chief customer officer studie 2009

IBM Global Business ServicesExecutive Report

Chief Customer Officer Survey 2009Interviews mit Heads of Marketing, Sales und Customer Service – November 2009

Inhaltsverzeichnis Executive Summary 02

Stichprobe und methodischer Hintergrund 06

KapItEl EInS Hintergründe und Fragestellungen zur Studie 07

KapItEl zWEI aktuelle Herausforderungen 09 Produkt- und Branchenwahrheiten lösen sich auf

KapItEl drEI Ursachen für die Gegenwartsszenarien 13 Ist die Finanzkrise alleine Schuld an der Situation der Unternehmen?

KapItEl VIEr Bestgeeignete Gegenmaßnahmen 17 Der Trend geht zur Erhöhung des Pull-Effektes auf Kundenseite

KapItEl FÜnF zukünftige Haupterfolgsfaktoren 21 Rückbesinnung – Neben dem Value für den Shareholder auch mehr Wert für den Kunden

KapItEl SECHS Herausforderungen und Haupterfolgsfaktoren vor und nach der Wirtschaftskrise 25 Alte Problemstellungen in neuem Kontext mit erhöhter Dynamik

KapItEl SIEBEn prognostizierte Entwicklung der Investitionsbudgets 29 Drastische Einbrüche im Marketingbudget erwartet; Service mit leichtem Nettoanstieg

KapItEl aCHt aktuelle Erfolgsmessung in Marketing, Vertrieb und Service 31 Starke Diskrepanz zwischen heute genutzten Key Performance Indicators und den Erfolgsfaktoren von morgen

KapItEl nEUn nutzungsgrad und Investitionsplanung verschiedener CrM-Verfahren 35 Web 2.0 und Customer Intimacy auf dem Vormarsch

KapItEl zEHn zukunftsfitness, Stärken und USp des eigenen Unternehmens 39 Entscheidungsträger sehen sich noch unzureichend für die Zukunft gerüstet

KapItEl ElF Blick über den Branchentellerrand und das Business-Modell der zukunft 43 Der erfolgreiche Spagat zwischen Kosteneffizienz und Differenzierung

KapItEl zWÖlF zukunftsstrategien der Vorreiter 49 Vier strategische Differenzierungscluster und drei taktische Maßnahmen-Pakete zeichnen sich ab

KapItEl drEIzEHn Skill-profil und aufgaben des Chief Customer Officer (CCO) der zukunft 53 Interdisziplinärer, integrer Orchestrierer mit psychologischem Feinsinn

KapItEl VIErzEHn ausblick auf die Marktentwicklung 57 Wird sich der Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten weiter fortsetzen?

danksagung 59

autorin 59

Beitragende 59

IBM GlOBal BUSInESS SErVICES 59

Weitere Informationen 60

Quellen und anmerkungen 61

2 Chief Customer Officer Survey 2009

Vorgehen und AusgangsfrageFür die vorliegende Studie wurden in persönlichen Einzelinter-views 50 Chief Customer Officers (CCO’s) aus Dax-Unterneh-men und von weiteren Marktführern in Deutschland und in der Schweiz im Zeitraum April bis August 2009 befragt. Analysiert wurden die Ergebnisse für die vier Branchensegmente Finanz-dienstleistungen, Konsum/Handel, Produzierende Unterneh-men/Business to Business sowie Pharma/Health Care/Chemie. Im Mittelpunkt der Untersuchung stand die Frage, welche Auswirkungen die globale Finanz- und Wirtschaftskrise auf die Prioritäten, Herausforderungen, Handlungsspielräume und das geforderte Kompetenzprofil erfolgreicher CCO’s von morgen hat.

Das Ende der SchonzeitFür 64 % der befragten CCO’s unterscheiden sich die Heraus-forderungen heute von denen vor der Wirtschaftskrise nur unwesentlich. Bei den Haupterfolgsfaktoren für Marketing, Vertrieb und Service sehen sogar über 80 % keine bedeutsa-men Änderungen. Der Unterschied zwischen damals und heute liegt nicht in den Fakten an sich, sondern im neuen Blickwinkel auf diese sowie in der Ernsthaftigkeit, mit der jetzt Herausforderungen zur Kenntnis genommen und Lösungs-parameter genutzt werden.

Die Wirtschaftskrise hat die Probleme von heute nach An- sicht der Survey-Teilnehmer nicht geschaffen, allerdings ihre Dynamik und Schärfe erhöht und damit ein Ende der Schonzeit eingeläutet: Die Versäumnisse und unbearbeiteten Defizite von gestern treten heute schonungslos offen zutage. Verdrängen und Vertagen ist nicht mehr möglich.

Das TransformationsdilemmaDie wichtigste Herausforderung auf der CCO-Agenda heißt Anpassung an fundamental neue Markstrukturen und Kunden-profile. Die Konkurrenztreiber kommen heute nicht mehr nur aus neuen Regionen, sondern aus einer ganz anderen, branchen-unabhängigen Richtung: Neue technologische Möglichkeiten erlauben gestern noch undenkbare Business-Modelle wie z. B.

eine ‚Pay as you drive‘-Autoversicherung, bei der sich die Prämie nach dem persönlichen Fahrverhalten statt nach einer demographischen Risikostatistik berechnet. Sie führen branchenfremde Player in angestammte Territorien (das eBay-, Google- und Amazon-Phänomen). Gleichzeitig bestim-men sie das Denken von Kunden, die heute gelernte Erlebnisse aus z. B. dem Bankenbereich morgen von ihrem Stromliefe- ranten und übermorgen von ihrem Apotheker erwarten. Dazu treten Digital Grown-ups und Baby Boomers, deren Denk-, Nutzungs- und Entscheiderverhalten sich stark voneinander unterscheidet, inzwischen gleichzeitig als wichtige Geschäfts- und Privatkunden auf, und last, but not least wirken Gesetze und Verbraucherschutzvorschriften kontinuierlich auf Möglich-keiten und Entscheiderstrukturen ein.

Dieses Ausgangsszenario verlangt dringend nach einer Transformationsagenda, wie uns die teilnehmenden CCO’s auch bestätigten. Das Dilemma: Während die Zukunft längst begonnen hat, ist aufgrund der aktuellen Wirtschaftskrise aktuell kaum jemand bereit, sich ernsthaft mit dieser Zukunft auseinanderzusetzen. Weder im eigenen Unternehmen noch bei den Kunden. Auch wenn die Ausgabefähigkeit nach Meinung der CCO’s bislang weder im Privat- noch im Geschäftskundenbereich größer zurückgegangen ist, so hat sich übergreifend das Kauf- und Entscheidungsverhalten signifikant verändert. Investitionen werden bewusster getroffen, länger aufgeschoben, und es erfolgt öfter ein ‚Downgrading‘ zu einem Angebot das ‚auch ausreichend Nutzen bietet‘.

Das Ergebnis ist ein enormer Kosten- und Controllingdruck in Unternehmen aller Branchen. Der Blick geht stärker denn je auf die Erreichung der Quartalsziele, Nachhaltigkeits- und Langfriststrategien geraten bei der Budgetierung ins Hinter-treffen. Kurzfristaktionen wie temporäre Abverkaufsintensi-vierung heizen die ‚tödliche Discount-Spirale‘ noch weiter an und setzen mancherorts gar den Markenwert aufs Spiel. Es fehlen Investitionsspielräume und innere Stabilität für die dringend benötigte Gestaltung der Zukunftsagenda.

EXECUTIVE SUMMARY

IBM Global Business Services 3

Probleme und Lösungsoptionen sind erkannt, aber noch bleibt viel zu tun.Den kurzfristigen Ausweg aus der aktuellen Lage sehen die CCO’s in einer Rückbesinnung auf das elementare Kunden-verständnis. Dies bedeutet, bei sämtlichen Entscheidungen und Aktionen vom Kopf des Kunden her zu denken und zu agieren. Es bedeutet weiterhin, neben dem Shareholder Value auch mehr Wert für den Kunden im Blick zu haben sowie einen deutlichen Shift von einer Push- zur Pull-Philosophie zu vollziehen. ‚Kundenverständnis und Kundennähe‘ ist eine der beiden wichtigsten Kernkompetenzen des CCO’s der Zukunft nach dem Verständnis unserer Befragten. ‚Kunden-relevanz‘ wird von 50 % aller Entscheidungsträger als der entscheidende Haupterfolgsfaktor der Zukunft genannt: Dreimal wichtiger als (Kosten-)Effizienz und fünfmal so wichtig wie ein gutes Preisleistungsverhältnis.

Wünsche & Bedürfnisse

RelevanzMarken-Botschaft

Basis-Anforderungen Involvement

Abb. 1: Die 5 Dimensionen der Kundenerfahrung

Probleme und Lösungen sind also erkannt. Doch auf dem Weg zum Ziel liegt noch eine längere Durststrecke: Nur 14 % aller Befragten halten ‚Kundenrelevanz‘ für eine besondere Stärke des eigenen Unternehmens oder gar für einen Wettbe-werbsvorteil. Je nach Branchensegment sehen etwa 50-60 % aller Teilnehmer ihr eigenes Unternehmen in den Haupter-folgsfaktoren der Zukunft generell als unzureichend aufgestellt.

So passt z. B. der heutige Stellenwert kundenbezogener Messgrößen nicht zu den aktuellen Herausforderungen oder zu den Erfolgsfaktoren von morgen. Die Studie bestätigt die herausragende Bedeutung von Kundenfokus und Kunden- relevanz in mehrfacher Hinsicht: Als Haupterfolgsfaktoren der Zukunft, als wichtigste Gegenmaßnahme im aktuellen Problemszenario, als eine der beiden wichtigsten Kernkompe-tenzen des modernen CCO’s und sogar als seine vorrangigste operative Aufgabe. Trotzdem setzen im Marketing nur 20 %, im Vertrieb sogar nur 10 % aller Befragten kundenrelevante Erfolgskennzahlen, sogenannte CFE (Customer Focused Enterprise) Key Performance Indicators als primäre Steuer-größen ein.

Der Weg aus der ‚Produktinnovations- Beschleunigungsfalle‘Doch erfreulicherweise zeigt sich auch ein neuer Trend bei den Vorreiter-Firmen: Weg von der ausschließlichen Fokussierung auf Finanzkennzahlen und hin zur parallelen Etablierung eines unternehmensweiten Customer Focused Enterprise Reporting- systems.

Trotz Wirtschaftskrise werden CRM-Investitionen im Bereich Effizienzmessung und Leistungssteigerung nur geringfügig weiter wachsen, wie die Studie andeutet. Demge-genüber zeichnet sich ein überproportionales Investitions-wachstum für alle Instrumentarien in den Bereichen Kunden-relevanz und Customer Intimacy ab, was die Ernsthaftigkeit der führenden Unternehmen unterstreicht, den als Lösungs-weg identifizierten Pfad auch kurzfristig einzuschlagen.

Das Geschäftsumfeld ist heute geprägt von extremer Wettbe-werbsdynamik, sich auflösenden Produkt- und Branchenwahr-heiten sowie einer Hochgeschwindigkeit bei den technologi-schen Entwicklungen. Die ‚Produktinnovations-Beschleuni- gungsfalle‘ ist der Versuch, sich in diesem explosiven Kontext mit immer neuen Innovationen kontinuierlich wieder in die Erinnerung der Kunden zurückzurufen. Ob er erfolgreich ist oder scheitert – immer kostet dieser Versuch die Unternehmen sehr viel Geld und treibt sie damit noch weiter in die Kosten-engpass-Schraube.


Aus den Gesprächen mit den befragten CCO’s zeichnet sich ein Geschäftsmodell der Zukunft ab, das einen Weg heraus aus dieser kostentreibenden ‚Produktinnovations-Beschleunigungs-falle‘ weist. Es ist charakterisiert durch vier Exzellenzparameter:

Exzellenz-parameter des

Geschäftsmodells der Zukunft

Profil & Marke:Weiterentwicklung &

Kontinuität

Strategischer Fokus:Kosteneffizienz &

Emotionale Bindung

Geschäftsidee:Fokus & Klarheit

Zielgruppen & Angebote:

Selektivität & Premiumqualität

Strategische Führungsoptionen und taktische UmsetzungshebelAuch in der Wahl des idealen Weges zum Erreichen des künftigen Erfolgsmodells zeichnen sich vier differenzieren- de Ansätze ab. In jedem Bereich wird hierbei jeweils eine führende Position angestrebt:

Communication: I. Im Fokus steht hier in erster Linie die Kundenansprache; die dominante Marketing-Strategie ist ein Push-AnsatzCustomer Insight:II. Bei dieser Option liegt die Betonung vor allem auf Beobachtung, Befragung, Analyse und Zurückspielen der Erkenntnisse als ideale Kundenerfah-rungsstrategie; die dominante Marketing-Strategie ist PullPartner Management:III. Beruht primär auf einem vorbildlichen Partnermanagement in allen Dimensionen; hier sind sowohl push also auch pull möglich3D-Leadership:IV. Eine gezielte, aufeinander abgestimmte Mischung der Ansätze I-III. Strategische Zielsetzung: Branchengrenzen selbst neu (mit-)gestalten, den Kunden Welten und Werte statt nur Produkte und Dienstleistungen anbieten. Dominante Marketing-Richtung: Pull

I. CommunicationII. Customer

InsightIII. Partner

Management IV. 3D-Leadership

Kunden -ansprache

Involvieren & ,Verführen‘

Push

Analyse & Experience

Verstehen & Beantworten

Pull

Externe Zusammenarbeit

Mit anderen/über andere clever

betreuen

Push & Pull möglich

Mix aus I-III; Welten & Werte

Mix aus I-III

Pull

Fokus

Motto

Dominante Richtung

Abb. 3: Die 4 strategischen Führungsoptionen

Abb. 2: Die 4 Exzellenz-Parameter des Geschäftsmodells der Zukunft

Fokus & Klarheit: • Absoluter Fokus auf eine, klare, ganzheitlich durchdachte und gelebte GeschäftsideeSelektivität und Premium-Qualität: • Nicht alles, nicht für jeden. Aber höchste Qualität in den priorisierten Angeboten für die gewählte ZielgruppeWeiterentwicklung und Kontinuität: • Sich auf Basis neuer Marktmöglichkeiten, veränderter Marktregeln und Kunden-erwartungen kontinuierlich neu erfinden – jedoch stets unter konsequenter Beibehaltung des MarkenkernsKosteneffizienz & Emotionale Bindung: • Erfolgreiche Mischung aus Kosteneffizienz auf der einen und hoher, emotionaler Kundenbindung auf der anderen Seite


Um erfolgreicher Ingenieur des Geschäftsmodells der Zukunft zu sein, benötigt der CCO von morgen v. a. zwei Kernkompe- tenzen:

‚ • Orchestrierungsfähigkeit‘ nach innen, da seine Aufgabe per Definition einerseits in andere ‚Hoheitsgebiete‘ hinein-reicht und andererseits die nach innen neutrale Position des Kundenadvokaten umfasst: Sie setzt sich zusammen aus einer integren und integrativen Persönlichkeit, gutem Relationship-management und Networking, diplomatischem Fingerspit-zengefühl und psychologischem Einfühlungsvermögen sowie interdisziplinärem Denken und Handeln.Kundennähe und Kundenverständnis nach außen: Er – •oder sie – muss ‚vom Kopf des Kunden aus rückwärts denken‘ können und dies auch wollen.

Klassische Attribute wie Branchenkenntnis, Beherrschung der Marketing-Klaviatur oder Kreativität haben in den Augen der Befragten für ein zukünftiges CCO-Profil nur noch halb so viel Relevanz wie die oben beschriebene ‚Orchestrierungsfähigkeit‘. Auch oft zitierte Kompetenzen wie Inspirationsfähigkeit, Innovationswille oder Basisverständnis für neue Technologien liegen im Vergleich zu den beiden Spitzenreitern weit abge-schlagen auf den hinteren Rängen.

