chiavenato idalberto · cursos humanos ou gestão de pessoas dos cursos de administração de...

ChiavenatoI d a l b e r t o

Chiavenato

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IDALBERTO CHIAVENATO é presidente do Instituto Chiavenato e conselheiro do Conselho Federal de Ad-ministração. É reconhecido e prestigiado pela excelên-cia de seus trabalhos em Administração e em Recursos Humanos, não só pela sua produção e contribuição literária, mas principalmente pela influência na defi-nição e aplicação de modernos e inovadores conceitos administrativos às organizações bem-sucedidas. É um dos autores nacionais mais conhecidos e respeitados na área de Administração de Empresas e Recursos Hu-manos. Doutor e Mestre em Administração pela City University Los Angeles, Califórnia, EUA, especialista em Administração de Empresas pela Escola de Ad-ministração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (EAESP-FGV), graduado em Filosofia e Pedagogia, com especialização em Psicologia Edu-cacional, pela Universidade de São Paulo (USP), e em Direito pela Universidade Presbiteriana Mackenzie.

Foi professor da EAESP-FGV e é professor honorário de várias universidades no exterior. Ocupa a cátedra imortal n. 41 da Academia Brasileira de Ciências da Administração.

Sua extensa bibliografia abrange quase 40 livros de grande destaque no mercado, além de uma infinidade de artigos em revistas especializadas. Publicou 17 livros sobre Administração e Recursos Humanos traduzidos para a língua espanhola.

Recebeu vários prêmios e distinções (como dois títulos de Doutor Honoris Causa por universidades estrangei-ras) pela sua contribuição à Administração Geral e de Recursos Humanos.

www.chiavenato.com

Gestão de Pessoas

4aEDIçãO

Sem dúvida, esta é a mais moderna e atualizada obra sobre a Gestão das Pessoas nas organizações, Recursos Humanos, Gestão de Talentos, Capital Humano, Ca-pital Intelectual ou qualquer outra denominação que receba. Trata-se de um livro inovador, que mostra os novos horizontes e as desafiadoras tendências que se abrem para o futuro próximo ou remoto. Escrito por uma das maiores autoridades no assunto, este livro apresenta mais de 200 citações de empresas de primei-ra linha para oferecer exemplos de casos bem-sucedi-dos e aplicações práticas dos conceitos apresentados. Com um texto leve, inovador, agradável, instigante e didático, esta obra contém os objetivos a serem al-cançados em cada capítulo, casos para discussão, ca-sos de apoio para discussão de conceitos específicos, dicas, exemplos de aplicações empresariais, aprecia-ções críticas, exercícios e questões para revisão final. Além disso, no site www.manoleeducacao.com.br ou www.chiavenato.com, podem ser consultados planos de aula, slides para apresentação, casos, exemplos e temas para discussão em grupo. Todos esses recursos didáticos e a forte base instrucional fazem deste livro o mais recente lançamento do nosso mestre em Re-cursos Humanos e, sem dúvida, um enorme avanço no ensino dessa disciplina.

Aplicações:

Livro-texto básico e fundamental para a disciplina Re-cursos Humanos ou Gestão de Pessoas dos cursos de Administração de Empresas, Administração Pública, Psicologia, Sociologia, Pedagogia e Ciências Contábeis.

Livro recomendado para cursos de pós-graduação em Recursos Humanos.

Leitura complementar para as disciplinas de Psicologia Industrial, Psicologia do Trabalho, Psicologia Organi-zacional, Sociologia Organizacional e Qualidade Total.

Texto obrigatório para programas de treinamento e desenvolvimento de executivos que desejam ser ges-tores de pessoas.

Leitura recomendada para advogados, médicos, enge-nheiros, economistas e demais profissionais que dese-jam seguir carreira em empresas e tornarem-se futuros gestores de pessoas.

As denominações da área variam conforme a empresa: Recursos Humanos, Ges-

tão de Pessoas, Gestão de Talentos, Capital Humano, Capital Intelectual. No

entanto, o objetivo é único e certo: lidar com as pessoas tornou-se hoje uma

atividade completamente diferente do que se fazia há poucos anos. Está

mudando cada vez mais e para melhor, é claro, pois se trata de uma função

abrangente e estratégica demais para ficar centralizada e monopolizada

nas mãos de poucos especialistas que atuam simplesmente na esfera tática

ou operacional.

Este livro mostra a nova maneira de administrar o negócio juntamente

com as pessoas e a rápida passagem do papel de consultoria interna para o

de consultoria organizacional, que está se consolidando na maior parte das

organizações bem-sucedidas. Administrar com as pessoas – consideradas

colaboradores e parceiros do negócio, e não mais como meros recursos

empresariais – constitui o mais importante desafio interno das empresas

em plena Era da Informação. E essa é a tarefa de todo líder: seja ele o

presidente, diretor, gerente ou supervisor, bem como todo colaborador.

Em uma época em que a globalização, a competição, o forte impacto da

tecnologia e as céleres e rápidas mudanças se tornaram os maiores desa-

fios externos, a vantagem competitiva das empresas está na maneira de

utilizar o conhecimento e as competências das pessoas e colocá-los rápida

e eficazmente em ação na busca de soluções adequadas e na oferta de novos

produtos e serviços inovadores, tudo isso focalizado no cliente e na satisfação

de todos os stakeholders envolvidos no negócio.

A rápida e definitiva transformação do papel das pessoas – de meras fornecedoras de mão-

-de-obra para fornecedoras de conhecimento e de competências – é a nova revolução que

está ocorrendo nas organizações bem-sucedidas. Isso decorre de uma nova cultura e de

uma nova arquitetura organizacional, em que se privilegia o capital intelectual e o aporte

de valor que somente as pessoas podem proporcionar, desde que devidamente preparadas,

engajadas e motivadas para tanto. O capital humano passou a ser tão importante quanto

o próprio negócio da empresa, pois é o elemento essencial para sua preservação, conso-

lidação, competitividade e sustentabilidade. Assim, a área está se tornando estratégica,

inspiradora e impulsionadora.

4aEDIçãO

O novo papel dos recursos humanos

nas organizações

deGestãoPessoas

capa-gestao_de_pessoas_19-12-13.indd 1-5 19/12/13 8:51 PM

Gestão de pessoas

Gestão de pessoasO novo papel dos recursos humanos nas organizações

Idalberto Chiavenato

Mestre (M.B.A.) e Doutor (Ph.D.) em Administração de Empresas pela City University of Los Angeles, Califórnia, EUA

Quarta edição

Copyright © 2014 Editora Manole Ltda., por meio de contrato de coedição com o autor.

Editor gestor: Walter Luiz CoutinhoEditora: Karin Gutz InglezProdução editorial: Cristiana Gonzaga S. Corrêa, Juliana Morais e Janicéia PereiraCapa: Rafael Zemantauskas Projeto gráfico e diagramação: Anna Yue Yamanari

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Chiavenato, IdalbertoGestão de pessoas : o novo papel dos recursos humanos nas organizações / Idalberto Chiavenato. -- 4. ed. -- Barueri, SP : Manole, 2014.

Bibliografia.ISBN 978-85-204-4549-5

1. Administração de pessoal 2. Recursos humanosI. Título.

13-12254 CDD-658.3

Índice para catálogo sistemático:1. Recursos humanos : Gestão : Administração de pessoal 658.3

Todos os direitos reservados.Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida, por qualquer processo, sem a permissão expressa dos editores.É proibida a reprodução por xerox.

A Editora Manole é filiada à ABDR – Associação Brasileira de Direitos Reprográficos.

4a Edição – 20141a reimpressão da 4a edição – 2014

Direitos adquiridos pela:Editora Manole Ltda.Avenida Ceci, 672 – Tamboré06460-120 – Barueri – SP – BrasilTel.: (11) 4196-6000 – Fax: (11) [email protected]

Este livro contempla as regras do Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa de 1990, que entrou em vigor no Brasil em 2009.São de responsabilidade do autor as informações contidas nesta obra.

À pequena, mas valorosa equipe que enriquece a minha vida:minha querida esposa Rita,meus filhos Luciana, Ricardo e Rinaldo,meus netos Daniela, Camila, Lucas e Pedro,e minha bisneta Nicole,minha família, meu refúgio, meu ninho e meu mundo encantado.A toda esta minha querida equipe, dedico este livrocom muito amor e carinho.

