolle zurückgewinnen zu lassen -z.B. durch echte Mitgestaltungbei mikropolit. Widerstand: bestenfalls durch externe Vermittler bearbeitbar

generell: Änderung der Erwartungen der CM-Proponenten - sie sind es schließlich, die die Ängste erzeugen und damit den Widerstand auslösenein Gegenmittel: Sanktionen - führen manchmal zum „Erfolg“, weil sie Konsequenz ausdrücken; die Loyalität ist dann konsequenterweise auch endgültig wegein Hoffnungsstrahl: Gewohnheit - lässt Reaktanz abklingen

paradoxe Intervention: das unerwünschte Verhalten wird verordnet (riskant und nicht immer möglich - am ehesten gegen Trotz)

Übung 7.1








Widerstand (4) - Grundhaltungengrundsätzlich immer MAinnen einbeziehen statt „Aktionen von oben herab“ setzen (4 Grundhaltungen zur Widerstandsprävention, s. unten)verstehen statt erklären, beruhigen, trösten, beschwichtigen, schönfärbenzuhören statt argumentieren und „überzeugen“nachfragen statt schlussfolgernund statt aber„Y statt X“ statt „nicht X“bedürfnisorientiert und empathisch kommunizieren statt urteilen und werten - gewaltfreie Kommunikation

1. wahrnehmen und Wahrnehmung wiedergeben2. Emotionen/Gefühle (vermuten und) ausdrücken3. Bedürfnis (vermuten und) ausdrücken4. zur Handlung auffordern [Rosenberg 2003]

E

Die 4 Grundhaltungen zur Widerstandsprävention:erinnern Sie sich bitte an Übung 5.3 (Resizing bei CarLite) ...1. Wahrheit offen auf den Tisch legen statt zu verschleiern2. klar kommunizieren, wer betroffen sein wird, um die Verbreitung der

Angst einzudämmen3. keine Garantien, die nicht eingehalten werden können und das

redliche Bemühen um eine Verbesserung (Marketing, Vertrieb, Produktion, Sparsamkeit usw.) bestmöglich kommunizieren

4. faire Vorgangsweise gegenüber jenen, die das UN verlassen müssen (sozialverträgliche Ausstiegsmöglichkeiten, aktive Unterstützung bei Folgeaktivitäten usw.)








Aggression und Konflikt (1)Konflikte, die noch nach dem „win/win“-Konzept geführt werden (s. Konfliktmanagement)Konflikte auf diesem Niveau können sehr häufig nützlich seinAggression und in weiterer Folge schwere Konflikte resultieren entweder

direkt aus dem Verhaltensmuster „Angriff“ oderaus der Eskalation eines vorhandenen kleineren Konflikts

solange die dahinter stehende Motivation noch auf einem „I win/you lose“-Konzept beruht, handelt es sich bei den daraus folgenden Aktionen im Grunde immer noch um gewollte, freie Entscheidungeneine externe Konfliktmoderation/-mediation hat in diesem Stadium immer noch Erfolgschancen - für interne Maßnahmen ist es i.a. zu spät

.








Aggression und Konflikt (2)sobald die Motivation auf „I lose/you lose“ kippt (gegenseitige Vernichtung), gibt es i.a. kaum mehr verhandelbare Lösungentypisch in diesen Situationen ist die Selbstüberschätzung beider Seiten hinsichtlich ihrer Fähigkeiten und Möglichkeiten Terrormaßnahmen wie Serienkündigungen oder wahlloses Feuern von möglicherweise Verantwortlichen sind unethisch und erzeugen so schwere Störungen im System, dass die Organisation nie mehr arbeitsfähig wirdletzte Chance:

externe Eingriffe erwirken, die die handelnden Personen außer Gefecht setzen (3. Instanz - Abgabe der Handlungsfähigkeit)rette sich, wer kann

.








Auswahl von CM-MitarbeiterInnen

die nachhaltigste Methode, unangenehme Wechselwirkungen in CM-Vorhaben zu vermeiden, ist die Einhaltung einiger Kriterien bei der Personalauswahl für steuernde und koordinierende Funktionen in solchen Vorhaben:offene, unkomplizierte, pragmatische Art des Umgangs mit MenschenFähigkeit zum Vertrauensaufbaupraktisch demonstrierte Fähigkeit zu konstruktiver TeamarbeitEinfühlungsvermögen und Geduld beim Zuhörenmutig, entschlossen und entscheidungsstarkhohe Akzeptanz bei MAinnen und FK

.








