Udgangspunktet (historien)

86 mio. kr. 104 mio. kr. 51 mio. kr.

Successerne□ Der er gennemført markante

administrative besparelser

□ Vi har sondret mellem effektiviseringer og besparelser/nedsat serviceniveau (- men har vi godt nok kunne formidle forskellen?)

□ Vi har oplevet et meget ansvarligt MED-system

□ God kommunikationsproces i 2010

Gennemførte og kommende besparelser

De gode tiltag, der kan forbedres

□ Forbedret rapportering med afsæt i OS'er, kobler resultater og økonomi – effektsiden halter

□ Markant bedre styr på budgetforudsætninger, visitation, styreark, holdningsændringer mv - Misbrug som solstrålehistorie

□ Afsæt for risikoscenarier - kan dog udbygges markant lokalt og indarbejdes mere aktivt i styringen.

□ ..Er der er fælles forståelse (pol/adm) for de væsentligste risici - PG, AU,Medfinansiering på sund, Bygninger osv...?

□ Koblingen mellem RS og budgetproces kan styrkes

□ Vi ikke skabt politisk ejerskab til effektiviseringer, senest var processen med de 23 (22) mio. kr. uheldig

Det der mangler

□ Vi har ikke stærkt nok skabt politisk og administrativt ejerskab til problemerne og nødvendigheden af at holde budgettet

□ Processen med at finde besparelser i 2010 var ikke succesfuld mens processen med sparekatalog i 2011 var langt mere forankret

□ Vi lægger stadig op på en måde som om der er noget, der er uden for budgettet - senest PG i RS I

Det nye, der ikke er så nyt

□ Nulvækst så langt øjet rækker

□ Strammere styring af kommunerne

□ Demografien

□ Danmarks troværdighed vurderes med afsæt i om der er styr på den offentlige økonomi – Det er OS!

□ ”Retten til at overskride sit budget bør ikke have ansvarlige kommunalpolitikeres interesse” Bjarne Corydon

Budgetlov på tapetet

□ Styrkelse af individuelle og kollektive sanktioner

□ Tættere styring af de løbende kommunale indtægter

□ Aftalte budgetrammer skal være endelige og skal ikke i budgetåret gøres til genstand for genforhandling eller midtvejsregulering

□ Forbud mod ufinansierede tillægsbevillinger i budgetåret

□ Driftsbalancekrav, så der ikke kan budgetteres med et driftsunderskud

□ Fælles økonomistyringsprojekt i samarbejde med KL og Danske Regioner

Spillet på den ”tekniske” bane- Selvevaluering (Krevi)

□ Økonomisk politik - klare mål og et flerårigt perspektiv

□ Generelle principper for den økonomiske styring

□ Politisk ejerskab til politikken. Enighed om principper men politisk uenighed om midlerne - her er den politiske spillebane

□ Koncernfokus. Politikområder som bevillingsniveau frem for udvalgsrammer.

□ Direktionen med et klart økonomistyrings mandat,der går på tværs

□ Forskel i tilrettelæggelse af budgetprocesserne. Start tidligt kortlæg det økonomiske råderum.

Krevi□ Omstillingskataloger som svar på råderum

□ Budgetproces spredt ud over længere tid

□ Tidlig opfølgning med omplaceringer i første budgetopfølgning

□ Direktionerne indstiller konkrete handlinger i fht udfordringer

□ Forskelligt syn på udg., hvad er styrbart / ikke styrbart

□ Den politiske styringer helt afgørende

□ Skab større gennemsigtighed om de økonomiske udfordringer og de muligheder, der er

□ Tillægsbevillinger skal været et fremmedord

□ Synliggør de tekniske ændringsforslag

Andre ”tekniske” tiltag

□ Omstillingskataloger i fht opgaver – fleks-stillinger og opgavekontrol

□ Små tiltag, der understøtter en dagligdags forståelse af den ny kontekst

□ Hurtigere udmøntning af de 2012 besparelser, der udestår

Økonomistyringskommuner Referencekommuner

Gl.årjanfebmaraprmajjun Prioriteringjulaug Prioriteringsepokt

Omstillings-katalog

Prioritering

Katalog

Prioritering

Vurdering af råderum

Vurdering af råderum

Indledendeprioritering

Budget og budgetlægning

Kommunalbestyrelse

Økonomiudvalg

Direktionen

Fagudvalg

Direktionen

Forvaltningen

ReferencekommunerneØkonomistyringskommunerne

Budgetopfølgning- Direktionens rolle

Hvad bør vi blive bedre til?

□ Koncern tænkning på en markant anden måde. Etablere forståelse for sammenhænge, der ikke er begrundet i andet end det forhold, at pengene skal passe

□ At kunne forklare besparelser. Vores træning i at kunne illustrere og forstå effekter af nedjusteringer skal klart fremmes

□ At kunne beskrive effekter og styre herpå i den politiske proces

□ At nytænke rammestyringen

□ Aktivere politikere

□ Kommunikation

□ AT EKSEKVERE

The Clintons

□ Ham – It’s the economy, stupid

Brutal økonomistyring er overligger for arbejde med kvalitet, produktivitet, civilsamfund osv

□ Hende – Never Waste a Good Crises

Nytænkningen bør have gode kår

Udvikling af integreret styring

Behov

Krav

Hvor nu ?

Mission

Ambition

Målsætninger

Hvorfor? Hvorhen?

Indsats 1

Indsats 2

Indsats 3

Hvordan?

Gap-analyse

Helt opfyldt

Ikke opfyldt

Delvist opfyldt

PLAN

Udviklingsniveau (modenhed) Den klassiske.. Den lærende.. Den effektive..

Styringen / Økonomifunktionens fokus

Virksomhedens behov • Stordriftsfordele • Automatisering• Bedre styring

• Lavere omkostninger• Bedre service

Transformation gennem • Procesforenkling• Rationalisering

• Samlet økonomisystem• Arbejdsgangsanalyser

• Shared services• Business intelligence

(data)

Stabe (ØO’s) rolle • Administrator • Værktøjsmager • Forretningspartner

Transaktioner og kontroller

Styring og rapporterin

g

Beslutningsstøtte

”Projekt god (brutal) økonomistyring”, 2012 og frem

Forbedre økonomistyringen for at opnå en mere effektiv og fokuseret opgaveløsning

Sikre at økonomi- og virksomhedsstyring er forrest i bevidstheden hos ledere og politikereFoku

sLed

els

en

s p

riori

teri

ng

sru

m s

kal

syn

lig

gøre

s

Få, men klare krav til økonomistyringen (Økonomisk Politik)

Ændret årskadence

Mere fokus på decentrale ledere

Ændret rolle for DIR og chefgruppe - Storytelling

Fastholde ØU’s ansvar

Ændret koncernfokus

Bedre indstillinger med handlingsfokus

Styrket budgetopfølgning i Resultatstatus

Cementeret økonomifokus, afsæt for udvikling