VII

PREFáCiO – iX COMO USAR ESTE LiVRO – Xi EMPRESAS CiTADAS NESTE LiVRO – Xiii

PARTE i – OS NOVOS DESAFiOS DA GESTÃO DE PESSOAS 1Cap. 1 – introdução à Moderna Gestão de Pessoas 5Cap. 2 – A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico e Competitivo 31Cap. 3 – Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas 55

PARTE ii – AGREGANDO PESSOAS 91Cap. 4 – Recrutamento de Pessoas 93Cap. 5 – Seleção de Pessoas 117

PARTE iii – APLiCANDO PESSOAS 149Cap. 6 – Orientação das Pessoas 153Cap. 7 – Modelagem do Trabalho 173Cap. 8 – Avaliação do Desempenho Humano 209

PARTE iV – RECOMPENSANDO PESSOAS 237Cap. 9 – Remuneração 239Cap. 10 – Programas de incentivos 265Cap. 11 – Benefícios e Serviços Sociais 289

PARTE V – DESENVOLVENDO PESSOAS 307Cap. 12 – Treinamento 309Cap. 13 – Desenvolvimento de Pessoas e de Organizações 335

PARTE Vi – MANTENDO PESSOAS 373Cap. 14 – Relações com Empregados 375Cap. 15 – Saúde e Qualidade de Vida 401

PARTE Vii – MONiTORANDO PESSOAS 431Cap. 16 – Banco de Dados e Sistemas de informações de Gestão de Pessoas 433

PARTE Viii – O FUTURO DA GESTÃO DE PESSOAS 455Cap. 17 – Avaliação da Função de Gestão de Pessoas 457

ÍNDICE REMISSIvO 489

sUMÁRIo

O conteúdo adicional a esta obra está disponível em www.manoleeducacao.com.br.Entre no site e faça seu cadastro para ter acesso.

IX

Falar de gestão de pessoas é falar de gente, do com-ponente humano das organizações, de cultura e men-talidade, de inteligência, de energia e vitalidade, ação e proação. A gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem passado por mudanças e transformações nesses úl-timos anos. Não somente nos seus aspectos tangíveis e concretos, como principalmente nos aspectos concei-tuais e intangíveis. A visão que se tem hoje da área é totalmente diferente de sua tradicional configuração, quando recebia o nome de administração de recursos humanos (ARH). Muita coisa mudou. O objetivo cen-tral deste livro é mostrar as novas características e o novo perfil dessa área de atividade. A gestão de pessoas tem sido a responsável pela excelência das organiza-ções bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importância do fator humano em plena Era da Informação.

Com a globalização dos negócios e o intenso desen-volvimento tecnológico, o forte impacto das mudanças e das transformações, está surgindo uma eloquente constatação na maioria das organizações: o grande dife-rencial e a principal vantagem competitiva da empresa decorre das pessoas que trabalham nela. São as pessoas que mantêm e conservam o status quo já existente, e são elas – apenas elas – que geram e fortalecem a imagi-nação, a criatividade e a inovação e o que deverá vir a ser. São as pessoas que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões, lideram, motivam, comuni-cam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas. Inclusive dirigem outras pessoas. Muito embora as organizações não sejam criadas apenas para ter pessoas, não existem organizações sem a presença delas. Na realidade, as organizações são conjuntos in-tegrados de pessoas. Ao se falar em organizações, forço-samente se fala em pessoas que as representam, que as vivificam e proporcionam inteligência e que lhes dão personalidade própria. A maneira pela qual as pessoas se comportam, decidem, atuam, trabalham, executam, melhoram suas atividades, cuidam dos clientes e tocam

os negócios das empresas varia em muitas dimensões. E essa variação depende, em grande parte, das políticas e diretrizes das organizações a respeito de como lidar com as pessoas em suas atividades.

Em muitas organizações, falava-se, até há pouco tempo, em relações industriais – uma visão burocrati-zada que vem desde o final da Revolução Industrial e que encontrou seu auge na década de 1950. Em outras organizações, fala-se em ARH, em uma visão mais di-nâmica, mas generalista, e que predominou até 1990. Em algumas outras organizações mais sofisticadas, fala-se agora em gestão de pessoas, com uma aborda-gem que tende a personalizar e a visualizar as pessoas como seres humanos e dotados de habilidades e capa-cidades intelectuais, mas ainda hierárquica e imposi-tiva. No entanto, a tendência que hoje se verifica está voltada para muito mais além: fala-se agora em gestão com as pessoas. Administrar com as pessoas significa tocar a organização juntamente aos colaboradores: os parceiros internos que mais entendem dela, das suas atividades, dos seus negócios e do seu futuro. Isso re-quer uma nova visão das pessoas, não mais como ape-nas um recurso organizacional, um objeto servil ou mero sujeito passivo do processo produtivo, mas fun-damentalmente como um sujeito ativo e provocador de decisões, empreendedor das ações, criador da ino-vação e agregador de valor dentro das organizações. Mais do que isso, um agente ativo e proativo que dá vida à organização e dotado de inteligência – a maior e a mais avançada e sofisticada habilidade humana. Nesse contexto, as pessoas proporcionam competên-cias e, com elas, a vantagem competitiva que assegura competitividade e sustentabilidade ao negócio. E é de acordo com essa visão que se posiciona este livro. Nessa transição, daremos o nome de gestão de pessoas para batizar as novas tendências que estão surgindo na ARH das organizações.

Idalberto Chiavenato

pRefÁcIo

XI

Este livro foi produzido para criar o melhor texto disponível sobre a gestão de pessoas e que ofereça ao leitor informações atualizadas e realísticas sobre o que há de mais moderno no assunto, em termos de conceitos, aplicações e pesquisas. As sugestões e as ideias de minha esposa Rita foram decisivas para pro-porcionar ao leitor uma ideia que capture o estado da arte na gestão de pessoas. Além disso, trabalhamos em conjunto com a equipe editorial no sentido de trans-formar todas essas sugestões e ideias em uma apresen-tação final.

Para melhor utilização didática, este livro apresen-ta uma parte textual (que implica ler e ouvir) e uma parte gráfica (que implica ver e sentir). O componente textual é apresentado de maneira simples e compreen-siva por meio de conceitos e explicações. O compo-nente gráfico é apresentado na forma de vinhetas com ícones diferenciados e procura ilustrar com exemplos reais e casos práticos os conceitos e as explicações de-senvolvidos no texto. Esses ícones e vinhetas têm os seguintes significados:

ObjetIvOs de aprendIzagem

Cada capítulo começa com uma definição dos objetivos de aprendizagem, que funcionam como o ponto principal de avalia-ção da aprendizagem de cada capítulo. Na prática, é uma forma de leitura por resultados, calcada na administração por objetivos.

O Que será vIstO adIante

No início de cada capítulo, há uma definição do conteúdo e dos principais tópicos a serem tratados, a fim de proporcionar ao leitor uma visão antecipada dos assuntos que serão abordados.

CasO IntrOdutórIO

Cada capítulo tem início com um caso introdutório relacio-nado com o conteúdo do texto, a fim de proporcionar um exem-plo prático para o leitor.

vOltandO aO CasO IntrOdutórIO

Ao longo da sequência do texto, o caso introdutório será reconsiderado várias vezes, na medida em que o texto envolve aspectos relacionados com o caso.

arH de HOje

Cada capítulo apresenta exemplos e práticas de empresas nacionais e estrangeiras para melhor fixação dos conceitos. Esta vinheta é a aplicação dos conceitos apresentados no texto à rea-lidade prática das organizações.

coMo UtIlIzaR este lIvRo

XII gestão de pessoas

avalIaçãO CrítICa

Ao longo de cada capítulo, existem vários momentos de re-flexão e análise crítica do conteúdo desenvolvido no texto. isso apura o senso crítico do leitor.

CasO de apOIO

Além do caso introdutório, cada capítulo apresenta casos de apoio para a discussão concreta do conteúdo apresentado no texto.

dICa

Em cada capítulo, aparecem algumas dicas ou sugestões de como colocar em prática o conteúdo do texto.

CasO para dIsCussãO

Ao final de cada capítulo, há um caso para discussão envol-vendo uma visão ampla do tema tratado e questões para testar a aplicabilidade do texto.

exerCíCIOs

Ao final de cada capítulo, são apresentadas algumas questões na forma de exercícios práticos para verificação da aprendizagem.

referênCIas bIblIOgráfICas

Finalmente, no final de cada capítulo, estão listadas as referên-cias bibliográficas, ou seja, livros e revistas relacionados com a área.