In einer Welt, in der Branchen- und Rollengrenzen durch technologische Möglichkeiten völlig neue Definitionen erfahren, ist eine Weiterentwicklung des CCO als dem verantwortlichen Vorstand für Kundenangelegenheiten zu einem interdisziplinären Moderator nur konsequent.

Innerhalb der vier strategischen Differenzierungscluster zur Marktbearbeitung lassen sich drei Muster in den taktischen Maßnahmen unterscheiden:

Kosten- und Komplexitätsreduzierung: • Hier stehen eine Verbilligung, Verschlankung und/oder effizientere Gestal-tung von Prozessen, Angeboten, Kanälen etc. im Vordergrund.Crowdsourcing, Co-Creation, Collaboration: • Richtet den Fokus auf die intensive Nutzung innovativer Partnerschaften – gerade auch über neue, technologische Plattformen und Web 2.0-Technologien. Branchen- wie länderübergreifende Initiativen mit Kunden, Geschäftspartnern, Lieferanten, Wissenschaftlern oder auch (traditionellen) Wettbewerbern. Kundenrelevanz:• Dabei beruht das gesamte Business-Modell inklusive seiner Ausgestaltung (Organisationsaufbau, Kanäle, Produkte/Dienstleistungen etc.) darauf, rückwärts vom Kopf des Kunden her zu denken. D. h. das gesamte Geschäfts- modell aus der Perspektive der Zielkunden her aufzubauen und das Angebot um eine Begriffswelt herum zu struktu- rieren, statt um Branchen, Produkte und Dienstleistungen.

Die künftige Rolle des CCO’s – interdisziplinärer Mediator im Unternehmen.Quer über alle Branchen wird die vorrangige, operative Auf- gabe eines Chief Customer Officer darin gesehen, Organisa-tionsstruktur und/oder Geschäftsmodell konsequent an den Kundenbedürfnissen auszurichten. Mit dieser Schlüsselrolle bzgl. organisatorischer Ausrichtung und ‚Mindsetting‘ geht das Spektrum eines modernen CCO weit über seine traditionellen Arbeitsfelder hinaus. Er positioniert sich eher in Richtung Berater für den CEO und entwickelt sich zu einem interdiszi-plinären Mediator innerhalb des Unternehmens.


Die vorliegende Analyse beruht auf ausführlichen, persönlichen Gesprächen (vor Ort oder telefonisch), die wir zwischen dem 24. April und dem 17. August 2009 mit fünfzig Marketing, Sales und Kundenservice-Executives führender Firmen (DAX-Unter-nehmen und weiteren Marktführern) aus den vier wichtigsten Branchensegmenten in Deutschland und in der Schweiz geführt haben.

Unsere Primärzielgruppe waren dabei Vorstände, Gesamt- konzernverantwortliche und Bereichsleiter. Die genaue Stich-probenverteilung ist in Abb. 4 dargestellt.

2009 | © 2009 IBM Corporation

58

42

* Line of Business: 34 % Bereichsleiter plus 8 % andere Manager

24

14

28

34

FinanzdienstleisterProduzierende/B2BPharma/Health Care/Chemie Konsum & Handel

62

50

32

Marketing Sales Service

Mehrfachverantwortung möglich (z.B. Vorstand Marketing & Vertrieb)

58

42

Lokaler MarktInternational/Weltweit

C-LevelLine of Business*

Position Bereich

Branche Verantwortung

Alle Angaben in Prozent

Stichprobe und methodischer Hintergrund

Abb. 4: Stichprobenverteilung

Drei Viertel der diskutierten Fragen wurden offen gestellt, so dass unsere Gesprächspartner den entsprechenden Freiraum hatten, ihre ganz persönlichen Erfahrungen, Sichtweisen und Prognosen en detail und in ihrem spezifischen Kontext dar- zustellen.

Sämtliche Antworten wurden codiert und kategorisiert, um auch im wichtigen Bereich der offenen Fragen zu quantifizierten Ergebnissen zu gelangen.

Stichprobe und methodischer Hintergrund


Das Jahr 2009 stand im Zeichen teils drastischer Umsatzein-bußen, staatlicher Konjunkturprogramme und Eingriffe in bis vor kurzem noch undenkbarem Ausmaß, von über-Nacht-Zusammenbrüchen namhafter Traditionsunternehmen und Zukunftsängsten beim Privatverbraucher ebenso wie beim Geschäftskunden. Mit der entsprechenden Kauf- und Investi-tionszurückhaltung in fast allen Bereichen.

Wie haben sich in diesen turbulenten Zeiten die Heraus- forderungen für Executives im Bereich Marketing, Vertrieb und Kundenservice im Vergleich zur Zeit vor der globalen Wirtschaftskrise verändert?

Stehen sie vor neuen Herausforderungen? Erscheinen die Geschäftsmodelle und die Maßnahmen, die zum Boom in der ersten Hälfte der Dekade führten, noch als adäquate Antworten und Lösungen für diese Herausforderungen?

Zeichnen sich Verschiebungen bei den Haupterfolgsfaktoren ab? Wie gut halten die Verantwortlichen ihre eigenen Unternehmen im Wettlauf um die Zukunft gerüstet?

Branchengrenzen lösen sich auf, Geschäftsfelder werden radikal umdefiniert. Wie stark wirken sich diese Strömungen schon heute auf führende Unternehmen im deutschsprachigen Raum aus? Inwieweit besteht – vor allem auch während der Krise oder gerade wegen ihr – bereits eine Bereitschaft, von ähnlichen oder auch ganz anderen Branchen zu lernen?

Gibt es heute schon Vorbilder für das Zukunftsunternehmen und falls ja, was zeichnet diese Vorbilder aus?

Wie entwickeln sich die Budgets im Bereich Marketing, Vertrieb und Service kurz- und mittelfristig? Gibt es Gewinner und Verlierer auch unter den drei verwandten Funktionen? Verändert das aktuelle Marktumfeld die Fokus-Bereiche, in denen künftig aus Marketing, Vertrieb und Service heraus investiert wird? Wurden Messgrößen und Kennzahlreporting-systeme bereits an veränderte Markt- und Kundenanforderun-gen angepasst?

Last, but not least: Wie stark und in welche Richtung verän-dern diese Marktgegebenheiten das Profil der Chief Customer Officers? Dieser im deutschsprachigen Raum noch wenig gebräuchliche Titel impliziert auch die Existenz einer inter-disziplinär agierenden Vorstandsposition, die als dedizierter und bilateral qualifizierter Mediator zwischen Kunden und Unternehmen fungiert. Idealerweise vertritt er im Gesamt-vorstand die Bereiche Marketing, Vertrieb und Kundenservice in Personalunion. Sie nimmt dabei eine besondere Rolle ein, da sie die Aufgabe hat, im gesamten Unternehmen kunden-zentrierte Strukturen, Prozesse, Technologien und v. a. Denkweisen zu schaffen. Welche primären Fähigkeiten sind mehr, welche weniger gefragt, um diese Rolle im neuen, noch komplexeren Wirtschaftskontext erfolgreich auszufüllen? Welche operativen Aufgaben sollten als erstes vom CCO der Zukunft angegangen werden?

Die IBM Chief Customer Officer Survey gibt auf diese und ähnliche Fragen eine Antwort.

Hintergründe und Fragestellungen zur Studie


Transformations- dilemma

Umbruch in Markt- und

Kundenstrukturen

Zukunft/ Nachhaltigkeit

Discount- Spirale „ Die Konkurrenz

kommt heute eher

von den technologischen

Möglichkeiten und den

Kundenerwartungen

als von der eigenen

Branche.“

Aktuelle Herausforderungen Produkt- und Branchenwahrheiten lösen sich auf.


Anpassung an neue Marktstrukturen ist für Chief Customer Officers doppelt so wichtig wie Nachfragerückgang oder Kostenein- sparungen.Angesichts der täglichen Meldungen in den Medien läge es nahe, als größte Herausforderungen Themen wie signifikante Umsatzeinbußen, Anpassung von Vertriebs- und Produktions-kapazitäten und -ressourcen an ein sinkendes Marktvolumen, Kosteneinsparungen in allen Bereichen oder einen extrem verstärkten Wettbewerbsdruck zu erwarten. In bestimmten Branchen wie dem Automobilsektor zusätzlich eine strukturelle Krise durch Energiepreise und Umweltdiskussion.

Tatsächlich jedoch wurden diese ‚naheliegenden‘ Themen nur von ca. 10-14 % der Teilnehmer als größte Herausforderun-gen auf ihrer Agenda genannt. Jeder Dritte dagegen kämpft – unabhängig von der Branche – v. a. mit neuen Marktspielre-geln, neuen Spielern auf dem Markt und/oder neuen Kunden bzw. neuen Profilen und Erwartungen existierender Kunden.

Alle Survey-Teilnehmer; maximal drei Nennungen zulässig. Alle Angaben in %.

Anpassung an neue Kunden/-erwartungen & Märkte

Vermeidung der Discount-Spirale

Kunden gewinnen / Kunden halten

Gesetze und Verbraucherschutz

Relationship Management mit Retailern/Agenten

Erfolgreiche Durchführung lfd./geplanter CRM-Initiativen

16

18

20

24

30

16

Die in etwa zeitgleich durchgeführte 2009 Global CRM Leaders Survey vom Institute of Business Value bestätigt die Erkennt-nisse aus den deutschsprachigen Ländern bzgl. der Herausfor-derung Nummer 1 auch als globalen Trend: Über Branchen- und Ländergrenzen hinweg entstehen neue Marktkräfte, die in den nächsten Jahren voraussichtlich eine signifikante Veränderung von Geschäftsmodellen und in der Interaktion mit Kunden nach sich ziehen wird1.

Von den deutschen und schweizerischen CCO’s zählt weiter-hin jeder Vierte die Vermeidung der ‚tödlichen Discount- Spirale‘ unter seine drei akutesten Themen. Die Neukunden-akquise, die Bekämpfung der Kundenabwanderung und Gesetze/Verbraucherschutz stehen auf den Chief Customer Officer (CCO) Agenda-Positionen drei und vier.

Abb. 5: Die größten aktuellen Herausforderungen der CCO’s


Produkt- und Branchenwahrheiten lösen sich auf – Wettbewerb kommt stärker von technologischen Möglichkeiten als von Konkurrenten.Viele Marketing, Sales und Service Executives sind aktuell Getriebene, die dringend wieder in den Fahrersitz zurück wollen. Fünf der sechs größten Herausforderungen, vor denen sie heute stehen, kommen von außerhalb ihrer Organisationen (siehe Abb. 5), ihre Agenda wird weitgehend fremdbestimmt. Thema Nr. 1 – Anpassung an neue Kunden, neue Kunden-erwartungen und neue Märkte – ist dabei eine sehr komplexe Mischung aus folgenden Komponenten: Wettbewerb aus neuen Regionen und neuen Branchen schafft und verstärkt Strukturprobleme; die Möglichkeiten neuer Technologien lösen alte Branchenwahrheiten auf: Der ehemalige Internet-Buchhändler Amazon hat sich längst zu einem virtuellen, weltumspannenden Superkaufhaus entwickelt, der von der Wohnzimmereinrichtung über Autozubehör, Elektronik, Kleidung, Musik und Spiele bis hin zu Babyausstattung, Drogerieartikel und Rasenmäher schon fast alles anbietet.

Das Auktionshaus eBay, ehemals eine Art Internet-Flohmarkt, hilft heute auswanderungswilligen Zeitgenossen als Immobi-lienmakler ein Bed & Breakfast in Kanada zu finden, vermittelt aber auch Banner- und Newsletter-Werbung, Traktoren und Bagger, Kunststoffe, Ladeneinrichtungen, Reisen und Firmen-software. Die eBay ‚Business-Kategorie‘ Insolvenzforum enthält konsequenterweise alle Branchen.

Dieselbe Wandlung hat auch im klassischen B2B-Bereich begonnen, sie verläuft nur unbemerkter weil leiser. Wenn unsere befragten CCO’s von Themen wie ‚Neudefinition von Wert-schöpfung‘ und ‚proaktive Gestaltung neuer Märkte‘ sprachen, meinen sie genau solche Transformationsthemen und gehören zu den 30 %, bei denen ‚Anpassung an neue Kunden, neue Kunden-erwartungen und neue Märkte‘ ganz oben auf der Agenda stehen.

„Wir müssen weg von diesem Produkt- und Branchendenken und hin zu einer klaren Orientierung an der gesamten Wert-schöpfungskette“, ist z. B. die exemplarische Meinung eines Vertriebsvorstandes.

So wie neue Technologien branchenüberschreitende, neue Geschäftsmodelle anstoßen, so lösen sie auch in den Köpfen der Kunden die Idee von ‚andere Branche‘ auf: Was man im Autohaus kennen- und schätzengelernt hat, erwartet man mehr und mehr auch vom Reisebüro und vom Handyprovider; aber genauso von der Schule der Kinder, vom Hausarzt und vom Apotheker. Die im Berufsumfeld gelernten Prozesse und Instrumente zur Entscheidungsfindung überträgt das Gehirn wie selbstverständlich auf private Kaufentscheidungen – und vice-versa.

Neue Käufergruppen wachsen nach, neue Generationen besetzen Managementstellen. Sie sind mit einem völlig anderen Zugang, Umgang und Verständnis von Technologie und Dynamik aufgewachsen, als die Personengruppen, die heute noch in den Top Etagen agieren2.

„ Der Wettbewerbsdruck ist eigentlich im Vergleich zu vor der Finanzmarktkrise gleich geblieben. Die Konkurrenz kommt heute eher von der Kunden- erwartung und vom Markt, d. h. von den Multi- kanalangeboten und den technischen Möglichkeiten als tatsächlich von den eigenen Wettbewerbern.“

– Ein international verantwortlicher Vertriebs- und Marketingchef


Das Transformationsdilemma: ‚Im Augen-blick ist es absolut unmöglich, mit irgend-jemandem über die Zukunft zu sprechen‘.Eine hohe Dynamik bei Gesetzen und Verbraucherschutz – ein eigener Themenpunkt auf der Agenda der drei wichtigsten Herausforderungen – verstärkt gleichzeitig auch die Komplexität des Aspektes ‚Anpassung an neue Marktspielregeln‘.

Dieses ganze multidimensionale Anforderungsgebilde wirkt natürlich nicht nur auf die CCO’s, sondern auf ihr Gesamt-unternehmen ein. Ihre Organisationen reagieren darauf – oft sehr schnell und abrupt, häufig mit wechselnden Richtungen und mit Kurzfristzielen vor Augen.

Nicht wenige Chief Customer Officers und andere Executives aus dem Bereich Marketing, Vertrieb und Service fürchten deshalb, dass durch das reaktive, schnell wechselnde ad hoc- Verhalten ihrer Unternehmen (z. B. durch temporären, aggres- siven Sales Push inklusive hoher Preisnachlässe oder häufige Budget-Neupriorisierungen) die Kontinuität, der strategische Fokus und der Langfristerfolg des Unternehmens gefährdet sind.

Viele beschreiben sehr klar die Gefahren, viel zu stark von einem massiven Außendruck hin- und hergeschubst zu werden, statt die Agenda selbst zu gestalten. Gleichzeitig sehen sie fundamentale Umwälzungen in puncto Marktspiel-regeln und Kundenerwartungen und die Notwendigkeit, ihre erfolgreiche Zukunft aktiv mitzugestalten, statt sich von den neuen Marktkräften überrollen zu lassen.

Manager mit internationaler Verantwortung kämpfen noch deutlich stärker darum, ihre strategische Kontinuität auch in Zeiten eines starken Kurzfristdenkens intern wie extern zu sichern, sowie noch mehr um die Vermeidung der Discount-spirale als ihre Kollegen mit lokaler Zuständigkeit.

