che cos’È un gruppo? - unite - home page dell'universita' degli … · rapporto...

CHE COS’È UN GRUPPO?sebbene si parli di gruppi in senso lato per intendere

qualsiasi formazione sociale di più individui, propriamente i gruppi sono i piccoli gruppi (small groups)

che riuniscono caratteristiche psicosociali che non si trovano in altrove

caratteristiche dei piccoli gruppi• RAPPORTI DIRETTI Ciascun partecipante può comunicare e interagire

personalmente con ciascun altro.

• COSCIENZA DI GRUPPO Ci si rende conto di appartenere a un’unità socia-le. Più o meno marcato c’è il senso del «noi».

• REALTÀ DI GRUPPO Il gruppo è un’entità con una propria struttura e unproprio funzionamento, che in parte prescindono dai partecipanti.Esistono cioè dinamiche di gruppo, processi largamente indipendentidalla volontà degli interessati, che si sviluppano con meccanismi carat-teristici: formazione di coalizioni, competizioni tra fazioni, emergeredi maggioranze e minoranze, emarginazione di membri, polarizzazioni,ecc.

piccoli gruppi e altre formazioni a confrontoIn una categoria sociale (es. i medici, i pazienti, gli studenti, gli ammini-strativi), sebbene possa esserci coscienza di gruppo, non tutti hannorapporto diretto con tutti e non c’è realtà di gruppo.

Un aggregato sociale è un insieme di persone che per qualche ragione sitrovano nello stesso luogo (es. i pazienti in sala d’attesa). In un aggrega-to abitualmente non ci sono rapporti diretti tra tutti e mancano coscien-za e realtà di gruppo.

le dimensioni del piccolo gruppoI piccoli gruppi vanno tipicamente da tre a qualche decina di individui.Come aveva notato il sociologo tedesco Simmel (1903), con tre personesono già possibili elementari dinamiche di gruppo. Del resto Thoreauscrive:«Ho tre sedie in casa mia: una per la solitudine, due per la com-pagnia, tre per la società». Superata qualche decina non sono più possi-bili interazioni dirette.

L’INDIVIDUO NEL GRUPPOnel gruppo l’individuo si trova in una condizione diversa

da quella delle relazioni interpersonali uno a uno

• È IN INFERIORITÀ RISPETTO AL GRUPPO Nei rapporti uno a uno possiamoessere (per effetto dello status sociale, del contesto o della defini-zione della relazione costruita nella comunicazione) alla pari con l’altro(relazione simmetrica) o venire a trovarci in posizione dominante o disottomissione (relazione asimmetrica). Nel gruppo siamo sempre ininferiorità rispetto al gruppo nel suo insieme, a prescindere da comeci collochiamo in rapporto agli altri presi singolarmente. C’è unastrutturale asimmetria individuo-gruppo, dovuta al fatto che il gruppo(diversamente dalla relazione diadica) può sopravvivere senzal’individuo e può perciò escluderlo o emarginarlo.

In una riunione con i collaboratori il capo rischia di soccomberese pretende di misurarsi col gruppo.

• HA UN CONTROLLO RIDOTTO Le vicende della comunicazione e dellarelazione interpersonale si possono tenere sotto controllo leggendo lamente dell’altro, cercando di influenzare l’altro e di negoziare frame epensieri. Nel gruppo bisogna fare i conti con le dinamiche di gruppo,che sfuggono all’intenzionalità dei singoli e passano sopra le loro teste.

È un errore comune credere che si possa controllare un grupposemplicemente controllando le menti dei suoi membri.

• PER AGIRE CON SUCCESSO DEVE INTERVENIRE INDIRETTAMENTE Nelle rela-zioni diadiche, sebbene il controllo indiretto (che agisce sulle condi-zioni di fondo, anziché mirando a influenzare subito l’altro) sia piùefficace, ha un certo effetto anche il diretto. Nel gruppo i tentatividi controllo diretto sono di norma inefficaci, in quanto bisogna agiresulle dinamiche di gruppo e c’è asimmetria individuo-gruppo.

Il gruppo si gestisce cavalcando le sue stesse dinamiche: bisogna assecondarne le spinte e trovare il modo di sfruttarle.

N.B. cavalcando le dinamiche ci si può preoccupare meno delle menti indi-viduali: i singoli verranno gestiti dal gruppo.

UN ESERCIZIO PER TOCCARE CON MANOLE DINAMICHE DI GRUPPO

Dobbiamo formare gruppi di discussione. Vogliamo che la discussione sia vivace

e che le persone escano soddisfatte dall’esperienza.Di quante persone faremo ciascun gruppo?

In un gruppo di tre membri posso-no formarsi maggioranza e mino-ranza e non esiste il rischio che ladiscussione cada in stallo. Tuttaviachi è in minoranza viene necessa-riamente a trovarsi da solo. Non hanel gruppo nessuno che la pensicome lui. Può uscire perciò insoddi-sfatto e persino toccato nel sé daun’esperienza che ha qualcosa del-l’esclusione.

In un gruppo pari esiste il rischioche la discussione cada in stallo.Possono contrapporsi sottogruppidi parere diverso formati dallostesso numero di persone. Non sidelineano di conseguenza un pareredi maggioranza e un parere di mino-ranza. I partecipanti possono usci-re con l’impressione frustrante diessersi impegnati in un «parlamen-to» che non ha concluso i lavori.

Quando si discute in 5 possono formarsi maggioranza e minoranza: non c’è rischiodi stallo. Inoltre non è detto che chi è in minoranza debba restare solo a fronteg-giare la maggioranza. Queste condizioni favorevoli ci sono anche in un gruppo di 7o di 9, ma si tratta di gruppi più numerosi, dove non c’è il vantaggio di poter instau-rare rapporti molto individualizzati.

L’ideale è 5

L’INFLUENZA SOCIALE

le persone nei gruppi subiscono l’influenza sociale: modificano pensieri e comportamenti in modo da conformarsi

a pensieri e comportamenti del gruppo o a quelli che credono siano i pensieri e i comportamenti del gruppo

L’influenza sociale non è irrazionale. In passato gli psicologi delle follee Freud hanno sostenuto che sotto l’influenza sociale si regredisce alivello irrazionale. Oggi è chiaro che chi viene influenzato fa un calcolo,che per quanto difettoso (come tutti i ragionamenti comuni) è razionale.