XIII

3M

aABB – Asea Brown BoveriABN AMRO BankABNT ABRH Accor BrasilAcesitaAetna InsuranceAGF Brasil SegurosAlcoaAmazonAmerican AirlinesAmerican ExpressAmeritechAndersen ConsultingApple Arthur AndersenAstra Merck Inc.AT&T – American Telephone &

TelegraphAvonAzaléia

bBanco BoavistaBanco Garantia Banco Icatú Banco Itaú PersonnalitéBanco MultiplicBanco PactualBay NetworksBayerBB – Banco do BrasilBelgo-MineiraBerkshire Hathaway

Bethlehem SteelBMW BoeingBooz Allen HamiltonBP – British PetroleumBradescoBradescoprevBrahmaBrasilprevBrasmotorBristol-Myers SquibbBritish Airways

CC&AC&L – Coopers & LybrandCanonCaterpillarCemigChevronChrysler CorporationCiEE – Centro de integração

Empresa-EscolaCiscoCitibankClínica MayoCoca-ColaCompanhia Siderúrgica TubarãoCone CommunicationsConstrubaseConstrutora MRvCopesulCredicardCostco WholesaleCSN – Companhia Siderúrgica

Nacional

dDaimler BenzDanone GroupeDatafolhaDell ComputerDelta AirlinesDeutsche BankDeutsche PostDigimedDM9DDBDowDPaschoalDuPontDuPont Merck Pharmaceutical

Company

eECT – Empresa Brasileira de

Correios TelégrafosElectroluxElektroEletropauloEletrosulElevadores SürEli LillyEmbracoEmbraerEricssonExxon

fFamilies and Work instituteFedEx – Federal ExpressFiat AutomóveisFinancial TimesFirestone Tire & Rubber

Company

First Chicago BankFisher AméricaFolha de S. PauloFordFortuneFrontier CommunicationsFuji Photo FilmFundação AbrinqFundação inepar

gGap Inc.Gartner GroupGE – General ElectricGerdauGessy LeverGilletteGM – General MotorsGoldman Sachs GroupGoodyearGoogleGrupo CathoGrupo Gerdau

HHay ConsultoriaHay GroupHD – Harley-DavidsonHenkelHeringHeubleinHome DepotHondaHoneywell DefenseHP – Hewlett-PackardHSBC Holdings – BamerindusHyatt Hotels

eMpResas cItadas neste lIvRo

XIV gestão de pessoas

IiBM – international Business

MachinesIBRIiCi – imperium Chemical

IndustriesING BaringsIneparInformixInstituto EthosIntelIochpe-MaxionIpirangaItambéItaúItauprev

jJohnson & JohnsonJ.P. Morgan Chase

KKmartKodakKrones

lLevi StraussLincoln ElectricL.L.BeanLloyds BankL.M.EricssonLojas AmericanasL’ÓrealLucent TechnologiesLVMH

mMagazine LuizaMangelsMarcopoloMarisolMarriottMazdaMcDonald’s

MCIMcKinseyMercedes-BenzMerck Sharp & DohmeMerrill LynchMicrosoftMobilMonsanto SearleMotorola

nNashuaNational Safety CouncilNaturaNestléNews CorporationNordstromNorthwestern National Life

InsuranceNummi – New United Motor

Manufacturing Inc.

OO Estado de S.PauloO GloboOSHA – Occupational Safety &

Health Administration

pPão de AçúcarPepsiCoPetrobrásPetrusPfizerPG – Procter & GamblePhilip Morris PhilipsPlascarPreverPreviPrice WaterhouseProcter & GamblePromon TecnologiaPrudential Insurance

rRicohRocheRodhiaRoper GroupRoyal Dutch/Shell Group

sSaabSabespSadia ConcórdiaSamarcoSamsung ElectronicsSands CorporationSaratoga InstituteSAS – Scandinavian Airlines

SystemSBC CommunicationsSears RoebuckSenai – Serviço Nacional de

Aprendizagem IndustrialSharpShellSHRM – Society for Human

Resource Manag.SiemensSingapore AirlinesSK – South KoreaSkandia AFSSonySouthwest AirlinesSouza CruzSprintSquibbStandard OilStarbucksState Farm insuranceStihlSwire PacificSwissairSwiss Bank

tTAMTarget

Temple CorpTennecoTexacoTexas InstrumentsTicketTigreTogaTotalToyota Motor CorporationTravelers Group3M

uUnibancoUnileverUnion CarbideUnited PackagingU.S. Employment ServiceU.S. Office of Personnel

ManagementU.S. Postal ServiceUsiminas

vvargavarigvera Cruzvoithvolkswagenvolvo

WWalmartWalt Disney CompanyWells FargoWhirlpool

xXerox

1


»» Capítulo 1 – introdução à moderna gestão de pessoas»» Capítulo 2 – A gestão de pessoas em um ambiente dinâmico e competitivo»» Capítulo 3 – Planejamento estratégico de gestão de pessoas

os novos desafIos da Gestão de pessoas

Parte I

Sabe-se há muito tempo: o mundo está mudando com uma rapidez incrível. E com intensidade e volu-me gradativamente maiores. A mudança sempre exis-tiu na história da humanidade, mas não com a rapidez, profundidade e impacto com que ocorre hoje. Vários fatores contribuem para isso: mudanças econômicas, tecnológicas, sociais, culturais, legais, políticas, de-mográficas e ecológicas que atuam de maneira conju-gada e sistêmica em um incrível campo dinâmico de forças que produz resultados inimagináveis, trazendo transformações, imprevisibilidade e incerteza para as organizações. O que acontece lá fora traz um forte im-pacto sobre o que ocorre dentro de cada organização. Torna-se indispensável visualizar o contexto externo para adequar o comportamento de cada organização e seu direcionamento para o futuro, já que ele vai ser completamente diferente do panorama atual.

Nesse contexto, uma das áreas empresariais que mais sofre mudanças é a área de recursos humanos (RH). As mudanças são tantas e tamanhas que até o nome da área está mudando. Em muitas organizações, a denominação administração de recursos humanos (ARH) está sendo substituída por expressões como gestão de pessoas (GP), gestão com pessoas, gestão do talento humano, gestão de parceiros ou de colaborado-res, gestão de competências, gestão do capital humano ou administração do capital intelectual. Diferentes

nomes para representar um novo espaço e uma con-figuração da área. Apenas para facilitar a exposição, será mantida ainda a velha e tradicional denominação RH. Nesta primeira parte, vamos abordar as mudanças que estão ocorrendo nas organizações bem-sucedidas e, portanto, nas suas áreas de GP.

dICa: o termo rH ou gp pode assumir significados diferentes

1. RH como função ou departamento: é a unidade operacional como órgão de staff, isto é, como presta-dor de serviços nas áreas de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios, etc.

2. RH como um conjunto de práticas de recursos humanos: aqui RH se refere ao modo como a or-ganização opera suas atividades de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, benefícios, co-municação, higiene e segurança do trabalho.

3. RH como profissão: os profissionais que trabalham em papéis diretamente relacionados com recursos humanos: selecionadores, treinadores, administra-

2 parte I – os novos desafIos da gestão de pessoas

dores de salários e benefícios, engenheiros de segu-rança, médicos do trabalho, etc.

O termo GP, ARH ou RH será utilizado neste livro com os significados citados, referindo-se a funções, prá-ticas ou profissionais de RH, ou a todos eles. Em alguns casos, será feita referência à GP para indicar as mais no-vas posturas e conceitos de RH. O importante é preparar a organização para a gestão do talento humano a partir das transformações das pessoas em verdadeiros talen-tos dentro da organização (Figura 1).

Pessoas como RecuRsos ou como PaRceIRos da oRganIzação?

Neste contexto, a questão básica é a escolha entre tratar as pessoas como recursos ou como parceiros da organização. Os colaboradores podem ser tratados como recursos produtivos das organizações: os chama-dos recursos humanos. Como recursos, eles são padro-nizados, uniformes, inertes e precisam ser administra-dos, o que envolve planejamento, organização, direção e controle das atividades, já que são considerados su-jeitos passivos da ação organizacional. Daí, a necessi-

aRH gestão de pessoas gestão de talentos humanos

Pessoas como recursos produtivos Pessoas como seres humanos Pessoas como provedoras de competências

Tratamento padronizado e uniforme

Tratamento individualizado e personalizado

Tratamento individualizado e personalizado

Busca de atividade física ou intelectual

Busca de atividade física e mental Busca de atividade intelectual

Era Industrial Era da Informação Era do Conhecimento

Ênfase operacional Ênfase tática Ênfase estratégica

Tipo de trabalho Trabalho mental Trabalho intelectual

Manutenção do status quo Criatividade Inovação

Trabalho isolado Colaboração Participação ativa e proativa

fIgura 1 Os saltos gradativos da área de RH.

parte I – os novos desafIos da gestão de pessoas 3

Pessoas como recursos Pessoas como colaboradoras ou parceiras

•» Empregados isolados nos cargos•» Horário rigidamente estabelecido•» Preocupação com normas e regras•» Subordinação ao chefe•» Dependência da chefia•» Alienação à organização•» Executoras de tarefas•» Ênfase nas destrezas manuais•» Mão de obra

•» Colaboradores agrupados em equipes•» Metas negociadas e compartilhadas•» Preocupação com resultados•» Atendimento e satisfação do cliente•» Vinculação à missão e à visão•» Interdependência com colegas e equipe•» Participação e comprometimento•» Ênfase na ética e na responsabilidade•» Fornecedoras de atividades•» Ênfase no conhecimento•» Inteligência e talento

fIgura 2 As pessoas são recursos ou colaboradoras e parceiras da organização?

dade de administrar os recursos humanos para obter deles o máximo rendimento possível. Nesse sentido, as pessoas constituem parte do patrimônio físico na contabilidade organizacional. São recursos da organi-zação, o que significa “coisificar” as pessoas (Figura 2).