Mit den reaktiven ad hoc-Handlungen riskieren manche gerade sogar ihren Markenwert: „Auch wir setzen zur Zeit sehr viel auf Abverkaufswerbung wegen der angespannten Wirtschaftslage, das geht natürlich auf Kosten der Marken- bildung; wir sind eine Premiummarke, dazu passt dann kein Abverkauf um jeden Preis“, kommentiert dieses Dilemma ein Marketing Executive

Das Zitat eines Spartenleiters steht hier stellvertretend für die gefährliche Ausgangslage vieler Befragungsteilnehmer, v. a. aus dem B2B-Bereich:

„ Im Augenblick ist es absolut unmöglich, mit irgendeinem Kunden über die Zukunft zu sprechen.“

Dass sich diese Unmöglichkeit auch auf eine interne Denk- und Verhaltensweise erstreckt, bestätigte uns ebenfalls ein hoher Prozentsatz unserer Gesprächspartner. Dabei hat diese Zukunft längst begonnen, und vielen CCO’s liegt die aktive Gestaltung einer echten Transformationsagenda sehr am Herzen, um nicht die notwendigen Schritte in eine erfolgreiche Zukunft zu verpassen.


Verdrängungs- wettbewerb

StrukturellerWandel

Gesetze & Verbraucherschutz

Preiskrieg

„ Die Finanzkrise hat schonungslos offen gelegt, was vorher schon im Argen lag.“

Ursachen für die Gegenwartsszenarien Ist die Finanzkrise alleine Schuld an der Situation der Unternehmen?


Die Finanzkrise hat die aktuellen Probleme nicht geschaffen. Nur offengelegt und drastisch verschärft.Wie zu erwarten, nannte ein hoher Prozentsatz (38 %) die gegenwärtige Wirtschaftskrise als einen Mitauslöser für ihre aktuellen Herausforderungen (siehe auch Abb. 6 auf Seite 15).

Für die Mehrheit der CCO’s (62 %) jedoch gehört die Wirt-schaftskrise nicht zu den drei wichtigsten Hauptverursachern ihrer aktuell brennendsten Themen. Würde man das Branchen-segment B2B herausrechnen, steigt dieser Anteil sogar auf 75 %.

Außerdem lautet der generelle Tenor: Die Finanzkrise hat verstärkt und schonungslos offen gelegt, was vorher schon im Argen lag. Kaum ein Befragter (auch nicht aus der Banken- branche) war der Meinung, allein die Finanzkrise sei verant-wortlich für die augenblicklichen Herausforderungen und Probleme seines Unternehmens.

„Alles, was wir heute sehen, war vorher schon da. Nur jetzt ist es wirklich dringend und kriegsentscheidend“, sagte uns ein international verantwortlicher Marketingleiter im Gespräch.

„Die Finanzkrise hat einfach nur schon vorher aus dem Ruder gelaufene Entwicklungen drastisch verstärkt“, meinte auch ein Head of Global Strategy.

Zwei Ansichten, die wir so oder ähnlich in fast allen Gesprächen gehört haben.

„ Wenn die Krise nicht gekommen wäre, hätte man sie erfinden müssen, damit sich endlich etwas bewegt.“

– Ein Teilnehmer der CCO Survey 2009

Der reaktive Teufelskreis beginnt mit hochdynamischen Markt- und Kunden-strukturen. Er schließt sich mit Kosten- und Controllingdruck.In Summe beschreiben uns die CCO’s einen reaktiven Teufelskreis: Kein anderer Aspekt wurde in den Gesprächen mit den deutschen und schweizerischen CCO’s so häufig als Verursacher für die aktuellen Herausforderungen genannt wie ein fundamentaler Wandel in Markt- und Kundenstruk-turen: 30 % setzten diesen Punkt auf die Agenda mit ihren drei wichtigsten aktuellen Herausforderungen.

Dieses im vorangegangenen Kapitel näher beschriebene Konstrukt führt – verstärkt noch durch die Wirtschaftskrise – in vielen Fällen zu einem heftigen Verdrängungswettbe-werb, der häufig über aggressive Preiskriege geführt wird. Dies verursacht wiederum einen enormen Kostendruck bei den Anbietern selbst. Die Strategien und Reorganisationen, mit denen darauf geantwortet wird, erzeugen oftmals direkt eine zusätzliche Herausforderung.

In vielen Fällen steht die Globalisierung mit ihrer hohen Komplexität, ihrer enormen Wettbewerbsschärfe und der ihr immanenten Geschwindigkeitskurve am Ausgangspunkt der spürbaren Marktänderungen.

Um diese Herausforderungen zu bewältigen, sind v. a. Flexibilität, Innovationskraft und Unternehmertum in den Köpfen der Einzelnen und aller gefragt. Doch gerade dafür bildet die gelebte Globalität in den großen Unternehmen oftmals mit die größte Barriere:

„Wir brauchen Flexibilität in den Anbieterstrukturen und den Prozessen, kein Micro-Management. Und genau das ist die Gefahr, in die wir bei der Globalisierung laufen mit ihrem Quartals- und Wochen-Forecast und ihrer Kurzfristdenke“, bringt ein internationaler Head of Marketing auch die Ein- schätzung vieler anderen Studienteilnehmer aus verschiedenen Branchen auf den Punkt.

Das Thema Globalisierung als Verursacher spielt aus Sicht der 2. Führungsebene eine größere Rolle als auf C-Level, vermutlich weil sie näher an der tatsächlichen Ausführung im operativen Geschäft sind.


24

24

26

26

38

30

20

Aktuelle Wirtschaftskrise

Strukturelle Gründe/Wandel im Markt

Gesetze & Verbraucherschutz

Veränderte Kundenhaltung/-erwartungen

Preiskrieg & Verdrängungswettbewerb

Hoher Kostendruck

Unternehmensstrategie/-(re)organisation


Abb. 6: Die wichtigsten Verursacher/Auslöser der größten aktuellen Herausforderungen

Das B2B-Segment erkennt seine strukturellen Probleme, macht jedoch verstärkt die Wirtschaftskrise dafür verantwortlich.Exemplarische Stellungnahmen von C-Level Gesprächspart-nern verdeutlichen die Kernprobleme im B2B-Bereich:

„Wir sehen eine drastische Verschiebung des geographischen Portfolios. Das ist und bleibt die Ursache unserer wichtigsten Herausforderungen.“

„Wir müssen eine komplette Verschmelzung innerhalb der vertikalen Wertschöpfungskette hinbekommen.“

„In den reifen Märkten sehe ich nur noch minimales Wachs-tum oder Stagnation. In den Emerging Markets ist der Rückgang schwächer, aber auch hier haben wir nicht mehr die hohen zweistelligen Wachstumsraten der letzten Jahre.“

„Der Wandel in den Kundenanforderungen, der extreme Fokus auf kurzfristigen Return und auf kontinuierliche Zahlungsströme statt upfront- Bezahlung treibt uns in völlig neue Geschäftsmodelle. Nicht darauf einzugehen wäre ein Risiko.“ – Ein international verantwortlicher Sales Executive

Trotz dieser klaren Bekenntnisse zu einem strukturellen Problem und der wiederholten Aussage, dass die Wirtschafts- krise nichts anderes getan habe, als vorher schon vorhandene Defizite nun offensichtlich und äußerst dringlich werden zu lassen, macht kein anderes Segment die Wirtschaftskrise so sehr für seine aktuelle, extern bestimmte Agenda verantwortlich.

Ohne die Befragten aus dem B2B-Segment, würde dieser Aspekt in der Gesamtbetrachtung mit 25 % nur einen Rang 4 auf der Liste der Hauptauslöser einnehmen.


Umsatzeinbußen erklären sich großteils über Ausgabebereitschaft und bewusstere Kauf-entscheidungen im B2C wie im B2B-Bereich.Hohe Personalkosten und sinkende Zahlungsfähigkeit der Kun- den wurden nur äußerst selten als Verursacher der wesentlichen Herausforderungen der Gegenwart genannt.

De facto waren die CCO’s sämtlicher Branchensegmente zum ganz überwiegenden Teil der Ansicht, dass das Zahlungsthema weder im B2C noch im B2B-Bereich ein Problem der Möglich-keiten sei, sondern der Bereitschaft. Oder anders: Dass es sich großteils nicht um ein reales, sondern um ein psychologisch-mentales Problem handle. Die Kunden gäben durchaus weiter aus, aber anders – von ihrer Einstellung aus betrachtet -, auch für andere Dinge und bei anderen Anbietern.

Der größte Unterschied liegt darin, dass B2B genauso wie B2C-Kunden heute ihre Kauf- und Investitionsentscheidungen weitaus bewusster treffen als noch vor einem Jahr. Ein Ja bedeutet heute ‚das ist mir die Sache wert‘ oder ‚das bin ich mir wert/das gönne ich mir‘, ein Nein bedeutet heute ‚das will bzw. brauche ich nicht unbedingt‘, ‚darauf kann ich auch ganz gut verzichten‘.

Die große Menge an halbherzigen, Nebenbei- oder Spontan-ausgaben fällt damit durch den Rost, die Qualität der Ent-scheidungen steigt. Und der Käufer, der heute NEIN sagt, weiss auch morgen noch genau weshalb.

Dieser Faktor der gesunkenen Ausgabebereitschaft spielt bei Entscheidern mit internationaler Verantwortung eine noch größere Rolle.


Kunden gewinnen und halten

VertrauensaufbauCustomer Insight/ Business Intelligence

Kunden- Kommunikation

„ Durch Rückbesinnung auf ein elementares Kundenverständnis der ‚Produktinnova- tions-Beschleunigungs- falle‘ entkommen.“

Bestgeeignete Gegenmaßnahmen Der Trend geht zur Erhöhung des Pull-Effektes auf Kundenseite


Rückbesinnung auf das elementare Kun-denverständnis als bester Weg, sich aus der ‚Produktinnovations-Beschleunigungs-falle‘ zu befreien.Angesichts der Wirtschaftskrise mit als Folge gekürzten Marketing-, Vertriebs- und Servicebudgets könnte man vermuten, dass sich v. a. zwei aktuelle Tendenzen der Ver-marktung auch in der Zukunft weiter verstärken werden:

Ersatz der ‚klassischen‘ Werbung in Richtung digitale •Medien und Social Web (aus Trend- und aus Kostengründen)Verstärkung der oben genannten ‚digitalen‘ Push-Marketing-•Maßnahmen durch traditionelle vertriebliche Aktivitäten wie eine intensivere und/oder häufigere Vertriebsbetreuung etc.

In der Tat wird nach Aussage der CCO’s die ‚digitale‘ Push-Maßnahme fortgesetzt, aber insgesamt prognostizieren sie einen deutlichen Shift und neuen Trend hin zu signifikant mehr Pull-Effekt-Generierung bei den Kunden – selbst im B2B-Bereich. Anstelle der vielerorts noch immer und gerade in 2009 noch intensiver praktizierten Push-Variante setzen viele CCO’s für die nahe Zukunft wieder auf das Modell ‚Wenn ich wirklich verstehe, was im Kopf meiner Kunden vor sich geht, kann ich mich so in seine Denk- und Gefühlswelt einklinken, dass ich ein natürlicher Teil dieser Welt für ihn werde und er von sich aus auf mich zukommt‘.

Dialog-Marketing/Kundenkommunikation

Effizienzerhöhung in Marketing und Vertrieb

Kundennutzen im Mittelpunkt

Unterstützung Handelsorganisation/Agenten

Customer Intimacy/Business Intelligence

Auch investieren statt nur Kostensenkung

Zielgruppensegmentierung und -steuerung

Prozess(kosten)-Optimierung

16

16

18

20

22

30

20

16


Abb. 7: Bestgeeignete Maßnahmen, um den aktuellen Herausforderungen zu begegnen

Dieses Prinzip ist als Erkenntnis keineswegs neu, in der Umsetzung brilliert allerdings bis heute kaum ein Unterneh-men. Die in den letzten Jahren weiter forcierten Richtungen der Kanalautomatisierung und des digitalen Push-Marketing haben diese Pull-Philosophie noch weiter in die theoretische Ecke verbannt3.

Angesichts des konzentrierten Heraufziehens neuer Markt-strukturen jedoch erscheint die Rückbesinnung auf dieses elementare Kundenverständnis nun als der Königsweg raus aus der ‚Produktinnovations-Beschleunigungsfalle‘. So kommt es, dass die drei Themen ‚Customer Insight/Business Intelligence‘, ‚Zielgruppensegmentierung und -steuerung‘ sowie ‚Auch investieren – nämlich in genau diese tiefe Kundenkenntnis – statt nur Kostensenken‘ von den CCO’s unter die fünf Lösungen gewählt wurden, von denen sie sich die stärkste Wirkung in Sachen Bekämpfung der anstehenden Herausforderungen versprechen (Abb. 7).


Die Lösung: Kunden halten, ausbauen und gewinnen durch smartere Marketing-, Vertriebs- und Service-Maßnahmen.Anders als es eine Marktsituation mit deutlichen bis starken Umsatzeinbrüchen, strukturellen Krisen und einer turbulenten Gesamtlage vielleicht vermuten ließe, stehen nicht Kosten- und Personalreduzierung ganz oben auf der CCO Agenda zur Maßnahmenplanung.

Unabhängig vom jeweiligen Strauß an Herausforderungen des einzelnen Survey-Teilnehmers: Die übergeordnete Zielsetzung bei allen wesentlichen Lösungsansätzen, die uns für die jeweili-gen Probleme genannt wurde, lautet: Kunden halten, ausbauen und neu gewinnen. Und zwar über echten Kundendialog, über Vertrauensaufbau und wirkliche Bindung ans Unternehmen, also kein reines Push-Verhalten.

Dafür werden in erster Linie Themen aus dem Methoden- spektrum Business Analytics & Optimization als Lösungsweg gesehen: Einerseits Customer Insight und Customer Intimacy in allen Aspekten, um echten Kundennutzen und echte Kunden-relevanz bieten zu können. Andererseits auch Steuerung, Monitoring und (Effizienz-)Controlling. Beide Aspekte bezie-hen sich auch auf die Thematik ‚Unterstützung unserer Han-delsorganisation bzw. Vermittler‘.

Die ebenfalls häufig formulierte Ideallösung ‚Effizienzerhöhung in Marketing und Vertrieb‘ darf hier nicht mit Personaleinspa-rung und Kostenschraube gleichgesetzt werden. Neben einer Verschlankung der Vertriebsmannschaft und dem Umstieg auf kostengünstigere Kommunikations- und Vertriebskanäle wird bei diesem Punkt vor allem in folgende Richtungen gedacht:

Durch smartere Ressourcen-Allokation und/oder •Mediennutzung mit demselben Budget mehr erreichenMehr Kostentransparenz und höhere Prozesseffizienz in •Marketing, Vertrieb und Service, u. a. durch intelligentes Performance Tracking und durch kundenrelevante KPI-ReportingsystemeInvestitionen im Bereich Cross-Selling •Antizyklisches, überproportionales Wachstum von •Dialog-Marketing i. Vgl. zu klassischer Werbung.

Der Fokus zur Lösung ihrer Schlüsselprobleme liegt für die CCO’s damit nicht auf reiner Kosten- und Personaleinspa-rung, sondern auf einer Transformationsagenda zur Adressie-rung ihres Problems Nr. 1 – den neuen Markt- und Kunden-strukturen.


Gesamtstichprobe

Unterstützung Handelsorganisation/

Agenten

Dialog-Marketing/

Kunden -kommunikation

12 3Customer Intimacy/

Business Intelligence 16

18

20

24

Anpassung an neue Kunden/-erwartungen & Märkte

Relationship Management mit Retailern/Agenten

16

Vermeidung der Discount-Spirale

Kunden gewinnen/Kunden halten

Gesetze und Verbraucherschutz

Erfolgreiche Durchführung lfd./geplanter CRM-Initiativen

Die größten Herausforderungen und ... ... deren meistgenannte Lösungen

30

Alle Angaben in %.

Abb. 8: Die am häufigsten genannten Lösungen für die Top 6 der empfundenen Herausforderungen.

