chiavenato idalberto - forumdeconcursos.com · gestão de pessoas o novo papel dos recursos humanos...

ChiavenatoI d a l b e r t o

Chiavenato

Ida

lb

er

to

IDALBERTO CHIAVENATO presidente do Instituto Chiavenato e conselheiro do Conselho Federal de Ad-ministrao. reconhecido e prestigiado pela exceln-cia de seus trabalhos em Administrao e em Recursos Humanos, no s pela sua produo e contribuio literria, mas principalmente pela influncia na defi-nio e aplicao de modernos e inovadores conceitos administrativos s organizaes bem-sucedidas. um dos autores nacionais mais conhecidos e respeitados na rea de Administrao de Empresas e Recursos Hu-manos. Doutor e Mestre em Administrao pela City University Los Angeles, Califrnia, EUA, especialista em Administrao de Empresas pela Escola de Ad-ministrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getulio Vargas (EAESP-FGV), graduado em Filosofia e Pedagogia, com especializao em Psicologia Edu-cacional, pela Universidade de So Paulo (USP), e em Direito pela Universidade Presbiteriana Mackenzie.

Foi professor da EAESP-FGV e professor honorrio de vrias universidades no exterior. Ocupa a ctedra imortal n. 41 da Academia Brasileira de Cincias da Administrao.

Sua extensa bibliografia abrange quase 40 livros de grande destaque no mercado, alm de uma infinidade de artigos em revistas especializadas. Publicou 17 livros sobre Administrao e Recursos Humanos traduzidos para a lngua espanhola.

Recebeu vrios prmios e distines (como dois ttulos de Doutor Honoris Causa por universidades estrangei-ras) pela sua contribuio Administrao Geral e de Recursos Humanos.

www.chiavenato.com

Gesto de Pessoas

4aEDIO

Sem dvida, esta a mais moderna e atualizada obra sobre a Gesto das Pessoas nas organizaes, Recursos Humanos, Gesto de Talentos, Capital Humano, Ca-pital Intelectual ou qualquer outra denominao que receba. Trata-se de um livro inovador, que mostra os novos horizontes e as desafiadoras tendncias que se abrem para o futuro prximo ou remoto. Escrito por uma das maiores autoridades no assunto, este livro apresenta mais de 200 citaes de empresas de primei-ra linha para oferecer exemplos de casos bem-sucedi-dos e aplicaes prticas dos conceitos apresentados. Com um texto leve, inovador, agradvel, instigante e didtico, esta obra contm os objetivos a serem al-canados em cada captulo, casos para discusso, ca-sos de apoio para discusso de conceitos especficos, dicas, exemplos de aplicaes empresariais, aprecia-es crticas, exerccios e questes para reviso final. Alm disso, no site www.manoleeducacao.com.br ou www.chiavenato.com, podem ser consultados planos de aula, slides para apresentao, casos, exemplos e temas para discusso em grupo. Todos esses recursos didticos e a forte base instrucional fazem deste livro o mais recente lanamento do nosso mestre em Re-cursos Humanos e, sem dvida, um enorme avano no ensino dessa disciplina.

Aplicaes:

Livro-texto bsico e fundamental para a disciplina Re-cursos Humanos ou Gesto de Pessoas dos cursos de Administrao de Empresas, Administrao Pblica, Psicologia, Sociologia, Pedagogia e Cincias Contbeis.

Livro recomendado para cursos de ps-graduao em Recursos Humanos.

Leitura complementar para as disciplinas de Psicologia Industrial, Psicologia do Trabalho, Psicologia Organi-zacional, Sociologia Organizacional e Qualidade Total.

Texto obrigatrio para programas de treinamento e desenvolvimento de executivos que desejam ser ges-tores de pessoas.

Leitura recomendada para advogados, mdicos, enge-nheiros, economistas e demais profissionais que dese-jam seguir carreira em empresas e tornarem-se futuros gestores de pessoas.

As denominaes da rea variam conforme a empresa: Recursos Humanos, Ges-

to de Pessoas, Gesto de Talentos, Capital Humano, Capital Intelectual. No

entanto, o objetivo nico e certo: lidar com as pessoas tornou-se hoje uma

atividade completamente diferente do que se fazia h poucos anos. Est

mudando cada vez mais e para melhor, claro, pois se trata de uma funo

abrangente e estratgica demais para ficar centralizada e monopolizada

nas mos de poucos especialistas que atuam simplesmente na esfera ttica

ou operacional.

Este livro mostra a nova maneira de administrar o negcio juntamente

com as pessoas e a rpida passagem do papel de consultoria interna para o

de consultoria organizacional, que est se consolidando na maior parte das

organizaes bem-sucedidas. Administrar com as pessoas consideradas

colaboradores e parceiros do negcio, e no mais como meros recursos

empresariais constitui o mais importante desafio interno das empresas

em plena Era da Informao. E essa a tarefa de todo lder: seja ele o

presidente, diretor, gerente ou supervisor, bem como todo colaborador.

Em uma poca em que a globalizao, a competio, o forte impacto da

tecnologia e as cleres e rpidas mudanas se tornaram os maiores desa-

fios externos, a vantagem competitiva das empresas est na maneira de

utilizar o conhecimento e as competncias das pessoas e coloc-los rpida

e eficazmente em ao na busca de solues adequadas e na oferta de novos

produtos e servios inovadores, tudo isso focalizado no cliente e na satisfao

de todos os stakeholders envolvidos no negcio.

A rpida e definitiva transformao do papel das pessoas de meras fornecedoras de mo-

-de-obra para fornecedoras de conhecimento e de competncias a nova revoluo que

est ocorrendo nas organizaes bem-sucedidas. Isso decorre de uma nova cultura e de

uma nova arquitetura organizacional, em que se privilegia o capital intelectual e o aporte

de valor que somente as pessoas podem proporcionar, desde que devidamente preparadas,

engajadas e motivadas para tanto. O capital humano passou a ser to importante quanto

o prprio negcio da empresa, pois o elemento essencial para sua preservao, conso-

lidao, competitividade e sustentabilidade. Assim, a rea est se tornando estratgica,

inspiradora e impulsionadora.

4aEDIO

O novo papel dos recursos humanos

nas organizaes

deGestoPessoas

capa-gestao_de_pessoas_19-12-13.indd 1-5 19/12/13 8:51 PM

Gesto de pessoas

Gesto de pessoasO novo papel dos recursos humanos nas organizaes

Idalberto Chiavenato

Mestre (M.B.A.) e Doutor (Ph.D.) em Administrao de Empresas pela City University of Los Angeles, Califrnia, EUA

Quarta edio

Copyright 2014 Editora Manole Ltda., por meio de contrato de coedio com o autor.

Editor gestor: Walter Luiz CoutinhoEditora: Karin Gutz InglezProduo editorial: Cristiana Gonzaga S. Corra, Juliana Morais e Janicia PereiraCapa: Rafael Zemantauskas Projeto grfico e diagramao: Anna Yue Yamanari

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Chiavenato, IdalbertoGesto de pessoas : o novo papel dos recursos humanos nas organizaes / Idalberto Chiavenato. -- 4. ed. -- Barueri, SP : Manole, 2014.

Bibliografia.ISBN 978-85-204-4549-5

1. Administrao de pessoal 2. Recursos humanosI. Ttulo.

13-12254 CDD-658.3

ndice para catlogo sistemtico:1. Recursos humanos : Gesto : Administrao de pessoal 658.3

Todos os direitos reservados.Nenhuma parte deste livro poder ser reproduzida, por qualquer processo, sem a permisso expressa dos editores. proibida a reproduo por xerox.

A Editora Manole filiada ABDR Associao Brasileira de Direitos Reprogrficos.

4a Edio 20141a reimpresso da 4a edio 2014

Direitos adquiridos pela:Editora Manole Ltda.Avenida Ceci, 672 Tambor06460-120 Barueri SP BrasilTel.: (11) 4196-6000 Fax: (11) [email protected]

Este livro contempla as regras do Acordo Ortogrfico da Lngua Portuguesa de 1990, que entrou em vigor no Brasil em 2009.So de responsabilidade do autor as informaes contidas nesta obra.

pequena, mas valorosa equipe que enriquece a minha vida:minha querida esposa Rita,meus filhos Luciana, Ricardo e Rinaldo,meus netos Daniela, Camila, Lucas e Pedro,e minha bisneta Nicole,minha famlia, meu refgio, meu ninho e meu mundo encantado.A toda esta minha querida equipe, dedico este livrocom muito amor e carinho.

VII

PREFCiO iX COMO USAR ESTE LiVRO Xi EMPRESAS CiTADAS NESTE LiVRO Xiii

PARTE i OS NOVOS DESAFiOS DA GESTO DE PESSOAS 1Cap. 1 introduo Moderna Gesto de Pessoas 5Cap. 2 A Gesto de Pessoas em um Ambiente Dinmico e Competitivo 31Cap. 3 Planejamento Estratgico de Gesto de Pessoas 55

PARTE ii AGREGANDO PESSOAS 91Cap. 4 Recrutamento de Pessoas 93Cap. 5 Seleo de Pessoas 117

PARTE iii APLiCANDO PESSOAS 149Cap. 6 Orientao das Pessoas 153Cap. 7 Modelagem do Trabalho 173Cap. 8 Avaliao do Desempenho Humano 209

PARTE iV RECOMPENSANDO PESSOAS 237Cap. 9 Remunerao 239Cap. 10 Programas de incentivos 265Cap. 11 Benefcios e Servios Sociais 289

PARTE V DESENVOLVENDO PESSOAS 307Cap. 12 Treinamento 309Cap. 13 Desenvolvimento de Pessoas e de Organizaes 335

PARTE Vi MANTENDO PESSOAS 373Cap. 14 Relaes com Empregados 375Cap. 15 Sade e Qualidade de Vida 401

PARTE Vii MONiTORANDO PESSOAS 431Cap. 16 Banco de Dados e Sistemas de informaes de Gesto de Pessoas 433

PARTE Viii O FUTURO DA GESTO DE PESSOAS 455Cap. 17 Avaliao da Funo de Gesto de Pessoas 457

NDICE REMISSIvO 489

sUMRIo

O contedo adicional a esta obra est disponvel em www.manoleeducacao.com.br.Entre no site e faa seu cadastro para ter acesso.