A outra escolha é visualizar as pessoas como par-ceiros das organizações. Como tais, elas seriam forne-cedoras de conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo, o mais importante aporte para as organi-zações: a inteligência que proporciona decisões racio-nais e que imprime significado e rumo aos objetivos do negócio. Nesse sentido, as pessoas constituem o ca-pital humano e intelectual da organização. Organiza-

ções bem-sucedidas tratam seus colaboradores como parceiros do negócio e fornecedores de competências, não como simples empregados contratados.

O objetivo principal desta primeira parte é introdu-zir o leitor no campo da moderna gestão relacionada com pessoas, seus talentos e suas competências. Será discutido o moderno conceito de gestão com e por meio das pessoas e suas várias abordagens desenvolvi-das nas últimas décadas, e os contornos que ela está as-sumindo no novo milênio. Também serão discutidas as características da GP em um ambiente dinâmico, o planejamento estratégico de GP e o seu importante papel na moderna e dinâmica estratégia empresarial.

5

ObjetIvOs de aprendIzagem

Após estudar este capítulo, você estará capacitado para:

»» Definir a GP e suas características fundamentais.

»» Descrever o contexto em que funciona a GP.»» Compreender os processos de GP.»» Entender os objetivos da moderna GP.»» Avaliar o que as empresas bem- -sucedidas estão fazendo.


»» Contexto da gestão de pessoas.»» Conceito de gestão de pessoas.»» Objetivos da gestão de pessoas.»» Processos de gestão de pessoas.»» Estrutura do órgão de gestão de pessoas.»» Gestão de pessoas como responsabilidade de linha e função de staff.

IntRodUção à ModeRna Gestão de pessoas

CaPítulo 1

CasO IntrOdutórIO: o drH da brasil Cosmopolita

Como diretora de Recursos Humanos da Compa-nhia Brasil Cosmopolita S/A, Márcia Guerreiro tinha pela frente um importante desafio: transformar o De-partamento de Recursos Humanos (DRH), um órgão tradicional, burocrático e operacional, em um compo-nente estratégico da empresa. Para tanto, era necessá-rio tomar três providências iniciais: focalizar o DRH no negócio da empresa, reforçar as atividades estratégicas e essenciais e alienar algumas de suas atividades buro-cráticas e operacionais, como processamento da folha de pagamento, controle de ponto do pessoal, medidas disciplinares, segurança industrial e refeitórios e outras mais. Essas atividades deveriam ser terceirizadas para que pudessem ser operacionalizadas por outras em-presas especializadas que as fizessem melhor e mais barato do que o DRH. Tratava-se de localizar no merca-do empresas que garantissem menor custo e melhor qualidade.

A ideia básica era enxugar o DRH para torná-lo mais ágil e flexível a fim de se concentrar no essencial: lidar com assuntos estratégicos relacionados com pessoas. Com isso, o DRH descentralizaria operações e centra-

lizaria controles de resultados. Márcia convocou todos os funcionários do seu departamento para trocar ideias, definir objetivos e desenhar projetos para atingi-los. Ela queria que todos participassem ativamente nessa trans-formação. O que fazer no lugar de Márcia?

As organizações são verdadeiros organismos vivos e em constante ação e desenvolvimento. Quando elas são bem-sucedidas, tendem a crescer ou, no mínimo, a sobreviver. O crescimento acarreta maior complexi-dade dos recursos necessários às suas operações, com o aumento de capital e instalações, incremento de tecno-logia, atividades de apoio, etc. E, de lambuja, provoca o aumento do número de pessoas, bem como a necessi-dade de intensificar a aplicação de conhecimentos, ha-bilidades e competências indispensáveis à manutenção e à competitividade do negócio. Tudo isso para se asse-gurar de que recursos materiais, financeiros e tecnoló-gicos sejam utilizados com eficiência e eficácia. As pes-soas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional: elas pas-sam a ser a competência básica da organização, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globa-lizado, instável, mutável e fortemente competitivo.


Para mobilizar, engajar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as organizações estão mu-dando conceitos e alterando as práticas gerenciais. Em vez de investir diretamente em produtos e serviços, estão investindo em pessoas que entendem destes e que sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los. Em vez de investir diretamente nos clien-tes, estão investindo nas pessoas que os atendam e os sirvam e que saibam como satisfazê-los e encantá-los. E ganham mais com isso. As pessoas passam a consti-tuir o elemento básico do sucesso empresarial.

o conteXto da gestão de Pessoas

O contexto geral da GP é de que é formado por pessoas e organizações em uma incrível e duradoura interdependência. De um lado, as pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando em organizações. E estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar o sucesso. De um lado, o trabalho toma consi-derável tempo das vidas e dos esforços das pessoas, que dele dependem para a subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, senão quase impossível, em face da importân-cia e do impacto que provoca nelas. Assim, as pessoas dependem das organizações onde trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido depende de crescer nelas.

De outro lado, as organizações também dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir bens e serviços, atender clientes, competir nos mercados e atingir objetivos globais e estratégicos. As organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, energia, inteligência, criativi-dade e racionalidade. Na verdade, cada uma das partes depende da outra em uma relação de mútua depen-dência na qual há benefícios recíprocos. Uma relação de duradoura simbiose entre elas.

dICa: qual é o papel e a importância das pessoas em uma organização?

No contexto mencionado, fica difícil separar o comportamento das pessoas e o das organizações. As organizações funcionam por meio das pessoas que de-las fazem parte e que decidem e agem em seu nome. Vários termos são utilizados para definir as pessoas que

trabalham nas organizações. E esses termos definem como as organizações encaram e valorizam as pessoas. São chamadas funcionários, empregados, pessoal, trabalhadores, operários, quando as organizações as tratam como tal. Ou podem ser chamadas de recursos humanos, colaboradores, associados, se as organizações as tratam dessa maneira. Ou ainda talento humano, ca-pital humano, capital intelectual, se as pessoas têm um valor maior para a organização. A denominação dada às pessoas reflete o grau de importância que elas têm para as organizações. Muitas organizações ainda classificam seus funcionários em mensalistas e horistas para separar o pessoal que trabalha nos escritórios e nas fábricas, respectivamente. Outras ainda cometem o absurdo de chamá-los de mão de obra direta ou indireta. E outras vão mais além: chamam-nos de pessoal produtivo e im-produtivo. A maneira como as organizações denominam as pessoas que nelas trabalham tem um significado im-portante: essa denominação sinaliza claramente qual é o papel e o valor que elas atribuem às pessoas. A maneira pela qual chama uma pessoa é a maneira como a trata. O que acha disso?

Se as pessoas se caracterizam pelas suas diferenças individuais, também as organizações se caracterizam por uma incrível heterogeneidade. Elas apresentam uma enorme variedade. Podem ser indústrias, comér-cios, bancos, financeiras, hospitais, universidades, lojas, prestadoras de serviços, etc. Podem ser grandes, médias e pequenas quanto ao tamanho. Públicas ou privadas quanto à propriedade. Quase tudo o que a sociedade necessita é produzido pelas organizações. Vive-se em uma sociedade de organizações, pois nelas as pessoas nascem, aprendem, servem-nas, trabalham e passam a maior parte de suas vidas.

avalIaçãO CrítICa: qual é o papel das pessoas na organização?

Cada organização tem uma ideologia própria a res-peito do papel das pessoas na tarefa organizacional. A denominação dada às pessoas reflete qual é o papel que a organização confere a elas. A seguir, estão listadas as possíveis denominações. Escrever ao lado o que cada denominação sugere, ou seja, qual é realmente o papel que a organização dá às pessoas:

CapÍtULo 1 – IntrodUÇão À Moderna gestão de pessoas 7

denominação Papel sugerido pela denominação

Mão de obra

Operário

Trabalhador

Empregado

Funcionário

Recurso humano

Colaborador

Parceiro

Talento humano

Capital humano

Capital intelectual

Outras denominações

Contudo, organizações e pessoas buscam objetivos próprios e diferentes, que nem sempre coincidem e se ajustam mutuamente.

rH de HOje: solução do tipo ganhar-ganhar

Até pouco tempo atrás, o relacionamento entre pes-soas e organizações era considerado antagônico e con-flitivo. Acreditava-se que os objetivos das organizações – como lucro, produtividade, eficácia, redução de custos – eram incompatíveis com os objetivos individuais das pessoas – como melhores salários e benefícios, conforto no trabalho, lazer, segurança no trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso pessoal. A solução usada era a do tipo ganhar-perder: se uma parte leva tudo, a outra fica sem nada. Se uma parte ganhava mais, ela o fazia à custa da outra parte. Sem dúvida, era uma solução limitada, estreita e míope. Verificou-se que, se a organização busca alcançar os seus objetivos da melhor maneira possível, precisa saber canalizar os es-forços das pessoas para que também estas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando. Modernamente, a solução do tipo ganhar--ganhar no jogo de interesses envolvidos é a preferida. Trata-se de uma solução que requer entendimento, ne-gociação, participação e sinergia de esforços. Cada parte precisa ajudar a outra.

objetivos organizacionais objetivos individuais

•» Sustentabilidade•» Crescimento sustentável•» Lucratividade•» Produtividade•» Qualidade nos produtos/serviços•» Redução de custos•» Maior participação no mercado•» Novos mercados•» Conquista de novos clientes•» Competitividade•» Imagem e reputação no mercado

•» Melhores salários e ganhos•» Melhores benefícios•» Estabilidade no emprego•» Segurança no trabalho•» Qualidade de vida no trabalho•» Satisfação e respeito•» Oportunidades de crescimento•» Liberdade para trabalhar•» Liderança liberal•» Orgulho da organização

fIgura 1 Objetivos organizacionais e objetivos individuais das pessoas.