Der Trend geht zur Generierung eines deutlich höheren Pull-Effektes auf Kunden-seite. Im B2B-Bereich genauso wie im B2C-Umfeld.Verbindet man die am häufigsten genannten Lösungen für die sechs wichtigsten zitierten Herausforderungen der Marketing, Sales und Service Executives, dann liegt der klare Fokus auf Dialog-Marketing (Nr. 1), gefolgt von Unterstützung der Handelsorganisation auf Platz 2 und Customer Intimacy/Business Intelligence auf Platz 3.

Auch die nächstwichtigen Lösungen zielen in dieselbe Richtung: Erzeugung eines viel stärkeren Pull-Effektes seitens der Kunden – egal ob Geschäfts- oder Privatkunde – durch mehr Kundenrelevanz.

Erzeugt werden soll diese dann nachfragesteigernde Kundenre-levanz durch ein tieferes Kundenverständnis, mehr Kundennähe, zielgenauere Ansprache oder Betreuung und eine stärkere Fokussierung auf den Kundennutzen aus dessen Sicht.

Wird der Kontakt zum Endkunden über Händler und Vermittler gehalten, so ist es das Bestreben, diese Zwischen-stufen ebenfalls mit den entsprechenden Instrumenten auszurüsten.

Für diese echte Kundenrelevanz sind die Executives auch durchaus bereit zu investieren. Neben schon besagten Business Intelligence-Instrumenten wurden hier vor allem folgende Maßnahmen erwähnt: Dialogmarketing, Relation-ship Management, CRM-Systeme, multilaterale Kontakt- strategien und Gehälter der Vertriebsmannschaft.


Starke Brand

Rückbesinnung auf klassische Werte

(Emotionale) Kundenbindung

Adäquate Kanäle

„ Echte Kunden- relevanz als Haupterfolgs- faktor der Zukunft zeichnet sich ab.“

Zukünftige Haupterfolgsfaktoren Rückbesinnung – Neben dem Value für den Shareholder auch mehr Wert für den Kunden


Kundenrelevanz als Haupterfolgsfaktor der Zukunft gewinnt mit 3:1 gegen (Kosten-)Effizienz und mit 5:1 gegen günstige Preise.Was sind in den Augen der Chief Customer Officers die drei wichtigsten aktuellen und künftigen Haupterfolgsfaktoren im Bereich Marketing, Vertrieb und Service?

Auch hier ist (Kosten-)Effizienz ein Aspekt, jedoch wird er mit 14 % Nennungen keineswegs zu den wichtigsten Erfolgspara-metern gezählt.

Ganz oben stehen wiederum alle Aspekte rund um den Kunden: Kunden gewinnen, ausbauen und halten, Erhöhung des Pull-Effektes beim Kunden – im B2B-Geschäft genauso wie im B2C-Bereich – lautet die Maxime.

Kundenrelevanz und Kundenfokus erscheint den CCO’s mehr als dreimal so wichtig wie (Kosten-)Effizienz und fast fünfmal wichtiger als günstige Preise für den Kunden. (Kosten-) Effizienz und günstige Preise werden außerdem als bestenfalls halb so entscheidend eingestuft wie das emotionale Marken- versprechen.

Lower Focus

Higher Focus

18

20

22

22

26

48

22

18

Kundenrelevanz/Kundenfokus/Kundennutzen

Emotionales Markenversprechen/Starke Brand

(Emotionale) Kundenbindung/Kundenbeziehung

Seriosität von Angeboten und Kommunikation

Zielgruppensegmentierung & gezieltes Direkt-Marketing

Kundenkenntnis/Kundenverständnis

Vertriebspower/Gute Kanal-Orchestrierung

Differenzierung/Alleinstellung

IT-Systeme und Digitale Medien/Kommunikationskanäle

Erschwingliche Preise/Gutes Preis-Leistungs-Verhältnis

(Schnelle) Reaktion auf Marktveränderungen und Wettbewerber

Innovationskraft/Schnelle Innovationszyklen

Struktur und Kultur unserer Organisation

Kontinuität, Klarheit und Fokus

(Kosten-)Effizienz

Servicequalität/Passende Service-Packages14

14

14

10

10

10

10

10

Alle Survey-Teilnehmer; Mehtrfachnennungen zulässig. Alle Angaben in %. Nennungen unter 10 % sind nicht gelistet.

Abb. 9: Die drei entscheidenden Haupterfolgsfaktoren heute und in der Zukunft im Bereich Marketing, Vertrieb und Service

Ganz oben auf der Erfolgsliste rangieren somit alle Faktoren, die für eine Erhöhung von Kundenrelevanz und Pull-Effekt beim Kunden notwendig sind: Den Kunden wirklich tief kennen, ihn zielgerichtet ansteuern, mit ihm im Dialog bleiben, ihm die adäquaten Kanäle anbieten und vor allem: Eine emotio-nale, starke Bindung erzielen, über die Marke genauso wie über das reale Erleben der Markenversprechen.

„ Der Schlüsselfaktor heißt für mich: Integrierte Qualität über alle Vertriebsstufen von Marketing über Sales bis zum Service. Die meisten versprechen Dinge in schönen, bunten Bildern, die sie später nicht leisten können.“ – Ein Marketing- und Vertriebsvorstand


Für drei Viertel der CCO’s stehen mittelfristig die Veränderungschancen durch die heuti-gen Brennpunkte im Vordergrund, und die Mehrheit der Befragungsunternehmen arbeitet bereits aktiv an den Ideallösungen.Wie schätzen die CCO’s ihre heutigen Herausforderungen auf einem Zeitstrahl von 12 bis 18 Monaten in die Zukunft betrachtet ein? Überwiegen in ihren Augen zu diesem Zeit-punkt noch immer die Risiken oder ist das Chancenpotenzial höher?

Im Querschnitt über alle Branchen stufen drei Viertel aller Befragten ihre heutigen Problemfelder eindeutig als Geburts-helfer für eine bessere Zukunft ein. Ihre Begründung: Aus dem Handlungsdruck werden ihrer Erwartung nach vor allem positive Veränderungen in ihrem Unternehmen entstehen.

Nur ein Viertel sieht überwiegend den Risikoaspekt im Vordergrund.

Interessant daran: Im Branchensegment Pharma/LifeSciences/Chemie überwiegt der positive Blickwinkel noch stärker, dagegen schätzten die Finanzdienstleister ihre momentanen Fokusthemen als einziges Branchensegment zu beinahe 50 % als Risiken auch für die mittelfristige Zukunft ein.

Wir gingen außerdem der Frage nach, ob sich viele der aus Sicht der CCO’s notwendigen Lösungen für ihre aktuellen Heraus-forderungen – vor allem angesichts der bereits vollzogenen Budget-Kürzungen – noch im Planungsstatus befinden oder sogar erst in der Phase ‚Ideallösung, ohne aktuelle Planungs-schritte‘.

Tatsächlich befinden sich im Querschnitt über alle Branchen ca. 60 % aller ‚Ideallösungen‘ bereits aktuell bei den führenden Unternehmen im deutschsprachigen Raum in der Umsetzung. Weitere 20 % der Gegenmaßnahmen sind schon konkret geplant, und nur die restlichen 20 % sind noch im Stadium der Vorplanung ohne konkreten Hinweis auf Umsetzung in absehbarer Zeit.

Nur im Segment ‚Produzierende Unternehmen/B2B‘ ist die Gesamtlage etwas weniger positiv: Mit 50 % der Wunsch- lösungen in der Umsetzungsphase und je etwa einem Viertel in Planung respektive im noch ungeplanten Status, findet sich hier eine etwas geringere Realisierungs- und eine etwas höhere ‚Wunsch‘-Rate als im Gesamtdurchschnitt.

Mehr Augenmerk auf das ‚Was‘ als auf das ‚Wie‘, und der Firmenkunde gilt noch immer als ein Mensch ohne Emotionen.Wir stellten fest, dass sich die Entscheidungsträger bei der Formulierung der Haupterfolgsfaktoren der Zukunft mehrheit-lich auf das ,Was‘ und weniger auf das ,Wie‘ konzentrierten.

Dies erklärt, weshalb die in einem so dynamischen Marktum-feld elementaren Aspekte wie Innovationskraft und -geschwin-digkeit, schnelle Reaktionen auf Veränderungen bei gleich- zeitiger Klarheit und einem Kontinuum im Fokus, die Be- herrschung von Branchenkonvergenz sowie die Einbindung von Kunden in den Produkt- bzw. Serviceentwicklungsprozess bei dieser Frage nicht auf den vordersten Plätzen rangieren.

Deren hohe Bedeutung auf dem Weg zum Ziel ist den Umfrage-teilnehmern dabei durchaus bewusst, was sich auch beim Blick in die Branchensegmente zeigt.

Bei diesem Fragekomplex fiel uns außerdem besonders auf: In Bezug auf die Zusammenarbeit mit Handelsorganisationen und Vermittlern sprachen die Executives sehr häufig von der Bedeutung von Emotionen, dem Faktor Mensch und individuell passenden Ansprachen. Oft verwendeten sie in diesem Zusam-menhang auch den Begriff ‚meine Kunden‘.

„Letztendlich entscheidet sich der Kunde (= Handelspartner)immer für einen Menschen“, war z. B. eine typische Aussage.

Was uns daran verblüfft, ist: Retailer und Agenten als ‚Kunden‘ werden offenbar durchaus als Individuen mit Emotionen gesehen, die es im Verkaufs- und Betreuungsprozess zu beach-ten gilt. Trotzdem hält sich bei den meisten B2B-Unternehmen, die direkt an ihre (Firmen-)Kunden verkaufen, hartnäckig das Vorurteil, auf den ‚Geschäftskunden‘ seien Segmentierungen und Verkaufsansätze mit psychographischen Merkmalen oder emotionale Bindungsstrategien nicht übertrag- und anwendbar

Es gibt also anscheinend

einen Privat-Kunden-Menschen •einen (Handels-)Partner-Menschen und •einen Firmenkunden-Menschen.•

Und in manchen Branchen gilt der Firmenkunde auch 2009 noch immer als ein Mensch ohne Emotionen.

Einige B2B-Unternehmen praktizieren gleichwohl auch im Geschäftskundenbereich psychographische Segmentierungen und Verkaufsansätze bereits länger und erfolgreich.


Eine Rückbesinnung auf klassische Werte zeichnet sich ab. Neben dem Value für den Shareholder auch mehr Wert für den Kunden.Bei der Frage nach den aktuellen und künftigen Haupterfolgs-faktoren im Bereich Marketing, Vertrieb und Service hebt v. a. die Gruppe der C-Level Teilnehmer einen weiteren Aspekt als besonders erfolgskritisch hervor: Die Seriosität von Angeboten und Kommunikation.

Dieser Faktor wird außerdem verstärkt von den Branchenseg-menten Finanzdiensleister und Konsum & Handel betont, wie auch von den Service-Executives.

Eine Rückbesinnung auf klassische Werte zog sich generell durch die Gespräche:

Substanz, Ehrlichkeit, Nachhaltigkeit, Vertrauen, Konstanz, Lang- fristigkeit, Bindung, Verständnis, echter Nutzen waren Schlüssel- begriffe, die in nahezu allen Interviews einen größeren Raum einnahmen als Themen wie Marktanteilserhöhung oder Umsatzwachstum.

Auch stand in vielen Gesprächen der Wert für den Kunden noch deutlich stärker im Vordergrund als der Shareholder Value.


Herausforderungen und Haupterfolgsfaktoren vor und nach der Wirtschaftskrise

Alte Problemstellungen in neuem Kontext mit erhöhter Dynamik

Versäumte Defizite der Vergangenheit

Verändertes AusgabeverhaltenNeue Ernsthaftigkeit

Anderer Blickwinkel

„ Everybody sees who was swimming naked when the tide goes out.“


Die neue Situation hat alte Ursachen oder ‚Everybody sees who was swimming naked when the tide goes out‘.Hat die globale Finanz- und Wirtschaftskrise die Spielregeln so kräftig verändert, die Märkte so nachhaltig durchgeschüt-telt, dass die CCO’s aktuell vor stark veränderten Herausfor-derungen stehen und andere Haupterfolgsfaktoren für die Zukunft sehen als das vor dem Beginn der Krise der Fall war?

Die Studienergebnisse kommen nicht zu diesem Schluss. 64 % der Befragten sehen keine bzw. kaum Veränderungen in den Herausforderungen als solche. Eine Veränderung in den Haupterfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Zukunft schätzen sogar 82 % der Befragten als eher gering ein.

Der Unterschied zwischen heute und dem Zeitpunkt vor der Witschaftskrise liegt in einem anderen Aspekt: „Everybody sees who was swimming naked when the tide goes out“, sagte Warren Buffet einst. Genau dieses Zitat fasst die Meinung der Befragten zusammen: Alle Aufgaben, alle problematischen Themen, alle Leitlinien waren schon vorher da, nur werden sie jetzt durch die Krise schonungslos offengelegt, und es entsteht der unbedingte Zwang, das anzugehen, was längst hätte getan werden müssen.

„Don’t waste the crisis“, hat ein global verantwortlicher Marken-chef Präsident John F. Kennedy’s Satz aus 1959 zitiert, den auch White House Chief of Staff Rahm Emanuel im Jahr 2009 neu aufgenommen hat, „denn Krisen machen Dinge immer sehr bewusst“.

Gleichzeitig fasste er auch das Dilemma und die Bedenken vieler Unternehmen anschaulich zusammen: „Zeiten, in denen Leute Angst um ihre Jobs und ihre Häuser haben, sind keine Zeiten, in der man besonders stark in strategische Aufbau-arbeiten investieren kann. Und das heißt auch: Defizite aus der Vergangenheit können jetzt nicht behoben werden.“

Ein anderer Teil der Befragten, war dagegen eher der Auffassung wenn nicht jetzt, wann denn dann?

„ Mit den Stories, mit denen man vor 18 Monaten erfolgreich war, kann man auch heute noch erfolgreich sein.“

– Kundenservice-Verantwortlicher

Einigkeit bestand bei beiden Gruppen und der großen Mehrheit der befragten CCO’s darin, dass die Krise weder die Probleme noch die Erfolgsfaktoren größer verändert hat, wohl aber den Blickwinkel auf beides und die Ernsthaftigkeit, mit der jetzt Herausforderungen zur Kenntnis genommen und Lösungsparameter genutzt werden.


HaupterfolgsfaktorenStärkste Herausforderungen

10

20

22 22

14

12

1 2 3 4 5 6

2

3230

20

12

4

1 2 3 4 5 6

KeinerleiUnterschied

Sehr starkerUnterschied

KeinerleiUnterschied

Sehr starkerUnterschied

82 % sehen kaum Unterschiede

64 % sehen kaum Unterschiede

Gesamtstichprobe; alle Angaben in Prozent; fehlende Anteile auf 100 %: keine Angabe/weiß nicht. Alle Angaben in %.

Abb. 10: Wahrgenommene Unterschiede bzgl. Herausforderungen und Haupterfolgsfaktoren i. Vgl. zur Zeit vor der globalen Finanz- und Wirtschaftskrise

Struktureller Marktwandel und gesunkene Ausgabebereitschaft verursachen drastische Umsatzeinbrüche. Dies nimmt den Spiel-raum für Investitionen, um sich an den neuen Markt anzupassen.Ein gutes Drittel der Survey-Teilnehmer sah trotzdem entweder bei den Herausforderungen oder den Haupterfolgs-faktoren oder bei beiden Aspekten eine deutliche bis sehr starke Veränderung. Unter den Marketing-Verantwortlichen ist der Anteil, die diese hohe Dynamik sieht, noch etwas stärker ausgeprägt (ca. 45 %).

Dieses Drittel unserer Gesprächspartner haben wir gebeten, uns zu erläutern, worin für sie der hauptsächliche Unterschied bestehe.

Ein knappes Fünftel dieser Teilgruppe bestätigte uns an dieser Stelle wiederum, dass die Veränderungen nicht in den Faktoren selbst lägen, sondern dass vor allem die Dynamik auf diesen Aspekten den großen Unterschied für sie ausmache.

