chapitre 1 : théories de la firme et des organisationshuetfred/ge20/cours/chap1.pdf · uv ge20 7...
TRANSCRIPT
�
UV GE20 1
Chapitre 1 : Théories de la firmeet des organisations
UV GE20 2
1- Introduction (1/2)
� Firme : agent responsable de la production de biens et de services pour répondre aux besoins de consommation
� Plusieurs caractérisations :- statuts- forme juridique- structure organisationnelle
UV GE20 3
1- Introduction (2/2)
� Différentes approches théoriques :- vision néoclassique- approches par la gouvernance (TCT)- approches par les compétences (évolutionniste)
� Comment caractériser la firme (I) ?L’organisation au-delà de la firme (II) ?
�
UV GE20 4
2- Les théories de la firme :le niveau intra-organisationnel
UV GE20 5
2-1 La firme néoclassique :la « boîte noire »
� Un îlot de production sur le marché� Le marché : les lois de l’offre et de la
demande« si c’est plus cher j’en veux moins, et c’est plus cher j’en vends plus »
� La firme « price taker » : Aucune influence sur la formation des prixun automate guidée par le marchéUne action sur la seule quantité à produire
UV GE20 6
2-1 La firme néoclassique :la « boîte noire »
� La firme réduite à une fonction de production� La « boîte noire »� Les facteurs de production :
travailcapital (technique et économique)
� La fonction de productionNiveau maximum de productionRendements d’échelle
�
UV GE20 7
2-1 La firme néoclassique :la « boîte noire »
� Le comportement du producteur� Moduler le niveau de production pour
maximiser le profit� Les coûts de production
coût total = coûts fixes + coûts variablescoût moyen = si <P alors profitcoût marginal = coût de la dernière unité produite
� Maximisation du profitP=Cm
UV GE20 8
2-1 La firme néoclassique :la « boîte noire »
� Les limites de la vision néoclassique (1/2)� Irréalisme des hypothèses� Des comportements non expliqués :
- prédation- préemption- cartels
� Très peu « opérationnel »
UV GE20 9
2-1 La firme néoclassique :la « boîte noire »
� Les limites de la vision néoclassique (2/2)� Pas d’analyse du processus de production :
vision strictement allocative� Une technologie exogène� Si le marché est efficace, pourquoi la firme
existe-t-elle ? � Un paradoxe : un acteur central mais sans
dimension
�
UV GE20 10
2-2 Les approches par la gouvernance : la TCT
� Les origines et l’émergence d’une théorie des organisations� Un article fondateur : The nature of the firm
(Coase 1937) : Pourquoi la firme existe-t-elle ? � Les imperfections de marché : les coûts de
transaction� Différents développements théoriques dont la
théorie des coûts de transaction (O.E. Williamson)� Gouvernance comme ensemble des mécanismes
de gestion des problèmes informationnels � Le contrat comme mécanisme central de
coordination
UV GE20 11
2-2 Les approches par la gouvernance : la TCT
� Le renouvellement des hypothèses comportementales� L’apport de Simon : rationalité limitée &
satisfycing� Un accès imparfait à l’information� Des capacités de traitement limités� Des conséquences : asymétries
informationnelles et risques d’opportunisme
UV GE20 12
2-2 Les approches par la gouvernance : la TCT
� Les coûts de transaction� Se prémunir de ces risques a un coût au-
delà des coûts de production� Les coûts de transaction du marché : ex-
ante et ex-post� Les coûts bureaucratiques dans
l’organisation� Une efficacité organisationnelle basée sur
la minimisation des coûts de transaction
�
UV GE20 13
2-2 Les approches par la gouvernance : la TCT
� Une première implication : les frontières de la firme� L’arbitrage des coûts de transaction : faire
ou faire faire� Dimension 1 : la spécificité des actifs� Dimension 2 : l’incertitude
environnementale� Dimension 3 : la fréquence des
transactions
UV GE20 14
2-2 Les approches par la gouvernance : la TCT
� Une Deuxième implication : les choix organisationnels� Réduire les coûts bureaucratiques� La supériorité de la forme M / forme U :
- meilleure sélectivité et circulation de l’information- accès facilité à l’information sur les marchés : autonomie et réactivité- incitations plus fortes : évaluations et comparaisons de performances
UV GE20 15
2-2 Les approches par la gouvernance : la TCT
� Les critiques de l’approche� Une organisation « gendarme » : en
assumant le pire, la théorie des coûts de transaction ne fait que le provoquer
� La difficile mesure ex-ante des coûts de transaction
