chief time 48-49 Новосибирск

Г Л А В Н А Я Т Е М А

РАВНОВЕСИЕ ЛИДЕРАРУКОВОДИТЕЛИ БИЗНЕСОВ РАССКАЗЫВАЮТ О ТОМ, КАК ТРЕНИРУЮТ СВОЮ УСТОЙЧИВОСТЬ И СОХРАНЯЮТ БАЛАНС В КРИЗИС

ISS

N 2

22

0-4

92

X

А Н Д Р Е Й К О Н Ч А Л О В С К И ЙКУЛЬТУРА – ЭТО ЗНАНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ

В А Г И Т А Л Е К П Е Р О ВШАНС ДЛЯПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

В Л А Д И С Л А В Р А Д И М О ВО ТАЛАНТЕ, ФУТБОЛЬНОМ БИЗНЕСЕ И ЖИЗНЕННОЙ ФИЛОСОФИИ

50ЛЕТ ЗАКОНУ МУРА

Екатерина ТаргонскаяЖ е н щ и н а д о л ж н а у м е т ь с о ч е т а т ь б и з н е с и з а б о т у о б л и з к и хЖ е н щ и н а д о л ж н а у м е т ь с о ч е т а т ь б и з н е с и з а б о т у о б л и з к и х

Екатерина Таргонская

Ф И Л О С О Ф И Я Д О С Т И Ж Е Н И Й О Т П Е Р В О Г О Л И Ц А

Н о в о с и б и р с к

И Ю Л Ь 2 0 1 5

Рекл

ама

2 Chief Time июль–август 2015

Совет

Д э в и д Т е т е нНе стесняйтесь напоминать о своих предложениях

Гость номера

Е к а т е р и н а Т а р г о н с к а я :Женщина должна уметь сочетать бизнес и заботу о близких

Философия достижений

А н д р е й К о н ч а л о в с к и йИллюзия дает силу выстоять

Эксклюзив

В а г и т А л е к п е р о в Глава нефтяной компании «Лукойл» о социальном предпринимательстве

10

12

18

20

стр

20

стр

10

стр

12

Содержание

Рекл

ама

Галерея итальянской мужской и женской одежды, обуви и аксессуаров Вокзальная магистраль, 10, тел. 287-33-49, с 10.00 до 21.00 www.perfect-style.it

-50%


О п о р н ы е р е с у р с ы 5 точек сборки

Ш а р л о т т а С у н дОт нас требуется быстрая реакция

Д м и т р и й Б ы з о вНе бойтесь псевдокризисов

Г е о р г и й Л е т у н о ви И г о р ь П е с и нПроходить сквозь стену

Г а л и н а С и в к о в а Лидеры эпохи перемен

Прямая речь

А л е к с а н д р С а в к и нПритча о руководителе

Легенда

S c o t c h : озолотившая скупость...

Места

п о р о г с ч а с т ь я

Post scriptum

В л а д и с л а в Р а д и м о вЕсли бизнес честный, то он будет и прозрачным

28

50

52

60

74

стр

52

Содержание

Равновесие лидера

Главная темастр

26


РЕДАКЦИЯ В НОВО С ИБИР С КЕ О О О «ЛАППОНИЯ-С ИБИРЬ»

Адрес редакции: 630132, г. Новосибирск, Красный проспект, 182, офис 314Тел./факс (383) 203-45-44, 292-26-95, e-mail: [email protected]

ЦЕНТРАЛЬНАЯ РЕДАКЦИЯ ФЕДЕРАЛЬНОЙ С ЕТИ C HIEF TIME С АНК Т-ПЕТЕРБУРГУчредитель: ООО «ЧИФМАРК»

Издатель: ООО ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ДОМ «ШЕФ-ПРЕМЬЕР»

Адрес редакции и издателя: Санкт-Петербург, ул. Всеволода Вишневского, д. 12, БЦ «Резон», офис 203Тел./факс (812) 49-077-49, e-mail: [email protected]

www.chief-time.ru/ С А Й Т Р А З Р А Б О Т А Н К О М П А Н И Е Й « М Е Д И А С Ф Е Р А » /

Журнал Chief Time зарегистрирован Федеральной службой по надзоруза соблюдением законодательства в сфере массовых ком му ни ка ций и охране культурного наследия.

Свидетельство ПИ №ФС77-43869 от 9 февраля 2011 года. ISSN 2220-492X

Номер подписан в печать 04 июля 2015 годаОтпечатано в типографии ООО ПК «ДЕАЛ»

630033, г. Новосибирск, ул. К.Брюллова, 6а. Тел./факс (383) 292-26-96, www.dealprint.ru

Тираж 4000 экз. Цена свободная

Региональные издания журнала Chief Time выпускаются и распространяются:

Chief Time-Москва-Санкт-Петербург: Москва, Санкт-Петербург Chief Time-Екатеринбург: Екатеринбург, Свердловская обл.

Chief Time-Н. Новгород: Нижний Новгород, Нижегородская обл.Chief Time-Кубань: Краснодар, Новоросcийск, Анапа, Сочи

Chief Time-Кузбасс: Кемерово, Новокузнецк, Ленинск-КузнецкийChief Time-Омск: Омск, Омская обл.

Chief Time-Черноземье: Воронеж, Липецк, Тамбов, БелгородChief Time-Владивосток: Владивосток, Приморье

Chief Time-Астрахань: АстраханьChief Time-Новосибирск: Новосибирск, Новосибирская область

Chief Time-Иркутск: Иркутск, Иркутская областьChief Time-Улан-Удэ: Улан-Удэ

Chief Time-Волгоград: Волгоград, Волгоградская областьChief Time-Самара: Самара, Тольятти

Chief Time-Владимир: Владимир, ИвановоChief Time-Пенза, Саранск: Пенза, Саранск

Chief Time-Киров: КировChief Time-Ростов-на-Дону: Ростов-на-Дону

ОБЩИЙ ТИРАЖ: 114500 ЭКЗЕМПЛЯРОВ

Редакция не несет ответственности за содержание рек лам ных объяв ле ний.При перепечатке материалов и использовании их в любой фор ме, в том числе и в электронных СМИ, ссылка на Chief Time обя за тель на.