Il conformismo non è sempre negativo. Ci sono casi in cui il conformismoporta a giudizi o a scelte sbagliate (rischi, violenze, ecc.). C’è però undiffuso conformismo che consente di far convergere pensieri e compor-tamenti ed è fondamento della vita associata.

Che cosa accadrebbe se ognuno si comportasse

senza conformarsi alle aspettative degli altri e alle norme sociali?

La tendenza a giudicare negativamente il conformismo è culturale. Èlegata all’individualismo e alla moderna economia industriale. Nelleculture collettiviste e agricole il conformismo è ben visto. È mal vistonelle economie di caccia e raccolta e pastorali.

La deindividuazione è un’influenza sociale paradossale. L’individuo tendea essere irrazionale, ma in quanto si nasconde nell’anonimato (può ren-dersi non riconoscibile con divise o maschere, o semplicemente mischian-dosi a un gruppo) e così si sottrae all’influenza sociale e alle normesociali.

DUE MECCANISMI DI INFLUENZA SOCIALE

INFLUENZA NORMATIVA

Sono una recluta in un plotone di paracadutisti e scopro che il sabato sera si pratica un rito di iniziazione che consiste

nel saltare senza protezioni da 4-5 metri. Penso che sia un modo sciocco di esporsi a rischi, ma salto lo stesso

per non trasgredire la regola del gruppo e pagare i costi della conseguente repressione sociale.

SITUAZIONE forte impatto socialegli altri contano per me - hanno potere -

sono più di uno - sono vicini e pronti a intervenireper reprimere mie trasgressioni

bisogno socialemi comporto come gli altri si aspettano perché

desidero essere ben accetto ed evitare reazionirepressive (attirare l’attenzione, essere considerato

diverso, preso in giro, rifiutato, ecc.)

MOTIVAZIONE

acquiescenzapubblicamente faccio ciò che gli altri si aspettano,

ma dentro di me resto delle mie ideenon appena dovesse venire meno la pressione sociale

sono pronto a fare diversamente

EFFETTO

DUE MECCANISMI DI INFLUENZA SOCIALE

INFLUENZA INFORMATIVA

Sono a una cena di gala e non ho familiarità con le regole dell’etichetta.Osservo gli altri, cerco di imitarli e mi lascio guidare da loro.

SITUAZIONE incertezzanon sappiamo con sicurezza come stanno le cose -

siamo in un momento critico - abbiamo poco tempo adisposizione - corriamo il rischio di fare brutta figu-

ra o altri rischi - gli altri sono più informati di noi

bisogno cognitivoho dubbi - voglio capire -

considero gli altri fonte di informazioni e potenzialialleati nella crescita della conoscenza

MOTIVAZIONE

accettazionepenso che gli altri abbiano ragione a pensare ciò chepensano e a fare ciò che fanno - mi convinco che lecose stiano proprio così - i miei comportamenti pub-

blici sono coerenti con ciò che penso in privato

EFFETTO

Uno solo degli otto partecipanti è il soggetto sperimentale: gli altri sonocomplici dello sperimentatore. Ci si esprime a turno e il soggetto speri-mentale è il settimo a pronunciarsi. La prova si ripete 18 volte con lineediverse. Le prime due tutto va liscio, ma a cominciare dalla terza prova ilsoggetto sperimentale scopre che incredibilmente quelli che lo precedo-no danno giudizi sbagliati. Accade per ben 12 volte.

Risultati. Ripetendo l’esperimento con 31 soggetti diversi Asch ha docu-mentato una chiara tendenza a cedere alle pressioni della maggioranza. Isoggetti diedero complessivamente il 33% di risposte errate, il 76%cedette almeno una volta e il 10% si allineò sistematicamente o quasi. Si

trattava essenzialmente di acquiescenzadovuta alla pressione normativa: se i sog-getti esprimevano le risposte per iscritto, ilconformismo crollava all’1,5%.

COME SI FA SENTIRE L’INFLUENZA DELLAMAGGIORANZA IN UN GRUPPO?

L’ESPERIMENTO DI ASCH

Condotto intorno alla metà del Novecento, questo classico esperimentoè tutt’ora una pietra miliare per capire l’influenza della maggioranza.

Situazione sperimentale. Otto persone vengono sottoposte a una provadi discriminazione percettiva in cui la risposta esatta è evidente.

QUALE DELLE LINEE DI DESTRA È DI LUNGHEZZA PARI A QUELLA DI SINISTRA?

2 31

30%

30%

0 1-3 4-6 7-9 10-12

parte

cipa

nti

numero di prove in cui i partecipanti si conformano alla maggioranza

20%

10% L’esperimento è stato replicato un gran numero divolte con soggetti diversi in luoghi e tempi diversie in linea di massima i risultati di Asch, salvo qual-che differenza, sono stati confermati.

indi

pend

enti

L’INFLUENZA DELLA MAGGIORANZA SI FA SENTIRE

SEMPRE ALLO STESSO MODO?Varianti dell’esperimento di Asch,

realizzate dallo stesso Asch e da altri ricercatori, hanno consentito di manipolare variabili e di individuare

condizioni che facilitano o ostacolano l’influenza della maggioranza.

Immediatezza. L’influenza è più marcata quando gli altri sono a contattodiretto con noi e possono reagire immediatamente.

Importanza degli altri. L’influenza è maggiore se il gruppo è formato da per-sone che per noi contano, anziché da estranei. Contrariamente a quanto si puòcredere, è più difficile dissentire con le persone cui si è legati (la libertà diespressione nelle relazioni profonde è una conquista che si ottiene solo rea-lizzando un grado elevato di intimità).

Dimensioni della maggioranza. Più numerosa è la maggioranza, più si fa sen-tire la sua influenza.

Unanimità. La rottura dell’unanimità indebolisce la maggioranza, anche se idissenzienti non sono d’accordo tra loro. Se sono d’accordo i dissenzienti pos-sono allearsi: avere alleati conta molto quando si discute di cose opinabili. Ilfatto che ci siano due o più dissenzienti, seppure in disaccordo tra loro, facrollare comunque l’impressione che sia assurdo pensarla diversamente (il checonta molto in questioni evidenti, come nell’esperimento di Asch). Un dissen-ziente può poi trovare nell’altro conforto emotivo e sentirsi incoraggiato asfidare la maggioranza.