Assim, o contexto em que se situa a GP é represen-tado pelas organizações e pelas pessoas. Sem organi-zações e sem pessoas não haveria a GP. Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas mis-

sões. Para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um mínimo custo de tempo, esforço e conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais pode-riam ser alcançados apenas por meio do esforço pes-


soal isolado. As organizações surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham em conjunto.1 Sem organizações e sem pessoas certa-mente não haveria a GP. Termos como empregabilida-de 2 e empresabilidade 3 são usados para indicar, de um lado, a capacidade das pessoas em conquistar e manter seus empregos, e de outro, a capacidade das empresas em desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competências individuais dos seus membros.

vOltandO aO CasO IntrOdutórIO: o drH da brasil Cosmopolita

Márcia Guerreiro, a diretora de RH da Brasil Cosmo-polita S/A, reuniu-se com todos os funcionários de seu departamento para dar início à transformação deseja-da. O primeiro passo foi demonstrar para todos que o DRH havia cumprido seus antigos objetivos: serviços de recrutamento e seleção, treinamento e remuneração, higiene e segurança do trabalho e relações sindicais. Nos tempos atuais, isso é necessário, mas não suficien-te. A finalidade da reunião era mostrar as mudanças no mundo moderno e definir novos objetivos para o DRH. A nova ordem agora é a competitividade da empresa por meio da qualidade e da produtividade das pessoas, e na ponta, a inovação necessária à melhoria contínua na organização. Márcia queria que o DRH fosse o carro--chefe das mudanças na empresa. Para tanto, as mu-danças deveriam começar na própria casa: no DRH. O que fazer no lugar de Márcia?

conceIto de gestão de Pessoas

A GP é uma área muito sensível à mentalidade e à cultura corporativa que predomina nas organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a arquitetura orga-nizacional, a cultura corporativa, as características do seu mercado, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos, o estilo de gestão e uma infinidade de outras variáveis. Também depende das características das pessoas que a constituem. Tudo isso constitui um mix que a torna única em cada organização.

as pessoas como colaboradoras e parceiras da organização

Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando a sua visão e a atuação estratégica. Todo processo pro-dutivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros articulados, cada qual contribuin-do com algum recurso. Os fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tec-nologias. Os acionistas e os investidores (shareholders) contribuem com capital de risco e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de re-cursos. Os gestores contribuem com conhecimentos, competências e proporcionam decisões e ações que dinamizam a organização. Os clientes e os consumi-dores contribuem para a organização adquirindo bens ou serviços e incrementando seu faturamento. Os co-laboradores oferecem seus préstimos e garantem as operações do negócio. Cada um desses parceiros da organização contribui com algo na expectativa de ob-ter um retorno pela sua contribuição. Modernamente, todos esses parceiros são denominados stakeholders (do inglês stake = interesse e holder = aquele que possui). Muitas organizações utilizam meios para conseguir a inclusão de novos e diferentes stakeholders para consoli-dar e fortificar seus negócios e expandir suas fronteiras por meio de alianças estratégicas (Figura 2).

Os stakeholders estão dispostos a continuar inves-tindo seus recursos na medida em que obtenham re-tornos e resultados satisfatórios de seus investimentos. Graças ao emergente sistêmico – que é o efeito sinér-gico –, a organização consegue reunir e juntar todos os recursos oferecidos pelos stakeholders e aumentar seus resultados. Por esses resultados, ela pode propor-cionar maior retorno às contribuições efetuadas pe-los stakeholders e manter a continuidade do negócio. Geralmente, as organizações procuram privilegiar os stakeholders mais importantes. Os acionistas e os in-vestidores – os shareholders – eram, até pouco tempo, os mais privilegiados na distribuição e na apropriação dos resultados organizacionais. Essa assimetria está sendo substituída por uma visão sistêmica e integrada de todos os stakeholders do negócio, já que todos eles são indispensáveis para o sucesso da empresa. Acontece que o stakeholder mais íntimo da organização é o cola-borador: aquele que está dentro dela, que lhe dá vida e dinamismo e que faz as coisas acontecerem (Figura 3).


fIgura 3 Os stakeholders – os vários grupos de interesses na organização.

AcionistasProprietáriosInvestidores Sindicatos

e agências reguladoras

Clientes, consumidores e

usuários

Governo

Colaboradores

Fornecedores

Gestores

Sociedade e comunidade

EMPRESA

Shareholders

fIgura 2 Os principais stakeholders da organização.4

Stakeholders Contribuem com esperam retornos de

Acionistas e investidores Capital de risco, investimentosLucros e dividendos, valor agregado,

responsabilidade financeira

GestoresCompetências, tomada de decisões, alcance de

resultados

Participação nos resultados, reconhecimento e

carreira

FuncionáriosTrabalho, esforço, competências, alcance de

metas e objetivos

Salários, benefícios, satisfação

e recompensas

Clientes e consumidores Aquisição e uso de bens e serviçosvalor agregado, qualidade,

preço, satisfação com o atendimento

e com o uso

FornecedoresMatérias-primas, serviços, insumos básicos,

tecnologiasLucros e expansão com novos negócios

Sindicatos e agências reguladorasContrato coletivo e regulamentações

no mercado

Atendimento aos contratos

e regulamentações

ComunidadePopulação, natureza, espaço físico, facilidades,

proximidade

Benefícios à população, responsabilidade social

e ecológica

SociedadeConfiança, admiração, reputação, consenso

social

Ética e responsabilidade social, honestidade,

transparência

GovernoInfraestrutura, serviços, educação, saúde,

segurança, regulação

impostos, taxas, responsabilidades financeira,

social e ecológica


avalIaçãO CrítICa: qual stakeholder deve ser privilegiado?

Afinal, qual é o stakeholder mais importante para a empresa? Na Era Industrial, era o capitalista ou sha-reholder – o proprietário, acionista ou investidor do ne-gócio. Então, a obrigação principal da empresa era sua responsabilidade financeira em relação a ele no sentido de promover o lucro e o retorno de seu investimento. Até hoje, esse parceiro não perdeu sua importância, mas perdeu pontos na comparação com outros stakeholders. As coisas mudaram no mundo dos negócios. Na Era da informação, prevalece o capital intelectual – e não mais o capital financeiro. O conhecimento tornou-se mais valioso do que a tradicional moeda escritural. E quem deve ser privilegiado na distribuição dos resultados organizacionais? Hoje os stakeholders são grupos de interesses que atuam interna e externamente na organi-zação. Atualmente, além da responsabilidade financeira, a organização tem a sua responsabilidade social com re-lação aos stakeholders. Alguns deles são externos, como clientes e consumidores, fornecedores, agências regula-doras, sindicatos, comunidade e sociedade. Outros são internos, como os administradores e os colaboradores. O importante é atender às expectativas e retornos dos investimentos de todos eles de uma maneira equilibra-da e balanceada. Qual é a sua opinião sobre o assunto?

aspectos fundamentais da moderna gestão de pessoas

Assim, a GP se baseia em alguns aspectos funda-mentais:5

•» Pessoas como seres humanos: dotados de perso-nalidade própria e profundamente diferentes entre si, com uma história pessoal particular e diferen-ciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos demais recursos organizacionais. Pessoas como pessoas, não como meros recursos da organização.

•» Pessoas como ativadoras de recursos organiza-cionais: como impulsionadores da organização e capazes de dotá-la do talento indispensável à sua constante renovação e competitividade em um mun-do cheio de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organiza-ção, não como agentes passivos, inertes e estáticos.

•» Pessoas como parceiras da organização: capazes de conduzir a organização à excelência e ao suces-so. Como parceiros, as pessoas fazem investimen-tos na organização – como esforço, dedicação, res-ponsabilidade, comprometimento, riscos, etc. – na expectativa de colher retornos desses investimen-tos – por meio de salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, satisfação, carreira, etc. Todo investimento só se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentável, a tendência será manter ou au-mentar o investimento. Daí, o caráter de reciproci-dade na interação entre pessoas e organizações, e também de autonomia e ação – não mais de pas-sividade, inércia e dependência. Pessoas como par-ceiros ativos, não como sujeitos passivos.

•» Pessoas como talentos fornecedores de com-petências: como elementos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso organizacional. Qualquer organização pode comprar máquinas ou equipamentos, comprar tecnologias para se equipa-rar aos concorrentes. Isso é relativamente fácil, mas construir competências é extremamente difícil, leva tempo, aprendizado e maturação.