IX

Falar de gesto de pessoas falar de gente, do com-ponente humano das organizaes, de cultura e men-talidade, de inteligncia, de energia e vitalidade, ao e proao. A gesto de pessoas uma das reas que mais tem passado por mudanas e transformaes nesses l-timos anos. No somente nos seus aspectos tangveis e concretos, como principalmente nos aspectos concei-tuais e intangveis. A viso que se tem hoje da rea totalmente diferente de sua tradicional configurao, quando recebia o nome de administrao de recursos humanos (ARH). Muita coisa mudou. O objetivo cen-tral deste livro mostrar as novas caractersticas e o novo perfil dessa rea de atividade. A gesto de pessoas tem sido a responsvel pela excelncia das organiza-es bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importncia do fator humano em plena Era da Informao.

Com a globalizao dos negcios e o intenso desen-volvimento tecnolgico, o forte impacto das mudanas e das transformaes, est surgindo uma eloquente constatao na maioria das organizaes: o grande dife-rencial e a principal vantagem competitiva da empresa decorre das pessoas que trabalham nela. So as pessoas que mantm e conservam o status quo j existente, e so elas apenas elas que geram e fortalecem a imagi-nao, a criatividade e a inovao e o que dever vir a ser. So as pessoas que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decises, lideram, motivam, comuni-cam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negcios das empresas. Inclusive dirigem outras pessoas. Muito embora as organizaes no sejam criadas apenas para ter pessoas, no existem organizaes sem a presena delas. Na realidade, as organizaes so conjuntos in-tegrados de pessoas. Ao se falar em organizaes, foro-samente se fala em pessoas que as representam, que as vivificam e proporcionam inteligncia e que lhes do personalidade prpria. A maneira pela qual as pessoas se comportam, decidem, atuam, trabalham, executam, melhoram suas atividades, cuidam dos clientes e tocam

os negcios das empresas varia em muitas dimenses. E essa variao depende, em grande parte, das polticas e diretrizes das organizaes a respeito de como lidar com as pessoas em suas atividades.

Em muitas organizaes, falava-se, at h pouco tempo, em relaes industriais uma viso burocrati-zada que vem desde o final da Revoluo Industrial e que encontrou seu auge na dcada de 1950. Em outras organizaes, fala-se em ARH, em uma viso mais di-nmica, mas generalista, e que predominou at 1990. Em algumas outras organizaes mais sofisticadas, fala-se agora em gesto de pessoas, com uma aborda-gem que tende a personalizar e a visualizar as pessoas como seres humanos e dotados de habilidades e capa-cidades intelectuais, mas ainda hierrquica e imposi-tiva. No entanto, a tendncia que hoje se verifica est voltada para muito mais alm: fala-se agora em gesto com as pessoas. Administrar com as pessoas significa tocar a organizao juntamente aos colaboradores: os parceiros internos que mais entendem dela, das suas atividades, dos seus negcios e do seu futuro. Isso re-quer uma nova viso das pessoas, no mais como ape-nas um recurso organizacional, um objeto servil ou mero sujeito passivo do processo produtivo, mas fun-damentalmente como um sujeito ativo e provocador de decises, empreendedor das aes, criador da ino-vao e agregador de valor dentro das organizaes. Mais do que isso, um agente ativo e proativo que d vida organizao e dotado de inteligncia a maior e a mais avanada e sofisticada habilidade humana. Nesse contexto, as pessoas proporcionam competn-cias e, com elas, a vantagem competitiva que assegura competitividade e sustentabilidade ao negcio. E de acordo com essa viso que se posiciona este livro. Nessa transio, daremos o nome de gesto de pessoas para batizar as novas tendncias que esto surgindo na ARH das organizaes.

Idalberto Chiavenato

pRefcIo

XI

Este livro foi produzido para criar o melhor texto disponvel sobre a gesto de pessoas e que oferea ao leitor informaes atualizadas e realsticas sobre o que h de mais moderno no assunto, em termos de conceitos, aplicaes e pesquisas. As sugestes e as ideias de minha esposa Rita foram decisivas para pro-porcionar ao leitor uma ideia que capture o estado da arte na gesto de pessoas. Alm disso, trabalhamos em conjunto com a equipe editorial no sentido de trans-formar todas essas sugestes e ideias em uma apresen-tao final.

Para melhor utilizao didtica, este livro apresen-ta uma parte textual (que implica ler e ouvir) e uma parte grfica (que implica ver e sentir). O componente textual apresentado de maneira simples e compreen-siva por meio de conceitos e explicaes. O compo-nente grfico apresentado na forma de vinhetas com cones diferenciados e procura ilustrar com exemplos reais e casos prticos os conceitos e as explicaes de-senvolvidos no texto. Esses cones e vinhetas tm os seguintes significados:

ObjetIvOs de aprendIzagem

Cada captulo comea com uma definio dos objetivos de aprendizagem, que funcionam como o ponto principal de avalia-o da aprendizagem de cada captulo. Na prtica, uma forma de leitura por resultados, calcada na administrao por objetivos.

O Que ser vIstO adIante

No incio de cada captulo, h uma definio do contedo e dos principais tpicos a serem tratados, a fim de proporcionar ao leitor uma viso antecipada dos assuntos que sero abordados.

CasO IntrOdutrIO

Cada captulo tem incio com um caso introdutrio relacio-nado com o contedo do texto, a fim de proporcionar um exem-plo prtico para o leitor.

vOltandO aO CasO IntrOdutrIO

Ao longo da sequncia do texto, o caso introdutrio ser reconsiderado vrias vezes, na medida em que o texto envolve aspectos relacionados com o caso.

arH de HOje

Cada captulo apresenta exemplos e prticas de empresas nacionais e estrangeiras para melhor fixao dos conceitos. Esta vinheta a aplicao dos conceitos apresentados no texto rea-lidade prtica das organizaes.

coMo UtIlIzaR este lIvRo

XII gesto de pessoas

avalIaO CrtICa

Ao longo de cada captulo, existem vrios momentos de re-flexo e anlise crtica do contedo desenvolvido no texto. isso apura o senso crtico do leitor.

CasO de apOIO

Alm do caso introdutrio, cada captulo apresenta casos de apoio para a discusso concreta do contedo apresentado no texto.

dICa

Em cada captulo, aparecem algumas dicas ou sugestes de como colocar em prtica o contedo do texto.

CasO para dIsCussO

Ao final de cada captulo, h um caso para discusso envol-vendo uma viso ampla do tema tratado e questes para testar a aplicabilidade do texto.

exerCCIOs

Ao final de cada captulo, so apresentadas algumas questes na forma de exerccios prticos para verificao da aprendizagem.

refernCIas bIblIOgrfICas

Finalmente, no final de cada captulo, esto listadas as refern-cias bibliogrficas, ou seja, livros e revistas relacionados com a rea.

XIII

3M

aABB Asea Brown BoveriABN AMRO BankABNT ABRH Accor BrasilAcesitaAetna InsuranceAGF Brasil SegurosAlcoaAmazonAmerican AirlinesAmerican ExpressAmeritechAndersen ConsultingApple Arthur AndersenAstra Merck Inc.AT&T American Telephone &

TelegraphAvonAzalia

bBanco BoavistaBanco Garantia Banco Icat Banco Ita PersonnalitBanco MultiplicBanco PactualBay NetworksBayerBB Banco do BrasilBelgo-MineiraBerkshire Hathaway

Bethlehem SteelBMW BoeingBooz Allen HamiltonBP British PetroleumBradescoBradescoprevBrahmaBrasilprevBrasmotorBristol-Myers SquibbBritish Airways

CC&AC&L Coopers & LybrandCanonCaterpillarCemigChevronChrysler CorporationCiEE Centro de integrao

Empresa-EscolaCiscoCitibankClnica MayoCoca-ColaCompanhia Siderrgica TubaroCone CommunicationsConstrubaseConstrutora MRvCopesulCredicardCostco WholesaleCSN Companhia Siderrgica

Nacional

dDaimler BenzDanone GroupeDatafolhaDell ComputerDelta AirlinesDeutsche BankDeutsche PostDigimedDM9DDBDowDPaschoalDuPontDuPont Merck Pharmaceutical

Company

eECT Empresa Brasileira de

Correios TelgrafosElectroluxElektroEletropauloEletrosulElevadores SrEli LillyEmbracoEmbraerEricssonExxon

fFamilies and Work instituteFedEx Federal ExpressFiat AutomveisFinancial TimesFirestone Tire & Rubber

Company

First Chicago BankFisher AmricaFolha de S. PauloFordFortuneFrontier CommunicationsFuji Photo FilmFundao AbrinqFundao inepar

gGap Inc.Gartner GroupGE General ElectricGerdauGessy LeverGilletteGM General MotorsGoldman Sachs GroupGoodyearGoogleGrupo CathoGrupo Gerdau

HHay ConsultoriaHay GroupHD Harley-DavidsonHenkelHeringHeubleinHome DepotHondaHoneywell DefenseHP Hewlett-PackardHSBC Holdings BamerindusHyatt Hotels

eMpResas cItadas neste lIvRo

XIV gesto de pessoas

IiBM international Business

MachinesIBRIiCi imperium Chemical

IndustriesING BaringsIneparInformixInstituto EthosIntelIochpe-MaxionIpirangaItambItaItauprev

jJohnson & JohnsonJ.P. Morgan Chase

KKmartKodakKrones

lLevi StraussLincoln ElectricL.L.BeanLloyds BankL.M.EricssonLojas AmericanasLrealLucent TechnologiesLVMH

mMagazine LuizaMangelsMarcopoloMarisolMarriottMazdaMcDonalds

MCIMcKinseyMercedes-BenzMerck Sharp & DohmeMerrill LynchMicrosoftMobilMonsanto SearleMotorola

nNashuaNational Safety CouncilNaturaNestlNews CorporationNordstromNorthwestern National Life

InsuranceNummi New United Motor

Manufacturing Inc.