Was die Gruppe derer, die eine signifikante Veränderung bzgl. Herausforderungen oder Haupterfolgsfaktoren nach Beginn der globalen Krise wahrnimmt, de facto auf nur noch 24 % reduziert.

Von den übrigen wurden als Hauptfaktor eindeutig die teilweise drastischen Umsatzeinbrüche identifiziert, die sich aus einem Zusammenspiel von strukturellem Marktwandel und einer gesunkenen Ausgabebereitschaft (also nicht Aus- gabefähigkeit!) der Kunden entwickelt hätten (zur Thematik der Ausgabebereitschaft siehe Seite 16).

Als Folge steigt für die Executives im Bereich Marketing, Vertrieb und Service der interne Kostendruck bei einer gleichzeitigen Verringerung ihrer Investitionsmöglichkeiten.

Gerade letzteres nimmt ihnen vielerorts die Luft für dringend notwendige Maßnahmen, um einerseits neue Lösungen für veränderte Marktgesetzmäßigkeiten zu entwickeln und andererseits positiv auf die lahmende Ausgabebereitschaft ihrer Kunden einzuwirken.

Womit sich der Teufelskreis schließt.


Prognostizierte Entwicklung der InvestitionsbudgetsDrastische Einbrüche im Marketingbudget erwartet; Service mit leichtem Nettoanstieg

Parallel Auf-und Abbau

Markenwert-RisikoBudget-Umverteilung

Strategischer Fokus

„ Teils drastischer Budget-Cut im Marketing und leichter Netto- anstieg im Servicebereich prognostiziert.“


Teils drastische Einbrüche im Marketing-Budget erwartet. Service schneidet mit einer Nettoanstiegsprognose am besten ab.De facto wird in allen drei Bereichen sowohl abgebaut als auch aufgebaut – wenngleich auch mit unterschiedlicher Stärke. Einen ‚Nettogewinn‘ verzeichnet kurz- bis mittelfristig nach den Erkentnissen der Survey einzig der Bereich Kundenservice.

40 % aller befragten Executives erwarten im Bereich Marketing kurz- bis mittelfristig einen leichten bis starken Rückgang des Investitionsbudgets. Bei den Befragten mit internationalem Verantwortungsradius ist dieser Anteil sogar noch höher.

Nur 10 % aller Survey-Teilnehmer glauben an einen leichten bis starken Anstieg der Marketing-Budgets. Die restlichen 50 % prognostizieren keine Veränderung (44 %) oder können noch keine Prognose abgeben (6 %).

Damit sind die erwarteten Budgetkürzungen im Bereich Marketing deutlich höher als im Bereich Sales oder Service. Die Crux: Gerade ‚emotionales Markenversprechen‘ und ‚starke Brand‘ werden von jedem fünften Gesprächspartner als größte Stärke seines bzw. ihres Unternehmens genannt.

Die jetzt bevorstehenden Einschnitte im Marketing-Etat könnten genau diese besondere Stärke empfindlich gefährden. Ein Risiko, dessen sich die Entscheidungsträger aus dem

Marketing durchaus bewusst sind. Zusammen mit der Thema-tik, wie sich Nachhaltigkeit, Kontinuität und strategischer Weitblick mit der aktuellen Kurzfristdenke vereinbaren lassen, beschäftigt sie dieser Punkt besonders.

Im Vertrieb halten sich mit -28 %/+32 % die Prognosen über Rückgang oder Anstieg in etwa die Waage, während im Service-Bereich in Summe eher ein Anstieg erwartet wird (+8 % bei Gegenrechnung Anstieg/Abstieg).

Neben einem reinen Budget-Cut im Marketing erwarten 40 % noch eine Umver-teilung zugunsten von Vertrieb und Service.Auch bei der Frage nach möglichen Budgetverschiebungen innerhalb der drei Funktionen Marketing, Vertrieb und Service gehen die Studienteilnehmer wiederum davon aus, dass die Marketing-Fraktion das härteste Los hat: 40 % aller befragten Entscheider sehen eine Budgetverschiebung weg vom Marketing und hin zu Vertrieb und/oder Service.

Eine Verschiebung innerhalb der drei Funktionen zu unguns-ten von Vertrieb oder Service hielten ca. drei Viertel unserer Gesprächspartner für eher unwahrscheinlich.

Leichter bis starker Rückgang Leichter bis starker Anstieg

10

3226


40

28

18


Gesamtstichprobe. Alle Angaben in Prozent.

Abb. 11: Prognostizierte kurz- bis mittelfristige Entwicklung der Investitionen im Bereich Marketing, Sales und Service


Aktuelle Erfolgsmessung in Marketing, Vertrieb und Service

Starke Diskrepanz zwischen heute genutzten Key Performance Indicators und den Erfolgsfaktoren von morgen

Profit/Margen

CFE ReportingsystemKey Performance Indicators

Umsatz/Wachstum

„ Aktueller Stellen- wert kundenbezogener Kenn- zahlen wird der heutigen Business-Landschaft nicht mehr gerecht.“


Der heutige Stellenwert kundenbezogener KPIs passt nicht zu den aktuellen Heraus-forderungen und den Erfolgsfaktoren von morgen.Die veränderten Markt- und Kundenanforderungen, die uns die befragten CCO’s als ihre Herausforderung Nummer 1 bestätigt haben, zeichneten sich zwar teilweise noch verhalten, aber trotzdem schon wahrnehmbar auch vor Durchführung dieser Studie im Wirtschaftskontext ab.

So lag die Frage nahe, ob und inwieweit Messgrößen und Kennzahlreportingsysteme bereits an diese veränderte Markt- und Kundenanforderungen angepasst werden.

Das Fazit der Studie: Noch hinken die Reportingsysteme der auf CCO-Ebene bereits verstandenen Business-Realität hinterher, doch erfreulicherweise deutet sich bei den Vor- reitern eine Trendwende an.

Die klassischen Finanzkennzahlen mit Umsatz(-wachstum) und Profit beherrschen auch bei der Performance-Messung der Bereiche Marketing, Vertrieb und Service das Feld. Dazu kommen weitere, funktionstypische Kenngrößen wie Return Rates bei Mailings oder Markenbekanntheit im Marketing, Marktanteile oder Pipeline-Entwicklung im Vertrieb und prozessbezogene Kenngrößen wie Antwortgeschwindigkeit und Anzahl geschlossener Tickets im Kundenservice.

Abb. 12: Primäre Kenngrößen, mit denen ‚Erfolg‘ in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service aktuell gemessen wird

Sales Service

Marketing

24

27

39

44

10

12

20

Umsatz/Wachstum

Profit/Margen

Effizienzmessung Aktionen

Bekanntheit/Image

CFE KPIs*

Auftragseingang/Pipeline/Leads

Persönliche Themen-/Projektziele

28

56

14

19

25

CFE KPIs*

Profit/Margen

Umsatz/Wachstum

Service Prozess KPIs

Performance Score Card/KPI Mix

15

20

44

15

12

10

Umsatz/Wachstum

Profit/Margen

Marktanteil

Neugeschäft/Neukunden

Absatz/Volumen/Stückzahl

Auftragseingang/Pipeline/Leads

CFE KPIs*

63

* CFE KPIs: Customer Focused Enterprise Key Performance Indicators, also Steuergrößen und Messkennzahlen hinsichtlich Kundenrelevanz und Kundenzentrierung.

Prozent auf Basis aller Befragungsteilnehmer, die KPIs in der entsprechenden Funktionskategorie genannt haben; Mehrfachnennungen zulässig; angezeigt sind nur Nennungen mit mindestens 10 %. Alle Angaben in %.


All diese Kennzahlen sind ebenfalls rein finanztechnisch motiviert, dienen internen Verbesserungs- und Effizienz- bemühungen oder der ebenfalls nach innen gerichteten Leistungsbeurteilung bestimmter Mitarbeiter(-gruppen).

Lediglich im Service wenden gut 50 % der Befragten, die uns in diesem Bereich Messkennzahlen genannt haben, auch tatsächlich kundenrelevante Kennzahlen, sogenannte CFE (Customer Focused Enterprise) Key Performance Indicators als primäre Steuerungsgrößen an. Im Marketing ist das nur in 20 % aller befragten Organisationen der Fall, im Vertrieb sogar nur bei 10 % (siehe Abb. 12 auf S. 32).

Auch bei den Executives mit globaler Verantwortung sieht die Lage nicht erfreulicher aus.

Diese Situation steht im krassen Widerspruch zur Einschät-zung der Chief Customer Officers, dass Kundennutzen, Kundenrelevanz und Kundenfokus der Schlüsselfaktor zum Erfolg der Zukunft überhaupt sind. Das Bild passt ebenfalls nicht in eine Business-Landschaft, in der Anpassung an neue Kunden, neue Kundenprofile und Marktspielregeln sowie Kunden gewinnen und halten zu den Top Herausforderungen und den wichtigsten Aufgaben der Chief Customer Officers zählen.

Entsprechend sehen wir in unserer Beraterpraxis seit einigen Monaten denn auch einen neuen Trend bei den Leader-Fir-men: Weg von der ausschließlichen Fokussierung auf Finanz-kennzahlen und hin zur parallelen Etablierung eines soliden und unternehmensweiten Customer Focused Enterprise Reportingsystems.


Predictive Targeting

Kundenzentrierte Organisation

Web 2.0- Technologien

Co-Creation/ Crowdsourcing

„ Verfahren mit Fokus auf den Kundennutzen wachsen über- proportional.“

Nutzungsgrad und Investitionsplanung verschiedener CRM-Verfahren

Web 2.0 und Customer Intimacy auf dem Vormarsch


Effizienzmessung & Leistungssteigerung bekommen Konkurrenz von stärker auf den Kundennutzen ausgerichteten Verfahren.Zwei allgemeine Investitionstrends könnte man vermuten:

Einen • starken Investitionsfokus auf alle Instrumentarien aus dem Bereich Leistungsmessung und Effizienzsteigerung. Grund: Die globale Wirtschaftskrise, deren baldiges Ende auch jetzt noch von vielen Experten bezweifelt wird.Hohe Bedeutung des Themas ‚Digital Channel Transformation‘• , d. h. der systematischen Beschäftigung mit den Möglichkeiten digitaler Kanäle, Medien, Geschäftsmodelle und Instrumente, auf der aktuellen oder zumindest der zukünftigen CCO Agenda. Denn: Üblicherweise kommen Trendthemen aus den USA und UK mit einer Zeitverschiebung von 12 bis maximal 24 Monaten auch nach Deutschland und in die Schweiz.

Tatsächlich nutzen die befragten Marketing, Sales und Kundenservice-Executives heute primär Instrumente, die entweder dem Thema ‚Partner-Management‘ (im Sinne innovativer Kooperationsformen) oder dem Bereich ‚Effizienzmessung und Leistungssteigerung‘ zuzuordnen sind. Zu letzterem gehören beispielsweise:

Kundennutzwertanalysen•Methoden und Technologien zur Effizienzsteigerung bei •Kampagnen oder im Call und Contact CenterSystematische, offene oder verdeckte Gap- und Effizienz- •analysen in allen Bereichen rund um Marketing, Vertrieb und Kundenservice

Bis zu 80 % aus der Befragtengruppe haben diese Instrumen-tarien aktuell im Einsatz. Auf diesem im Bereich Marketing, Vertrieb und Service heute schon sehr ausgereiften Block ‚Leistungsmessung und Effizienzsteigerung‘ wird auch zukünftig noch mit das höchste Gewicht liegen.

Es zeigt sich jedoch eine interessante Entwicklung: Zum einen wird diese Kategorie trotz Wirtschaftskrise nach Einschätzung der CCO’s kaum weiter wachsen. Zum anderen planen die Unternehmen unserer Gesprächspartner vor allem dort aufzurüsten, wo der Kunde im Mittelpunkt steht:

Beim Aufbau einer ernsthaft kundenzentrierten Organisation •mit der gezielten Steuerung von Kommunikation und Interaktion zwischen Kunden und UnternehmenBeim Unterbreiten relevanter Angebote im aus Kundensicht •richtigen Moment über den richtigen KanalBeim engen Einbinden des Kunden in den Produkt- und •Service-EntwicklungsprozessBeim Thema tiefes Kundenverständnis (Customer Intimacy) •und einem Zielgruppenmanagement, das über die angestaubte soziodemographische Clusterung hinausgeht.

Instrumente aus dem Bereich Customer Intimacy und Kundenrelevanz sowie Web 2.0-Technologien wachsen überproportional.Das im angelsächsischen Bereich schon sehr avancierte Thema ‚Digital Channel Transformation‘, rangiert mit 38 % aktiver und 10 % geplanter systematischer Beschäfti-gung mit digitalen Medien, Kanälen und Themen nach den Erkenntnissen der Umfrage bei Entscheidern in Deutschland und der Schweiz noch jeweils auf den hinteren Plätzen.

Abb. 13: Gruppierung der Instrumente im Investitionsfokus zeigt ein überproportionales Wachstum in den Bereichen Kundenrelevanz und Neue Medien.

Partner-Management

Effizienz- / Leistungs-messung

Kunden-relevanz

Neue MedienTechno-logische

Infrastruktur

Heute

Plan

Zukunft


Eine Ausnahme allerdings bildet ein spezielles Element aus dem Bereich ‚Digital Channel Transformation‘: Der Einsatz smarter Web 2.0-Technologien, mit denen man neue Ge-schäfts-, aber auch Gefahrenpotenziale über das Ausforschen des Netzes identifizieren möchte (konkrete Beispiele siehe in der Fußnote unten auf dieser Seite).

Insgesamt betrachtet, nimmt die Bedeutung aller Instrumente aus dem Bereich Customer Intimacy und Kundenrelevanz sowie die intelligente Nutzung neuer Medien überproportio-nal zu, wie Abb. 13 auf Seite 36 verdeutlicht.

Interessant ist auch die Beobachtung, dass sich bei den meisten Instrumenten in den einzelnen Branchensegmenten die Nutzungsgrade durch die kurz- bis mittelfristigen Investitionsvorhaben stärker nivellieren. D. h. Branchen mit einem hohen, aktuellen Rückstand auf andere artikulieren überproportionale Investmentabsichten, so dass sie mit den aktuell führenden Branchen – die wiederum eher verhalten investieren wollen – bei einer IST plus PLAN-Betrachtung einen ungefähren Gleichstand erreichen.

Über alle Untergruppen hinweg gehören die Instrumente

Smarte Web 2.0-Technologien*•CFE (Customer Focused Enterprise)**•Predictive Targeting ***•

zu den Favoriten bezüglich der Investitionsplanung.

Lediglich die Service Executives legen den Fokus im dritten Punkt eher auf die Aspekte ‚Customer Involvement‘ und ‚Psychographische Kundensegmentierung‘ (beides auch generell Investitionsschwerpunkte zusätzlich zu den drei Top Favoriten) als auf ‚Predictive Targeting‘. Durch ihren operativen Schwer-punkt, der in den Bereichen Anfragen, Problemlösung und Telesales liegt, ist für sie die Bedeutung dieser Bereiche noch greifbarer.

* Hierzu zählen alle Instrumentarien, mit denen sich neue Geschäfts-, aber auch Gefahrenpotenziale über das Ausforschen des Internets identifizieren lassen. Beispielsweise die blitzschnelle, weltweite Erfassung von Kundenreaktionen auf geplante oder neu gelaunchte Produkte; die Nutzung virtueller Leader- und Netzwerkstrukturen zur Prognose und Senkung von Kunden- abwanderung; der Abgleich der eigenen Zielgruppenstrategie mit den über Twitter, Facebook & Co beobachtbaren Profilen, Interessen und Verhalten etc.

** d. h. eine Ausrichtung von Organisationstrukturen, Prozessen, Betreuungs- und Kommunikationsmaßnahmen, Leistungsmessung und -entlohnung, technologischen Plattformen, Angebots- portfolio usw. strikt am überprüften Bedarf klar definierter Zielkunden

*** Werbe- und Informationsinhalte werden in Abhängigkeit a) des individuellen Navigationsverhaltens des Anwenders und gleichzeitig b) dessen anonymer realtime Zuordnung zu durch vorherige Marktforschung identifizierte User-Profilgruppen eingesteuert. b) dient einer möglichst realitätsnahen Vervollständigung eines bis dahin unbekannten User-Profils.