Cultura. Gli appartenenti a culture collettivistiche risentono maggiormentedell’influenza della maggioranza. I Giapponesi però, mentre sono assai sensi-bili a gruppi di persone importanti per loro, risentono poco dei gruppi diestranei: l’olismo per loro è lealtà alla famiglia e al gruppo di appartenenza,non alla società in genere.Gli individui di oggi sono meno sensibili di quelli degli anni ‘50, non perché sonopiù indipendenti, ma perché sono più disposti a rischiare la faccia e a sfida-re il gruppo.

Personalità e sesso. Non ci sono differenze significative. Sembra sbagliatal’idea che le donne siano più conformiste degli uomini.

FRAMINGL’INFLUENZA SUBDOLA DELLA MAGGIORANZA

La maggioranza ha su di noi un impatto emotivo.

Trovarsi di fronte un gruppo compatto che si comporta e pensa in undato modo genera in noi ansia sociale: ci chiediamo come ci collochiamo,

se siamo in linea o diversi, e ci preoccupiamo delle conseguenze che possiamo subire manifestando diversità.

L’ansia sociale riduce le risorse mentali disponibili, anche perché citroviamo a dividerle tra l’analisi delle questioni in sé e il controllo sociale.Come conseguenza tendiamo alla chiusura cognitiva: ci preoccupiamo di

arrivare prima possibile a risposte e soluzioni certe e definitive,senza star a esplorare e a fare indagini.

Si spiega così come mai la maggioranza esercita un’influenza sottile:spinge al pensiero convergente.

L’individuo tende a ragionare come se potesse solo accettare o rifiutarele soluzioni della maggioranza, come se non fosse possibile

vedere le cose diversamente, impostare diversamente i problemi o vedere altri problemi.

Gli individui finiscono così per essere spessoprigionieri del frame della maggioranza.

Ad esempio, se la maggioranza definisce operativa una riunione, saràdifficile per il singolo accorgersi che forse l’importante è riflettere su

questioni di fondo e strategiche prima di passare all’operatività.

COME RESISTERE ALLA MAGGIORANZANei gruppi capita spesso di dover

reggere l’urto di una maggioranza che la pensa diversamente da noi.La tendenza a cercare coesione, condivisione e unanimità

nelle riunioni e nei comitati decisionali fa sì che trovarsi a reggere l’urtodi maggioranze compatte sia un’esperienza sempre più frequente.

Per resistere le cose da fare sono essenzialmente tre:

• Tirarsi fuori dal frame della maggioranza. È la prima cosa a cui badaree la più impegnativa. Per riuscirci bisogna controllare l’ansia sociale, inmodo da liberare risorse mentali. Sono strategie di aiuto

- leggere le emozioni, anziché scacciarle o agire in preda ad esse- farsi alleati, che possono fornire sostegno emotivo- far prevalere la curiosità, il desiderio di capire che cosa sta acca-

dendo, più che di ottenere ciò che si vuole.Non è di aiuto invece la voglia di distinguersi elaborando prospettive ori-ginali, che fa crescere l’ansia e spesso produce l’effetto PIP (primus interpares): ci si distingue nell’iperconformità, muovendosi sulla stessa lineadegli altri in modo estremo.

• Guadagnare spazio nel gruppo. Si tratta di avere sempre più diritto adire la propria, a essere ascoltati e presi sul serio, anche se si è in dis-senso con gli altri. Gli alleati sono di aiuto. È importante però acquisirecrediti. Si può fare facendo concessioni su questioni di poco conto omostrando di avere a cuore l’interesse collettivo più che il privato o divoler capire senza preconcetti e preclusioni.

• Sfruttare a proprio vantaggio il trattamento riservato ai dissenzienti.Prima gli altri ci metteranno al centro della comunicazione nel tentativodi convincerci, poi, fallito il tentativo, ci ignoreranno o cercheranno difarcela pagare. È essenziale sfruttare bene il momento in cui ci fannodomande e cercano di capire il nostro punto di vista: possiamo istillaredubbi e spingere a riflettere. Per riuscire dobbiamo però essere svinco-lati dal frame della maggioranza. Quando argomentano per convincercidobbiamo prendere sul serio le obiezioni: non possiamo sperare di spinge-re gli altri a conoscere se per primi noi disprezziamo la conoscenza.

CONSIGLI PER

FRONTEGGIARE DA SOLI UN GRUPPO

• Svincolarsi dal frame della maggioranza- controllare l’ansia- incuriosirsi all’esperienza che si sta vivendo- analizzare il comportamento proprio e degli altri- immaginare modi alternativi di configurarsi del gruppo

• Cercare di rompere il consenso nella maggioranza- non più unanime, la maggioranza sarà più debole- altri dissenzienti ci forniranno conforto emotivo aiuntandoci acontrollare l’ansia e a svincolarci dal frame della maggioranza- altri dissenzienti ci aiuteranno a guadagnare spazio nel gruppo erafforzeranno il nostro diritto di parola

• Concedere una dose di conformità per acquisire crediti da spendere

• Quando si è oggetto di domande fornire visioni alternativeinteressanti e indurre gli altri a riflettere

• Quando si è oggetto di argomentazioni prenderle sul serio e, nel caso,riverberare

L’INFLUENZA DELLA MINORANZAMoscovici ha condotto esperimenti simili a quelli di Asch in cui una minoranza di due complici dello sperimentatore

ribaltava i giudizi della maggioranza contro l’evidenza.

INFLUENZA INFORMATIVA

La minoranza non ha il potere per esercitare un’influenza normativa. Può far leva soltanto sulla pressione informativa.

Per questo deve gettare la maggioranza nell’incertezza (instillando dubbi)e sfruttare le motivazioni cognitive (stimolando la curiosità, il bisogno

di andare a fondo, uscire dagli schemi soliti).

FRAMING DIVERGENTE

La maggioranza spinge a un pensiero convergente e incornicia il lavoro di gruppo come convalida delle tesi:

si è contro o a favore.

Invece la minoranza spinge a un pensiero divergente. Il lavoro di grupponon consiste nell’accettare o rifiutare le tesi, ma nel confrontarsi,

facendo emergere punti di vista alternativi e allargando il raggio di idee.

POTERE FORTE E LIMITATO

L’influenza della minoranza può essere molto forte, ma può esercitarsisoltanto su una visione delle cose che il gruppo arriva a condividere

sviluppando la riflessione e l’approfondimento dei problemi.