OO Estado de S.PauloO GloboOSHA Occupational Safety &

Health Administration

pPo de AcarPepsiCoPetrobrsPetrusPfizerPG Procter & GamblePhilip Morris PhilipsPlascarPreverPreviPrice WaterhouseProcter & GamblePromon TecnologiaPrudential Insurance

rRicohRocheRodhiaRoper GroupRoyal Dutch/Shell Group

sSaabSabespSadia ConcrdiaSamarcoSamsung ElectronicsSands CorporationSaratoga InstituteSAS Scandinavian Airlines

SystemSBC CommunicationsSears RoebuckSenai Servio Nacional de

Aprendizagem IndustrialSharpShellSHRM Society for Human

Resource Manag.SiemensSingapore AirlinesSK South KoreaSkandia AFSSonySouthwest AirlinesSouza CruzSprintSquibbStandard OilStarbucksState Farm insuranceStihlSwire PacificSwissairSwiss Bank

tTAMTarget

Temple CorpTennecoTexacoTexas InstrumentsTicketTigreTogaTotalToyota Motor CorporationTravelers Group3M

uUnibancoUnileverUnion CarbideUnited PackagingU.S. Employment ServiceU.S. Office of Personnel

ManagementU.S. Postal ServiceUsiminas

vvargavarigvera Cruzvoithvolkswagenvolvo

WWalmartWalt Disney CompanyWells FargoWhirlpool

xXerox

1


Captulo 1 introduo moderna gesto de pessoas Captulo 2 A gesto de pessoas em um ambiente dinmico e competitivo Captulo 3 Planejamento estratgico de gesto de pessoas

os novos desafIos da Gesto de pessoas

Parte I

Sabe-se h muito tempo: o mundo est mudando com uma rapidez incrvel. E com intensidade e volu-me gradativamente maiores. A mudana sempre exis-tiu na histria da humanidade, mas no com a rapidez, profundidade e impacto com que ocorre hoje. Vrios fatores contribuem para isso: mudanas econmicas, tecnolgicas, sociais, culturais, legais, polticas, de-mogrficas e ecolgicas que atuam de maneira conju-gada e sistmica em um incrvel campo dinmico de foras que produz resultados inimaginveis, trazendo transformaes, imprevisibilidade e incerteza para as organizaes. O que acontece l fora traz um forte im-pacto sobre o que ocorre dentro de cada organizao. Torna-se indispensvel visualizar o contexto externo para adequar o comportamento de cada organizao e seu direcionamento para o futuro, j que ele vai ser completamente diferente do panorama atual.

Nesse contexto, uma das reas empresariais que mais sofre mudanas a rea de recursos humanos (RH). As mudanas so tantas e tamanhas que at o nome da rea est mudando. Em muitas organizaes, a denominao administrao de recursos humanos (ARH) est sendo substituda por expresses como gesto de pessoas (GP), gesto com pessoas, gesto do talento humano, gesto de parceiros ou de colaborado-res, gesto de competncias, gesto do capital humano ou administrao do capital intelectual. Diferentes

nomes para representar um novo espao e uma con-figurao da rea. Apenas para facilitar a exposio, ser mantida ainda a velha e tradicional denominao RH. Nesta primeira parte, vamos abordar as mudanas que esto ocorrendo nas organizaes bem-sucedidas e, portanto, nas suas reas de GP.

dICa: o termo rH ou gp pode assumir significados diferentes

1. RH como funo ou departamento: a unidade operacional como rgo de staff, isto , como presta-dor de servios nas reas de recrutamento, seleo, treinamento, remunerao, comunicao, higiene e segurana do trabalho, benefcios, etc.

2. RH como um conjunto de prticas de recursos humanos: aqui RH se refere ao modo como a or-ganizao opera suas atividades de recrutamento, seleo, treinamento, remunerao, benefcios, co-municao, higiene e segurana do trabalho.

3. RH como profisso: os profissionais que trabalham em papis diretamente relacionados com recursos humanos: selecionadores, treinadores, administra-

2 parte I os novos desafIos da gesto de pessoas

dores de salrios e benefcios, engenheiros de segu-rana, mdicos do trabalho, etc.

O termo GP, ARH ou RH ser utilizado neste livro com os significados citados, referindo-se a funes, pr-ticas ou profissionais de RH, ou a todos eles. Em alguns casos, ser feita referncia GP para indicar as mais no-vas posturas e conceitos de RH. O importante preparar a organizao para a gesto do talento humano a partir das transformaes das pessoas em verdadeiros talen-tos dentro da organizao (Figura 1).

Pessoas como RecuRsos ou como PaRceIRos da oRganIzao?

Neste contexto, a questo bsica a escolha entre tratar as pessoas como recursos ou como parceiros da organizao. Os colaboradores podem ser tratados como recursos produtivos das organizaes: os chama-dos recursos humanos. Como recursos, eles so padro-nizados, uniformes, inertes e precisam ser administra-dos, o que envolve planejamento, organizao, direo e controle das atividades, j que so considerados su-jeitos passivos da ao organizacional. Da, a necessi-

aRH gesto de pessoas gesto de talentos humanos

Pessoas como recursos produtivos Pessoas como seres humanos Pessoas como provedoras de competncias

Tratamento padronizado e uniforme

Tratamento individualizado e personalizado

Tratamento individualizado e personalizado

Busca de atividade fsica ou intelectual

Busca de atividade fsica e mental Busca de atividade intelectual

Era Industrial Era da Informao Era do Conhecimento

nfase operacional nfase ttica nfase estratgica

Tipo de trabalho Trabalho mental Trabalho intelectual

Manuteno do status quo Criatividade Inovao

Trabalho isolado Colaborao Participao ativa e proativa

fIgura 1 Os saltos gradativos da rea de RH.

parte I os novos desafIos da gesto de pessoas 3

Pessoas como recursos Pessoas como colaboradoras ou parceiras

Empregados isolados nos cargos Horrio rigidamente estabelecido Preocupao com normas e regras Subordinao ao chefe Dependncia da chefia Alienao organizao Executoras de tarefas nfase nas destrezas manuais Mo de obra

Colaboradores agrupados em equipes Metas negociadas e compartilhadas Preocupao com resultados Atendimento e satisfao do cliente Vinculao misso e viso Interdependncia com colegas e equipe Participao e comprometimento nfase na tica e na responsabilidade Fornecedoras de atividades nfase no conhecimento Inteligncia e talento

fIgura 2 As pessoas so recursos ou colaboradoras e parceiras da organizao?

dade de administrar os recursos humanos para obter deles o mximo rendimento possvel. Nesse sentido, as pessoas constituem parte do patrimnio fsico na contabilidade organizacional. So recursos da organi-zao, o que significa coisificar as pessoas (Figura 2).

A outra escolha visualizar as pessoas como par-ceiros das organizaes. Como tais, elas seriam forne-cedoras de conhecimentos, habilidades, competncias e, sobretudo, o mais importante aporte para as organi-zaes: a inteligncia que proporciona decises racio-nais e que imprime significado e rumo aos objetivos do negcio. Nesse sentido, as pessoas constituem o ca-pital humano e intelectual da organizao. Organiza-

es bem-sucedidas tratam seus colaboradores como parceiros do negcio e fornecedores de competncias, no como simples empregados contratados.

O objetivo principal desta primeira parte introdu-zir o leitor no campo da moderna gesto relacionada com pessoas, seus talentos e suas competncias. Ser discutido o moderno conceito de gesto com e por meio das pessoas e suas vrias abordagens desenvolvi-das nas ltimas dcadas, e os contornos que ela est as-sumindo no novo milnio. Tambm sero discutidas as caractersticas da GP em um ambiente dinmico, o planejamento estratgico de GP e o seu importante papel na moderna e dinmica estratgia empresarial.

5

ObjetIvOs de aprendIzagem

Aps estudar este captulo, voc estar capacitado para:

Definir a GP e suas caractersticas fundamentais.

Descrever o contexto em que funciona a GP. Compreender os processos de GP. Entender os objetivos da moderna GP. Avaliar o que as empresas bem- -sucedidas esto fazendo.


Contexto da gesto de pessoas. Conceito de gesto de pessoas. Objetivos da gesto de pessoas. Processos de gesto de pessoas. Estrutura do rgo de gesto de pessoas. Gesto de pessoas como responsabilidade de linha e funo de staff.

IntRodUo ModeRna Gesto de pessoas

CaPtulo 1

CasO IntrOdutrIO: o drH da brasil Cosmopolita

Como diretora de Recursos Humanos da Compa-nhia Brasil Cosmopolita S/A, Mrcia Guerreiro tinha pela frente um importante desafio: transformar o De-partamento de Recursos Humanos (DRH), um rgo tradicional, burocrtico e operacional, em um compo-nente estratgico da empresa. Para tanto, era necess-rio tomar trs providncias iniciais: focalizar o DRH no negcio da empresa, reforar as atividades estratgicas e essenciais e alienar algumas de suas atividades buro-crticas e operacionais, como processamento da folha de pagamento, controle de ponto do pessoal, medidas disciplinares, segurana industrial e refeitrios e outras mais. Essas atividades deveriam ser terceirizadas para que pudessem ser operacionalizadas por outras em-presas especializadas que as fizessem melhor e mais barato do que o DRH. Tratava-se de localizar no merca-do empresas que garantissem menor custo e melhor qualidade.

A ideia bsica era enxugar o DRH para torn-lo mais gil e flexvel a fim de se concentrar no essencial: lidar com assuntos estratgicos relacionados com pessoas. Com isso, o DRH descentralizaria operaes e centra-

lizaria controles de resultados. Mrcia convocou todos os funcionrios do seu departamento para trocar ideias, definir objetivos e desenhar projetos para atingi-los. Ela queria que todos participassem ativamente nessa trans-formao. O que fazer no lugar de Mrcia?