•» Pessoas como capital humano: como o principal ativo organizacional que agrega inteligência ao ne-gócio da organização, como se verá adiante.

Embora tenham características tão diferentes, do-ravante se utilizará o termo GP ou ARH ao longo deste livro para os conceitos citados. O leitor saberá diferen-ciar ambos os conceitos em cada situação.

dICa: conceitos de ARH e de GP

Diferentes autores têm conceitos diversos sobre ARH e GP:

•» aRH: conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial re-lacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, re-compensas e avaliação do desempenho.6

•» aRH: função administrativa devotada a aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empre-gados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos estão envol-


sário que as pessoas sejam tratadas como elementos básicos para a eficácia organizacional.

rH de HOje: a crescente importância da função de GP 10

Por muitos anos, pensou-se que o gargalo que trava-va o desenvolvimento das empresas fosse o capital finan-ceiro. Era uma crença generalizada. O capital financeiro era indispensável para o sucesso empresarial. Hoje se percebe que a inabilidade de uma empresa em recrutar e manter uma boa força de trabalho é que constitui o principal gargalo para o negócio. Não existe nenhum projeto baseado em boas ideias, vigor e entusiasmo que tenha sido barrado por falta de caixa ou recursos finan-ceiros. Existem indústrias cujo crescimento foi dificultado por não poder manter uma força de trabalho eficiente e entusiasmada. Faltou capital intelectual. O panorama do futuro está relacionado com talento, competências e capital intelectual. GP na base de tudo isso.

Os objetivos da GP são variados. Ela deve contribuir para a eficácia organizacional por meio dos seguintes meios:

•» Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: a função da GP é um compo-nente fundamental da organização de hoje. Antes, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas através dos métodos e regras impostos aos funcio-nários para obter eficiência.11 O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir metas, objetivos e resultados. Não se pode imaginar a função de GP sem se conhecer o negócio de uma organização. Cada negócio tem diferentes implicações na GP. E o princi-pal objetivo da GP deve ser o de ajudar a organização a atingir metas, objetivos e a realizar sua missão.12

•» Proporcionar competitividade à organização: sig-nifica saber criar, desenvolver e aplicar as habilida-des e as competências da força de trabalho. A função da GP é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados. Esta foi a crença que levou Walt Disney a construir a Disney a partir de sua própria equipe de pessoas. No nível macroeconômico, a competitivida-de é o grau em que uma nação pode, em condições livres e justas de mercado, produzir bens e serviços

vidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento.7

•» aRH: conjunto de decisões integradas sobre as re-lações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações.8

•» aRH: função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento, desenvolvimento, mo-tivação e manutenção dos empregados.9

•» gP: conjunto integrado de atividades de especialis-tas e gestores – como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no senti-do de proporcionar competências e competitividade à organização.

•» gP: área que constrói talentos por um conjunto in-tegrado de processos e cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental do seu capi-tal intelectual e a base do seu sucesso.

objetIVos da gestão de Pessoas

As pessoas constituem o principal ativo da orga-nização. Daí, a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas para seus funcionários. As organizações bem-sucedidas estão percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua conti-nuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmen-te o investimento dos funcionários. E quando uma or-ganização está realmente voltada para as pessoas, sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir essa crença. A GP é a função que permite a cola-boração eficaz das pessoas – colaboradores, emprega-dos, funcionários, recursos humanos, talentos ou qual-quer denominação que seja utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. Os nomes – como departamento de pessoal, relações industriais, recursos humanos, desenvolvimento de talentos, ca-pital humano ou capital intelectual – são utilizados para descrever a unidade, o departamento ou a equipe relacionada com a GP. Cada qual reflete uma maneira de lidar com as pessoas. O termo ARH ainda é o mais frequente de todos eles.

As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e as fraquezas de uma organização dependendo da ma-neira como são tratadas. Elas podem ser a fonte de su-cesso como também podem ser a fonte de problemas. É melhor tratá-las como fonte de sucesso. Para que os objetivos da GP sejam plenamente alcançados, é neces-


que sejam bem aceitos nos mercados internacionais, enquanto simultaneamente mantém ou expande os ganhos reais de seus cidadãos.13 Nessa definição, a palavra nação pode ser substituída pela palavra organização e a palavra cidadãos por pessoas.

•» Proporcionar à organização pessoas bem trei-nadas e bem motivadas: construir o mais valio-so patrimônio da empresa – as pessoas – significa preparar e capacitar continuamente as pessoas. É o primeiro passo. O segundo é dar reconhecimento às pessoas, não apenas ao dinheiro. Para melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber justiça nas recompensas que recebem. Isso significa recompensar bons resultados e não recompensar pessoas que não têm bom desempe-nho. Tornar os objetivos claros e explicitar como eles são medidos e quais são as decorrências do seu alcance. As recompensas devem ser proporcionadas às pessoas certas na fase certa do desempenho de um trabalho e no tempo certo para a organização.

•» Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho: antes, a ênfase era colocada nas necessidades da organização. Hoje, sabe-se que as pessoas precisam estar satisfeitas e felizes. Para que sejam produtivas, devem sentir que o trabalho é adequado às suas competências e que estão sendo tratadas com carinho. Para elas, o trabalho é a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a maior parte de suas vidas no trabalho e isso requer uma estreita identidade com aquilo que fazem. Pes-soas satisfeitas não são necessariamente as mais produtivas. Mas pessoas insatisfeitas tendem a se desligar da empresa, a se ausentar frequentemente e a produzir pior qualidade do que pessoas satisfeitas. A felicidade na organização e a satisfação no traba-lho são determinantes do sucesso organizacional.

•» Desenvolver e elevar a qualidade de vida no tra-balho (QVT): a QVT é um conceito que se refere aos aspectos da experiência vivida no trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, camara-dagem, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis. O programa de QVT deve estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer às necessidades individuais das pessoas e tornar um local desejável, gostoso e atraente, como se verá no Capítulo 15 – “Saúde e qualidade de vida”. A con-fiança das pessoas na organização é fundamental para a atração, a retenção e a fixação de talentos.

•» Administrar e impulsionar a mudança: a turbu-lência das mudanças sociais, tecnológicas, econô-micas, culturais e políticas e suas tendências estão trazendo novas abordagens, mais flexíveis e ágeis, para garantir a competitividade e a sobrevivência das organizações. E os profissionais de GP devem sa-ber como lidar com mudanças, se realmente querem contribuir para o sucesso da sua organização. São mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas soluções impõem novas estratégias, filosofias, programas, procedimentos e soluções. A GP deve estar comprometida com as mudanças. Para melhor!

•» Manter políticas éticas e comportamento so-cialmente responsável: toda atividade de GP deve ser aberta, transparente, justa, confiável e ética. As pessoas não devem ser discriminadas e os seus direi-tos básicos devem ser garantidos. Tanto as pessoas quanto as organizações devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social. Essa não é uma exigên-cia feita somente às organizações, mas também aos administradores e às pessoas que nelas trabalham.

•» Construir a melhor equipe e a melhor empresa: não basta cuidar somente das pessoas. Ao cuidar dos talentos, a GP precisa cuidar também do contexto em que eles trabalham. Isso envolve a organização do trabalho, a cultura corporativa e o estilo de ges-tão. Ao lidar com essas variáveis, a GP conduz não somente à criação de uma força de trabalho engajada como também a uma nova e diferente organização.


Márcia estabeleceu dois objetivos para o DRH da Bra-sil Cosmopolita, em conjunto com seus colaboradores, a saber:

1. agregar valor à organização e aos seus membros e clientes: o DRH deve ser um órgão de enriqueci-mento de talentos, não mais de controle e fiscaliza-ção. Sua tarefa básica passa a ser investir no capital humano, transmitir atitudes e conhecimentos, capa-citar as pessoas e criar condições para que elas utili-zem suas competências.

2. gerenciar com as pessoas, e não mais gerenciar as pessoas: o DRH deve ser um órgão que incentiva a participação das pessoas nas decisões e que transfor-


ma os gerentes de chefes autocratas em líderes orien-tadores e incentivadores. Utilizar a inteligência e o talento das pessoas para obter sinergia de esforços.

Como Márcia poderia alcançar esses dois objetivos?

PRocessos de gestão de Pessoas

A GP consiste em várias atividades integradas entre si no sentido de obter efeitos sinérgicos e multiplicado-res tanto para as organizações quanto para as pessoas que nelas trabalham. O conceito de processos de GP são adotados para:

o que é gestão de pessoas?

No seu trabalho, cada administrador – seja ele o pre-sidente, diretor, gerente ou executivo – desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A GP procura ajudar o administrador a de-sempenhar todas essas funções porque ele não realiza seu trabalho sozinho, mas por meio das pessoas que formam sua equipe. Com sua equipe, o executivo al-cança metas, objetivos e resultados.

dICa: as transformações

O mundo dos negócios está passando por grandes transformações.14

•» Da organização de hierarquias para a organização de comunidades.