Mentre la maggioranza può imporre anche l’assurdo, la minoranza puòfar valere solo ciò che per i partecipanti è ragionevole e innovativo.

L’influenza della minoranza è limitata anche perché a volte viene a man-care il coraggio di esibirne pubblicamente gli effetti. Ci si convince

intimamente, ma si continua ad agire ed esprimere opinioni come prima:si parla di conversione.

LE PRESTAZIONI DEI GRUPPI DI LAVORODa che cosa dipende il rendimento di un gruppo impegnato in un’attività

pratica o di analisi di problemi o decisionale?

! FACILITAZIONE SOCIALE

!INIBIZIONE SOCIALE

!INERZIA SOCIALE

!DISTANZIAMENTO

!STRUTTURE DI COMUNICAZIONE

!POLARIZZAZIONE

!GROUPTHINK

!GROUP FLEEING FROM THINKING

!CIRCOLI ATTRIBUZIONALI DI PENSIERO COSTRUTTIVO EDISTRUTTIVO

LE PRESTAZIONI DEI GRUPPI DI LAVORO

FACILITAZIONE E INIBIZIONE SOCIALENEI GRUPPI CI SI PUÒ SENTIRE OSSERVATI

Come influisce il sentirsi osservati sulle prestazioni? Si possono avere due effetti opposti.

• Facilitazione sociale. Quando il compito è semplice e richiede opera-zioni mentali superapprese, essere ossservati dagli altri migliora le pre-stazioni.

• Inibizione sociale. Quando il compito è complesso e implica operazionipoco automatizzate o da apprendere ex novo, essere osservati dagli altripeggiora le prestazioni.

I due effetti sono sperimentalmente documentati negli uomini e neglianimali. Se devono semplicemente percorrere un corridoio, gli scarafaggi si sot-traggono più rapidamente a una luce intensa quando ci sono altri scara-faggi a fare da spettatori in scatole trasparenti. Se invece per arrivareal buio devono trovare l’uscita da un labirinto, la presenza degli altri è diostacolo (Zajonk et al., 1969). Quando complici dello sperimentatore si avvicinano al biliardo per osser-vare il gioco, i principianti sbagliano di più, gli esperti meno (Michaels etal., 1982).

Come si spiegano i due diversi effetti?Negli animali non dotati di autoconsapevolezza e di capacità di leggerela mente degli altri, gli effetti sono dovuti semplicemente all’aumentodella vigilanza, vantaggioso nei compiti semplici, svantaggioso in quellicomplessi, che richiedono calma. Nell’uomo e negli scimpanzé interviene, oltre all’attivazione, l’ansia socia-le. Gli altri mettono in ansia perché distraggono mentre si sta lavorando(Baron, 1986) e perché sono giudici dinnanzi ai quali possiamo fallire(Carver e Scheier, 1981).Facilmente si creano circoli viziosi:

ansia sociale " fallimenti " più ansia " più fallimenti

L’inerzia sociale si spiega pensando che la strategia egoistica è la piùconveniente se il contributo di ciascuno all’opera collettiva non èidentificabile. A riprova c’è il fatto che l’inerzia scompare se i contri-buti individuali sono monitorati. Soggetti che gridavano bendati e concuffie che impedivano di udirsi urlavano meno se pensavano di urlareassieme agli altri. Tuttavia urlavano allo stesso modo se sapevano chel’intensità del suono di ciascuno era misurato (Williams et al., 1981).

Una situazione ambigua, il rischio di fare brutta figura o altri pericolipossono scoraggiare ulteriormente l’impegno. È quel che accade insituazioni di omesso soccorso.


INERZIA SOCIALE E DISTANZIAMENTONEI GRUPPI CI SI PUÒ NASCONDERE

Come influisce sulle prestazioni il fatto di non sentirsi osservati?

• Inerzia sociale (social loafing). Alla fine dell’Ottocento Ringelmann, unagronomo alsaziano scoprì l’effetto che porta il suo nome.

Un uomo = Kg 63

Tre uomini = Kg 160

Forza potenziale di

tre uomini = Kg.189 (63 x 3)

Perdita totale di produzione = Kg 29

Perdita per soggetto= Kg 9,66

Kg. 63 Kg. 160

Effetto Ringelmann

numero di persone a colloquio per citofono2 3 6

perc

entu

ale

di s

occo

rsi

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

Ai soggetti si diceva che avrebbero discusso con altriattraverso un interfono, perché la ricerca verteva su problemidelicati e occorreva riservatezza. Dopo un po’ una personaall’altro capo del filo, che aveva confessato di soffrire di«attacchi» cominciava a chiedere aiuto, a lamentarsi eansimare fino a che cadeva nel silenzio. La percentuale disoggetti che si muovevano entro 4 minuti diminuiva al cresceredel numero dei partecipanti al colloquio. Fonte: adattato da Latané e Darley (1970).


INERZIA SOCIALE E DISTANZIAMENTONEI GRUPPI CI SI PUÒ NASCONDERE

Come influisce sulle prestazioni il fatto di non sentirsi osservati?

• Distanziamento. Nei gruppi di discussione accade abitualmente che,specie se la discussione richiede intelligenza e creatività, due o trepersone pensino per conto proprio cose interessanti che non dicono enon offrono al lavoro collettivo. In questi casi l’inerzia sociale libera dall’ansia sociale e blocca l’inibi-zione sociale: nascosti nel gruppo ci si rilassa, si hanno a disposizionerisorse mentali da impiegare, ci si svincola dal frame della maggioran-za e si pensano idee divergenti e innovative. La stessa inerzia socialeperò spinge a tenere per sè ciò che si pensa, anche perché, visto chesi tratta di pensieri divergenti, i costi sociali da pagare per esprimer-li sono alti (i gruppi non apprezzano in genere la divergenza).

• Il distanziamento è vantaggioso o svantaggioso? Nei compiti creativile prestazioni individuali migliorano. Se per il risultato è sufficienteche anche uno solo vi arrivi (ad esempio, si lavora per decifrare uncodice), il distanziamento è sicuramente un vantaggio. Quando inveceil risultato è collettivo (ad esempio, si cerca una strategia razionaleche aggreghi le preferenze di tutti), è vantaggioso solo se gli individuiche si distanziano sono in qualche modo spinti a confrontarsi con glialtri. A riguardo è decisiva l’opera del leader, che può chiedere a chinon si è espresso di esprimersi.