Все товары и услуги, рекламируемые в журнале, имеют необходимые лицензии и сертификаты.

И З Д АТ Е Л ЬГЛ А В Н Ы Й Р Е Д А К Т О Р

Д И З А Й Н Е РН А Д Н О М Е Р О М РА Б О ТА Л И

Ф О Т О Н А О Б Л О Ж К ЕФ О Т О Г РА Ф И И

Д И Р Е К Т О Р О ТД Е Л А Р Е К Л А М ЫО ТД Е Л Р Е К Л А М Ы

К О Р Р Е К Т О Р

Н А Д Н О М Е Р О М РА Б О ТА Л И

И З Д АТ Е Л Ь И Г Е Н Е РА Л Ь Н Ы Й Д И Р Е К Т О Р И С П О Л Н И Т Е Л Ь Н Ы Й Д И Р Е К Т О Р

ГЛ А В Н Ы Й Р Е Д А К Т О РГЛ А В Н Ы Й Д И З А Й Н Е Р

В Ы П УС К А Ю Щ И Й Р Е Д А К Т О РР Е Д А К Т О Р

Р Е Д А К Т О Р С А Й ТАД И Р Е К Т О Р П О РА З В И Т И Ю Ф Е Д Е РА Л Ь Н О Й С Е Т И

М Е Н Е Д Ж Е Р П О РА З В И Т И Ю Ф Е Д Е РА Л Ь Н О Й С Е Т И

Мария МокровицкаяГалина Ивановна ШеломенцеваАнтон АгафоновТатьяна Евстигнеева, Софья КолотоваТая БорисоваТая Борисова, Михаил Хмелевский, Павел Харитонов, Ольга Гордеева, Дмитрий Харламов, Василий Даниловский, Александр КоневЕкатерина МозговаяДарья Еремеева, Галина Ванина, Ника ШведСветлана Попова

Виталий Беспалов, Олег Горелов, Ульяна Дроздова, Анастасия Ершова, Виктор Ефимов, Светлана Морозова, Александр Мурашев, Максим Прохоров, Александр Савкин, Анастасия Сухорукова, Ксения Чурманова, Анатолий Шалыто

Тимофей КаребаЮрий ПарконенТимофей Викторович КаребаКонстантин НовиковОльга ВайдаСветлана МорозоваВиктор ДидураСветлана ИсаковаАнна Хроменкова

ИЮЛЬ–АВГ УСТ 2015

Ф И Л О С О Ф И Я Д О С Т И Ж Е Н И Й О Т П Е Р В О Г О Л И Ц А

16+

Реклам

а


Фактографика

В 1959 году

началась история легендарной куклы Барби, названной ее создательницей, американской предпринимательницей Рут Хэндлер, в честь своей дочери Бар-бары. Успех игрушке с идеальными про-порциями принесла рекламная кампания, продуманная и реализованная фирмой Mattel во главе с Рут и ее супругом Элио-том Хэндлером. За 10 лет компании уда-лось заработать на продажах игрушечной длинноногой блондинки 500 миллионов долларов. В 1970 году врачи поставили Рут онкологический диагноз. После этого еще пять лет она оставалась президентом Mattel, а затем основала другой биз-нес – компанию Ruthon по изготовлению удобных и недорогих грудных протезов. В команде Рут работали женщины, пере-жившие онкологические заболевания.

Не больше 20 долларов

в день тратил молодой американец Марк Кьюбан, ставший впоследствии мил-лиардером. В 25 лет Кьюбана уволили с должности менеджера по продажам за проявление инициативы. Он хотел заключить крупную сделку, ради чего уехал из офиса на пару часов. Этот случай стал для Марка Кьюбана судьбоносным. Больше в его жизни не было генеральных директоров. Потеряв работу, Кьюбан создал собственную компанию по оказа-нию компьютерных услуг MicroSolutions. А затем, достигнув годовой прибыльности фирмы в 30 миллионов долларов, стал владельцем баскетбольной команды Dallas Maverick и впоследствии прекратил череду ее поражений. По словам Кью-бана, главной ошибкой последнего в его судьбе генерального директора было нежелание работать – проявлять ини-циативу для увеличения продаж и числа грандиозных побед.

40 миллионов рублей

собрали за две недели зрители телекана-ла «Дождь», обеспечив ему 50 дней не-прерывного вещания. После отключения канала от кабельных сетей и установле-ния запрета на рекламу на платных теле-каналах генеральный директор «Дождя» Наталья Синдеева приняла решение об изменении бизнес-модели кана-ла. Она рискнула увеличить стоимость подписки на контент, чтобы сохранить прежнюю информационную политику. Реализованное намерение не отпугнуло зрителей – прибыль от подписки воз-росла в 8 раз. Когда каналу чуть позже выдвинули новый ультиматум, внезапно отказав в продлении аренды на помеще-ние, команда Синдеевой начала времен-ное вещание «Дождя» из студии, располо-женной в обычной съемной квартире.

Спустя 8 лет

после ухода с должности генерального директора компании Starbucks Говард Шульц вновь взялся за управление кофейным бизнесом. Он вернулся, чтобы исправить ошибки менеджмен-та и вывести созданную им компанию из экономического кризиса. Шульц решил усовершенствовать корпоративную культуру Starbucks. Для повышения моти-вации сотрудников он увеличил расходы на медицинское страхование персонала вдвое – до 250 миллионов долларов в год. В результате перемен Шульцу удалось за год сократить убытки компании, а за-тем повысить прибыль на 300%. С тех пор руководители сети кофеен неутомимо настаивают на важности построения до-верительных отношений с сотрудниками и клиентами, утверждая, что их бизнес – это люди, которым они подают кофе, а не кофе, который они подают людям.