•» Do trabalho com desenhos e métodos impositivos para a compreensão das tarefas.

•» Do recrutamento e da admissão de trabalhadores para a busca e retenção de talentos.

•» Da construção de habilidades manuais para a cons-trução de habilidades de conhecimento.

•» Da avaliação do desempenho visível de cargos para o alcance de aquisição de conhecimentos invisíveis e de alcance de metas e objetivos.

•» Da ignorância das pessoas para a construção de uma cultura amigável de conhecimento.

•» Do apoio ao modelo burocrático para a mudança e a inovação.

Tudo isso tem a ver com a nova GP na organização.

A GP refere-se às políticas e às práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas, tais como:

•» Agregar talentos à organização.•» Integrar e orientar talentos em uma cultura partici-

pativa, acolhedora e empreendedora.•» Modelar o trabalho – seja individual ou em equipe

– de maneira a torná-lo significativo, agradável e motivador.

•» Recompensar os talentos pelo excelente desempenho e pelo alcance de resultados como reforço positivo.

•» Avaliar o desempenho humano e melhorá-lo con-tinuamente.

•» Comunicar, transmitir conhecimento e proporcio-nar retroação intensiva.

•» Treinar e desenvolver talentos para criar uma orga-nização de aprendizagem.

•» Proporcionar condições de trabalho e melhorar a qualidade de vida no trabalho.

•» Manter excelentes relações com talentos, sindica-tos e comunidade em geral.

•» Aumentar as competências dos talentos para incre-mentar o capital humano da organização e, conse-quentemente, o capital intelectual.

•» Incentivar o desenvolvimento organizacional.

Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos básicos de gestão de pessoas.

os seis processos básicos de gestão de pessoas

A GP é um conjunto integrado de processos dinâ-micos e interativos. Os seis processos básicos de GP são os seguintes (Figura 4):

1. Processos de agregar pessoas: utilizados para in-cluir novas pessoas na empresa. Podem ser denomi-nados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.

2. Processos de aplicar pessoas: utilizados para de-senhar as atividades que as pessoas realizarão na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de car-


gos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.

3. Processos de recompensar pessoas: utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios, e serviços sociais.

4. Processos de desenvolver pessoas: utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profis-sional e pessoal das pessoas. Envolvem treinamento e desenvolvimento das pessoas, gestão do conhe-cimento e gestão de competências, aprendizagem corporativa, programas de mudanças e desenvolvi-

mento de carreiras e programas de comunicações e consonância.

5. Processos de manter pessoas: utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administra-ção da cultura organizacional, clima, disciplina, hi-giene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.

6. Processos de monitorar pessoas: utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sis-temas de informações gerenciais.

fIgura 4 Processos básicos de gestão de pessoas.

gestão de pessoas

RecrutamentoSeleção

Integração

Modelagem do trabalho

Avaliação do desempenho

RemuneraçãoBenefíciosIncentivos

TreinamentoDesenvolvimento

AprendizagemGestão do

conhecimento

Higiene e segurança

Qualidade de vidaRelações com empregados e

sindicatos

Banco de dadosSistemas de informações gerenciais

Processos de agregar pessoas

Processos de recompensar

pessoas

Processos de manter pessoas

Processos de aplicar

pessoas

Processos de desenvolver

pessoas

Processos de monitorar pessoas

dICa: qual processo de GP é o mais importante e decisivo?

Depende. Em determinadas condições um ou outro pode assumir prioridade. Se a organização está partindo para a ampliação e o aumento de atividades, os proces-sos de agregar pessoas ganham prioridade; se ela está caminhando para novas tecnologias, os processos de desenvolver pessoas se tornam básicos; se ela pretende reter talentos, os processos de manter pessoas são funda-mentais. Contudo, não se deve atuar de maneira bitolada.

Todos os processos de GP são igualmente importantes e atuam como vasos comunicantes entre si. O importante é tratá-los como uma totalidade. Quando um deles falha, con-sequentemente sobrecarrega os demais. O segredo está no tratamento sistêmico e integrado da função de GP. O que interessa é o todo e não somente cada uma de suas partes. A rede, ou seja, a conectibilidade é o que faz a diferença.

Todos esses processos estão intimamente relacio-nados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a


gp de HOje: o que é um processo?15

Processo é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para determinado cliente. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com co-meço e fim, entradas e saídas claramente identificadas.16 O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente não é necessa-riamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente interno.


Márcia quer que seus funcionários deixem de focali-zar estritamente as tarefas e passem a focalizar processos, como: agregar, aplicar, desenvolver, recompensar pes-soas e assim por diante. “Devem olhar a floresta, e não cada árvore.” Deixar de executar tarefas especializadas e isoladas, como recrutar, selecionar, integrar, comunicar, treinar, remunerar e avaliar desempenho, para atuar de maneira global e estratégica. Devem mirar horizontal-mente os clientes internos, e não verticalmente os chefes.

fIgura 5 Modelo de diagnóstico de gestão de pessoas.

Processos de agregar pessoas

RecrutamentoSeleção

Integração

Influências ambientais externas

Leis e regulamentos legaisSindicatos

Condições econômicasCompetitividade

Condições sociais e culturais

Influências organizacionais internas

Missão organizacionalvisão, objetivos e estratégia

Cultura organizacionalNatureza das tarefas

Estilo de gestão

Resultados finais desejáveis

Práticas éticas e socialmente responsáveis

Produtos e serviços competitivos e de alta

qualidade

Qualidade de vida no trabalho

Processos de recompensar

pessoas

RemuneraçãoBenefíciosIncentivos

Processos de manter pessoas

Higiene e segurançaQualidade de vida

Relações com empregados e

sindicatos

Processos de aplicar

pessoas

Modelagem do trabalho

Avaliação do desempenho

Processos de desenvolver

pessoas

TreinamentoDesenvolvimento

AprendizagemGestão do

conhecimento

Processos de monitorar

pessoas

Banco de dadosSistemas de informações gerenciais

Processos de GP

favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. Um processo rudimentar de agregar pessoas pode exigir um intenso processo de desenvolver pes-soas para compensar as suas falhas. Se o processo de re-compensar pessoas é falho, ele pode exigir um intenso processo de manter pessoas. O equilíbrio na condução de todos esses processos é fundamental. Daí a necessi-dade de um balanced scorecard para integrar todos eles.

Quando um processo é falho, ele compromete todos os demais. Além do mais, todos esses processos são de-senhados de acordo com as exigências das influências ambientais externas e das influências organizacionais internas para obter a melhor compatibilização entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e inte-rativo. Trata-se de um modelo de diagnóstico de RH, como na Figura 5.


Saber quais as necessidades e as expectativas dos clien-tes internos e como as satisfazer. Que focalizem metas e resultados a alcançar, e não apenas os métodos de tra-balho: quais os objetivos a atingir e como atingi-los da melhor maneira. Como é possível proceder neste caso?

estRutuRa do óRgão de gestão de Pessoas

Antigamente, os órgãos de ARH eram tradicional-mente estruturados no esquema de departamentaliza-ção funcional que predominava nas empresas. A estru-tura funcional privilegia a especialização de cada órgão e a cooperação intradepartamental, mas produz duas consequências indesejáveis:

1. Subobjetivação: os objetivos departamentais tor-nam-se mais importantes do que os objetivos glo-bais e organizacionais, e isso funciona como uma força centrífuga de esforços.

2. Dificuldade de cooperação interdepartamental: os departamentos se introvertem e mais se separam e brigam do que cooperam entre si. Isso impede a visão sistêmica e a obtenção de sinergia entre os órgãos.

dICa: o movimento holístico na GP

A partir da abordagem sistêmica é que a tradição cartesiana de dividir e segmentar foi substituída por uma nova maneira de organização. A ênfase está em juntar, não mais em separar. O foco não está mais nas tarefas – que são detalhes –, mas nos processos que tran-sitam de ponta a ponta. Não mais nos meios, mas nos fins e resultados. Não mais em cargos individualizados, separados e confinados, mas no trabalho conjunto feito em equipes autônomas e multidisciplinares. É o holis-mo: focar o todo e não as suas partes. Os movimentos de reorganização empresarial, como a reengenharia e o downsizing, provocaram a substituição da organização funcional pela organização em rede de equipes focadas em processos. E isso também está ocorrendo na GP.

Na Figura 6, cada divisão envolve profissionais espe-cializados em várias funções específicas. Aparentemen-te, essa especialização traz vantagens pela concentração e integração de profissionais. Mas essas vantagens são amparadas pela orientação focada nos objetivos espe-cíficos de cada função. O resultado é uma tremenda

fIgura 6 Organização funcional tradicional do órgão de RH.