SUGGERIMENTI PRATICI

IN BASE A CIÒ CHE SAPPIAMO DI FACILITAZIONE, INIBIZIONE,

INERZIA SOCIALE E DISTANZIAMENTO

• Controllare da vicino i lavoratori che svolgono compiti meccanici,lasciando che ci sia qualcuno (ad esempio un team leader) a osservarli.

• Lasciare tranquille le persone impegnate in attività complesse ecreative.

• Valutare individualmente la produttività in lavori di gruppo meccanici.

• Valutare collettivamente la produttività in lavori di gruppo complessie creativi.

• Esplicitare la definizione delle situazioni quando un gruppo stenta adecollare in un’attività semplice.

• Assicurarsi il contributo di chi ha taciuto quando il risultato di un lavo-ro di gruppo complesso e creativo è un risultato collettivo, che non puòessere raggiunto da un solo membro.


STRUTTURE DI COMUNICAZIONE

QUALI SONO POSSIBILI?

In un gruppo i flussi di informazione per vincoli materiali, formali oinformali, o per preferenze dei partecipanti possono configurarsi dandoluogo a diverse strutture di comunicazione

RUOTA Y RETECERCHIO

Le varie strutture differiscono per centralità (in che misura il flusso èaccentrato in una o alcune persone?) e per connettività (in che misura ciascuno ècollegato agli altri?).La ruota è centralizzata in quanto A è in posizione diversa da tutti gli altri: puòcomunicare direttamente con tutti, mentre gli altri possono comunicare tra lorosolo passando per lui. La Y è meno centralizzata, visto che A per raggiungere D ed E deve passare perB. Nella struttura circolare e a rete nessuno è in posizione diversa dagli altri, percui si tratta di strutture decentrate. Tuttavia nella struttura circolare tuttihanno due con cui comunicano direttamente e due con cui comunicano attraversoun passaggio, mentre nella rete tutti comunicano direttamente con tutti. Perciòci sono gradi diversi di connessività.

A

AAB

B

C

C

D DE

B C

D E

A

B C

D EE


STRUTTURE DI COMUNICAZIONE

QUALI SONO PREFERIBILI?• Efficienza. In compiti semplici le strutture centralizzate a bassa con-

nettività consentono prestazioni migliori, specie se c’è poco tempo e ilgruppo è numeroso. Chi è al centro raccoglie le informazioni necessa-rie dalla periferia, fa sintesi, pianifica e guida l’azione.In compiti complessi, specie se c’è tempo e il gruppo è piccolo, conven-gono strutture decentrate ad alta connettività. E’ difficile che qual-cuno riesca a raccogliere le informazioni e a fare sintesi in modo ade-guato, senza semplificare i problemi e impoverire le soluzioni. Delresto il confronto allargato è utile.

• Soddisfazione. In ogni caso (a prescindere dal grado di difficoltà delcompito, dal tempo a disposizione e dal numero dei partecipanti)

le strutture centralizzate e a bassa connettività tendono a generare insoddisfazione nei partecipanti.

Chi è in posizione periferica può avere l’impressione che il proprio con-tributo non sia valorizzato abbastanza e che le sintesi fatte da chi èal centro non tengano conto di cose importanti che sono sotto i suoiocchi. Qualora superi una certa soglia, l’insoddisfazione può compro-mettere la produttività.

I manager dovrebbero ricordare sempre che, se solo si può, vale la pena di riunire le persone e confrontarsi apertamente anche

per questioni relativamente semplici e da liquidare in fretta.Purché non si crei l’impressione di riunioni inutili,

il morale migliora e di conseguenza anche la produttività

REGOLA AUREA DELLA FLESSIBILITÀnon introduciamo vincoli

che impediscano di variare le strutture di comunicazionei gruppi di lavoro si trovano ad affrontare problemi diversi in condizioni diver-

se e bisogna adeguare caso per caso le strutture di comunicazione

Castells M. (1996) La nascita della società di rete. Milano: Bocconi Editore,2002


POLARIZZAZIONE

CHE COS’È?Diversamente da quanto tende a pensare il senso comune, i gruppi sonomeno moderati dei singoli nell’esprimere giudizi e nel prendere decisioni.

È noto da tempo (la prima dimostrazione è di Stoner, 1961) il risky shift. Il CDQ (Choice Dilemmas Questionnaire) misura la propensione al rischiochiedendo di esprimersi in una serie di dilemmi.

es. Un tecnico industriale può scegliere tra conservare il suo lavoroattuale, sicuro e con uno stipendio modesto, o accettare un lavoronuovo, stimolante e meglio pagato, ma senza garanzie a lungo termine. Qual è la probabilità minima di successo della scelta rischiosa allaquale ritieni il tecnico industriale potrebbe farla?

Se le persone compilano il questionario prima da sole, poi discutendo ingruppo e poi di nuovo da sole, le probabilità minime accettabili scendononella discussione di gruppo e per qualche tempo tendono a rimanere basseanche dopo. Soggetti di controllo che ripetono la compilazione delquestionario da soli non cambiano i loro giudizi, segno che è la discussionedi gruppo a produrre lo spostamento verso il rischio.Ripetendo molte volte l’esperimento in popoli diversi e con strumentidiversi, si è visto che in Uganda e Liberia si ha spostamento verso laprudenza e che lo stesso accade con dilemmi relativi alla salute, un campoin cui le persone tendono di base alla prudenza.N.B. Le persone tendono alla prudenza quando è in gioco la salute pro-

pria. Il medico tende alla prudenza se considera la salute del pazien-te come fosse la propria, non se considera la scelta esclusivamentecome fatto professionale.

Evidentemente la discussione di gruppo esaspera le tendenze di base dellepersone. Il fenomeno è generale e si riscontra anche in altre tendenze,non legate al rischio.

IN QUALSIASI QUESTIONE LA DISCUSSIONE DI GRUPPO CI SPINGE AD ALLONTANARCIDALLE POSIZIONI MEDIANE PER SPOSTARCI VERSO UNO DEI DUE POLI ESTREMI, CHE DI

REGOLA È IL POLO CUI SI TENDE PER I VALORI DIFFUSI NEL GRUPPO


POLARIZZAZIONE

COME SI SPIEGA IL FENOMENO?• Confronto sociale. Quando nel gruppo c’è omogeneità di vedute i singo-

li, non appena capito come il gruppo la pensa, adottano il suo modo divedere esasperandolo un po’. Lo esasperano perché il confronto con glialtri risveglia le convinzioni di ciascuno, richiamandole alla mente e arric-chendole. Può intervenire il bisogno di distinguersi, che spinge ad alline-arsi andando un po’ più in là: effetto Primus Inter Pares.