3 автомобиля

удалось продать Алану Мулалли меньше чем за час своего пребывания в долж-ности CEO компании Ford. В момент его прихода к руководству годовой убыток американского автопроизводителя Ford составлял 12,6 миллиарда долларов. С 2006 года Мулалли удалось спасти компанию от банкротства без обращения за кредитной помощью к государству и к 2013 году достичь чистой прибыли предприятия в 7 миллиардов долларов. Успех реформатора был обеспечен его стратегией «Единый Ford»: Мулалли стал инициатором продажи нескольких подразделений компании и расширения производства автомобилей исключитель-но бренда Ford в самых крупных городах мира.

10 процентов

Такую скидку предоставили своим по-купателям магазины американской про-довольственной сети Wegmans в начале глобального финансового кризиса 2008 года. Это решение принял генеральный директор компании Wegmans Food Markets, Inc. Дэнни Вегман. Чтобы избе-жать банкротства после обрушения фон-дового рынка и массового увольнения сотрудников, Вегман стал действовать в интересах потребителей. Он снизил цены в магазинах, сумев таким образом спасти свой бизнес. Это решение стоило Вегману 27 миллионов долларов. И жест доброй воли принес фирме финансовые плоды: 2009 год по объему продаж и по-лученной прибыли стал самым успешным годом в истории американской компании.

Д Е Й С Т В О В А Т Ь И Л И С П А Т Ь ?Материал подготовила Ксения Чурманова

В 25 лет Кьюбана уволили с должности менеджера по продажам за проявление инициативы.Этот случай стал для него судьбоносным

9

СТРИЖКИ • ВСЕ ВИДЫ ОКРАШИВАНИЯ • ВОССТАНОВЛЕНИЕ ВОЛОС • УСЛУГИ СТИЛИСТА И ИМИДЖМЕЙКЕРА

Рекл

ама

+7•961•847•5910

Елена Березовскаяп а р и к м а х е р - с т и л и с т


JA

Совет

Слушайте и записывайте«Когда я встречаюсь с основате-

лями стартапов, я часто советую им познакомиться с определенными людьми, проанализировать рабо-ту конкурентов, проверить в деле какие-то идеи, – предлагает Тетен. – Я не жду, что они выполнят какой-то конкретный совет; у меня одно мнение, у другого человека – другое. Но я обращаю внимание, записывают ли они мои советы. Если нет, это оз-начает, что, наверное, это не те люди, которые внимательно прислушива-ются к рынку. Это не очень хорошо

– зачем так рисковать? В целом – от-вечайте “да” на любую возможность продемонстрировать свою отзывчи-вость. Если коллега ставит вопрос, а у вас нет никакого представления об ответе, просто скажите: “Дайте-ка, я изучу это дело“».

ИсследуйтеПрежде чем взяться за какое-либо

дело, читайте инструкции. Это оче-видно при подключении и настройке нового телевизора дома, то неужели в бизнесе не так?

«Я поражаюсь, как много при-ходит заявок на финансирование без базовой информации, которую требуют инвесторы, хотя Google вы-дает эту информацию за считанные секунды, – недоумевает Тетен. – Если предприниматель не провел какого-то

НЕ СТЕСНЯЙТЕСЬ НАПОМИНАТЬ О СВОИХ

ПРЕДЛОЖЕНИЯХПартнер венчурного фонда ff Venture Capital Дэвид Тетен, сделавший с 2008 года 245 инвестиций в 76 компаний, считает, что ключевым фактором его успешных инвестиций является следование простым советам, которые он

в свое время получил от своих руководителей

для привлечения средств. Лиза Ша-летт, бывший партнер Goldman Sachs, отмечает, что вещи в жизни бывают двух видов: те, какие вы можете кон-тролировать, и те, которые не може-те. Что касается первых, то с ними все должно быть в ажуре.

Напоминайте Самый важный совет. «Если вы

просите кого-то о чем-то, поставь-те напоминание, чтобы свериться, действительно ли они это сделали. Когда я знакомлюсь с людьми, я ча-сто говорю: “Пожалуйста, пришли-те мне [бизнес-план/конкурентный анализ/резюме/и т.д.]”. Лишь 20% людей, с которыми я знакомлюсь, действительно это делают. Мно-гие предприниматели, особенно те, у кого есть академический опыт, не напоминают о себе (инвесторам или клиентам), потому что не хотят показаться навязчивыми или раз-дражать людей. Но можно научить-ся быть “профессионально навязчи-вым”. Составьте “список ожидания”, в котором перечисляются все об-ращения людей, которых вы ждете. Я отслеживаю эти ожидаемые об-ращения, ставя звездочку на опре-деленных e-мейлах в папке “От-правленные”. Люди, с которыми я работаю, знают, что я напоминаю о своих просьбах, и это побуждает их отвечать мне раньше».

Материал подготовил Олег Горелов

элементарного исследования, прежде чем обращаться к инвесторам, это пло-хой знак – значит, он не очень спосо-бен действовать самостоятельно».

Важно учитывать предыдущий опыт. 80% технических проблем уже решались кем-то еще ранее. И вы сэ-кономите массу времени.

Дважды проверяйте Вовсе не обязательно продвига-

ют умнейших. Скорее повышение получают люди, которые замечают неизбежные ошибки и исправляют их. Крайне важно дважды и трижды проверять свою работу. Раффи Са-пире, аналитик фонда Acumen, рас-печатывает и перечитывает любой текст до отправки его своей команде, будь то текст твита или презентация

YES OUI

Отвечайте «да» на любую

возможность продемонстрировать свою отзывчивость

11

Л Ю Д И , С К О Т О Р Ы М И Я Р А Б О Т А Ю , З Н А Ю Т, Ч Т О Я Н А П О М И Н А Ю О С В О И Х П Р О С Ь Б А Х , И Э Т О П О Б У Ж Д А Е Т И Х О Т В Е Ч А Т Ь М Н Е Р А Н Ь Ш Е


Управляющий партнер и адвокат юридической группы «ВЭРИТАС» Екатерина Таргонская с детства мечтала стать юристом. Ее интерес к

любимому делу настолько силен, что университет она окончила с красным диплом, а декретному отпуску предпочла рабочие будни. Но, несмотря на

страсть к профессии, Екатерина успевает уделять внимание и семье.