As organizaes so verdadeiros organismos vivos e em constante ao e desenvolvimento. Quando elas so bem-sucedidas, tendem a crescer ou, no mnimo, a sobreviver. O crescimento acarreta maior complexi-dade dos recursos necessrios s suas operaes, com o aumento de capital e instalaes, incremento de tecno-logia, atividades de apoio, etc. E, de lambuja, provoca o aumento do nmero de pessoas, bem como a necessi-dade de intensificar a aplicao de conhecimentos, ha-bilidades e competncias indispensveis manuteno e competitividade do negcio. Tudo isso para se asse-gurar de que recursos materiais, financeiros e tecnol-gicos sejam utilizados com eficincia e eficcia. As pes-soas passam a significar o diferencial competitivo que mantm e promove o sucesso organizacional: elas pas-sam a ser a competncia bsica da organizao, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globa-lizado, instvel, mutvel e fortemente competitivo.


Para mobilizar, engajar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as organizaes esto mu-dando conceitos e alterando as prticas gerenciais. Em vez de investir diretamente em produtos e servios, esto investindo em pessoas que entendem destes e que sabem como cri-los, desenvolv-los, produzi-los e melhor-los. Em vez de investir diretamente nos clien-tes, esto investindo nas pessoas que os atendam e os sirvam e que saibam como satisfaz-los e encant-los. E ganham mais com isso. As pessoas passam a consti-tuir o elemento bsico do sucesso empresarial.

o conteXto da gesto de Pessoas

O contexto geral da GP de que formado por pessoas e organizaes em uma incrvel e duradoura interdependncia. De um lado, as pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando em organizaes. E estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcanar o sucesso. De um lado, o trabalho toma consi-dervel tempo das vidas e dos esforos das pessoas, que dele dependem para a subsistncia e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existncia das pessoas muito difcil, seno quase impossvel, em face da importn-cia e do impacto que provoca nelas. Assim, as pessoas dependem das organizaes onde trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido depende de crescer nelas.

De outro lado, as organizaes tambm dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir bens e servios, atender clientes, competir nos mercados e atingir objetivos globais e estratgicos. As organizaes jamais existiriam sem as pessoas que lhes do vida, dinmica, energia, inteligncia, criativi-dade e racionalidade. Na verdade, cada uma das partes depende da outra em uma relao de mtua depen-dncia na qual h benefcios recprocos. Uma relao de duradoura simbiose entre elas.

dICa: qual o papel e a importncia das pessoas em uma organizao?

No contexto mencionado, fica difcil separar o comportamento das pessoas e o das organizaes. As organizaes funcionam por meio das pessoas que de-las fazem parte e que decidem e agem em seu nome. Vrios termos so utilizados para definir as pessoas que

trabalham nas organizaes. E esses termos definem como as organizaes encaram e valorizam as pessoas. So chamadas funcionrios, empregados, pessoal, trabalhadores, operrios, quando as organizaes as tratam como tal. Ou podem ser chamadas de recursos humanos, colaboradores, associados, se as organizaes as tratam dessa maneira. Ou ainda talento humano, ca-pital humano, capital intelectual, se as pessoas tm um valor maior para a organizao. A denominao dada s pessoas reflete o grau de importncia que elas tm para as organizaes. Muitas organizaes ainda classificam seus funcionrios em mensalistas e horistas para separar o pessoal que trabalha nos escritrios e nas fbricas, respectivamente. Outras ainda cometem o absurdo de cham-los de mo de obra direta ou indireta. E outras vo mais alm: chamam-nos de pessoal produtivo e im-produtivo. A maneira como as organizaes denominam as pessoas que nelas trabalham tem um significado im-portante: essa denominao sinaliza claramente qual o papel e o valor que elas atribuem s pessoas. A maneira pela qual chama uma pessoa a maneira como a trata. O que acha disso?

Se as pessoas se caracterizam pelas suas diferenas individuais, tambm as organizaes se caracterizam por uma incrvel heterogeneidade. Elas apresentam uma enorme variedade. Podem ser indstrias, comr-cios, bancos, financeiras, hospitais, universidades, lojas, prestadoras de servios, etc. Podem ser grandes, mdias e pequenas quanto ao tamanho. Pblicas ou privadas quanto propriedade. Quase tudo o que a sociedade necessita produzido pelas organizaes. Vive-se em uma sociedade de organizaes, pois nelas as pessoas nascem, aprendem, servem-nas, trabalham e passam a maior parte de suas vidas.

avalIaO CrtICa: qual o papel das pessoas na organizao?

Cada organizao tem uma ideologia prpria a res-peito do papel das pessoas na tarefa organizacional. A denominao dada s pessoas reflete qual o papel que a organizao confere a elas. A seguir, esto listadas as possveis denominaes. Escrever ao lado o que cada denominao sugere, ou seja, qual realmente o papel que a organizao d s pessoas:

CaptULo 1 IntrodUo Moderna gesto de pessoas 7

denominao Papel sugerido pela denominao

Mo de obra

Operrio

Trabalhador

Empregado

Funcionrio

Recurso humano

Colaborador

Parceiro

Talento humano

Capital humano

Capital intelectual

Outras denominaes

Contudo, organizaes e pessoas buscam objetivos prprios e diferentes, que nem sempre coincidem e se ajustam mutuamente.

rH de HOje: soluo do tipo ganhar-ganhar

At pouco tempo atrs, o relacionamento entre pes-soas e organizaes era considerado antagnico e con-flitivo. Acreditava-se que os objetivos das organizaes como lucro, produtividade, eficcia, reduo de custos eram incompatveis com os objetivos individuais das pessoas como melhores salrios e benefcios, conforto no trabalho, lazer, segurana no trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso pessoal. A soluo usada era a do tipo ganhar-perder: se uma parte leva tudo, a outra fica sem nada. Se uma parte ganhava mais, ela o fazia custa da outra parte. Sem dvida, era uma soluo limitada, estreita e mope. Verificou-se que, se a organizao busca alcanar os seus objetivos da melhor maneira possvel, precisa saber canalizar os es-foros das pessoas para que tambm estas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando. Modernamente, a soluo do tipo ganhar--ganhar no jogo de interesses envolvidos a preferida. Trata-se de uma soluo que requer entendimento, ne-gociao, participao e sinergia de esforos. Cada parte precisa ajudar a outra.

objetivos organizacionais objetivos individuais

Sustentabilidade Crescimento sustentvel Lucratividade Produtividade Qualidade nos produtos/servios Reduo de custos Maior participao no mercado Novos mercados Conquista de novos clientes Competitividade Imagem e reputao no mercado

Melhores salrios e ganhos Melhores benefcios Estabilidade no emprego Segurana no trabalho Qualidade de vida no trabalho Satisfao e respeito Oportunidades de crescimento Liberdade para trabalhar Liderana liberal Orgulho da organizao

fIgura 1 Objetivos organizacionais e objetivos individuais das pessoas.

Assim, o contexto em que se situa a GP represen-tado pelas organizaes e pelas pessoas. Sem organi-zaes e sem pessoas no haveria a GP. Em resumo, as organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas mis-

ses. Para as pessoas, as organizaes constituem o meio pelo qual elas podem alcanar vrios objetivos pessoais, com um mnimo custo de tempo, esforo e conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais pode-riam ser alcanados apenas por meio do esforo pes-


soal isolado. As organizaes surgem para aproveitar a sinergia dos esforos de vrias pessoas que trabalham em conjunto.1 Sem organizaes e sem pessoas certa-mente no haveria a GP. Termos como empregabilida-de 2 e empresabilidade 3 so usados para indicar, de um lado, a capacidade das pessoas em conquistar e manter seus empregos, e de outro, a capacidade das empresas em desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competncias individuais dos seus membros.

vOltandO aO CasO IntrOdutrIO: o drH da brasil Cosmopolita

Mrcia Guerreiro, a diretora de RH da Brasil Cosmo-polita S/A, reuniu-se com todos os funcionrios de seu departamento para dar incio transformao deseja-da. O primeiro passo foi demonstrar para todos que o DRH havia cumprido seus antigos objetivos: servios de recrutamento e seleo, treinamento e remunerao, higiene e segurana do trabalho e relaes sindicais. Nos tempos atuais, isso necessrio, mas no suficien-te. A finalidade da reunio era mostrar as mudanas no mundo moderno e definir novos objetivos para o DRH. A nova ordem agora a competitividade da empresa por meio da qualidade e da produtividade das pessoas, e na ponta, a inovao necessria melhoria contnua na organizao. Mrcia queria que o DRH fosse o carro--chefe das mudanas na empresa. Para tanto, as mu-danas deveriam comear na prpria casa: no DRH. O que fazer no lugar de Mrcia?

conceIto de gesto de Pessoas

A GP uma rea muito sensvel mentalidade e cultura corporativa que predomina nas organizaes. Ela extremamente contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos, como a arquitetura orga-nizacional, a cultura corporativa, as caractersticas do seu mercado, o negcio da organizao, a tecnologia utilizada, os processos internos, o estilo de gesto e uma infinidade de outras variveis. Tambm depende das caractersticas das pessoas que a constituem. Tudo isso constitui um mix que a torna nica em cada organizao.

as pessoas como colaboradoras e parceiras da organizao

Nos tempos atuais, as organizaes esto ampliando a sua viso e a atuao estratgica. Todo processo pro-dutivo somente se realiza com a participao conjunta de diversos parceiros articulados, cada qual contribuin-do com algum recurso. Os fornecedores contribuem com matrias-primas, insumos bsicos, servios e tec-nologias. Os acionistas e os investidores (shareholders) contribuem com capital de risco e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisio de re-cursos. Os gestores contribuem com conhecimentos, competncias e proporcionam decises e aes que dinamizam a organizao. Os clientes e os consumi-dores contribuem para a organizao adquirindo bens ou servios e incrementando seu faturamento. Os co-laboradores oferecem seus prstimos e garantem as operaes do negcio. Cada um desses parceiros da organizao contribui com algo na expectativa de ob-ter um retorno pela sua contribuio. Modernamente, todos esses parceiros so denominados stakeholders (do ingls stake = interesse e holder = aquele que possui). Muitas organizaes utilizam meios para conseguir a incluso de novos e diferentes stakeholders para consoli-dar e fortificar seus negcios e expandir suas fronteiras por meio de alianas estratgicas (Figura 2).