Schluss

„wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Schutzwälle und die anderen Windmühlen“

(chines. Sprichwort)

Lehrveranstaltung Organisation 2 - Change Management Literatur und Links

20100224 © Dr. Leopold Faltin Seite 1 von 4

CM_Literatur_20100224.doc

Literatur Hinweise:

• Internet-Zugriffe zuletzt per 20100104 überprüft. • Literatur, die Teil des ‚Reader’ ist, ist am rechten Rand mit „R“

gekennzeichnet. • Besonders empfohlene Literatur wird durch eine fett gedruckte

[Kurzbezeichnung] hervorgehoben. [Ansoff 1975] ANSOFF, H. Igor: Managing Strategic Surprise by Response to Weak Signals. California Management Review, vol. 18, no. 2 (1975) pp21-33 [Asendorf 2005] R ASENDORF, Sebastian, KREIL, Lothar: Insourcing statt Outsourcing. IT-Director Heft 4 (2005) [Berger 2008] BERGER, Michael, CHALUPSKY, Jutta, HARTMANN, Frank: Change Management – (über-)Leben in Organisationen. Verl. Dr. Götz Schmidt, ibo Schriftenreihe Organisaion Bd. 4 (6. Aufl. Gießen 2008) 460S, ISBN-13: 978-3-92131-374-9 [Boos 2007] R BOOS, Frank, HEITGER, Barbara, HUMMER, Cornelia: Systemische Beratung im Vergleich. Zeitschr. f. Organisationsentwicklung 1/2005 (2005) SS4-15 [Claßen 2007] R CLAßEN, Martin, KYAW, Felicitas v.: Change Management Studie 2008. Pressemitteilung Cap Gemini Consulting (2007) 68S (http://www.at.capgemini.com/presse/pressemitteilungen/change_management_2008) [Doppler 2006] R DOPPLER, Klaus: Führen in Zeiten der Veränderung. Z. Organisationsentwicklung Nr. 1 (2006) SS28-39 [Doppler 2008] DOPPLER, Klaus, LAUTERBURG, Christoph: Change Management. Campus Verlag (12. Aufl. Frankfurt/Main 2008) 568S, ISBN-13: 978-3-59338-707-9 [Erb 2001] ERB, Kristine: Die Ordnungen des Erfolgs. Einführung in die Organisationsaufstellung. Kösel (München 2001) 207S, ISBN-10: 3-46630-555-1 [Fisher 2004] FISHER, Roger, URY, William L., PATTON, Bruce M.: Das Harvard - Konzept: Klassiker der Verhandlungstechnik. Campus (22. Aufl. Dezember 2004) 268S, ISBN-10: 3-59337-440-4




[Gellert 2007] GELLERT, Manfred, NOWAK, Claus: Teamarbeit – Teamentwicklung – Teamberatung. Verl. Christa Limmer (3. Aufl. Meezen 2007) 420S ISBN-10: 3-92892-213-0 [Haberleitner 2003] HABERLEITNER, Elisabeth, DEISTLER, Elisabeth, UNGVARI, Robert: Führen, Fördern, Coachen. Piper (Juli 2003) 267S, ISBN-10: 3-49223-931-5 [Hammer 1996] HAMMER, Michael, CHAMPY, James: Business Reengineering – die Radikalkur für das Unternehmen. Campus Verlag (7. Aufl. Frankfurt/Main 1996) 288S, ISBN-10: 3-59335-017-3 [Heimbrock 2000] HEIMBROCK, Klaus-Jürgen: Die Rolle des Personalmanagements bei der Unternehmensentwicklung. Diss. Uni Flensburg (200003) 427S (http://www.zhb-flensburg.de/dissert/heimb/) [Keller 2008] R KELLER, Scott, AIKEN, Carolyn: The Inconvenient Truth About Change Management. McKinsey & Company, McKinseyQuarterly (2008) 20S (nur für McKQ-Abonnenten via Internet erhältlich) [Königswieser 2000a] KÖNIGSWIESER, Roswita, EXNER, Alexander: Systemische Intervention. Klett-Cotta (5. Aufl. Stuttgart 2000) 350S, ISBN-10: 3-60891-938-4 [Königswieser 2000b] KÖNIGSWIESER, Roswita, KEIL, Marion (Hsg.): Das Feuer großer Gruppen. Klett-Cotta (2. Aufl. Stuttgart 2002) 439S, ISBN-10: 3-60891-026-3 [Königswieser 2004] KÖNIGSWIESER, Roswita, HILLEBRAND, Martin: Einführung in die systemische Organisationsberatung. Carl-Auer-Systeme (Heidelberg 2004) 147S, ISBN-10: 3-89670-456-7 [Königswieser 2008] KÖNIGSWIESER, Roswita, SONUC, Ebrû, GEBHARDT, Jürgen, HILLEBRAND, Martin (Hsg.): Komplementärberatung: Das Zusammenspiel von Fach- und Prozeß-Know-How. Schäffer-Poeschl (2008) 232S, ISBN-10: 3-79103-017-5 [Lipp 2008] LIPP, Ulrich, WILL, Hermann: Das große Workshop-Buch. Beltz, 8. Aufl. (Weinheim, Basel, Berlin 2008) 336S, ISBN-10: 3-407-36393-1 [Radatz 2005] R RADATZ, Sonja: Zehn Thesen zur evolutionären Revolution in Veränderungs-prozessen. Lernende Organisation Nr. 28 (Nov./Dez. 2005) SS12-15