Е К А Т Е Р И Н А Т А Р Г О Н С К А Я :

ЖЕНЩИНА ДОЛЖНА УМЕТЬ СОЧЕТАТЬ БИЗНЕС

И ЗАБОТУ О БЛИЗКИХ

Интервью Татьяна Евстигнеева Фото Тая Борисова




Главные качества сотрудников – креативность

мышления и живость ума

Екатерина, почему Вы выбрали юриспруденцию?Меня с детства привлекала данная сфера деятельности,

и в двенадцать лет я решила стать юристом. С красным дипломом окончила Новосибирский факультет Томского государственного университета, хотя никогда не стреми-лась стать отличницей и в школе была хорошисткой. Мне нравилось изучать эту науку, анализировать судебные дела, придумывать варианты развития событий, поэтому все по-лучилось само собой. Хотя опять же отметки не показатель знаний, и в нашем деле большее значение имеет умение найти нужную норму права или судеб-ную практику. В России законодатель-ство и судебная система постоянно находятся в стадии реформирования. Благо современные технологии позво-ляют оперативно отслеживать обнов-ления и быть в курсе событий.

Как появилась Ваша компания?Юридическая группа «ВЭРИТАС»

существует более десяти лет, но я начи-нала свой путь в девятнадцать. Во вре-мя учебы в университете занимала должность помощника, затем доросла до уровня самостоятельного юриста, вошла в члены адво-катской палаты, работала в Новосибирском филиале Мос-ковской юридической группы, и, как результат, создала собственную компанию.

Чем занимается юридическая группа сегодня?Изначально специализировались в области цивилис-

тики, то есть гражданского права, но современные условия бизнеса требуют больших знаний и умений, поэтому сейчас

мы предлагаем защиту клиентов и в области формирова-ния их экономической и налоговой политики, и в области уголовного права. Основные направления нашей деятель-ности: юридическое и аудиторское сопровож дение и су-дебная защита по всем вопросам управления компанией. Мы оказываем предпринимателям максимально полный комплекс услуг по обеспечению безопасности и развитию бизнеса, включающий в себя налоговое и гражданско-правовое сопровождение. Юридическая группа помогает коммерческим организациям в решении правовых и биз-нес-вопросов на любом этапе их развития. Наше кредо:

«грамотное ведение бизнеса предот-вращает судебные споры».

Почему «ВЭРИТАС»? «Veritas» на латыни – истина, а основ-

ная задача компании состоит в «уста-новлении истины по делу», если уж говорить сухим юридическим языком. Я уверена в своей команде – это грамот-ные и опытные специалисты высочай-шего класса, способные урегулировать любую сложную ситуацию, связанную с нарушением законов со стороны недо-бросовестных партнеров или государ-ственных органов. Обращаться в юри-

дическую группу выгоднее, чем сотрудничать со штатным юристом, так как любой вопрос, требующий глобальной про-работки, не просто анализируется одним человеком, а выно-сится на совместное обсуждение. Как известно, одна голова хорошо, а три или четыре – лучше.

Каким образом удерживаете профессионалов в своей команде?Безусловно, не всегда это удается: мне приходилось

и расставаться с людьми. Достигая определенного уровня



знаний и возможностей, любой сотрудник может принять решение работать самостоятельно, и я всегда уважительно отношусь к такому повороту событий, так как сама когда-то выбрала именно этот путь.

На какие качества обращаете внимание, набирая персонал?На работе мы проводим большую часть времени, по-

этому взгляды на жизнь должны совпадать – пусть не все, но основные. Я смотрю на общий интеллектуальный уро-вень, исполнительность, но самое главное – креативность мышления и живость ума.

Что вкладываете в эти понятия, и почему они столь значимы? Юриспруденция – это не толь-

ко совокупность стандартных ре-шений: иногда нужно посмотреть на проблему с другой стороны и найти совершенно новый выход из ситуации. Некоторые юристы работают по шаблону, утверждая, что невозможно поступить иначе, в то время как другие сходу приду-мывают несколько вариантов развития событий. Имен-но такие сотрудники дают больше возможностей и фир-ме, и клиентам, и самим себе. К тому же испытательный срок никто не отменял: если я вижу, что человек действу-ет в строго ограниченных рамках, то понимаю, что ему лучше проявить себя в другой сфере – юриспруденция имеет множество ответвлений.

Принимаете ли в команду молодых специалистов без опыта?Конечно. Человеку нужно дать шанс, а дальше все за-

висит от него самого: либо он остается помощником, либо растет и становится партнером.

Как продвигаете свою компанию?Обстоятельства так сложились, что наша юридическая

группа не нуждается в рекламе. Как правило, клиенты при-ходят к нам по рекомендациям, понимая, что именно у нас они смогут получить качественные услуги.

Какими принципами руководствуетесь в своей деятельности?Главный принцип – честность. Многие клиенты требу-

ют гарантию желаемого результата. Я никогда никому ни-чего не гарантирую, но делаю все, что в моих силах. Если я вижу, что проект имеет определенные сложности, я их озвучиваю, ничего не скрываю. Проблемы клиентов всегда воспринимаю, как свои собственные. Такой подход позво-ляет мне выложиться на 100% и найти максимум возмож-ных решений, но он абсолютно выматывает, не оставляя сил.

Как семья реагирует на то, что Вы даже дома думаете о работе?Супруг меня понимает и поддерживает, так как он сам

человек бизнеса. Мне очень помогает его жизненная хват-ка и креативность – в сложных ситуациях он нередко под-

сказывает нестандартные решения. Бывают моменты, ког-да ему хочется, чтобы я забыла о своей роли бизнес-леди, но я и сама стараюсь грамотно сочетать работу и заботу о близких. Очень ценю совместное времяпровождение: даже ужины за общим столом для меня дорогого стоят, а выходные с семьей – это святое. Больше всего к работе меня ревнует дочь – конечно, ей хочется, чтобы мама чаще была дома, а сын еще слишком маленький – ему год и де-сять месяцев.