Os stakeholders esto dispostos a continuar inves-tindo seus recursos na medida em que obtenham re-tornos e resultados satisfatrios de seus investimentos. Graas ao emergente sistmico que o efeito sinr-gico , a organizao consegue reunir e juntar todos os recursos oferecidos pelos stakeholders e aumentar seus resultados. Por esses resultados, ela pode propor-cionar maior retorno s contribuies efetuadas pe-los stakeholders e manter a continuidade do negcio. Geralmente, as organizaes procuram privilegiar os stakeholders mais importantes. Os acionistas e os in-vestidores os shareholders eram, at pouco tempo, os mais privilegiados na distribuio e na apropriao dos resultados organizacionais. Essa assimetria est sendo substituda por uma viso sistmica e integrada de todos os stakeholders do negcio, j que todos eles so indispensveis para o sucesso da empresa. Acontece que o stakeholder mais ntimo da organizao o cola-borador: aquele que est dentro dela, que lhe d vida e dinamismo e que faz as coisas acontecerem (Figura 3).


fIgura 3 Os stakeholders os vrios grupos de interesses na organizao.

AcionistasProprietriosInvestidores Sindicatos

e agncias reguladoras

Clientes, consumidores e

usurios

Governo

Colaboradores

Fornecedores

Gestores

Sociedade e comunidade

EMPRESA

Shareholders

fIgura 2 Os principais stakeholders da organizao.4

Stakeholders Contribuem com esperam retornos de

Acionistas e investidores Capital de risco, investimentosLucros e dividendos, valor agregado,

responsabilidade financeira

GestoresCompetncias, tomada de decises, alcance de

resultados

Participao nos resultados, reconhecimento e

carreira

FuncionriosTrabalho, esforo, competncias, alcance de

metas e objetivos

Salrios, benefcios, satisfao

e recompensas

Clientes e consumidores Aquisio e uso de bens e serviosvalor agregado, qualidade,

preo, satisfao com o atendimento

e com o uso

FornecedoresMatrias-primas, servios, insumos bsicos,

tecnologiasLucros e expanso com novos negcios

Sindicatos e agncias reguladorasContrato coletivo e regulamentaes

no mercado

Atendimento aos contratos

e regulamentaes

ComunidadePopulao, natureza, espao fsico, facilidades,

proximidade

Benefcios populao, responsabilidade social

e ecolgica

SociedadeConfiana, admirao, reputao, consenso

social

tica e responsabilidade social, honestidade,

transparncia

GovernoInfraestrutura, servios, educao, sade,

segurana, regulao

impostos, taxas, responsabilidades financeira,

social e ecolgica


avalIaO CrtICa: qual stakeholder deve ser privilegiado?

Afinal, qual o stakeholder mais importante para a empresa? Na Era Industrial, era o capitalista ou sha-reholder o proprietrio, acionista ou investidor do ne-gcio. Ento, a obrigao principal da empresa era sua responsabilidade financeira em relao a ele no sentido de promover o lucro e o retorno de seu investimento. At hoje, esse parceiro no perdeu sua importncia, mas perdeu pontos na comparao com outros stakeholders. As coisas mudaram no mundo dos negcios. Na Era da informao, prevalece o capital intelectual e no mais o capital financeiro. O conhecimento tornou-se mais valioso do que a tradicional moeda escritural. E quem deve ser privilegiado na distribuio dos resultados organizacionais? Hoje os stakeholders so grupos de interesses que atuam interna e externamente na organi-zao. Atualmente, alm da responsabilidade financeira, a organizao tem a sua responsabilidade social com re-lao aos stakeholders. Alguns deles so externos, como clientes e consumidores, fornecedores, agncias regula-doras, sindicatos, comunidade e sociedade. Outros so internos, como os administradores e os colaboradores. O importante atender s expectativas e retornos dos investimentos de todos eles de uma maneira equilibra-da e balanceada. Qual a sua opinio sobre o assunto?

aspectos fundamentais da moderna gesto de pessoas

Assim, a GP se baseia em alguns aspectos funda-mentais:5

Pessoas como seres humanos: dotados de perso-nalidade prpria e profundamente diferentes entre si, com uma histria pessoal particular e diferen-ciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competncias indispensveis adequada gesto dos demais recursos organizacionais. Pessoas como pessoas, no como meros recursos da organizao.

Pessoas como ativadoras de recursos organiza-cionais: como impulsionadores da organizao e capazes de dot-la do talento indispensvel sua constante renovao e competitividade em um mun-do cheio de mudanas e desafios. As pessoas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organiza-o, no como agentes passivos, inertes e estticos.

Pessoas como parceiras da organizao: capazes de conduzir a organizao excelncia e ao suces-so. Como parceiros, as pessoas fazem investimen-tos na organizao como esforo, dedicao, res-ponsabilidade, comprometimento, riscos, etc. na expectativa de colher retornos desses investimen-tos por meio de salrios, incentivos financeiros, crescimento profissional, satisfao, carreira, etc. Todo investimento s se justifica quando traz um retorno razovel. Na medida em que o retorno bom e sustentvel, a tendncia ser manter ou au-mentar o investimento. Da, o carter de reciproci-dade na interao entre pessoas e organizaes, e tambm de autonomia e ao no mais de pas-sividade, inrcia e dependncia. Pessoas como par-ceiros ativos, no como sujeitos passivos.

Pessoas como talentos fornecedores de com-petncias: como elementos vivos e portadores de competncias essenciais ao sucesso organizacional. Qualquer organizao pode comprar mquinas ou equipamentos, comprar tecnologias para se equipa-rar aos concorrentes. Isso relativamente fcil, mas construir competncias extremamente difcil, leva tempo, aprendizado e maturao.

Pessoas como capital humano: como o principal ativo organizacional que agrega inteligncia ao ne-gcio da organizao, como se ver adiante.

Embora tenham caractersticas to diferentes, do-ravante se utilizar o termo GP ou ARH ao longo deste livro para os conceitos citados. O leitor saber diferen-ciar ambos os conceitos em cada situao.

dICa: conceitos de ARH e de GP

Diferentes autores tm conceitos diversos sobre ARH e GP:

aRH: conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial re-lacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, re-compensas e avaliao do desempenho.6

aRH: funo administrativa devotada a aquisio, treinamento, avaliao e remunerao dos empre-gados. Todos os gerentes so, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos esto envol-


srio que as pessoas sejam tratadas como elementos bsicos para a eficcia organizacional.

rH de HOje: a crescente importncia da funo de GP 10

Por muitos anos, pensou-se que o gargalo que trava-va o desenvolvimento das empresas fosse o capital finan-ceiro. Era uma crena generalizada. O capital financeiro era indispensvel para o sucesso empresarial. Hoje se percebe que a inabilidade de uma empresa em recrutar e manter uma boa fora de trabalho que constitui o principal gargalo para o negcio. No existe nenhum projeto baseado em boas ideias, vigor e entusiasmo que tenha sido barrado por falta de caixa ou recursos finan-ceiros. Existem indstrias cujo crescimento foi dificultado por no poder manter uma fora de trabalho eficiente e entusiasmada. Faltou capital intelectual. O panorama do futuro est relacionado com talento, competncias e capital intelectual. GP na base de tudo isso.

Os objetivos da GP so variados. Ela deve contribuir para a eficcia organizacional por meio dos seguintes meios:

Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso: a funo da GP um compo-nente fundamental da organizao de hoje. Antes, a nfase era colocada no fazer corretamente as coisas atravs dos mtodos e regras impostos aos funcio-nrios para obter eficincia.11 O salto para a eficcia veio com a preocupao em atingir metas, objetivos e resultados. No se pode imaginar a funo de GP sem se conhecer o negcio de uma organizao. Cada negcio tem diferentes implicaes na GP. E o princi-pal objetivo da GP deve ser o de ajudar a organizao a atingir metas, objetivos e a realizar sua misso.12

Proporcionar competitividade organizao: sig-nifica saber criar, desenvolver e aplicar as habilida-des e as competncias da fora de trabalho. A funo da GP fazer com que as foras das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados. Esta foi a crena que levou Walt Disney a construir a Disney a partir de sua prpria equipe de pessoas. No nvel macroeconmico, a competitivida-de o grau em que uma nao pode, em condies livres e justas de mercado, produzir bens e servios

vidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleo e treinamento.7

aRH: conjunto de decises integradas sobre as re-laes de emprego que influenciam a eficcia dos funcionrios e das organizaes.8

aRH: funo na organizao que est relacionada com a proviso, treinamento, desenvolvimento, mo-tivao e manuteno dos empregados.9

gP: conjunto integrado de atividades de especialis-tas e gestores como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas no senti-do de proporcionar competncias e competitividade organizao.

gP: rea que constri talentos por um conjunto in-tegrado de processos e cuida do capital humano das organizaes, o elemento fundamental do seu capi-tal intelectual e a base do seu sucesso.

objetIVos da gesto de Pessoas

As pessoas constituem o principal ativo da orga-nizao. Da, a necessidade de tornar as organizaes mais conscientes e atentas para seus funcionrios. As organizaes bem-sucedidas esto percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua conti-nuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmen-te o investimento dos funcionrios. E quando uma or-ganizao est realmente voltada para as pessoas, sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir essa crena. A GP a funo que permite a cola-borao eficaz das pessoas colaboradores, emprega-dos, funcionrios, recursos humanos, talentos ou qual-quer denominao que seja utilizada para alcanar os objetivos organizacionais e individuais. Os nomes como departamento de pessoal, relaes industriais, recursos humanos, desenvolvimento de talentos, ca-pital humano ou capital intelectual so utilizados para descrever a unidade, o departamento ou a equipe relacionada com a GP. Cada qual reflete uma maneira de lidar com as pessoas. O termo ARH ainda o mais frequente de todos eles.