órgão de recursos humanos

PsicólogosSociólogos

EstatísticosAnalistas de cargos

e salários

Assistentes sociaisEspecialistas em

benefícios

Analistas de treinamentoInstrutores

Comunicadores

MédicosEnfermeirosEngenheiros e técnicos de

segurançaEspecialistas em

qualidade de vidaNegociadores com

sindicatos

Auxiliares de pessoal

Analistas de pessoal

Divisão de recrutamento e seleção de

pessoal

Divisão de benefícios sociais

Divisão de higiene e segurança

Divisão de cargos e salários

Divisão de treinamento

Divisão de pessoal

subobjetivação, pois os objetivos departamentais são privilegiados, enquanto os objetivos globais vão para o brejo. Além disso, embora a estrutura funcional favoreça

a coordenação intradepartamental, ela dificulta enor-memente a coordenação interdepartamental. Torna-se difícil obter a cooperação e a colaboração dos diversos


fIgura 7 A nova formatação da gestão de pessoas.

Recursos humanos

como era a aRH

gestão de talentos

como é agora

Recruta-mento e seleção

Higiene e segurança

do trabalho

Adminis-tração de salários e

benefícios

Treina-mento e

desenvolvi-mento

Adminis-tração de pessoal

Equipe multifuncional A

área A da empresa

Equipe multifuncional B

área B da empresa

Equipe multifuncional C

área C da empresa

RH em equipes multifuncionais: descentralizado como consultoria interna

RH departamentalizado funcionalmente: centralizado para toda a empresa

departamentos em assuntos mais amplos. E, ainda por cima, cada órgão funciona como uma entidade organiza-cional definitiva, permanente, separada das demais em uma rígida divisão do trabalho global. Uma verdadeira coleção de feudos e silos que pouco se entendem.

Na verdade, a GP está utilizando outros formatos organizacionais que variam enormemente de acordo

com as características organizacionais. Quase sempre, o papel de consultoria de GP – seja individual ou em equipe – atua em determinada área da organização dan-do apoio e suporte aos executivos. Para isso, a equipe de GP deve ser multifuncional e agrupar as competências necessárias para atuar com propriedade em vários pro-cessos de GP (Figura 7).

CasO de apOIO: gerentes de linha versus profissionais de RH 17

Gómez-Mejía, Balkin e Cardy apresentam um exem-plo interessante: a Sands Corp., uma empresa norte-ame-ricana de porte médio de equipamentos de computação para autos. Trabalha como subcontratada para montado-ras de automóveis e empresas fornecedoras de produtos militares. Antes a empresa tinha 130 funcionários e o seu DP tinha um diretor e um funcionário. O DP era responsá-vel pelos arquivos de pessoal, recrutamento nos jornais, conforme as requisições dos gerentes, atendimento aos candidatos e pagamento de salários, além de tarefas ro-tineiras e burocráticas. Em paralelo, os gerentes de linha eram responsáveis pelos assuntos de pessoal, como quem admitir, quem promover, quem desligar e quem treinar.

Hoje, a Sands emprega 700 funcionários. O antigo DP tornou-se DRH com um diretor, três especialistas com nível universitário (em seleção, remuneração e treina-mento), além de quatro assistentes de pessoal. A diretoria acredita que um DRH forte, com um staff qualificado, pode fazer um trabalho melhor que os gerentes de linha, evitando que estes criem inadvertidamente problemas

legais custosos à companhia. Um concorrente perdeu US$ 5 milhões com uma reclamação trabalhista. A Sands optou pela centralização do DRH e atribuiu novas respon-sabilidades ao DRH, como:

•» admissões: o DRH aprova as solicitações, aplica testes e entrevista candidatos. Os gerentes de linha recebem uma lista de candidatos (não mais do que três) por posição para que façam a escolha final.

•» diversidade da força de trabalho: cabe ao DRH as-segurar que a composição da força de trabalho man-tenha certa diversidade de pessoal.

•» Remuneração: o DRH estabelece os níveis salariais com base em classificação de cargos e pesquisas de mercado. O DRH toma todas as decisões sobre salários.

•» avaliação do desempenho: os gerentes de linha preenchem formulários de avaliação do desempe-nho de seus subordinados enquanto o DRH analisa os resultados e solicita que justifiquem suas avaliações quando são muito elevadas ou baixas.

•» treinamento: o DRH conduz os programas de trei-namento, incluindo qualidade, relações humanas e o uso de pacotes de software de computação.


•» Pesquisas de atitudes: o DRH conduz pesquisas anuais para que os funcionários avaliem como se sentem em relação ao seu trabalho, ao gerente, salá-rio, condições ambientais e à organização.

Os gerentes de linha não gostaram da decisão e re-clamaram à diretoria que o DRH absorveu muitas de suas responsabilidades e direitos, a saber:

•» O DRH avalia os candidatos apenas pelos resultados em testes e critérios de seleção. Muitos candidatos são rejeitados por baixas notas obtidas quando poderiam se tornar excelentes funcionários ou colaboradores.

•» Excelentes funcionários estão deixando a empresa porque o DRH não aprova aumentos salariais acima da classificação do cargo, mesmo quando a pessoa está capacitada a desempenhar tarefas acima das especifi-cadas na descrição do cargo.

•» O processo de admissão é demorado, exigindo enor-me tempo e papelório e fazendo os candidatos fugi-rem para os concorrentes.

•» Parte do treinamento solicitado pelos funcionários não é focalizada no cargo, mas em frivolidades genéricas. São programas enlatados que desperdiçam tempo do funcionário e proporcionam baixo retorno à empresa.

•» Os gerentes temem ser realistas nas avaliações de desempenho por receio de serem investigados e questionados pelo DRH.

•» As pesquisas de atitude são guardadas confidencial-mente no DRH, quando acusam baixos níveis. Os ge-rentes sentem que a pesquisa penaliza exatamente aqueles que tomam as medidas mais duras e neces-sárias à empresa, mas de caráter impopular.

O Diretor do DRH rejeitou todas as acusações, argu-mentando que os gerentes desejam fazer as coisas à sua maneira e não levam em consideração o que é melhor para a companhia como um todo. O conflito está armado.

Questões

1. Qual é a principal fonte de conflito entre os gerentes e o DRH? Explicar.

2. Os gerentes deveriam ter mais autonomia para tomar decisões sobre seus funcionários, como admissão, ava-liação e remuneração? Se sim, quais os possíveis pro-blemas em descentralizar essa autoridade? Explicar.

3. Como os diretores da Sands poderiam lidar com as reclamações dos gerentes?

4. Como o diretor de RH poderia resolver essa situação? Explicar.

exerCíCIOs: aprendizagem cooperativa 18

Para tentar resolver a situação conflitiva da Sands Corporation, o presidente convocou os quatro gerentes de linha que fizeram as reclamações juntamente a qua-tro membros do DRH (o diretor de RH e os três especia-listas) para uma reunião. Neste caso, o professor deve atuar como o presidente nessa reunião e oito alunos escolhidos para atuar nos papéis citados, da seguinte maneira:

1. O presidente deve iniciar o debate e agir como mo-derador na reunião.

2. Cada gerente apresenta a sua reclamação.3. Os quatro membros do DRH apresentam a sua posição.4. Os dois grupos devem tentar chegar a um acordo so-

bre como o DRH e os gerentes de linha devem com-partilhar uma melhor relação de trabalho no futuro. Os dois grupos e o presidente devem conduzir este exercício na frente da classe (Figura 8).

avalIaçãO CrítICa: capital inteligente é o ativo mais valioso 19

Em 1494, Luca Pacioli, um monge veneziano muito apreciador da matemática, publicou o Summa de Arithme-tica, Geometrica, Proportioni et Proportionalità, o primeiro livro sobre contabilidade. Pacioli criou um sistema de re-gistros financeiros (de entradas e saídas de capital, compra e venda, etc.) em um modelo de dupla entrada, permitin-do a gestão contábil nos moldes atuais. Agora, passado mais de meio milênio, está surgindo um novo paradigma que diz que o esquema de Pacioli não funciona mais nos dias atuais. Ele foi bolado para lidar com créditos e débitos a respeito de bens físicos mensuráveis de modo quantita-tivo ou financeiro. Ocorre que nas modernas organizações onde o conhecimento é o principal recurso produtivo, a contabilidade tradicional não funciona. A premissa é que as velhas aferições de medidas numéricas e quantitativas sobre ativos tangíveis não são mais suficientes para lidar com ativos intangíveis, invisíveis e incomensuráveis.

A razão: na atualidade, os principais componentes de custo de um produto são pesquisa e desenvolvimento (P&D), ativos inteligentes e serviços. O velho sistema de contabilidade que aponta o custo do material e da mão de


obra no trabalho não tem aplicabilidade nessas situações. As coisas mudaram e o que perturba as mentes dos con-tadores é a dificuldade em medir o principal ingrediente da nova economia: o capital inteligente, o ativo intangí-vel que envolve habilidade, experiência, conhecimento, informação e competência. O capital inteligente está na cabeça das pessoas, não no bolso do patrão. E como medir o capital intelectual, a nova riqueza do mundo atual? A moeda do futuro certamente não será a financeira, mas a intelectual. E como ficará a contabilidade do futuro

chiavenato idalberto · cursos humanos ou gestão de pessoas dos cursos de administração de...

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