И Вы уже вышли на работу?Безусловно, мне хочется уделять больше внимания де-

тям. Но я считаю, что для юриста уйти в декрет – это потерять хватку и понимание того, что происходит на современном этапе жизни, от-стать от изменений в законодатель-стве и политико-экономической обстановке. И поскольку профес-сия не является для меня способом зарабатывания денег, а это хобби и удовольствие, мне не хочется ее бросать даже на время. Если я уез-жаю, то всегда остаюсь на телефоне, за исключением случаев, когда свя-

зи нет. Поэтому через полтора месяца после родов я стала постепенно втягиваться в рабочий режим. Опять же это не означает, что я не вижу, что происходит с моим ребен-ком: у меня нет необходимости бежать на работу к восьми утра, главное – правильно распределять время.

Что для женщины должно быть важнее – семья или работа?Приоритетным является гармоничное состояние: одна

женщина счастлива дома, другая не мыслит себя без ак-тивной деятельности, – это зависит от внутреннего вос-приятия самой себя. Лично мне скучно без любимого дела, и я стараюсь помочь своим детям обрести себя и то увлече-ние, которое может стать делом всей жизни.

Женщина и мужчина в бизнесе – в чем отличие?Женщина больше чувствует, в то время как мужчина

более расчетлив. Поэтому мне комфортно во многих во-просах сотрудничать с мужем: он моментально просчиты-вает возможные варианты решений. У него огромный жиз-ненный опыт, который позволяет ему иначе посмотреть на многие ситуации, дать грамотный совет и даже исполь-зовать нестандартные подходы.

Екатерина, как выбрать хорошего адвоката?Посмотрите человеку в глаза, и если увидите во взгляде

потенциального защитника уверенность в том, что он го-ворит и делает, то, значит, это ваш специалист, которому вы можете довериться.

Насколько значимо доверие в юриспруденции?На мой взгляд, максимально. Чем более доверительными

будут отношения, тем квалифицированнее будет помощь: в таком случае адвокат или юрист сможет предложить боль-ше вариантов защиты. Это касается и гражданского дела, и экономики, и уж тем более уголовного права.

Я никогда никому ничего не гарантирую,

но делаю все, что в моих силах

Бл

аго

да

ри

м з

а п

ом

ощ

ь в

ор

ган

из

ац

ии

съ

ем

ок

бу

ти

к E

TR

O,

Гал

ер

ея

бу

ти

ко

в н

а В

ок

за

ль

но

й м

аги

ст

ра

ли

, 1

9 и

СП

А-Ц

ЕН

ТР

«Н

ЕБ

О»

, у

л.

Ка

ме

нс

ка

я,

7/1


Философия достижений

Я не знаю, что такое интеллигенция, я знаю, кто такой интеллигентный человек, – это человек, который осознал свои обязанности больше, чем свои права.

Когда человек попадает во власть, он перестает быть интеллигентом.

Культура – это же не знание произведений искусства. Культура – это знание своих обязанностей. А обязанности должно индоктринировать государство. Культура определяет сознание, культура определяет судьбы народа. Иллюзия дает силу выстоять, убедить других, что делаешь нечто нужное и новое. У каждого возраста своя иллюзия.

Чтобы творить, человек должен верить, что он талантлив, даже если это не так

Вот есть строгий учитель, есть бездарный учитель, есть неграмотный, есть добрый. Какой самый важный? Строгий! Потому что добрый учитель ничему не научит, дети будут бегать и фантиками бросаться, бездарный учитель заставит ненавидеть предмет, поэтому должен быть строгий талантливый учитель. Это власть. Мысль о возрасте – на самом деле мысль о смерти, но с ней надо просто жить, как в провинциальных городках Италии, где на центральной площади обязательно висит доска: умер такой-то, соболезнования родным. А кругом Италия, солнце, счастье, и как-то это сливается в одном чувстве жизни.

Если бы призыв «Будь хорошим!» был услышан, то весь мир жил бы в раю. Интеллектуальная элита – это те люди, которые задумываются над какими-то вопросами, на которые у других людей нет времени.

Кто-то спросил итальянского режиссера Дино Ризи: «Что вы делаете для молодых?». Он на это ответил: «Я для них старею».

Ничто на свете не имеет другого смысла, кроме того смысла, который мы вкладываем в то или иное. Счастье – это дышать, слышать, видеть, быть живым и когда не болит один и тот же орган. Когда болят разные – это ничего, а когда один все время болит – это опасно.

Чем больше желаний – тем человек живее.

Средний класс – это не объем потребительской корзины, не автомобиль «Мерседес» и не вилла в Монако. Средний класс – это мировоззрение, сформированное экономической независимостью от власти, и, как следствие, создание партии для политической независимости.

ИСТОРИЯ Чужой среди своихИз режиссеров советской кино- школы Кончаловский был первым, кто решил попытать счастья в Голливуде. И, пожалуй, самым успешным. В 1980 году, получив звание народного артиста РСФСР, режиссер переехал в Америку. Но первый фильм – «Возлюблен-ные Марии» – смог снять только спустя четыре года. Кино про-валилось в американском прокате, однако имело оглушительный успех в Европе. Уже следующий фильм «Поезд-беглец» был номинирован на «Оскар». Однако режиссеру так и не удалось стать своим среди чужих: в Голливуде его фильмы считали слишком рус-скими, тогда как на родине Кон-чаловского обвиняли в излишней американизации. В начале 1990-х режиссер вернулся в Россию.

Российский режиссер и предприниматель – об интеллигентности, роли культуры в жизни общества и необходимости быть строгим учителем

А Н Д Р Е Й К О Н Ч А Л О В С К И Й

Материал подготовил Олег Горелов

19

Есть что-то такое специфическое, что мешает нам [русским] создавать качественные простые вещи. А архисложные вещи у нас получаются превосходно!

Я убежден, что мы не сможем создать гражданское общество, если не расшифруем хотя бы на поверхностном уровне этические установки, убеждения и приоритеты российского ума, которые тормозят ее развитие. Никто не должен слушать своих родителей, надо делать самому все. Родители советуют правильно, но слушать это бессмысленно.