As pessoas podem aumentar ou reduzir as foras e as fraquezas de uma organizao dependendo da ma-neira como so tratadas. Elas podem ser a fonte de su-cesso como tambm podem ser a fonte de problemas. melhor trat-las como fonte de sucesso. Para que os objetivos da GP sejam plenamente alcanados, neces-


que sejam bem aceitos nos mercados internacionais, enquanto simultaneamente mantm ou expande os ganhos reais de seus cidados.13 Nessa definio, a palavra nao pode ser substituda pela palavra organizao e a palavra cidados por pessoas.

Proporcionar organizao pessoas bem trei-nadas e bem motivadas: construir o mais valio-so patrimnio da empresa as pessoas significa preparar e capacitar continuamente as pessoas. o primeiro passo. O segundo dar reconhecimento s pessoas, no apenas ao dinheiro. Para melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber justia nas recompensas que recebem. Isso significa recompensar bons resultados e no recompensar pessoas que no tm bom desempe-nho. Tornar os objetivos claros e explicitar como eles so medidos e quais so as decorrncias do seu alcance. As recompensas devem ser proporcionadas s pessoas certas na fase certa do desempenho de um trabalho e no tempo certo para a organizao.

Aumentar a autoatualizao e a satisfao das pessoas no trabalho: antes, a nfase era colocada nas necessidades da organizao. Hoje, sabe-se que as pessoas precisam estar satisfeitas e felizes. Para que sejam produtivas, devem sentir que o trabalho adequado s suas competncias e que esto sendo tratadas com carinho. Para elas, o trabalho a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a maior parte de suas vidas no trabalho e isso requer uma estreita identidade com aquilo que fazem. Pes-soas satisfeitas no so necessariamente as mais produtivas. Mas pessoas insatisfeitas tendem a se desligar da empresa, a se ausentar frequentemente e a produzir pior qualidade do que pessoas satisfeitas. A felicidade na organizao e a satisfao no traba-lho so determinantes do sucesso organizacional.

Desenvolver e elevar a qualidade de vida no tra-balho (QVT): a QVT um conceito que se refere aos aspectos da experincia vivida no trabalho, como estilo de gesto, liberdade e autonomia para tomar decises, ambiente de trabalho agradvel, camara-dagem, segurana no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradveis. O programa de QVT deve estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer s necessidades individuais das pessoas e tornar um local desejvel, gostoso e atraente, como se ver no Captulo 15 Sade e qualidade de vida. A con-fiana das pessoas na organizao fundamental para a atrao, a reteno e a fixao de talentos.

Administrar e impulsionar a mudana: a turbu-lncia das mudanas sociais, tecnolgicas, econ-micas, culturais e polticas e suas tendncias esto trazendo novas abordagens, mais flexveis e geis, para garantir a competitividade e a sobrevivncia das organizaes. E os profissionais de GP devem sa-ber como lidar com mudanas, se realmente querem contribuir para o sucesso da sua organizao. So mudanas que se multiplicam exponencialmente e cujas solues impem novas estratgias, filosofias, programas, procedimentos e solues. A GP deve estar comprometida com as mudanas. Para melhor!

Manter polticas ticas e comportamento so-cialmente responsvel: toda atividade de GP deve ser aberta, transparente, justa, confivel e tica. As pessoas no devem ser discriminadas e os seus direi-tos bsicos devem ser garantidos. Tanto as pessoas quanto as organizaes devem seguir padres ticos e de responsabilidade social. Essa no uma exign-cia feita somente s organizaes, mas tambm aos administradores e s pessoas que nelas trabalham.

Construir a melhor equipe e a melhor empresa: no basta cuidar somente das pessoas. Ao cuidar dos talentos, a GP precisa cuidar tambm do contexto em que eles trabalham. Isso envolve a organizao do trabalho, a cultura corporativa e o estilo de ges-to. Ao lidar com essas variveis, a GP conduz no somente criao de uma fora de trabalho engajada como tambm a uma nova e diferente organizao.


Mrcia estabeleceu dois objetivos para o DRH da Bra-sil Cosmopolita, em conjunto com seus colaboradores, a saber:

1. agregar valor organizao e aos seus membros e clientes: o DRH deve ser um rgo de enriqueci-mento de talentos, no mais de controle e fiscaliza-o. Sua tarefa bsica passa a ser investir no capital humano, transmitir atitudes e conhecimentos, capa-citar as pessoas e criar condies para que elas utili-zem suas competncias.

2. gerenciar com as pessoas, e no mais gerenciar as pessoas: o DRH deve ser um rgo que incentiva a participao das pessoas nas decises e que transfor-


ma os gerentes de chefes autocratas em lderes orien-tadores e incentivadores. Utilizar a inteligncia e o talento das pessoas para obter sinergia de esforos.

Como Mrcia poderia alcanar esses dois objetivos?

PRocessos de gesto de Pessoas

A GP consiste em vrias atividades integradas entre si no sentido de obter efeitos sinrgicos e multiplicado-res tanto para as organizaes quanto para as pessoas que nelas trabalham. O conceito de processos de GP so adotados para:

o que gesto de pessoas?

No seu trabalho, cada administrador seja ele o pre-sidente, diretor, gerente ou executivo desempenha as quatro funes administrativas que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A GP procura ajudar o administrador a de-sempenhar todas essas funes porque ele no realiza seu trabalho sozinho, mas por meio das pessoas que formam sua equipe. Com sua equipe, o executivo al-cana metas, objetivos e resultados.

dICa: as transformaes

O mundo dos negcios est passando por grandes transformaes.14

Da organizao de hierarquias para a organizao de comunidades.

Do trabalho com desenhos e mtodos impositivos para a compreenso das tarefas.

Do recrutamento e da admisso de trabalhadores para a busca e reteno de talentos.

Da construo de habilidades manuais para a cons-truo de habilidades de conhecimento.

Da avaliao do desempenho visvel de cargos para o alcance de aquisio de conhecimentos invisveis e de alcance de metas e objetivos.

Da ignorncia das pessoas para a construo de uma cultura amigvel de conhecimento.

Do apoio ao modelo burocrtico para a mudana e a inovao.

Tudo isso tem a ver com a nova GP na organizao.

A GP refere-se s polticas e s prticas necessrias para administrar o trabalho das pessoas, tais como:

Agregar talentos organizao. Integrar e orientar talentos em uma cultura partici-

pativa, acolhedora e empreendedora. Modelar o trabalho seja individual ou em equipe

de maneira a torn-lo significativo, agradvel e motivador.

Recompensar os talentos pelo excelente desempenho e pelo alcance de resultados como reforo positivo.

Avaliar o desempenho humano e melhor-lo con-tinuamente.

Comunicar, transmitir conhecimento e proporcio-nar retroao intensiva.

Treinar e desenvolver talentos para criar uma orga-nizao de aprendizagem.

Proporcionar condies de trabalho e melhorar a qualidade de vida no trabalho.

Manter excelentes relaes com talentos, sindica-tos e comunidade em geral.

Aumentar as competncias dos talentos para incre-mentar o capital humano da organizao e, conse-quentemente, o capital intelectual.

Incentivar o desenvolvimento organizacional.

Essas polticas e prticas podem ser resumidas em seis processos bsicos de gesto de pessoas.

os seis processos bsicos de gesto de pessoas

A GP um conjunto integrado de processos din-micos e interativos. Os seis processos bsicos de GP so os seguintes (Figura 4):

1. Processos de agregar pessoas: utilizados para in-cluir novas pessoas na empresa. Podem ser denomi-nados processos de proviso ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleo de pessoas.

2. Processos de aplicar pessoas: utilizados para de-senhar as atividades que as pessoas realizaro na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de car-


gos, anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do desempenho.

3. Processos de recompensar pessoas: utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerao e benefcios, e servios sociais.

4. Processos de desenvolver pessoas: utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profis-sional e pessoal das pessoas. Envolvem treinamento e desenvolvimento das pessoas, gesto do conhe-cimento e gesto de competncias, aprendizagem corporativa, programas de mudanas e desenvolvi-

mento de carreiras e programas de comunicaes e consonncia.

5. Processos de manter pessoas: utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem administra-o da cultura organizacional, clima, disciplina, hi-giene, segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais.

6. Processos de monitorar pessoas: utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sis-temas de informaes gerenciais.

fIgura 4 Processos bsicos de gesto de pessoas.

gesto de pessoas

RecrutamentoSeleo

Integrao

Modelagem do trabalho

Avaliao do desempenho

RemuneraoBenefciosIncentivos

TreinamentoDesenvolvimento

AprendizagemGesto do

conhecimento

Higiene e segurana

Qualidade de vidaRelaes com empregados e

sindicatos

Banco de dadosSistemas de informaes gerenciais

Processos de agregar pessoas

Processos de recompensar

pessoas

Processos de manter pessoas

Processos de aplicar

pessoas

Processos de desenvolver

pessoas

Processos de monitorar pessoas

dICa: qual processo de GP o mais importante e decisivo?

Depende. Em determinadas condies um ou outro pode assumir prioridade. Se a organizao est partindo para a ampliao e o aumento de atividades, os proces-sos de agregar pessoas ganham prioridade; se ela est caminhando para novas tecnologias, os processos de desenvolver pessoas se tornam bsicos; se ela pretende reter talentos, os processos de manter pessoas so funda-mentais. Contudo, no se deve atuar de maneira bitolada.