Abb. 14: CRM-Instrumentarien, in die kurz- bis mittelfristig die meisten Investitionen geplant sind

20

38

70

36

28

28

18

18

28

36

Kundeneinbindung/Crowdsourcing

Psychographische Segmentierung

Predictive Targeting***

Customer Focused Enterprise**

Smarte Web 2.0 Technologien*

Gesamtstichprobe; Mehrfachnennungen möglich. Alle Angaben in %.

Geplante Nutzung

Aktive Nutzung


Zukunftsfitness, Stärken und USP des eigenen Unternehmens

Entscheidungsträger sehen sich noch unzureichend für die Zukunft gerüstet

Kundenrelevanz

Inside-out Denken noch vorherrschend

Emotionales Markenversprechen

Faktor Mensch

„ Nur die Hälfte aller CCO’s erachtet das eigene Unternehmen bereits als fit für die Zukunft.“


45-58% aller Entscheidungsträger sehen ihr Unternehmen in den Haupterfolgsfaktoren der Zukunft unzureichend positioniert.Im Anschluss an ihre persönliche Definition der wichtigsten Haupterfolgsfaktoren der Zukunft im Bereich Marketing, Vertrieb und Service bewerteten unsere Gesprächspartner ihre eigenen Organisationen hinsichtlich der von ihnen genannten Haupterfolgsfaktoren.

Nur 12 % aller befragten Entscheidungsträger gaben sich selbst die Bestnote 1.

48 % sind mit der heutigen Leistung ihrer Unternehmen nicht wirklich zufrieden.

Abb. 15: Bewertung der eigenen Organisation bzgl. der von den CCO’s selbst genannten Haupterfolgsfaktoren in Marketing, Sales und Service

Damit schätzen die CCO’s in Deutschland und der Schweiz ihre Situation kritischer ein als der globale Durchschnitt ihrer Counterparts weltweit: Dort lag die Rate der Zukunfts-skeptiker nur bei 20 %4.

In Deutschland und in der Schweiz dagegen war unter den Teilnehmern mit internationaler/globaler Verantwortung die Unzufriedenheit mit der eigenen Unternehmensposition mit 58 % noch ausgeprägter als bei ihren Kollegen mit lokaler Verantwortung.

27

38

24

15

12

Note 1 Note 2 Note 3 Note 4 Note 5 Note 6

48 % nicht wirklich zufrieden

Hervor-ragend

Äußerstschlecht

Alle Angaben in Prozent. Fehlende Anteile auf 100 % ist 'keine Angabe'/weiß nicht'.


Die Hälfte der CCO’s erachtet Kundenrele-vanz als den Top Erfolgsfaktor der Zukunft. Aber nur 14 % als ihre besondere eigene Stärke.48 % aller befragten Executives sehen Konzentration auf den Kunden, Nutzen und Relevanz für diesen als den Top Haupterfolgsfaktor der Zukunft im Bereich Marketing, Vertrieb und Service.

Aber nur 14 % betrachten heute diesen Aspekt als größte Stärke ihres eigenen Unternehmens oder gar als eine Über- legenheit gegenüber dem Wettbewerb (siehe hierzu auch den Punkt ‚Kundenrelevanz‘ im Kapitel ‚Zukunftsstrategien der Vorreiter‘ auf Seite 52).

Nach wie vor steht bei vielen die INSIDE-OUT Denke im Vordergrund: Qualität der eigenen Produkte und Services (i. d. R. zusätzlich eine Einschätzung wiederum v. a. aus Innensicht), und auch die Brand und das Markenversprechen sind in den allermeisten Fällen als INSIDE-OUT und nicht andersherum entstanden oder konzipiert worden.

Starke Brand und emotionale Kundenbindung heben Befragte mit internationaler Verantwortung noch wesentlich stärker hervor als ihre lokalen Counterparts.

Abb. 16: Besondere Stärke/Wettbewerbsvorteil des eigenen Unternehmens in Sachen Marketing, Vertrieb und Service

16

16

18

16

Emotionales Markenversprechen/Starke Brand

Produktqualität

Servicequalität

(Emotionale) Kundenbindung/Kundenbeziehung

Alle Survey-Teilnehmer; Mehrfachnennungen nur indirekt zulässig, d. h. falls in der genannten einen, wichtigsten Stärke mehrere Aspekte verknüpft waren. Alle Angaben in %.

17!


Nur Service Executives sowie Pharma, Health Care & Chemie würdigen den Faktor Mitarbeiter als besondere Unter- nehmensstärke.Angesichts eines immer schwierigeren Wettbewerbsumfeldes könnte man vermuten, das Thema Menschen (Talente, Rekru-tierung, Halten, Kompetenzen als strategischer Wettbewerbs-vorteil etc.) würde einen gewissen Rahmen in offenen Gesprä-chen über Haupterfolgsfaktoren, eigene Stärken oder Lösungen für die Zukunft einnehmen.

Das sich aus den Gesprächen abzeichnende Bild lieferte jedoch kaum Belege für eine solche Annahme. Wir notierten eine überraschend geringe Nennung von Menschen (innerhalb der eigenen Organisation) als Erfolgsfaktoren, Assets oder Wettbewerbsvorteile.

Aufgrund der signifikanten Zuspitzung der Wirtschaftslage herrscht ein weitgehend durchgängiges Verständnis, dass der Mensch als Kunde persönlich verstanden und adressiert werden möchte. Ebenfalls wurde in vielen Gesprächen betont, dass der Mensch als Vertriebspartner wertgeschätzt, unterstützt und betreut werden muss, um den gewünschten Unterneh-menserfolg sicherzustellen.

Nur dem Mensch als Mitarbeiter wird – wie es zumindest scheint – erstaunlich wenig Beachtung geschenkt. Erstaunlich deshalb, weil gleichzeitig der hohe Stellenwert einer emotio-nalen Kundenbindung und echten Kundenbeziehung sehr wohl im Mittelpunkt der Betrachtung steht. Was beides doch auch immer noch ein menschliches Gegenüber voraussetzt.

Es lassen sich hier nur sehr wenige Ausnahmen registrieren:

Die Einschätzung durch das Branchensegment Pharma, •Health Care & Chemie: Hier erreichte der Faktor Mitarbeiter sogar Platz 1 unter den genannten besonderen Unternehmensstärken bzw. Wettbewerbsvorteilen.Auch die Service Executives befördern ihr Humankapital •zumindest noch unter die Top 5 der besonderen Firmenstärken (wenngleich mit deutlichem Abstand zur Pharma, Health Care & Chemie-Branche)Das Segment Finanzdienstleister zählt den Aspekt •‚Menschen und Talente‘ als einziges Segment zu den Top Haupterfolgsfaktoren (Achtung: Nicht zu den eigenen, besonderen Stärken!) im zukünftigen Wettbewerb.


Blick über den Branchentellerrand und das Business-Modell der Zukunft

Der erfolgreiche Spagat zwischen Kosteneffizienz und Differenzierung

Selektivität &Premium-Qualität

Kosteneffizienz & Emotionale Bindung

Weiterentwicklung & Kontinuität

Fokus & Klarheit

„ Das Business-Modell der Zukunft kennzeichnen vier Exzellenz- parameter.“


Finanzdienstleister und Life Sciences- Firmen öffnen den Blickwinkel am stärksten über den Branchentellerrand hinaus.Branchengrenzen verschwimmen, Geschäftsfelder werden signifikant umdefiniert (siehe hierzu auch das Kapitel ‚Aktuelle Herausforderungen‘, S. 9). Inwieweit besteht also – vor allem auch während der Krise oder gerade wegen ihr – bei führen- den Unternehmen im deutschsprachigen Raum bereits eine Bereitschaft, in Sachen Marketing, Vertrieb und/oder Kunden-service von ähnlichen oder auch ganz anderen Branchen zu lernen? Welche Tendenz zeigen CCO’s, über den (Branchen-)Tellerrand zu blicken und sich bei der Lösungsfindung für aktuelle Herausforderungen und bei der Gestaltung ihrer eigenen Roadmaps gedanklich auch an anderen Firmen orientieren? Und an welchen?

Über 50 Marken wurden in diesem Zusammenhang von den CCO’s genannt und in den Gesprächen diskutiert, 14 davon erscheinen auch auf der soeben von Millward Brown veröffent-lichten Liste der 100 wertvollsten Marken der Welt 20095.

Welche Executives lenken nun bei der Frage nach sie besonders überzeugenden Marken oder Firmen im Bereich Marketing, Vertrieb und/oder Service ihren Blick wohin?

Wir stellten fest, dass die Executives der Branchensegmente Finanzdienstleistungen sowie Pharma, Health Care & Chemie insgesamt am weitesten den Blick nicht nur über die eigene Branche, sondern sogar über das eigene Branchensegment – also auch über unmittelbar ähnliche Branchen – hinaus öffnen.

Demgegenüber glauben nur Executives der Segmente Kon-sum & Handel sowie B2B, das eigene Unternehmen könne im Bereich Marketing, Vertrieb und Service weder innerhalb noch außerhalb der eigenen Branche etwas von anderen lernen.

Die Mehrheit der 10 % Teilnehmer, die keinerlei Vorbilder sehen, noch nicht einmal das eigene Unternehmen, stammt ebenfalls aus dem B2B-Segment. So wird konsequenterweise ebenfalls im B2B-Bereich der Blick deutlich weniger auf andere, ähnliche Branchen oder gar aus dem eigenen Branchenspektrum heraus gelenkt als in den anderen Segmenten.

Abb. 17: Branchen(-segmente), auf die sich Survey-Teilnehmer bzgl. sie im Bereich Marketing, Vertrieb und/oder Service besonders überzeugende Marken konzentrieren

Auch Marken aus anderen Branchen-segmentengenannt

Keine Marke überzeugt in irgendetwas wirklich

Nur das eigene Unternehmengenannt

Nur Marken der eigenen Branche genannt

Marken aus dem eigenen Branchen-segmentgenannt

Auch Marken aus anderen Branchengenannt

Finanzdienstleister

Produzierende/B2B

Pharma/Health Care/Chemie

Konsum & Handel


Konsum & Handel bewegt sich in Sachen Offenheit für Lernperspektiven in der Mitte: Man hat hier zwar insgesamt einen weiteren Blickwinkel als das B2B-Segment, ist aber stärker als die Finanzdienstleister oder Pharma, Health Care & Chemie gedanklich auf die eigene oder zumindest ähnliche Branchen konzentriert und lässt den Blick seltener auch außerhalb der eigenen Gefilde schweifen als Vertreter aus Banken, Versiche-rungen oder LifeSciences dies tun.

B2B eher INSIDE-OUT orientiert und von Push-Aktionen ihrer Vorbilder beeindruckt. Alle anderen bewundern gute Pull-Ansätze von Firmen.Betrachtet man sich die Eigenschaften und Stärken, die bei Vorbild-Marken und -Unternehmen die besondere Anerken-nung der CCO’s finden, fällt folgendes auf: Von den drei Top Aspekten der gesamten Befragungsgruppe (Abb. 18), schafft es beim B2B-Segment nur ein Kriterium unter die häufigsten Nennungen: Nämlich ‚Hoher Fokus auf den Kundennutzen/Den Kunden in den Mittelpunkt stellen‘. Dafür bewundern sie eine Stärke, die bei den anderen drei Branchensegmenten eine deutlich geringere Rolle spielt: ‚Mächtige und/oder besonders clevere Marketing- und Vertriebskampagnen‘ erreicht Platz 2.

Also ein klares Push-Instrument, während alle anderen verstärkt auf die Pull-Maßnahme der emotionalen Marken-botschaften und Kundenbindung setzen.

Es finden sich nahezu keine Unterschiede in den Top Nen-nungen und deren Ausprägungen zwischen den CCO’s mit lokaler Marktverantwortung und denen mit internationalem bis globalem Aufgabenspektrum.

Apple wie ING DiBa erfüllen schon heute die von den CCO’s formulierten Haupt- erfolgsfaktoren der Zukunft.Werden angesichts der neuen Marktgegebenheiten die Ge-schäftsmodelle und die Maßnahmen, die zum Boom in der ersten Hälfte der Dekade führten, noch als adäquate Antworten und Lösungen für die aktuellen und künftigen Herausforderun-gen betrachtet?

Die CCO’s gaben uns ihre Antwort über den Abgleich der wahrgenommenen Stärken ihrer Markenvorbilder in Marke-ting, Vertrieb und/oder Kundenservice mit den in einem späteren Teil des Gespräches skizzierten, generell gültigen Haupterfolgsfaktoren der Zukunft in ihren Verantwortungs-bereichen.

Abb. 18: Die drei wichtigsten Gründe, aus denen Vorbild-Marken in Sachen Marketing, Vertrieb und Service überzeugen

Hoher Fokus auf Kunde/Kundennutzen

Emotionale Markenbotschaft & Kundenbindung

Kontinuität & Ausrichtung auf strategischen Fokus

Sehr guter Kanal-Mix und gute Kanal-Steuerung

26

28

28

18

Alle Survey-Teilnehmer; Mehtrfachnennungen zulässig. Alle Angaben in %.


Ihre Antwortet lautet: Nein. Das Geschäftsmodell der Zukunft entspricht nicht mehr dem Erfolgsmodell der ersten Dekade. Die Marketing, Sales und Service Executives führender Unter-nehmen im deutschsprachigen Raum wählen (ungestützt) zwei klare Sieger in Sachen Lern- und Vorbildcharakter:

Apple auf Platz 1 (von jedem fünften Befragten genannt),• ING DiBa auf Platz 2.•

Kein anderes Unternehmen, keine andere Marke wurde so häufig von unseren Gesprächspartnern als besonders gut, faszinierend oder vorbildlich in Sachen Marketing, Vertrieb und/oder Service genannt wie der iPod-Erfinder und die niederländische Direktbank-Tochter und ‚Deutschlands beliebteste Bank 2009‘6.

Zusätzlich – und dies ist der entscheidende Punkt – zeigt sich an der Beschreibung der besonderen Stärken dieser beiden Firmen, dass sie aus Sicht vieler Studienteilnehmer schon heute die wichtigsten Erfolgsfaktoren der Zukunft für die Bereiche Marketing, Vertrieb und Service erfüllen; und dass darin wohl auch die eigentliche Begründung für die Wahl beider Unternehmen als Sieger in der Vorbildfrage liegt.

Durch folgende vier wichtigste Aspekte stehen die beiden Sieger stellvertretend für eine zukunftsweisende Marketing-, Vertriebs- und Kundenserviceausrichtung7:

Absoluter Fokus auf • eine, glasklare, ganzheitlich durchdachte und gelebte GeschäftsideeZielgenaue Kundenansprache/höchste Kundenrelevanz. •Nicht alles wird angeboten und nicht für jeden wird angeboten. Aber das wichtigste für die gewählte Zielgruppe wird extrem gut gemachtHohe Anpassung an fundamental veränderte Marktregeln •und Kundenerwartungen. Jedoch stets unter konsequenter Beibehaltung des Markenclaim, der Markenpersönlichkeit. So hat sich z. B. Apple ohne je seine Ursprungsclaims ‚The power to be your best‘ und ‚Think different‘ zu verlassen, auf Basis der neuen Marktmöglichkeiten dennoch völlig neu erfunden. Erfolgreicher Spagat zwischen Kosteneffizienz und hoher, •emotionaler Kundenbindung durch Verkauf einer Idee, eines Gefühls, einer ‚Welt‘ statt von Produkten und Services. Dies wird als der ‚einzige Weg raus aus der Produktinnovations-Beschleunigungsfalle‘ bezeichnet.