Знаете, жизнь очень коротка. В принципе. Я давно это понял. И надо сделать все возможные ошибки до того, как она кончится.


Известнейший предприниматель России, глава нефтяной компании «Лукойл» стал главным героем нашего

номера. Воспользовавшись случаем, мы не задавали Вагиту Алекперову привычные вопросы о его нефтяном бизнесе,

а затронули актуальную и необычную тему социального предпринимательства

ВАГИТ АЛЕКПЕРОВ родился 1 сентября 1950 г. в Баку. В 1974 г. окончил Азербайджанский институт нефти и химии по специальности «Горный инженер по технологии и комплексной механизации разработки не-фтяных и газовых месторождений». С 1987 г. – генеральный директор производственного объединения «Когалымнефтегаз». Далее заместитель и первый заместитель министра нефтегазовой промышленности СССР в 1990–1992 гг., президент нефтяного концерна «Лангепасурайкогалым-нефть» (1992–1993 гг.), президент и совладелец крупнейшей нефтяной компании России «Лукойл» с 1993 г. Вагит Алекперов – доктор экономиче-ских наук, действительный член Российской академии естественных наук.

Интервью Тимофей Кареба

Эксклюзив

В А Г И Т А Л Е К П Е Р О В :

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

ШАНСДЛЯ


Эксклюзив

ФОНД РЕГИОНАЛЬНЫХ СОЦИАЛЬНЫХ ПРОГРАММ «НАШЕ БУДУЩЕЕ» создан в 2007 г. по инициативе Вагита Алекперова с целью развития со-циального предпринимательства на территории России. Фонд ведет работу по поиску наиболее перспективных инновационных идей и проектов и способству-ет их эффективной реализации на практике. За восемь лет работы в рамках Всероссийского конкурса «Социальный предпри-ниматель» Фонд поддержал 133 проекта в сфере социального предпринимательства из 47 регионов на общую сумму 297 544 780 рублей. Ф

ото

Конс

тант

ин В

ерем

ейчи

к

23

В России необходимо законодательное

закрепление термина «социальное

предпринимательство»

Каково ваше личное отношение к такому явлению, как социальное предпринимательство? В 2007 году мною был учрежден Фонд региональных соци-

альных программ «Наше будущее», который я субсидирую ис-ключительно из личных средств. Фонд способствует развитию социального предпринимательства в нашей стране.

Полученные результаты превзошли мои ожидания и первоначальный сдержанный оптимизм. За восемь лет социальное предпринимательство в России прошло боль-шой путь, в других странах на это уходили десятилетия.

Главные принципы, которые мы используем при приня-тии решения о поддержке социально-предпринимательско-го проекта: выраженная социальная миссия, финансовая устойчивость, возможность применения в других регионах, инновационный способ решения социальной проблемы.

Социальное предпринимательство в России пока воспринимается как забава сильных мира сего или безнадежные проекты борцов за светлое будущее. Какие формы оно должно принять в нашей стране? Думаю, ваше мнение по поводу

социального предпринимательства излишне пессимистично. Социаль-ное предпринимательство в России развивается вполне успешно в рамках общемировых тен-денций. Это довольно просто объясняется, так как соци-альные предприниматели в нашей стране и за рубежом очень похожи в своем мировосприятии и целеполагании. Разница только в проблемах, которые берутся решать со-циальные предприниматели. В нашей стране это, в первую очередь, дошкольное образование, организация досуга детей и взрослых, социальная и медицинская поддержка больных и инвалидов, в том числе инватуризм. В зарубеж-ных странах – это борьба с голодом и нищетой, решение экологических проблем, социальная адаптация бездо-мных и людей, преступивших закон.

По моему мнению, организационно-правовые формы социальных предприятий могут быть любыми: от индиви-дуального предпринимателя до закрытого акционерного общества. Сегодня в нашем социальном бизнесе много семейных предприятий. Возможно, в недалеком будущем станут популярными кооперативы – эта организационная форма имеет в России давние, укоренившиеся традиции.

Социальные предприятия могут работать в любой сфе-ре деятельности. В настоящее время я с удовлетворением отмечаю рост числа экологических и молодежных проек-тов, а также проектов в области «серебряной экономики».

Какие задачи вы ставите сейчас перед вашим Фондом? Как они изменились с момента старта проекта? На момент старта перед Фондом стояли две основные

задачи: поиск социальных предпринимателей и популя-ризация социального предпринимательства. Мы стре-мились донести идеи социального предпринимательства до правительственных учреждений, региональных ор-

ганов власти, познакомить с ними широкие слои насе-ления. Все эти задачи успешно решены. Всероссийский конкурс «Социальный предприниматель» организован в непрерывном режиме, само явление широко обсуждает-ся на самых разных правительственных уровнях, некото-рые регионы объявили социальное предпринимательство приоритетом своего развития.

Основная задача, стоящая сегодня перед Фондом и теми, кто поддерживает социальный бизнес в России, – законодательное закрепление термина «социальное предпринимательство». Необходим четкий организаци-онно-правовой статус и консолидация усилий. Кроме того, на повестке дня – создание системы сертификации социальных предприятий и специализированной сети для реализации их продукции. Уже сегодня на полусотне АЗС компании «Лукойл» действует проект «Больше чем

покупка!», в рамках которого реа-лизуются товары, произведенные российскими социальными пред-принимателями. Также актуальным направлением нашей работы явля-ется просветительская деятельность и создание универсальной образова-тельной программы по социальному предпринимательству.

Какое участие в деятельности Фонда принимаете вы лично? Какие проекты вызывают у вас наибольший интерес?

Я участвую в работе Фонда как учредитель и член Общественного и Попечительского советов Фонда. По-печительский совет рассматривает проекты, заявленные на конкурс «Социальный предприниматель»: я лично знакомлюсь со всеми социальными предприятиями, под-держанными Фондом. Живое общение с их авторами про-исходит на церемониях вручения Премии, мероприятиях, посвященных Международному дню социального бизне-са, слетах социальных предпринимателей. Так что я ак-тивно вовлечен в работу Фонда и принятие всех важных решений.