Todos os processos de GP so igualmente importantes e atuam como vasos comunicantes entre si. O importante trat-los como uma totalidade. Quando um deles falha, con-sequentemente sobrecarrega os demais. O segredo est no tratamento sistmico e integrado da funo de GP. O que interessa o todo e no somente cada uma de suas partes. A rede, ou seja, a conectibilidade o que faz a diferena.

Todos esses processos esto intimamente relacio-nados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a


gp de HOje: o que um processo?15

Processo um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para determinado cliente. uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com co-meo e fim, entradas e sadas claramente identificadas.16 O processo entendido como uma srie de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente no necessa-riamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. o chamado cliente interno.


Mrcia quer que seus funcionrios deixem de focali-zar estritamente as tarefas e passem a focalizar processos, como: agregar, aplicar, desenvolver, recompensar pes-soas e assim por diante. Devem olhar a floresta, e no cada rvore. Deixar de executar tarefas especializadas e isoladas, como recrutar, selecionar, integrar, comunicar, treinar, remunerar e avaliar desempenho, para atuar de maneira global e estratgica. Devem mirar horizontal-mente os clientes internos, e no verticalmente os chefes.

fIgura 5 Modelo de diagnstico de gesto de pessoas.

Processos de agregar pessoas

RecrutamentoSeleo

Integrao

Influncias ambientais externas

Leis e regulamentos legaisSindicatos

Condies econmicasCompetitividade

Condies sociais e culturais

Influncias organizacionais internas

Misso organizacionalviso, objetivos e estratgia

Cultura organizacionalNatureza das tarefas

Estilo de gesto

Resultados finais desejveis

Prticas ticas e socialmente responsveis

Produtos e servios competitivos e de alta

qualidade

Qualidade de vida no trabalho

Processos de recompensar

pessoas

RemuneraoBenefciosIncentivos

Processos de manter pessoas

Higiene e seguranaQualidade de vida

Relaes com empregados e

sindicatos

Processos de aplicar

pessoas

Modelagem do trabalho

Avaliao do desempenho

Processos de desenvolver

pessoas

TreinamentoDesenvolvimento

AprendizagemGesto do

conhecimento

Processos de monitorar

pessoas

Banco de dadosSistemas de informaes gerenciais

Processos de GP

favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. Um processo rudimentar de agregar pessoas pode exigir um intenso processo de desenvolver pes-soas para compensar as suas falhas. Se o processo de re-compensar pessoas falho, ele pode exigir um intenso processo de manter pessoas. O equilbrio na conduo de todos esses processos fundamental. Da a necessi-dade de um balanced scorecard para integrar todos eles.

Quando um processo falho, ele compromete todos os demais. Alm do mais, todos esses processos so de-senhados de acordo com as exigncias das influncias ambientais externas e das influncias organizacionais internas para obter a melhor compatibilizao entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e inte-rativo. Trata-se de um modelo de diagnstico de RH, como na Figura 5.


Saber quais as necessidades e as expectativas dos clien-tes internos e como as satisfazer. Que focalizem metas e resultados a alcanar, e no apenas os mtodos de tra-balho: quais os objetivos a atingir e como atingi-los da melhor maneira. Como possvel proceder neste caso?

estRutuRa do Rgo de gesto de Pessoas

Antigamente, os rgos de ARH eram tradicional-mente estruturados no esquema de departamentaliza-o funcional que predominava nas empresas. A estru-tura funcional privilegia a especializao de cada rgo e a cooperao intradepartamental, mas produz duas consequncias indesejveis:

1. Subobjetivao: os objetivos departamentais tor-nam-se mais importantes do que os objetivos glo-bais e organizacionais, e isso funciona como uma fora centrfuga de esforos.

2. Dificuldade de cooperao interdepartamental: os departamentos se introvertem e mais se separam e brigam do que cooperam entre si. Isso impede a viso sistmica e a obteno de sinergia entre os rgos.

dICa: o movimento holstico na GP

A partir da abordagem sistmica que a tradio cartesiana de dividir e segmentar foi substituda por uma nova maneira de organizao. A nfase est em juntar, no mais em separar. O foco no est mais nas tarefas que so detalhes , mas nos processos que tran-sitam de ponta a ponta. No mais nos meios, mas nos fins e resultados. No mais em cargos individualizados, separados e confinados, mas no trabalho conjunto feito em equipes autnomas e multidisciplinares. o holis-mo: focar o todo e no as suas partes. Os movimentos de reorganizao empresarial, como a reengenharia e o downsizing, provocaram a substituio da organizao funcional pela organizao em rede de equipes focadas em processos. E isso tambm est ocorrendo na GP.

Na Figura 6, cada diviso envolve profissionais espe-cializados em vrias funes especficas. Aparentemen-te, essa especializao traz vantagens pela concentrao e integrao de profissionais. Mas essas vantagens so amparadas pela orientao focada nos objetivos espe-cficos de cada funo. O resultado uma tremenda

fIgura 6 Organizao funcional tradicional do rgo de RH.

rgo de recursos humanos

PsiclogosSocilogos

EstatsticosAnalistas de cargos

e salrios

Assistentes sociaisEspecialistas em

benefcios

Analistas de treinamentoInstrutores

Comunicadores

MdicosEnfermeirosEngenheiros e tcnicos de

seguranaEspecialistas em

qualidade de vidaNegociadores com

sindicatos

Auxiliares de pessoal

Analistas de pessoal

Diviso de recrutamento e seleo de

pessoal

Diviso de benefcios sociais

Diviso de higiene e segurana

Diviso de cargos e salrios

Diviso de treinamento

Diviso de pessoal

subobjetivao, pois os objetivos departamentais so privilegiados, enquanto os objetivos globais vo para o brejo. Alm disso, embora a estrutura funcional favorea

a coordenao intradepartamental, ela dificulta enor-memente a coordenao interdepartamental. Torna-se difcil obter a cooperao e a colaborao dos diversos


fIgura 7 A nova formatao da gesto de pessoas.

Recursos humanos

como era a aRH

gesto de talentos

como agora

Recruta-mento e seleo

Higiene e segurana

do trabalho

Adminis-trao de salrios e

benefcios

Treina-mento e

desenvolvi-mento

Adminis-trao de pessoal

Equipe multifuncional A

rea A da empresa

Equipe multifuncional B

rea B da empresa

Equipe multifuncional C

rea C da empresa

RH em equipes multifuncionais: descentralizado como consultoria interna

RH departamentalizado funcionalmente: centralizado para toda a empresa

departamentos em assuntos mais amplos. E, ainda por cima, cada rgo funciona como uma entidade organiza-cional definitiva, permanente, separada das demais em uma rgida diviso do trabalho global. Uma verdadeira coleo de feudos e silos que pouco se entendem.

Na verdade, a GP est utilizando outros formatos organizacionais que variam enormemente de acordo

com as caractersticas organizacionais. Quase sempre, o papel de consultoria de GP seja individual ou em equipe atua em determinada rea da organizao dan-do apoio e suporte aos executivos. Para isso, a equipe de GP deve ser multifuncional e agrupar as competncias necessrias para atuar com propriedade em vrios pro-cessos de GP (Figura 7).

CasO de apOIO: gerentes de linha versus profissionais de RH 17

Gmez-Meja, Balkin e Cardy apresentam um exem-plo interessante: a Sands Corp., uma empresa norte-ame-ricana de porte mdio de equipamentos de computao para autos. Trabalha como subcontratada para montado-ras de automveis e empresas fornecedoras de produtos militares. Antes a empresa tinha 130 funcionrios e o seu DP tinha um diretor e um funcionrio. O DP era respons-vel pelos arquivos de pessoal, recrutamento nos jornais, conforme as requisies dos gerentes, atendimento aos candidatos e pagamento de salrios, alm de tarefas ro-tineiras e burocrticas. Em paralelo, os gerentes de linha eram responsveis pelos assuntos de pessoal, como quem admitir, quem promover, quem desligar e quem treinar.

Hoje, a Sands emprega 700 funcionrios. O antigo DP tornou-se DRH com um diretor, trs especialistas com nvel universitrio (em seleo, remunerao e treina-mento), alm de quatro assistentes de pessoal. A diretoria acredita que um DRH forte, com um staff qualificado, pode fazer um trabalho melhor que os gerentes de linha, evitando que estes criem inadvertidamente problemas

legais custosos companhia. Um concorrente perdeu US$ 5 milhes com uma reclamao trabalhista. A Sands optou pela centralizao do DRH e atribuiu novas respon-sabilidades ao DRH, como:

admisses: o DRH aprova as solicitaes, aplica testes e entrevista candidatos. Os gerentes de linha recebem uma lista de candidatos (no mais do que trs) por posio para que faam a escolha final.

diversidade da fora de trabalho: cabe ao DRH as-segurar que a composio da fora de trabalho man-tenha certa diversidade de pessoal.

Remunerao: o DRH estabelece os nveis salariais com base em classificao de cargos e pesquisas de mercado. O DRH toma todas as decises sobre salrios.

avaliao do desempenho: os gerentes de linha preenchem formulrios de avaliao do desempe-nho de seus subordinados enquanto o DRH analisa os resultados e solicita que justifiquem suas avaliaes quando so muito elevadas ou baixas.

treinamento: o DRH conduz os programas de trei-namento, incluindo qualidade, relaes humanas e o uso de pacotes de software de computao.


Pesquisas de atitudes: o DRH conduz pesquisas anuais para que os funcionrios avaliem como se sentem em relao ao seu trabalho, ao gerente, sal-rio, condies ambientais e organizao.

Os gerentes de linha no gostaram da deciso e re-clamaram diretoria que o DRH absorveu muitas de suas responsabilidades e direitos, a saber:

O DRH avalia os candidatos apenas pelos resultados em testes e critrios de seleo. Muitos candidatos so rejeitados por baixas notas obtidas quando poderiam se tornar excelentes funcionrios ou colaboradores.