[Radatz 2008] R RADATZ, Sonja: Team-Entwicklung und OE sind tot. Es leben Team-Entwicklung und OE! Fachimpuls-Vortrag Personal Austria (20081002). Nur als Handout verfügbar. [Rohm 2007] ROHM, Armin (Hsg.): Change Tools. managerSeminare Verlags GmbH (2. Aufl. Bonn 2007) 310S, ISBN-10: 3-93607-539-5 [Rosenberg 2003] ROSENBERG, Marshall B.: Gewaltfreie Kommunikation. Junfermann, (4. Aufl. Heidelberg 2003) ISBN-10: 1-89200-502-6 [Ryschka 2007] RYSCHKA, Jurji: Veränderungen in der Firma – und was wird aus mir? Wiley-VCH Verlag (Weinheim 2007) 258S, ISBN-13: 978-3-52750-285-1 [Scharmer 2007] SCHARMER, C. Otto: Theory U. Leading from the future as it emerges. Society for Organizational Learning (Cambridge, MA, 2007) 531S, ISBN-10: 0-97423-905-4 [Schmidt 2001] R SCHMIDT, Peter u.a. (Methodensammlung): So springt der Funke über. ManagerSeminare H21 (Juli 2001) SS32-43 [Stanford 2007] R (nur Auszug ‘OD-Modelle’) STANFORD, Naomi: Guide to Organisation Design. The Economist & Profile Books Ltd. (London 2007) 343S, ISBN-13: 978-1-86197-802-8 [Turnheim 1988] TURNHEIM, Georg: Sanierungsstrategien. Mit strategischer Planung aus der Unternehmenskrise. Manz (Wien 1988) 220S, ISBN-10: 3-21408-212-4 [Watzke 2004] WATZKE, Ed: Äquilibristischer Tanz zwischen Welten. Auf dem Weg zu einer transgressiven Mediation. Forum Verl. (3. Aufl. Godesberg Oktober 2004) 104S, ISBN-10: 3-93699-909-0 [Wimmer 2001] R WIMMER, Karl: Change Prozesse in Organisationen. Mitteilung Wimmer & Partner - Human Ressourcen Entwicklung (Linz 2001) (http://www.wimmer-partner.at/pdf.dateien/change-pro.pdf)




Texte, die nur als CM-Reader verfügbar sind [CM_Reader_AI-Leitfaden] R Kurzbeschreibung der Großgruppen-Methode Appreciative Inquiry [CM_Reader_RTSC] R Kurzbeschreibung der Großgruppen-Methode Real Time Strategic Change [CM_Reader_OpenSpace-Bericht] R Kurzbericht über Open Space Konferenzen Links [Change 2.0] Neue Medien im CM http://www.change-zweinull.de/ [Czipin 2005] R Czipin Turnaroundstudie 2005: http://www.czipin-consulting.com/cms/download.php?docId=8 [Lexikon CM] Lexikon des Change Management: http://www.umsetzungsberatung.de/ Anm.: enthält paradoxerweise keine Definition des Begriffes CM [Wikipedia Hawthorne] Wikipedia zum Thema Hawthorne-Effekt: http://de.wikipedia.org/wiki/Hawthorne-Effekt [WorldCafé 2002] R Kurzbeschreibung der Großgruppen-Methode The World Café: www.theworldcafe.com

change management vorlesungsskriptum faltin leopold 2010

Leadership & Management