� Une focalisation sur l’échange et un oubli de la production : une approche statique
� Les coûts de transaction au-delà de l’opportunisme
�
UV GE20 16
2-3 Les approches par les compétences : la théorie évolutionniste
� Un nouveau cadre d’analyse� Des travaux pionniers : Penrose, Chandler,
Richardson� Compétences propres des firmes comme
variable de diversité et de compétitivité des organisations
� Blocs compacts de connaissances et de capacité à combiner ces connaissances [Cohendet 1998]
� La dimension cognitive de l’organisation
UV GE20 17
2-3 Les approches par les compétences : la théorie évolutionniste� La centralité de la connaissance
� Ensemble des activités économiques mobilisent capacités cognitives des agents
� Ensemble des cadres de perception, d’interprétation et d’évaluation du monde dans lequel les agents évoluent
� Dimensions tacite et collective : le concept de routine chez les évolutionnistes [Nelson & Winter 2002]
� Les dimensions cognitive et productive de l’organisation
UV GE20 18
2-3 Les approches par les compétences : la théorie évolutionniste� Le cadre évolutionniste : la métaphore
biologique� Hérédité : les routines� Sélection : les pressions environnementales� Mutation : apprentissage et innovation
� Implications : � Performances fonction du degré d’adaptation de la
firme à son environnement� Singularité et diversité des firmes basées sur leurs
bases de connaissances hétérogènes : différentes représentations de l’environnement, objectifs divers, compétences inégales
�
UV GE20 19
2-3 Les approches par les compétences : la théorie évolutionniste� La gestion du dilemme exploration
exploitation (1/3) :� Les activités d’exploitation
- donner une valeur économique à l’ensemble des connaissances et compétences : les connaissances comme input- repose sur une mise en cohérence et une coordination efficace des connaissances organisationnelles- compétitivité prix, économies d’échelle, nouveaux marchés…
UV GE20 20
2-3 Les approches par les compétences : la théorie évolutionniste� La gestion du dilemme exploration
exploitation (2/3) :� Les activités d’exploration
- dans des environnements évolutifs, nécessite de produire de nouvelles compétences- condition de survie à long terme de l’organisation- Activités risquées et issue difficilement prévisible- Stratégies d’apprentissage et d’innovation, fonction de R&D dans l’organisation…
UV GE20 21
2-3 Les approches par les compétences : la théorie évolutionniste� La gestion du dilemme exploration
exploitation (3/3) :� Quel équilibre ?
- le dilemme : exploitation repose sur cohérence des connaissances alors que l’exploration nécessite de remettre en cause cette connaissance- Des complémentarités : exploitation finance exploration et exploration assure exploitation future- Différentes stratégies : cloisonnements fonctionnels, temporels, accès à l’extérieur
�
UV GE20 22
2-3 Les approches par les compétences : la théorie évolutionniste
� Critiques de l’approche� Un certain flou conceptuel : métaphore
biologique et capacités d’adaptation des firmes…
� Y a-t-il un pilote dans la firme ? - dimension politique et conflictuelle peu abordée- une firme très désincarnée : structure hiérarchique, processus décisionnels…
UV GE20 23
2-4 Conclusion� Un « épaississement » de l’analyse de la firme� Une dichotomie des approches :
� Dimension relationnelle des approches par la gouvernance
� Dimension cognitive des approches par les compétences
� Au-delà des complémentarités, des fondements différents
� Des implications stratégiques ?� Au-delà de la dualité Firme/Marché
UV GE20 24
3- L’organisationau-delà de la firme
UV GE20 25
3-1 Introduction
� Dépasser le clivage Firme/Marché pour comprendre les réalités contemporaines
� Reconfiguration organisationnelle et concurrentielle : centralités des interdépendances entre firmes et mobilisation de ressources et connaissances au-delà de la firme
� Une grande variété empirique de relations coopératives
UV GE20 26
3-2 Contexte d’émergence de nouvelles formes d’organisation (1/2)
� Nouvelles frontières institutionnelles et technologiques � Nouvelles formes de régulation
économique� Évolutions technologiques : complexité,
réduction des cycles de vie, innovation permanente
UV GE20 27
3-2 Contexte d’émergence de nouvelles formes d’organisation (2/2)
� Nouvelles frontières stratégiques et organisationnelles des firmes� Reconfigurations internes et externes� Recentrage sur compétences clés� Diversification des formes d’interaction