Excelentes funcionrios esto deixando a empresa porque o DRH no aprova aumentos salariais acima da classificao do cargo, mesmo quando a pessoa est capacitada a desempenhar tarefas acima das especifi-cadas na descrio do cargo.

O processo de admisso demorado, exigindo enor-me tempo e papelrio e fazendo os candidatos fugi-rem para os concorrentes.

Parte do treinamento solicitado pelos funcionrios no focalizada no cargo, mas em frivolidades genricas. So programas enlatados que desperdiam tempo do funcionrio e proporcionam baixo retorno empresa.

Os gerentes temem ser realistas nas avaliaes de desempenho por receio de serem investigados e questionados pelo DRH.

As pesquisas de atitude so guardadas confidencial-mente no DRH, quando acusam baixos nveis. Os ge-rentes sentem que a pesquisa penaliza exatamente aqueles que tomam as medidas mais duras e neces-srias empresa, mas de carter impopular.

O Diretor do DRH rejeitou todas as acusaes, argu-mentando que os gerentes desejam fazer as coisas sua maneira e no levam em considerao o que melhor para a companhia como um todo. O conflito est armado.

Questes

1. Qual a principal fonte de conflito entre os gerentes e o DRH? Explicar.

2. Os gerentes deveriam ter mais autonomia para tomar decises sobre seus funcionrios, como admisso, ava-liao e remunerao? Se sim, quais os possveis pro-blemas em descentralizar essa autoridade? Explicar.

3. Como os diretores da Sands poderiam lidar com as reclamaes dos gerentes?

4. Como o diretor de RH poderia resolver essa situao? Explicar.

exerCCIOs: aprendizagem cooperativa 18

Para tentar resolver a situao conflitiva da Sands Corporation, o presidente convocou os quatro gerentes de linha que fizeram as reclamaes juntamente a qua-tro membros do DRH (o diretor de RH e os trs especia-listas) para uma reunio. Neste caso, o professor deve atuar como o presidente nessa reunio e oito alunos escolhidos para atuar nos papis citados, da seguinte maneira:

1. O presidente deve iniciar o debate e agir como mo-derador na reunio.

2. Cada gerente apresenta a sua reclamao.3. Os quatro membros do DRH apresentam a sua posio.4. Os dois grupos devem tentar chegar a um acordo so-

bre como o DRH e os gerentes de linha devem com-partilhar uma melhor relao de trabalho no futuro. Os dois grupos e o presidente devem conduzir este exerccio na frente da classe (Figura 8).

avalIaO CrtICa: capital inteligente o ativo mais valioso 19

Em 1494, Luca Pacioli, um monge veneziano muito apreciador da matemtica, publicou o Summa de Arithme-tica, Geometrica, Proportioni et Proportionalit, o primeiro livro sobre contabilidade. Pacioli criou um sistema de re-gistros financeiros (de entradas e sadas de capital, compra e venda, etc.) em um modelo de dupla entrada, permitin-do a gesto contbil nos moldes atuais. Agora, passado mais de meio milnio, est surgindo um novo paradigma que diz que o esquema de Pacioli no funciona mais nos dias atuais. Ele foi bolado para lidar com crditos e dbitos a respeito de bens fsicos mensurveis de modo quantita-tivo ou financeiro. Ocorre que nas modernas organizaes onde o conhecimento o principal recurso produtivo, a contabilidade tradicional no funciona. A premissa que as velhas aferies de medidas numricas e quantitativas sobre ativos tangveis no so mais suficientes para lidar com ativos intangveis, invisveis e incomensurveis.

A razo: na atualidade, os principais componentes de custo de um produto so pesquisa e desenvolvimento (P&D), ativos inteligentes e servios. O velho sistema de contabilidade que aponta o custo do material e da mo de


obra no trabalho no tem aplicabilidade nessas situaes. As coisas mudaram e o que perturba as mentes dos con-tadores a dificuldade em medir o principal ingrediente da nova economia: o capital inteligente, o ativo intang-vel que envolve habilidade, experincia, conhecimento, informao e competncia. O capital inteligente est na cabea das pessoas, no no bolso do patro. E como medir o capital intelectual, a nova riqueza do mundo atual? A moeda do futuro certamente no ser a financeira, mas a intelectual. E como ficar a contabilidade do futuro? A nova realidade que os bens mais valiosos das organiza-es bem-sucedidas so intangveis, como a competncia organizacional, know-how tecnolgico, reputao, conheci-mento do mercado, lealdade do cliente, moral das pessoas, cultura corporativa, atuao dos stakeholders, alianas estratgicas, etc. Qual a sua opinio a respeito disso?


O prximo passo de Mrcia Guerreiro traar com sua equipe o desenho da nova estrutura organizacional do DRH da Brasil Cosmopolita. Mrcia quer fugir da es-

trutura hierarquizada e tradicional e migrar para uma estrutura em processos com redes de equipes integra-das. Como ajudar Mrcia a encontrar uma soluo?

gesto de Pessoas como ResPonsabIlIdade de lInHa e funo de staff

H um princpio bsico em GP: gerir pessoas uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. Trata-se de uma responsabilidade indelegvel de cada executivo ou lder dentro da organizao. Quem deve gerir pessoas o prprio executivo ou lder que tem a responsabi-lidade de lidar diretamente com seus subordinados, tomar decises a respeito deles, definir seus objetivos individuais ou grupais e padres de desempenho, lider--los, orient-los e engaj-los na organizao, cuidar de seu treinamento e desenvolvimento, remunerao e incentivos, enfim, proporcionar aos seus subordinados todas as condies para que possam contribuir para o sucesso da organizao. Tudo isso uma responsabili-dade linear e direta de cada executivo pela conduo das pessoas ou equipes sob sua liderana. A contrapartida desse princpio que cada executivo o nico e exclu-sivo gestor dos seus subordinados. Para que o executivo

fIgura 8 Processos bsicos de gesto de pessoas.

Moderna gesto de pessoas

Quem deve trabalhar na organizaoRecrutamento de pessoalSeleo de pessoal

o que as pessoas devero fazerDesenho de cargosAvaliao do desempenho

como recompensar as pessoasRecompensas e remuneraoPlanos de incentivosBenefcios e servios

como desenvolver as pessoasTreinamento e desenvolvimentoAprendizagem organizacionalGesto do conhecimento corporativo

como manter as pessoas no trabalhoSade, higiene e seguranaEngajamento e qualidade de vida

como saber o que fazem e o que soSistema de informao gerencialBanco de dados e de talentos

Agregando pessoas

Aplicando pessoas

Recompensando pessoas

Desenvolvendo pessoas

Mantendo pessoas

Monitorando pessoas


fIgura 9 Liderana de lideranas.

Governana corporativa

Presidente

lder

Gerente A

gerente c

Gerente B

Gerente D

Diretor A

diretor c

Diretor B

Diretor D

Super-visor

A

Super-visor

C

Super-visor

B

supervisor

d

Nvel estratgico

Nvel ttico

Nvel operacional

Execuo

possa assumir com plena autonomia essa responsabili-dade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do rgo de GP, que lhe proporciona os meios e os servios de apoio, bem como as polticas e os procedimentos adotados pela organizao.

Para exemplificar, na Figura 9, o presidente da orga-nizao responsvel pela equipe de diretores que se

reportam diretamente a ele; cada diretor responsvel pela equipe de gerentes que se reportam diretamente a ele; cada gerente responsvel pela equipe de superviso-res que se reportam diretamente a ele, e assim por diante. Essa responsabilidade de linha indelegvel e compete a cada executivo de linha em toda a organizao.

Assim, a concluso de que o elemento central da GP a atividade integrada e equilibrada de uma trade constituda pelos componentes bsicos:

1. Executivo como gestor de pessoas: presidente, diretor, gerente ou supervisor como lderes de uma equipe de pessoas.

2. Especialista em GP: o profissional de RH, generalis-ta ou especialista, que fornece servios ou consulto-ria interna aos executivos da organizao.

3. Pessoas: todas as pessoas que compem o quadro da organizao, sem exceo de nvel hierrquico presidncia, diretoria, gerncia, executivos e todos os funcionrios ou rea de atualizao como finanas, marketing, produo/operaes e RH. As pessoas esto integradas em equipes sob a conduo de um executivo que recebe consultoria interna de executivos da GP.

A Figura 10 oferece uma ideia condensada dessa trade.

fIgura 10 A trade que integra a GP.

Papel:

Fixar objetivosLiderar pessoas ou

equipes

Papel:

Executar a tarefaAlcanar objetivos

Autogerenciar a carreira

Papel:

Prestar servio ou consultoria interna

Executivo em qualquer nvel da

organizao

Pessoa ou equipe

Profissional de GP

= Autoridade de linha (deciso)

= Autoridade de staff (consultoria)


Dessa forma, cada executivo responsvel pela ges-to de pessoas ou equipes, os profissionais de GP so responsveis pela consultoria e apoio aos executivos, e as pessoas so responsveis pelo alcance dos objetivos e autogerenciamento de sua carreira. A perfeita sintonia fina dessa trade a base do sucesso da GP (Figura 11).

gp de HOje: os papis da rea de rH na Ibm

A International Business Machines (IBM) uma em-presa que d forte nfase ao respeito e considerao aos funcionrios como pessoas, tratando-os com dignidade. Para isso, a iBM explicita os papis do seu RH corporativo e das diversas unidades de negcios da funo de RH para proporcionar condies adequadas sua fora de trabalho:20

RH corporativo: estratgico, centralizado e genera-lista. Sua funo manter o papel estratgico e glo-bal, com a responsabilidade de definir os princpios de RH da iBM, cuidar das comunicaes externas e da imagem da companhia.

unidades locais de RH: tm carter ttico e sua fun-o promover as solues locais adequadas de:

Desenvolver polticas para a unidade que serve. Elaborar programas de RH. Proporcionar assessoria e consultoria interna para

os gerentes de linha. Manter program

chiavenato idalberto - forumdeconcursos.com · gestão de pessoas o novo papel dos recursos humanos...

Documents