Говорить о том, какой из 133 проектов, поддержанных Фондом за восемь лет, мне наиболее интересен, очень сложно: каждый из них достоин уважения. Тем не менее, для одного проекта сделаю исключение.

В сентябре 2014 года я посетил «Городской гериатри-ческий пансионат «Опека» в Санкт-Петербурге, который был открыт при финансовой помощи Фонда. Пожилые люди, проживающие в пансионате, получают хороший уход, качественную медицинскую поддержку, при необхо-димости проходят курс реабилитации. При этом постояль-цы пансионата продолжают жить полноценной жизнью, не чувствуя себя обузой для родных и близких. Я считаю, сегодня необходимо максимально широко тиражировать подобные проекты.

Есть мнение, что «БлагоТворительность» (в понимании «творить благо») – это наиглавнейшая задача бизнеса. Согласны ли вы с такой формулировкой? В классической капиталистической схеме основная

социальная задача предпринимателя – честно платить


Эксклюзив

Наиболее эффективным вложением

в социальную сферу я считаю передачу

возвратных средств в руки ответственных

социальных предпринимателей

налоги государству, которое само решает, куда напра-вить полученные средства. В этой парадигме благотво-рительность и социальная ответственность являются личным выбором бизнесмена. Однако желание государ-ства и социума строить общество, основанное на прин-ципах социальной справедливости, предъявляет к эко-номике более широкие требования.

Сегодня крупный бизнес осознает, что важно не толь-ко зарабатывать – важно помогать другим. Я считаю, что закрывать глаза на существующие в обществе про-блемы безответственно. Безответственно по отноше-нию к своему делу, к людям, которые работают с тобой, и к судьбе страны, как бы высокопарно это ни прозвуча-ло. Как бизнесмен я уверен, что инвестиции в решение социальных проблем стратегически оправданны и не-обходимы. Они создают условия для сохранения ста-бильности государства и общества.

Для себя я очень четко разделяю понятия «благо-творительность» и «социальное предпринимательство». Не ума-ляя значения классической благо-творительности, которой я и мои коллеги занимаемся и будем за-ниматься, считаю наиболее эф-фективным вложением в социаль-ную сферу передачу возвратных средств в руки ответственных со-циальных предпринимателей. Се-годня для Фонда «Наше будущее» такая деятельность является при-оритетной, мы позиционируем ее как наиболее перспективное на-правление финансирования соци-альной сферы.

От чего вы отталкиваетесь, принимая решения?Личный опыт давно убедил меня, что принципы

принятия решений не могут быть универсальными. Универсальность предполагает неизбежный отказ от рассмотрения всех аспектов проблемы, особенно тех, что кажутся сейчас второстепенными. При этом их игнорирование сегодня может в будущем привести к непоправимой ошибке. Очень многое зависит от кон-кретной ситуации, условий и обстоятельств, в которых принимается решение. Тем не менее, любое решение должно быть основано на соблюдении законов государ-ства, соответствии существующим моральным и нрав-ственным нормам, не должно иметь своей целью при-чинение вреда или ущерба другим людям.

Как вы сейчас определяете для себя свое предназначение (свою миссию)? В чем отличие от того, как вы это понимали и принимали для себя 10–15 лет назад?Уже много лет назад я знал и понимал, что успешная

предпринимательская деятельность в России всегда вос-принималась не как источник наживы, а как миссия, воз-ложенная на тебя судьбой. В соответствии с ней поступа-ли представители промышленных и торговых купеческих династий, открывая учебные заведения, музеи и театры, детские сады, библиотеки и школы для бедных.

Моя ситуация в этом смысле не является исклю-чением. Я ощущаю свою миссию в огромной ответ-ственности за судьбы 150 тысяч сотрудников компа-нии «Лукойл» и достойную жизнь членов их семей. Я чувствую ответственность за поддержанных мною социальных предпринимателей и людей, для кото-рых оказываемые ими услуги и производимые товары являются предметами первой необходимости. Я чув-ствую свою ответственность за мою Родину, ее про-цветание и развитие. Надеюсь, что мне удастся сде-лать еще многое.

Назовите, пожалуйста, три ваших главных жизненных правила. Если говорить о правилах применительно к теме

нашей беседы, то главное, как бы высокопарно это ни прозвучало, помогать людям. В первую очередь я говорю здесь о помощи, которая направлена на созда-

ние качественных условий жизни, на решение конкретных социаль-ных проблем. Такой подход стал неотъемлемой частью моей рабо-ты, моей жизни еще со времен За-падной Сибири.

Второе правило – деньги, да-ющиеся даром, развращают. Это касается не только «легких» де-нег в общепринятом понимании, но и отчасти темы благотвори-тельности и грантов. В мировой истории и литературе есть мно-жество примеров, показывающих, что деньги, за которые не надо от-вечать, не идут во благо.

Третье правило – поддерживать новое. Начинающие предприни-матели, особенно в первый год

работы, нуждаются в помощи, не только финансовой. Социальные предприниматели берут на себя решение острых общественных проблем, поэтому они вдвойне достойны поддержки.

Какой урок из последних лет вы считаете наиболее полезным для предпринимательства России? Любые уроки полезны тому, кто умеет делать из них

правильные выводы. Мне кажется, что сегодня главный урок мы должны извлечь из политики, осуществляе-мой Западом по отношению к России. Сложившуюся ситуацию надо использовать для укрепления эконо-мики нашей страны. К примеру, продуктовое эмбарго, действующее в России с августа 2014 года, – здравый ход для обеспечения продовольственной безопасности. Это шанс внедрить и развить тему импортозамещения, поднять наше собственное сельское хозяйство, усилить предпринимательскую активность в стране. Это шанс и для социальных предпринимателей в том числе.

Если обобщать, то урок в данном случае состоит в том, что сложные, кризисные моменты при правильном под-ходе могут являться для всех нас важнейшими точками роста. По сути, кризис – это огромный потенциал, кото-рый нужно суметь правильно использовать.