• Amplificazione argomentativa. Quando c’è eterogeneità di vedute ipartecipanti si contrappongono nella discussione, sviluppando argo-menti e rendendo più radicali le proprie posizioni. Ciascuno ha modo diascoltare argomenti cui non aveva pensato, di consolidarsi nella propriavisione e di radicalizzarla. Se si creano due fazioni, si può avere untipico effetto rebound da tensione. Le due fazioni sviluppano tesisempre più radicali, per chiudere la questione una parte cede e si optaper una delle due, presa però nella sua ultima versione, la più radicale.

CONSIGLI PER IL LEADER• Se c’è omogeneità di vedute incrinare la sicurezza del gruppo con qual-

che dubbio e qualche obiezione, preferibilmente realistica e attenta alconcreto.

• Se si creano due fazioni distanti tra loro e c’è fretta, adottare lastrategia drastica di chiudere subito la discussione e assumersi per-sonalmente la responsabilità di scegliere.

• Se si creano fazioni e non c’è fretta, lasciare discutere, ma - smussare gli argomenti (ripeterli in forma più obiettiva e mitigata oassociandoli a controargomentazioni)- impedire che si archivi la questione troppo presto per stanchezza oper altri motivi- riesaminare giudizi e decisioni una volta arrivati a una conclusione,regredendo, cioè ritornando a considerare posizioni iniziali per con-frontarle con le finali.


GROUPTHINK

CHE COS’È?Quando l’esigenza di evitare i dissensi e salvare la coesione

prevale su quella di capire come stanno effettivamente le cose, si afferma un pensiero condiviso che unisce i membri del gruppo, ma

è illusorio e può sfociare in gravi errori di giudizio o decisioni disastrose.

Janis (1968, 1972, 1982), che ha condotto i primi studi sul groupthink, siè basato sull’analisi di decisioni storiche prese da commissioni politiche emilitari che si sono rivelate grossolanamente sbagliate nonostante i sin-goli componenti fossero persone di indubbie capacità e ci fossero segna-li evidenti. Secondo Janis errori del genere sono dovuti al fatto che ilgroupthink fa perdere il senso della realtà.

ESEMPI DI ERRORI STORICI ESAMINATI DA JANISPearl Harbour. Lo Stato Maggiore ha vistosamente sottovalutato ilrischio di attacco giapponese, a quanto pare ignorando anche segnalazio-ni dell’intelligence.

Invasione della Baia dei Porci. Kennedy e i suoi consiglieri decisero di farsbarcare sulle coste di Cuba, appoggiati dall’aviazione, 1 400 esuli cubaniche finirono quasi tutti uccisi o catturati e produssero come unico effet-to una tensione internazionale. Stranamente i decisori avevano sopravva-lutato il possibile ruolo degli oppositori del regime di Castro, sottovalu-tato la forza dell’esercito cubano e le ripercussioni internazionali e addi-rittura non avevano previsto una strategia di ritirata per gli invasori.

UN ERRORE STORICO PIÙ RECENTETragedia del Challenger. Il groupthink ha consentito di far luce sulleresponsabilità dei decisori della NASA, che, sicuri della riuscita, hannoignorato la segnalazione di alcuni ingegneri che il gelo poteva danneggia-re quelle guarnizioni che cedendo hanno provocato l’esplosione (Esser eLindoerfer, 1989).


GROUPTHINK

COME SI MANIFESTA?

• Forte accordo. Il consenso in seno al gruppo è elevato e il senso criti-co praticamente assente.

• Autocensura e censura di gruppo. I singoli evitano di esprimere dubbio critiche per non mettere in crisi lo spirito di corpo che anima tutti.Se qualcuno prova ad avanzare una critica, subito viene ripreso dal lea-der o dagli altri e trattato come se avversasse il gruppo (rallenta illavoro, impedisce l’unanimità, guasta il clima, incrina i rapporti, ecc.).

• Bias del falso consenso. Siccome nessuno muove obiezioni, si crea l’il-lusione di una unanimità che in effetti non c’è o non è così netta.

• Spirale del silenzio. In un gruppo dove sembra regnare l’accordo gene-rale è difficile andare controcorrente, il fatto che nessuno vada con-trocorrente rafforza l’impressione di accordo generale, che a sua voltainduce a tacere e così via in una spirale del silenzio.

• Sicurezza e senso di infallibilità. Il fatto che (almeno apparentemen-te) si sia tutti d’accordo per l’euristica del consenso induce a pensareche le cose stiano proprio così. Obiezioni e critiche provenienti dafonti esterne di cui si è al corrente, anziché far nascere dubbi, favo-riscono un senso di superiorità e infallibilità. Il pensiero del gruppoviene contrapposto al pensiero di altri fuori e giudicato più intelligen-te e più morale.

• Scarso realismo. La carenza di riflessione critica e il senso di infalli-bilità portano a decidere senza prendere in esame tutte le alternati-ve possibili e senza valutare attentamente i rischi pratici ed etici dellescelte. Tipicamente si fanno piani astratti, che non tengono conto diimprevisti e situazioni contingenti.


GROUPTHINK

IN QUALI CONDIZIONI SI VERIFICA?Fattori decisivi

• Leadership assertiva. Il groupthink si verifica se c’è un leader impo-sitivo, che prende posizione apertamente ed esprime il proprio deside-rio di arrivare unanimemente a certi risultati.

• Isolamento. Il gruppo dev’essere piuttosto isolato e sotto stress ocomunque preoccupato di difendersi da minacce esterne o interne.

• Mancanza di procedure adeguate. Dev’essere anche privo di procedu-re tese a favorire l’approfondimento dei problemi e il confronto aper-to.

Fattori favorenti

• Rapporti formali e gerarchizzati

• Pressioni di autorità esterne a decidere in tempi brevi e all’unanimità

• Partecipanti poco interessati personalmente a dare battaglia sullequestioni di cui si discute

• Coesione. Il groupthink è caratteristico dei gruppi in cui i partecipan-ti sono legati tra loro, hanno uno spiccato senso di appartenenza e ten-gono in modo particolare a conservare l’integrità del gruppo.