Das Aufspannen dieser ‚Welten‘ bedeutet gleichzeitig das Vorstoßen auch in vollkommen andere Branchen, das Auflösen von Branchengrenzen. Sobald sich z. B. ein Kosmetikherstel-ler glaubhaft als ‚Ästhetikspezialist‘ positioniert hat, kann sein Label durchaus auch Bürogebäude, Inneneinrichtungen, Fahr-zeuge usw. designen und vertreiben.

Gerade Apple gelingt nicht nur die nahtlose Integration in sich auflösende Branchengrenzen, sondern auch deren aktive (Mit-)Gestaltung. Und: Statt Produkte und Technik verkauft Apple ein ‚Erlebnis‘, eine ‚Zugehörigkeit‘, das – global gelebte – ‚Apple Feeling‘.

Durch die Kombination der vier Zukunftsbausteine kann überdies die von vielen CCO’s so gefürchtete ‚tödliche Discount-Spirale‘ vermieden werden, so die Ansicht vieler Befragungsteilnehmer.

Abb. 19: Die 4 Exzellenz-Parameter des Geschäftsmodells der Zukunft

Exzellenz-parameter des

Geschäftsmodells der Zukunft

Profil & Marke:Weiterentwicklung &

Kontinuität

Strategischer Fokus:Kosteneffizienz &

Emotionale Bindung

Geschäftsidee:Fokus & Klarheit

Zielgruppen & Angebote:Selektivität &

Premiumqualität


Emotionale Markenbotschaft und Kunden-bindung können in jeder Branche erfolgreich erzielt werden. Nicht nur im B2C-Geschäft.Die Zuordnung der jeweils mit den vier wesentlichen Exzel-lenzparametern assoziierten Marken zeigt, dass es in jedem Branchensegment gelingen kann, hier eine Bestleistung zu erbringen.

So wird z. B. eine herausragende, emotionale Kundenbindung dem US-Präsidenten Barack Obama zu seiner Wählerschaft genauso bestätigt, wie dem Automobilhersteller Mini zu seinen Autobesitzern und Fans, dem schweizerischen Tele-kommunikationsunternehmen Swisscom, dem Anbieter exklusiver Kreuzfahrten Hapag Lloyd, dem japanischen Industrieunternehmen und zweitgrößten Baumaschinen- hersteller der Welt, Komatsu oder dem globalen Mode- hersteller Esprit mit eigenen Stores und Lizenzpartnern. Und natürlich auch dem Gesamtsieger dieser Survey: Apple.

Der Marke, die in den 80er Jahren mit dem Macintosh den PC neu erfand und sich heute gut zwei Jahrzehnte später mit einem neuen Konzeptverständnis von tragbarer Musik und Videos sowie dem Einsatz von Smart Phones an die Spitze der digitalen Revolution im B2C-Bereich setzt und mit seinen iPods und iPhones ganzen Produktkategorien seinen Stempel auf-drückt mit derselben Leichtigkeit und Selbstverständlichkeit wie einst Tempo oder Nivea.

Beim Versuch, die 50 von den Survey-Teilnehmern diskutierten Vorbilder-Marken in ihre jeweiligen Branchensegmente einzu- ordnen, wurde uns noch deutlicher, was sich auch als ein wichtiges Fazit aller Gespräche mit den CCO’s gezeigt hatte:

Die klassischen Branchenabgrenzungen verschwimmen zuse-hends.

Denn wo in den vier Branchensegmenten der Studie z. B. sollte man Präsident Obama, Google oder Microsoft realistischerwei-se einordnen?

Abb. 20: Die 4 wichtigsten Gründe, aus denen Vorbilder genannt wurden und die damit am häufigsten assoziierten Marken

Hoher Fokus auf Kundennutzen/Kunde

im Mittelpunkt

Emotionale Markenbotschaft und

exzellente Kundenbindung

Kontinuität & konsequente

Ausrichtung auf klaren, strategischen Fokus

Sehr gut bzgl.Kanal-Mix/

Kanalsteuerung

28 % 28 % 26 % 18 %

Kein Eindeutiger

Sieger pro Antwortkategorie

Alle Survey-Teilnehmer; Mehrfachnennungen zulässig.


Zukunftsstrategien der VorreiterVier strategische Differenzierungscluster und drei taktische Maßnahmen-Pakete zeichnen sich ab

Communication Leaders

3D-LeadershipPartner-Management Leaders

Customer Insight Leaders

„ Vier strategische Differenzierungs- cluster kristallisieren sich heraus.“


Strategische Führerschaft durch Exzellenz in Kundenansprache, Kundenverständnis, Partner-Management oder den optimalen Mix.In den Gesprächen mit den betrachteten Unternehmen zeigte sich, dass sich die Vorreiter auf die Führerschaft in einem von vier strategischen Ansätzen zur Zukunftsgestaltung konzent-rieren. Nämlich auf die strategische Führerschaft bzgl.:

Communication •Customer Insight •Partner Management •3D-Leadership•

Communication Leadership8: Diese Gruppe legt den stärksten Fokus auf Kundenansprache. Dies beinhaltet Dialog-marketing-Maßnahmen und Branding-Strategien genauso wie eine intensive vertriebliche Betreuung im B2B-Bereich. Die Zielsetzung ist dabei primär, potenzielle und existierende Kunden durch Kommunikationsmaßnahmen aller Art zu

involvieren und zu ‚verführen‘. Egal ob nun digital oder klassisch, ob interaktiv oder als one-way-Konzept. Je nach eingesetzter Maßnahme, kommen hier auch Pull-Elemente zum Zug. Die Grundtendenz beim Communication Leadership liegt dennoch in einer Push-Philosophie.

Customer Insight Leadership: Dieses Differenzierungsclus-ter setzt vor allem auf Beobachtung und Befragung ihrer Zielkunden, also auf deren Verstehen. Die Erkenntnisse werden analysiert, gespeichert, immer weiter verfeinert und als ‚Customer Experience‘ im weitesten Sinn an die Kunden zurückgespielt. Business Analytics spielt hier eine große Rolle und der Fokus liegt auf einer Pull-Strategie.

Auch weltweit betrachtet ist ‚Customer Insight‘ ein Präferenz-Konzept zur strategischen Führerschaft in Sachen Marketing, Vertrieb und Service, wie die Global CRM Leaders Study des Institute of Business Value9 soeben feststellte.

Abb. 21: Die 4 strategischen Führungsoptionen

I. CommunicationII. Customer

InsightIII. Partner

ManagementIV. 3D-Leadership

Kunden -ansprache

Involvieren & ,Verführen‘

Push

Analyse & Experience

Verstehen & Beantworten

Pull

Externe Zusammenarbeit

Mit anderen/über andere clever

betreuen

Push & Pull möglich

Mix aus I-III; Welten & Werte

Mix aus I-III

Pull

Fokus

Motto

Dominante Richtung


Partner Management Leadership: Diese Marktbearbeitungs-strategie fußt in erster Linie auf einem vorbildlichen Partner-management. Dies beinhaltet neben allgemeinen Geschäfts-partnern entlang der Wertschöpfungskette auch das Fitmachen, die Unterstützung und die privilegierte Partnerschaft mit der eigenen Handelsorganisation und/oder dem Agenten/Vermitt-lernetzwerk.

3D-Leadership10: Unternehmen mit diesem strategischen Ansatz arbeiten mit einer gezielten, aufeinander abgestimmten Mischung aus den drei anderen Ansätzen. Diese Gruppe ist es auch, deren strategische Zielsetzung darin liegt, Branchen-grenzen selbst neu (mit) zu gestalten und ihren Kunden Welten und Werte statt nur Produkte und Dienstleistungen anzubie-ten. Dazu kombinieren sie die Ansätze aller drei o. g. Differen-zierungscluster:

Involvieren & ‚Verführen‘ •Verstehen & Beantworten •Mit anderen/über andere clever betreuen•

Drei taktische Umsetzungshebel: Interne Effizienz, externe Relevanz und schranken-lose Zusammenarbeit.Innerhalb der vier strategischen Differenzierungscluster zur Marktbearbeitung lassen sich drei Muster in den taktischen Maßnahmen unterscheiden:

Kosten- und Komplexitätsreduzierung •Crowdsourcing, Co-Creation, Collaboration •Kundenrelevanz•

Kosten- und Komplexitätsreduzierung: Bei diesem Hebel stehen eine Verbilligung, Verschlankung und/oder effizientere Gestaltung von Prozessen, Angeboten, Kanälen etc. im Vor- dergrund. Wer diesen taktischen Hebel einsetzt, konzentriert seine Investitionen auf CRM Maßnahmen im Bereich Performance & Efficiency (Tracking) und bevorzugt als Lösungen für aktuelle Herausforderungen und Themen Aspekte wie Effizienzerhöhung (in Marketing, Vertrieb und Service), Prozess(-kosten)optimierung und Kanal-Reallokation aus Kostengründen.

Abb. 22: Drei taktische Umsetzungshebel für das Business-Modell der Zukunft

A. Kosten- & Komplexitätsreduzierung

B. Crowdsourcing/ Co-Creation/ Collaboration

C. Kundenrelevanz

Verschlankung

Leistungs - und Effizienzmessung

• Effizienzerhöhung• Prozess(-kosten)-

optimierung• Kanal-Reallokation

aus Kostengründen

Einbindung

Web 2.0 Technologien/Neue Medien

Kundenrelevanz

• Partnermanagement• Lobbying• Unterstützung für

Handelsorganisation/Agenten

• Innovation

Geschäftsmodell aus Kundenperspektive

Kundenzentriertes Unternehmen/ Kundenrelevanz

• KundenzentrierteOrganisation

• Customer Intimacy/Business Intelligence

• Zielgruppen-segmentierung/-steuerung

• Kundenkommunikation

Primärziel

Investitions-fokus

Präferierte Lösungen


Crowdsourcing, Co-Creation, Collaboration: Bei dieser taktischen Maßnahme geht es um die intensive Nutzung innovativer Partnerschaften – gerade auch über neue, technolo-gische Plattformen, Web 2.0-Technologien und Branchen- wie Ländergrenzen überschreitende Crowdsourcing/Mass- Collaboration Initiativen mit Kunden, Geschäftspartnern, Lieferanten, Wissenschaftlern oder Wettbewerbern. Im Bereich verwendete und geplante CRM-Maßnahmen zeigt sich hier ein Fokus auf Neue Medien und Kundenrelevanz. Bei den bevorzugten Lösungen für die aktuellen Herausforderungen werden v. a. Partnermanagement, Lobbying (bzgl. Gesetze und Verbraucherschutz), Unterstützung der Handelsorganisation/Agenturen und Innovation genannt.

Kundenrelevanz: Bei einer Konzentration auf den dritten identifizierten taktischen Hebel beruht das gesamte Business-Modell darauf, rückwärts vom Kopf des Kunden her zu denken. Dies gilt für alle Dimensionen wie z. B. Mitarbeiterorganisa-tion, Prozesse, angebotene Produkte/Dienstleistungen, Kanäle, technologische Plattformen, Kommunikation etc. Das Angebot wird um eine Begriffswelt herum strukturiert, statt um Branchen, Produkte und Dienstleistungen. Der im Kapitel ‚Blick über den Branchentellerrand und das Business-Modell der Zukunft‘ diskutierte ‚Ästhetikexperte‘ (S. 46) wäre hier ein illustrierendes Beispiel. In puncto CRM-Maßnahmen – bereits etabliert wie auch als geplante Investition – liegt ein klarer Fokus auf Instrumenten aus dem Bereich Kundenrelevanz. Bei den bevorzugten Lösungen für aktuelle Herausforderungen dominieren die Aspekte Dialog-Marketing/Kundenkommuni-kation, Kundennutzen im Mittelpunkt, Customer Intimacy und Business Intelligence, Zielgruppensegmentierung/-steuerung, kundenzentrierte Organisation und Kanaldifferenzierung.


Skill-Profil und Aufgaben des Chief Customer Officer (CCO) der Zukunft

Interdisziplinärer, integrer Orchestrierer mit psychologischem Feinsinn

Integrative & integre Persönlichkeit

Psychologisches Fingerspitzengefühl

CEO Advisor & Kundenadvokat

Schlüsselrolle beim ,Mindsetting‘

„ Der moderne CCO ist ein interdisziplinäres ,Orchestrierungs- talent‘ mit einem hohen Maß an Kundennähe.“


Der CCO der Zukunft ist ein ‚Orchestrie-rungstalent‘ mit einem hohen Maß an Kundenverständnis und Kundennähe.Die Funktion des Chief Customer Officer (CCO) ist ein aus den USA stammendes Konzept, das sich seit Mitte dieses Jahrzehnts auch allmählich in Europa und Deutschland etabliert.

Es handelt sich um eine Vorstandsfunktion respektive Mitgliedschaft in der Geschäftsleitung, die die Gesamtthema-tik ‚Kundenbelange‘ verantwortet. Idealerweise übersetzt sie sich in einen ‚Vorstand Marketing, Vertrieb und Kunden-service‘ in Personalunion, an den Vertriebsleiter, Marken- und Marketingleiter sowie Kundenserviceleiter direkt berichten. Dem CCO obliegen damit u. a.:

Kundenstrategie-Entwicklung und -Ausrichtung – inkl. •Bewertung von und Entscheidung über Investitionen in Kundenakquisition, Kundenbindungs- und Kundenrück- gewinnungsmaßnahmenErzielung von Umsatz und Gewinn durch Vertriebsaktivitäten•Vertriebssteuerung und -controlling•Bewertung der Auswirkung von geplanten Gesamtmaßnah-•men des Unternehmens im Bereich Wachstum und Kosten-effizienz auf alle kundenrelevanten ThemenRolle des Kunden-Advokaten im Unternehmen – inkl. •Betreuung und Beschwerdemanagement für Top Accounts sowie das aktive Treiben und Fördern einer kundenorientierten Unternehmensorganisation insgesamt

Welche Fähigkeiten müssen diese CCO’s künftig mitbringen, um die vor ihnen stehenden Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen? Da die Position des CCO’s in ihrer Reinform erst in wenigen Unternehmen im deutschsprachigen Raum umgesetzt ist und sich gleichzeitig aus den Elementen Mar-ken-, Marketing- Vertriebs- und Kundenservicevorstand zusammensetzt, haben wir die Frage nach der wichtigsten Fähigkeit des CCO als Frage nach der allerwichtigsten Kompetenz eines Marketing, Sales und Customer Service Officer der Zukunft zur Diskussion gestellt.

Das Ergebnis: Klassische Attribute wie Branchenkenntnis, Beherrschung der Marketing-Klaviatur oder Kreativität haben in den Augen der Befragten für ein zukünftiges CCO-Profil nur noch halb so viel Relevanz wie die sogenann-te ‚Orchestrierungsfähigkeit‘ und das dazugehörige psycholo-gische Fingerspitzengefühl.

‚Orchestrierungsfähigkeit‘ ist eine Kompetenzmischung aus folgenden Elementen:

Eine • integrative Persönlichkeit, die funktions-, bereichs- und hierarchieübergreifende Akzeptanz erreicht und Ver-ständnis schafft. Gutes • Relationshipmanagement und Networking als unabdingbare Fähigkeit, um die Funktionsschranken im Unternehmen zu durchbrechen, an denen die Marketing, Sales und Service Executives sonst scheitern würden, egal wie gut sie selbst, ihre Ideen, Programme und Maßnahmen auch sein mögen. Denn ‚Kundenangelegenheiten‘ betreffen in einem kundenzentrierten Unternehmen niemals nur Marketing, Vertrieb und Service.Diplomatisches Fingerspitzengefühl und psychologi-•sches Einfühlungsvermögen, denn die Zielsetzungen und Aufgaben eines CCO verlangen per Definition organisatori-schen Durchgriff auf andere ‚Hoheitsgebiete‘ – was selten ganz konfliktfrei ablaufen dürfte.Interdisziplinäres Handeln und Denken nach innen.• Der erfolgreiche CCO der Zukunft setzt seine drei o. g. Fähigkei-ten nicht dazu ein, alle anderen Unternehmensbereiche im Sinne von Marketing, Vertrieb oder Service agieren zu lassen. Seine oberste Priorität ist es, Advokat der in Einklang mit der übergeordneten Geschäftstrategie definierten Zielkunden zu sein. Dies ist eine aus interner Funktionssicht neutrale Position, bei der er im Zweifel auch für ein Finanz- und gegen ein Vertriebsinteresse entscheiden wird.