concurrentielles� Une dynamique cumulative des marchés
� Co-évolution entre dimensions techno-institutionnelles et stratégiques-organisationnelles
� Incertitude accrue� Coopération comme forme d’organisation privilégiée
dans ce nouveau contexte
�
UV GE20 28
3-3 Les attributs de la coopération
� Construction et entente autour d’objectifs partagés
� Apport et coordination de ressources et compétences
� Indépendance préservée des partenaires
������
����� ������
�������
������ ������
������
�������
�����
�����
������
����� ������
�������
������
����� ������
�������
������ ������
������
�������
�����
�����
������
����� ������
�������
UV GE20 29
3-4 Les objectifs de la coopération (1/2)
� La gestion du dilemme exploration/exploitation au-delà de la firme
� L’exploitation par la coopération : � Élargissement et pénétration de nouveaux
marchés� Co-production et économies d’échelle� Accès à des ressources et compétences
complémentaires� Pouvoir de négociation accru, lobbying et
barrières à l’entrée
UV GE20 30
3-4 Les objectifs de la coopération (2/2)
� L’exploration par la coopération� Production inédite de connaissances :
mutualisation des coûts et des risques� Un transfert et une appropriation de
connaissances : apprendre de son partenaire
��
UV GE20 31
3-4 Les facteurs de l’apprentissage par la coopération (1/8)
� Deux niveaux complémentaires : � La coopération : organiser l’apprentissage
entre les partenaires� La firme : organiser l’appropriation et la
absorption des connaissances produites
� Deux dimensions conjointes : � Cognitive : Les capacités d’apprentissage� Comportementale : les intentions
d’apprentissage
UV GE20 32
3-4 Les facteurs de l’apprentissage par la coopération (2/8)
Intention d’interaction
Capacité d’interaction
Facilité d’interaction
Intention d’absorption
Capacité d’absorption
Facilité d’absorption
Dimension comportementale
Dimension cognitive
Facilité d’apprentissage
UV GE20 33
3-4 Les facteurs de l’apprentissage par la coopération (3/8)
� Capacité d’interaction (1/2)� Opportunités d’apprentissage� « On espère que ça nous donne accès à
de nouvelles compétences. On peut avoir du composite à faire. On n’en fait pas mais il faut qu’on commence à en faire pour à terme tout faire en interne. Et eux, ils ont une expérience différente de la mienne. »
��
UV GE20 34
3-4 Les facteurs de l’apprentissage par la coopération (4/8)
� Capacité d’interaction (2/2)� Distance cognitive
�����������
� �����������
��������
���������
UV GE20 35
3-4 Les facteurs de l’apprentissage par la coopération (5/8)
� Intention d’interaction � Partage de connaissances� Conversion de connaissances� Communication et interactions directes
entre les partenaires
UV GE20 36
3-4 Les facteurs de l’apprentissage par la coopération (6/8)
� Capacité d’absorption � Apprendre à apprendre� Capacité d’apprentissage interne
��������
���������
�����������
� �����������
���������������
� �����������
��������������
� �����������
��
UV GE20 37
3-4 Les facteurs de l’apprentissage par la coopération (7/8)
� Intention d’absorption � Incitation à l’apprentissage� Engagement coopératif� « On fait un petit tour à l’atelier en se
disant : c’est joli, c’est rigolo, ça fait du bruit, ça marche bien. Mais ça n’a pas d’intérêt pour nous ».
UV GE20 38
3-4 Les facteurs de l’apprentissage par la coopération (8/8)
� Un processus intentionnel� Une gestion délicate entre captation et
dévoilement� Un apprentissage plus induit que piloté
UV GE20 39
3-5 L’apprentissage de la coopération (1/2)
� La management et la conduite de la coopération comme processus d’apprentissage et facteur de stabilité
� Différentes modalités de coordination : � Contrat� Règles� Confiance� Routines
��
UV GE20 40
3-5 L’apprentissage de la coopération (2/2)
� Une évolution des modes de coordination : � D’une coordination par la prescription…� … à la coordination dans l’action� Introduction d’une flexibilité propice à
l’efficacité coopérative et à l’apprentissage� La construction d’actifs intangibles
stabilisant la coopération et favorisant la poursuite de la relation
UV GE20 41
3-6 Conclusion
� Une évolution des frontières de la firme� Valeur de l’organisation se déplace vers
sa capacité à développer liens inter-organisationnels et s’insérer dans des réseaux
� Source de compétitivité dans des réseaux hors marché (ex. les standards vidéo)