Sebbene i fattori favorenti siano importanti, da soli non bastano a far scivolare nel groupthink.

Anche in loro presenza si può evitarlo: leadership non impositiva, procedure e apertura scongiurano il rischio.


GROUPTHINK

CHE COSA PUÒ FARE IL LEADER?

• Non dominare il gruppo.

• Rimanere imparziale.

• Lasciare intendere che c’è l’intenzione di ascoltare tutti con calma.

• Sollecitare i pareri dei singoli e valorizzare le critiche. Se necessario,può consultare ciascuno in separata sede.

• Mostrare di tenere nella massima considerazione le obiezioni. Le diver-genze sia interne al gruppo, sia tra il gruppo e fonti esterne vannoincorniciate dal leader come opportunità per capire meglio e non comeoccasioni di conflitto. La strategia migliore per questo è ricomporre ledivergenze a un livello più alto di analisi, mostrando così che le critichesono costruttive.

• Stabilire procedure anti-groupthink. Passare in rassegna le alternati-ve possibili, esaminare sistematicamente le conseguenze delle scelte einterrogarsi sulla concreta attuazione dei piani.


GROUP FLEEING FROM THINKING

CHE COS’È?Anzichè pensare assieme, approfondire le questioni, trovare soluzioniintelligenti, ci si rifugia nei rituali: in procedure formali e poco incisive

o in routine produttive malapplicabili alla situazioneIl fenomeno si verifica spesso nelle riunioni in cui occorre

analizzare problemi o prendere decisioni, specie se il compito è difficile e sono in gioco interessi diversi da aggregare.

PERCHÉ SI VERIFICA?• Ansia sociale. Dover dividere le risorse mentali tra compito cognitivo

e compito sociale di gestione della situazione è di per sé motivo diansia, specie se la posta in gioco è alta.Pensare assieme andando a fondo richiede di mettere in gioco il sé: sirischia di perdere la faccia, perché si fallisce o perché si emerge perciò che effettivamente si è. Pensare assieme richiede anche di avere fiducia reciproca: dobbiamoseguire gli altri nei loro ragionamenti, sforzarci di capirli e lasciar lorospazio anche se non afferriamo ancora il valore delle conclusioni.N.B. Gli esploratori del sé e le persone dotate di tranquillità relazio-nale in queste situazioni risentono meno dell’ansia sociale: non sonoattaccati a un preciso sé da far emergere e sono sicuri di essereaccettati e pronti ad accettare gli altri come sono.

• Costi del pensare. Pensare consuma risorse: è faticoso, richiedetempo (la fretta favorisce la fuga di gruppo dal pensiero), richiedeconcentrazione e distacco dagli altri interessi in corso (compresol’obiettivo pratico da raggiungere). Pensare è anche motivo di ansia: bisogna vincere la paura di disperder-si senza concludere, di naufragare nella conoscenza, e accettare l’ideache le nostre comuni strategie irriflesse sono insufficienti.

• Cospirazione contro il pensare. Ci si aiuta a vicenda a non pensareseriamente, evitando di far emergere dubbi e obiezioni e dando impor-tanza a strategie vuote che sembrano però pratiche e sbrigative.


GROUP FLEEING FROM THINKING

COME SI PUÒ EVITARE?• Leadership. La fuga di gruppo dal pensiero è favorita da leader

impositivi che squalificano il pensiero collettivo, lasciando intendereche occorre andare al sodo e essere pratici (tanto si sa abbastanza).Una leadership non impositiva e tesa a valorizzare la conoscenza evitache il gruppo scivoli nella fuga dal pensiero.

• Cortesia. La diffusa tendenza dei partecipanti a indebolirsi perlasciar spazio agli altri riduce l’ansia sociale e incoraggia il lavoro dipensare.

• Procedure. Procedure sostanziali, tese a elaborare conoscenze, sonoutili per il solo fatto che impediscono le procedure rituali e possonoevitare alcune dinamiche perverse. Es.: si può introdurre la regola didare sempre fiducia alle nuove riflessioni fino a che la disamina non siaconclusa o di darsi tutto il tempo necessario o di lasciarsi alle spalleogni altra preoccupazione.

Tutto ha inizio perché ci si viene a trovare in presenza di condizioni-stimolodelle attribuzioni (il modo sintetico in cui normalmente spieghiamo i fatti).Dinnanzi, ad esempio, a un obiettivo mancato si comincia a rimuginare sul pas-sato, a chiedersi perché le cose sono andate male e si vanno a cercare respon-sabilità nelle persone, nell’organizzazione, nelle circostanze, nell’ambiente incui l’organizzazione opera. Le attribuzioni facilmente fanno nascere conflit-tualità, perché le persone accettano malvolentieri di far da capro espiatorioin caso di insuccesso. La conflittualità riduce la cooperazione: le persone sipreoccupano più che altro di salvare se stesse e la propria reputazione. È faci-le perciò che ci si lasci andare e si perdano di vista le cose da fare e le meteda raggiungere. Il gruppo diviene meno produttivo e si collezionano insucces-si. Gli insuccessi accrescono il senso di difficoltà e creano nuovi stimoli pernuovi processi al passato, nuove attribuzioni e così via. Il circolo si chiude e lasituazione si aggrava sempre più.Nelle stesse condizioni è possibile che le persone prendano una via diversa,che le fa entrare in un circolo virtuoso. Se, anziché preoccuparsi del passato,si orientano al futuro, lasciano perdere le attribuzioni e tutto va per il meglio.

Basta poco per orientare i processi sociali in un senso o nell’altro.


CIRCOLI DI PENSIERO COSTRUTTIVO E DISTRUTTIVO

imprevisti, obiettivi mancati, incertezze, ambiguità, incoerenze

riduzione incremento

scarsità di attribuzionipersonali o impersonali

orientamento al futuro

armonia

produzione di obiettivi

collaborazione

CONDIZIONI-STIMOLO DI ATTRIBUZIONI

SENSO DI DIFFICOLTÀ

PENSIERO COSTRUTTIVO

SUCCESSI INSUCCESSI

abbondanza di attribuzionipersonali o impersonali

orientamento al passato

conflittualità

perdita di scopi

mancanza di collaborazione

PENSIERO DISTRUTTIVO

circolo virtuoso circolo vizioso


CIRCOLI DI PENSIERO COSTRUTTIVO E DISTRUTTIVO

COME FARE PER EVITARE DERIVE DISTRUTTIVE?