Die zweitwichtigste Kompetenz eines CCO ist Kundennähe aus eigener Erfahrung und die Fähigkeit wie Bereitschaft, ‚vom Kopf des Kunden aus rückwärts zu denken‘, um aus dieser Perspektive erfolgreiche Business-Modelle der Zukunft zu entwickeln. Der erfolgreiche CCO der Zukunft benötigt dieses persönliche Kundenverständnis, das persönliche Ohr am und das feine Gespür für den Markt sowie echtes Interesse an diesen Aspekten, um den identifizierten Haupterfolgsfaktor Nummer 1 ‚Kundenrelevanz‘ mit Leben zu füllen.

Andernfalls wird er weder die zentrale Bedeutung der Thema-tik auf seiner Agenda haben, noch sie intern bei seinen Kollegen im Gesamtvorstand entsprechend durchfechten. Er würde dann auch nicht das notwendige Marktgespür – bzw. die ‚Marketingtrüffelnase‘ wie einer unserer Befragten dies bezeichnete – haben, die er für eine langfristig tragbare und bereits kurzfristig in Elementen umsetzbare Vision benötigt.


Oft zitierte Kompetenzen wie Inspirationsfähigkeit, Innova-tionswille oder Basisverständnis für neue Technologien liegen im Vergleich zu den beiden Spitzenreitern ‚Orchestrierungsfä-higkeit nach innen‘ und ‚Vom Kopf des Kunden aus rückwärts denken wollen und können‘ weit abgeschlagen auf den hinteren Rängen.

Neben der ‚Marketingtrüffelnase‘ bringt der neue CCO v. a. ‚Interdisziplinarität‘ und psychologisches Fingerspitzengefühl mit.Folgende Zitate geben illustrierend die Sichtweise unserer Befragten zum Thema ‚Orchestrierungsfähigkeit‘ wieder:

„Ein Chief Customer Officer muss gegenüber allen Interes-sengruppen – den anderen Bereichen, seinen Peers im Vorstand, den Mitarbeitern – übergreifend Glaubwürdigkeit, Seriosität und Akzeptanz rüberbringen; er muss in der Lage sein, die Relevanz seiner Fokusthemen für alle transparent zu machen. Wissen Sie, manchmal bin ich mehr Psychologe als Vorstand“, verriet uns ein Vorstand bei dieser Fragestellung.

„ Interdisziplinarität ist das A und O. Das heißt z. B. Relationship Management ist nicht nur Aufgabe einer Abteilung, sondern der Finance- Bereich muss genauso involviert sein. Er muss genauso verstehen, worum es geht, was auf dem Spiel steht. Die Unternehmenskultur, der Mind- set müssen so aufgebaut werden, dass sie zu dieser Interdisziplinarität passen.“

– Ein international verantwortlicher Head of Marketing

Abb. 23: Die wichtigste Fähigkeit eines Chief Marketing/Sales/Customer Service Officer, der heute und morgen erfolgreich sein will

16

18

18

24

30

16

Orchestrierungsfähigkeit

Kundenverständnis & Kundennähe

Strategisches Denken & Weitblick

Kommunikationsstärke

Visionskraft & Kreativität

Verständnis seines Marktes, Geschäftes & Handwerkszeugs

Starkes Leadership & Durchsetzungsfähigkeit

Operational Strategy ( = Gedankliche Brücke zwischen Strategie und Praxis)

Fähigkeit zu motivieren und zu inspirieren 10

14

14

Lower Focus

Higher FocusAlle Survey-Teilnehmer; Mehrfachnennungen nur indirekt zulässig, d.h. nur falls in der genannten einen, wichtigsten Fähigkeit mehrere Aspekte verknüpft waren; nicht aufgelistete Aussagen: unter 10 %. Alle Angaben in %.


Vorstand und Mitarbeiterschaft zu einer kundenzentrierten Organisation bewegen gilt als primäre operative CCO Aufgabe.Auch bei der Frage nach der dringendsten und wichtigsten operativen Aufgabe, die ein erfolgreicher CCO der Zukunft angehen muss, blieben Punkte wie Personalanpassung, Produktionsanpassung, Kostensenkung oder klassische Controllingaufgaben aus Sicht der Marketing, Sales und Service Chefs weit unter der 10 %-Grenze.

Die vorrangigen operativen Aufgaben eines Chief Customer Officer, der die Zukunft erfolgreich gestalten und in ihr bestehen möchte, lassen sich aus Befragtensicht vor allem folgenden drei Themenkreisen zuordnen:

Konsequente Ausrichtung von Organisationsstruktur und/•oder Geschäftsmodell an den KundenbedürfnissenKommunikation und Motivation für Gesamtvorstand und •Mitarbeiter, um beide Gruppen auf die Zielrichtung und die Umsetzung einzuschwörenDas Kundenverständnis innerhalb seines Unternehmens •pushen und dafür auch selbst konsequent die Kundennähe suchen

Schon der erste Punkt ‚Konsequente Ausrichtung von Organisa-tionsstruktur und/oder Geschäftsmodell an den Kundenbedürfnissen‘ verdeutlicht noch einmal, warum es als für den CCO so elementar wichtig eingestuft wird, dass er als psychologisch versierter, integrativer Diplomat auf dem Firmen- und Vor-standsparkett auftreten kann: Seine wichtigste operative Aufgabe greift zwangsläufig in die ‚Territorien‘ anderer Ressorts mit ein.

Mit seiner Schlüsselrolle bzgl. organisatorischer Ausrichtung und ‚Mindsetting‘ geht der CCO weit über sein ‚angestamm-tes‘ Feld hinaus und positioniert sich eher in Richtung Berater für den CEO.

Abb. 24: Primär anzugehende, operative Aufgabe eines erfolgreichen Chief Customer Officer der Zukunft

18

18

16

Ausrichtung von Organisationsstruktur/Geschäftsmodell an Kundenbedürfnissen

Kommunikation und Motivation für Gesamtvorstand und Mitarbeiter

Kundenverständnis pushen/Kundennähe suchen

Alle Survey-Teilnehmer; Mehrfachnennungen nur indirekt zulässig, d.h. falls in der genannten einen, wichtigsten Aufgabe mehrere Aspekte verknüpft waren.Alle Angaben in Prozent.


Ausblick auf die MarktentwicklungWird sich der Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten weiter fortsetzen?

Lerntransfer

CollaborationEinflussfaktor Technologie

„ Die Grenzen zwischen Branchen und Rollen werden weiter verschwimmen.“

Symbiotischer Kreislauf


In einer Art ‚symbiotischer Kreislauf‘ ver-schwimmen nicht nur die Grenzen zwischen den Branchen, sondern auch zwischen den Rollen.Wird sich der Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten weiter fortsetzen?

Hier kommt die in Deutschland und in der Schweiz durchgeführ-te Chief Customer Officer Survey 2009 zu einem identischen Ergebnis wie die Global CRM Leaders Study des Institute of Business Value11: Jein.

Ja, in dem Sinne, dass Käufer durch ihr Wissen und ihre Erfah-rungen aus einer vollständig vernetzen Welt sowie durch eine Vielzahl an mindset-verändernden Faktoren einen sehr starken ‚Lieferdruck‘ auf die Unternehmen ausüben, der jetzt schon weit heftiger eingeschätzt wird als der Konkurrenzdruck aus Unter-nehmen der eigenen Branche (siehe hierzu auch das Kapitel ‚Aktuelle Herausforderungen‘, Seite 9).

Ja, auch in dem Sinne, dass ‚Kundenrelevanz‘ jetzt offenbar wirklich sehr ernstgenommen und auf die Umsetzungsebene gebracht wird.

Trotzdem auch Nein. Denn gleichzeitig nutzen die Anbieter über den Hebel ‚Crowdsourcing, Co-Creation, Collaboration‘ intensiv – und weitgehend sogar noch kostenlos – auch und gerade ihre

Kunden zur Weiterentwicklung oder gar erst Kreierung erfolg-reicher Geschäftsmodelle, Innovationen und Maßnahmen aller Art. Sie delegieren somit einen wichtigen Teil ihrer traditionel-len, unternehmerischen Aufgaben direkt an ihre Käufergruppen und senken damit sowohl die internen Kosten als auch ihr Risiko.

Und schließlich wirkt der Faktor ‚Technologische Möglichkeiten‘ sowohl auf die Käufer als auch auf die Verkäufer gleichermaßen als Möglichkeit zur Durchsetzung eigener Ziele, aber auch als nicht immer gewünschter Außendruck und Zwang ein.

So kann der Käufer heute die Möglichkeit nutzen, an sieben Tagen der Woche rund um die Uhr virtuell fast alles einzukaufen und zu bezahlen, und die meisten nutzen diese Möglichkeiten sehr gerne. Aber keineswegs alle freuen sich im Gegenzug darüber, dass sie ihre Rechnungen und Kontoauszüge nur noch gegen Gebühren in Papierform zugesandt bekommen, sie ohne Einspruchmöglichkeit ‚auf digitale Kanäle‘ umgestellt werden oder immer mehr ihrer Lieblingsgeschäfte in der Nachbarschaft schließen. Um nur einige Beispiele aus einer langen Reihe aus dem B2C-Geschäft zu bemühen, was sich genauso gut für das Geschäftskundensegment auflisten ließe.

In Summe zeichnet sich ab, dass daraus eine Art ‚symbiotischer Kreislauf‘ entsteht, indem nicht nur die Grenzen zwischen den Branchen, sondern auch die Grenzen zwischen den Rollen (Käufer, Verkäufer, Mittler, Lieferant, Berater etc.) immer weiter verschwimmen12.


DanksagungWir danken sehr herzlich allen Marketing-, Vertriebs- und Kundenservice-Vorständen und Executives in Deutschland und in der Schweiz für ihr Zeitinvestment und die wertvollen, branchenweiten Einblicke und Gedanken, die sie im Rahmen der diesjährigen CCO Survey mit uns geteilt haben.

SponsorenPeter Kasahara, Executive Partner, Leiter CRM Consulting Services in den Regionen Nord- und Zentraleuropa, Osteuro-pa/Russland, Naher Osten und Afrika

Michael Bauer, Partner, Leiter CRM Consulting Services Deutschland

AutorinMarion Elisabeth Zeindl ist Leiterin der Praxisgruppe Marketing-, Vertrieb- & Service-Strategie Deutschland, Nord- und Zentraleuropa bei IBM Global Business Services. Sie ist verantwortlich für die Geschäftsfeldentwicklung von CRM Strategy und betreut Kunden, die auf diesem Gebiet nach innovativen Lösungen suchen. Die europäische Betriebs-wirtin kann auf zwei Jahrzehnte nationale wie internationale Erfahrung in Projektleitung und Betreuung von Kunden aller Branchen zurückgreifen. Ihr Schwerpunktthema ist das kundenzentrierte Unternehmen mit Aspekten wie Kunden-segmentierung, Kundenerfahrungsstrategie und kundenzent-riertes Organisationsdesign. Sie erreichen sie per E-Mail unter [email protected]

BeitragendeStudien-Design & Leitung: Marion Zeindl; Kernteam: Andrea Cornelius, Karsten Breinig, Nicole Engehausen, Marcel Kuster, Martin Königstein, Ole Petersen, Peter Scheurig. Viele weitere IBM Kolleginnen und Kollegen haben diese Studie durch Kundengespräche und Analysen unterstützt.

IBM Global Business ServicesVeränderungen vollziehen sich heute mit einer nie dagewesenen Reichweite und Geschwindigkeit. Technologie – immer stärker untrennbar mit Geschäftsstrategie und Umsetzung verbunden – verändert alles. Neues Wissen gestaltet ganze Business-Land-schaften smarter, eröffnet neue Möglichkeiten und schraubt Erwartungen immer höher.

Mit Experten in über 160 Ländern ist IBM Global Business Services die größte Management- und IT-Beratung weltweit. Wir bündeln tiefgehendes Branchenverständnis und Spitzen- forschung mit umfangreicher Expertise in den Bereichen Strategie-, Prozess- und Technologie-Beratung.

Gemeinsam mit Ihnen, unseren Kunden, identifizieren unsere über 55.000 Berater, davon mehr als 3.100 CRM Consulting Services Spezialisten, frühzeitig potenzielle Geschäftsmöglich- keiten, Gefahren und Risiken. Mit unseren flexiblen, neuartigen wie bewährten Ansätzen können Sie schnell und entschieden handeln, um Ihr Unternehmen vor unbekannten Risiken zu schützen und nachhaltig auf neue Geschäftschancen vorzubereiten.


Weitere InformationenWenn Sie mehr über diese Studie erfahren möchten, wenden Sie sich bitte an einen der folgenden Ansprechpartner von IBM Global Business Services, Customer Relationship Management:

Deutschland:

Michael Bauer Partner [email protected]

Marion Zeindl Senior Managing Consultant [email protected]

Österreich und Schweiz:

Peter Kasahara Executive Partner [email protected]

Marcel Kuster Senior Managing Consultant [email protected]


Quellen und Anmerkungen„The path forward – New models for customer-focused leadership. The 2009 Global CRM Leaders Study“, IBM Institute of 1 Business Value; http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/bus/html/crm-path-forward-whitepaper.html

Vergleiche z. B. „Grown-up digital“, Dan Tapscott; Mcgraw Hill Professional, 2008 oder „Convergence Culture: Where Old 2 and New Media Collide“, Henry Jenkins; New York University Press, 2006

Zur Diskussion um Push- und Pull-Ansätze im Licht von Neuromarketing vergleiche z. B. „Was Marken erfolgreich macht“, 3 Christian Schleier, Dirk Held; Haufe 2007

Siehe 14

„BrandZ TOP 100 Most Valuable Global Brands 2009“, Millward Brown Optimor, 20095

Kundenmonitor des Wirtschaftsmagazins €uro, http://www.finanzen.net/euro/archiv/berichte_detail.6 asp?pkBerichtNr=166569; ING DiBA erhielt den Spitzenplatz auch bereits 2007 und 2008

Erfolge in der Vergangenheit sind keine Garantie für die Zukunft: Die genannten Unternehmen sind 7 aktuelle Vorbilder für das Geschäftsmodell der Zukunft. Letzteres kann künftig jederzeit noch optimaler von anderen Organisationen umgesetzt werden. Die heutigen Vorbilder können durch künftige Probleme, Risiken oder Fehler in anderen Bereichen trotzdem in Schwierigkeiten geraten. Genauso können sie ihre aktuellen Führungspositionen jedoch auch weiter ausbauen.

‚Communication Leadership‘: Im internationalen Vergleich stellt die Global CRM Leaders Study des Institute of Business Value 8 (siehe auch 1) ein ähnliches Marktbearbeitungscluster fest, allerdings mit einer stärkeren Betonung auf digitalen Kanälen.

‚Customer Insight Leadership‘ ist eine von drei führenden Marktbearbeitungstrategien der Zukunft, welche die Global CRM 9 Leaders Study des Institute of Business Value (siehe auch 1) identifiziert hat.

‚Dreidimensionales Leadership‘ findet ein ungefähres Pendant auch bei einer weltweiten Betrachtung. In der Global CRM 10 Leaders Study des Institute of Business Value (siehe auch 1) wird das Cluster ‚New Area Leaders‘ genannt und setzt sich aus einer Kombination der beiden Strategien ‚Communication/Digital Channel‘ und ‚Customer Insight‘ zusammen

Siehe 111

Die Gobal CRM Leaders Study (siehe auch 1) beschreibt das so: „This symbiotic approach – leveraging the customer’s input – 12 is at the heart of new social business designs that drive innovative market approaches and better strategic service.“

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