• Prevenire le tempeste attributive. - Riportare in un quadro di normalità gli imprevisti. È sempre possi-

bile riconsiderare un imprevisto in modo da riportarlo in un quadrodi normalità. Ad esempio, se manca chi sa usare meglio uno strumen-to, si potrà prendere la cosa come una buona occasione perché unaltro del gruppo, capace di usarlo meno, se ne impratichisca mag-giormente.

- Sminuire il peso degli insuccessi. Quando si è mancato un obiettivonon è consigliabile insistere sulle conseguenze negative della cosa,pensando magari di scuotere le persone. È preferibile considerare ilati positivi dell’esperienza fatta e darsi subito nuovi obiettivi. Adesempio, si dirà: la mancanza dell’operatore esperto è servita a farvenir fuori un valido sostituto, siamo indietro sulla tabella di mar-cia, puntiamo a recuperare nelle prossime 48 ore.

- Dire il più possibile in anticipo ciò che si farà. È bene pianificare insie-me in modo che ciascuno sappia nel dettaglio a che cosa va incontro el’incertezza sia ridotta al minimo indispensabile.

• Orientare al futuro. Se ormai la tempesta attributiva si è scatenata,conviene tentare di orientare al futuro, invitando a lasciar perdere ilpassato, a guardare ai problemi aperti davanti e a concentrarsi sul dafarsi.


CONSIGLI PER IL LEADERDI GRUPPI ALLE PRESE CON PROBLEMI COMPLESSI

• Mettere i partecipanti a proprio agio, assicurando a ciascuno la dovu-ta concentrazione e considerazione per ciò che dice, in modo da deten-dere l’ansia da prestazione.

• Sentire il parere delle persone che non sono intervenute. Se tra que-ste ce ne sono che hanno idee divergenti dal resto del gruppo, proteg-gerle dall’impatto della maggioranza e valorizzare il loro contributo,facendone motivo per andare oltre ciò che si dà per scontato.

• Favorire una struttura di comunicazione a rete, evitando che la comu-nicazione si accentri attorno a una persona (il leader o un bersaglio delgruppo) o che avvenga sempre tra gli stessi interlocutori.

• Temperare le argomentazioni evitando le amplificazioni. Si può ripe-terle in forma più obiettiva e mitigata o ripeterle assieme alle contro-argomentazioni, facendo emergere limiti e punti di forza delle une edelle altre e i punti di contatto che le legano.

• Intervenire se si creano due fazioni contrapposte. Bloccare l’escala-tion argomentativa oppure fare sintesi delle due tesi spostando ildiscorso a un livello di approfondimento maggiore.

• Lasciare intendere che la cosa più importante è capire, non afferma-re la superiorità di qualcuno su qualcun altro o salvaguardare l’integri-tà del gruppo.

•Valorizzare gli interventi. Ascoltare con interesse tutti cercando diinserire il contributo di ciascuno nella rete che la discussione vacostruendo.

• Prendere sul serio le critiche. Mostrare di avere seria considerazioneper obiezioni mosse dall’esterno o nate all’interno.

• Non avere fretta di chiudere, anche se il tempo a disposizione è poco.

LE RIUNIONI SONO IN AUMENTO NELLE AZIENDELa cosa si spiega pensando che aumentano i servizi (terziarizzazione),

il peso dell’informazione nella produzione e l’esigenza di coinvolgere i lavoratori.

A CHE COSA SERVONO LE RIUNIONI?

1) PRENDERE DECISIONIla collegialità presenta vantaggi e svantaggi e in alcuni casi è inevi-tabile

2) DIFFONDERE INFORMAZIONIla comunicazione scritta è spesso meno efficace, perché unidirezio-nale, fonte di malintesi e priva di potenziale innovativo (come maila cultura burocratica la predilige?)

3) SOSTENERE CAMBIAMENTI INTERNIle riunioni possono aiutare a sviluppare vision e mission e a vincerele resistenze al cambiamento

4) RACCOGLIERE ED ELABORARE FEEDBACK INTERNI ED ESTERNI E CONSENTIREL’ADATTAMENTO DELL’ORGANIZZAZIONE

in un certo senso un’organizzazione ha recettori specializzati (retecommerciale per il mercato, personale aministrativo-finanziario peri rapporti con le banche, ecc.) e deve diffondere adeguatamente leinformazioni al suo interno per star dietro ai cambiamenti.

5) SVILUPPARE LA PROFESSIONALITÀ DEI DIPENDENTI

6) FAVORIRE LA MOTIVAZIONE AL LAVORO E L’IMPEGNO IN AZIENDA

LE RIUNIONI SONO IMPORTANTI, MA VANNO TENUTE

SECONDO CRITERI DI EFFICACIA-EFFICIENZA

LE RIUNIONI INUTILI O POCO PRODUTTIVE SONO UNA PERDITA PER L’AZIENDAE UN DANNO PER I SINGOLI (FRUSTRAZIONE, DEMOTIVAZIONE, ECC.)

CHE FARE PER MIGLIORARE L’EFFICACIA-EFFICIENZA DELLE RIUNIONI?

1) PREPARARLE BENE PRIMAa) valutare attentamente se la riunione va promossa (ci sono riunio-

ni evitabili)

b) decidere con criterio chi va invitato (ci sono persone che si puòfare a meno di invitare e persone che si devono invitare comunque)

c) predisporre accuratamente l’ordine del giorno badando a- i temi che si mettono assieme (il carico è sopportabile? c’è

incompatibilità? ecc.)- la coerenza logica e/o empirica- l’impatto sul vissuto di ciascuno- la successione (da un lato bisogna tener conto dell’andamento

abituale dell’attività mentale delle riunioni, dall’altro dell’importan-za, della complessità e dell’urgenza dei temi)

- gli sviluppi prevedibili nel corso della riunione

d) preparare opportunamente i partecipanti- informarli in tempo- fare in modo che siano in grado di far bene la propria parte al

momento della riunione- controllare che siano pronti a ridosso della riunione

2) MONITORARLE DURANTE

che cos’È un gruppo? - unite - home page dell'universita' degli … · rapporto...

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