Рекл

ама

* Веранда

*


БАЛАНСДЕРЖАТЬНЕЛЬЗЯКАЧАТЬСЯ


27

Г а л и н а С и в к о в акоуч, член международнойорганизации по разрешению конфликтов «Белый флаг»

о способности «думать за рамками»

Согласно закону возмещения, постулату о неустойчивости равновесия и принципу

разнородности недостаток чего-либо дает в конечном итоге новую систему отношений

Сальвадор Дали

Ш а р л о т т а С у н дглава Ericsson в регионе Северная Европа и Центральная Азия

о том, как оставаться стержнем для компании

Д м и т р и й Б ы з о вгенеральный директор Mango Office

о том, сколько «гвоздей» в день забивает эффективный со-трудник

Г е о р г и й Л е т у н о в генеральный директор X-Fit Group

И г о р ь П е с и н генеральный директор LUMENE в России

о бизнес-принципах, кото-рые помогают преодолеть турбулентность


ОПОР

НЫЕ

РЕСУ

РСЫ

5 ТОЧЕК СБОРКИ

ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ

Если вы задаете себе вопросы «куда я иду?», «зачем иду?» – значит, вы на полпути к истине. Виктор Франкл, ученый, психолог, прошедший через концлагерь, выживший в нем и спасший своей помощью многих других, пишет в книге «Сказать жизни

“Да”»: «Попытка духовно восстановить, “выпрямить” человека снова и снова убеждала, что это возможно сделать, лишь сориентировав его на какую-то цель в будущем. Девизом всех психо-терапевтических и психогигиениче-ских усилий может стать мысль, ярче всего выраженная, пожалуй, в словах Ницше: «У кого есть “Зачем”, тот вы-держит почти любое “Как”».

УНИКАЛЬНЫЙ ОПЫТ

Победы и достижения прошлых лет – это ваш фундамент, на кото-ром базируются возможности на-стоящего и будущего. Вспомните, какими результатами вы гордитесь, как их достигали, что испытали в ито-ге. Не обязательно опираться только на взрослый опыт, детские победы – тоже подходящая панацея. Успешный опыт поможет вернуть чувство побе-дителя, уверенность и силы, соеди-ниться с чем-то большим, на что спо-собен настоящий лидер.

Успешный опыт прошлого поможет лидеру соединиться с чем-то большим, на что он

способен


29

ТИМБИЛДИНГ

Честный разговор со своей командой, без масок и галстуков, – еще одна точ-ка опоры в нестабильное время. Обле-кайте свои страхи в слова, позвольте сотрудникам также быть искренними, проговорите, что сегодня «не так», что представляет опасность, что вы-зывает отчаяние. В таком разговоре, как правило, возникает совместное видение дальнейшего пути, новых вдохновляющих целей. Возникает са-мое главное – готовность! Да, сейчас плохо, но завтра будет лучше. Добей-тесь этого «но» от своей команды.

ОБЩЕНИЕ С РАВНЫМИ

Найдите возможность встретиться с другими лидерами бизнеса. Круг- лый стол или неформальное общение с себе подобными, во-первых, помога-ет осознать, что «я не один», что у дру-гих такие же проблемы и трудности. А во-вторых, помогает выработать ключевые вопросы, поиск ответов на которые многое проясняет. Напри-мер, делает транспарентной и понят-ной ситуацию на рынке, нивелирует многие страхи (неизвестное стано-вится известным), создает общую си-стему координат. С этими данными уже легче отредактировать стратегию хотя бы на ближайшее будущее.

МЕТОДЫ И ПРИЕМЫ

Не забывайте о профессиональной помощи коучей и бизнес-тренеров. Сегодня существуют весьма эффек-тивные тренинги, с помощью кото-рых вы научитесь легче и комфор-тней принимать решения в ситуациях неопределенности, делать маленькие, но аккуратные шаги, чтобы получить максимум информации и качествен-ную обратную связь. Коуч способен восстановить ваше ресурсное состо-яние и скорректировать те установ-ки, что мешают быть эффективным. В кризис появляется нечто новое, с чем раньше вы не сталкивались. Это новое требует новых решений и но-вых взглядов. Иногда их легче обнару-жить с помощью других людей – тре-нера или группы.

Неформальное общение с себе равными приводит к осознанию,

что «я не один»


ОТ НАС ТРЕБУЕТСЯ БЫСТРАЯ РЕАКЦИЯ

Глава Ericsson в регионе Северная Европа и Центральная Азия, в который входят 24 страны, Шарлотта Сунд рассказала нашему редактору

о том, как справилась с кризисом собственной карьеры, какие способности сотрудников помогают преодолеть кризис компании и как кризис в России

выглядит на глобальном фоне

На что опирается лидер очень высокого уровня, чтобы оставаться стержнем для компании в кризисное время?В моем случае – это три пункта. Первый, может быть,

покажется банальным, но это соблюдение режима и семья как один из ресурсов эмоциональной стабильности. То есть «очень человеческие» вещи, о которых лидеры часто за-бывают. Я сама 15 лет назад пыталась работать 24 часа в сутки. У меня не было сна, отдыха и нормального режи-ма питания, я не видела своих детей и мужа. И в какой-то момент поняла, что это не для меня, что так моих ресурсов надолго не хватит.

Второй момент – создание и поддержка хорошей атмос-феры в офисе, постоянный контакт со своими коллегами. Это тоже источник понимания того, что происходит, и спо-соб снять напряжение. Ты знаешь, что всегда можешь об-ратиться за помощью и поддержкой.

Третье – работа над собой, понимание своих задач, по-нимание того, что ты собой представляешь, и постоянное стремление к развитию. Это необходимый пункт, который помогает преодолевать стрессовые ситуации.

То есть 15 лет назад вы поняли, что дальше так не можете продолжать, и…И я научилась говорить «нет», мудрее стала подходить

к графику. Пятнадцать лет назад мои дети были маленьки-ми, им требовалось гораздо больше внимания. А я работала в таком ритме, что не могла думать ни о семье, ни о себе. Я забыла, что значит получать удовольствие от жизни. Осоз-нание пришло после очень тяжелых времен, когда было много ответственности и много давления. Тогда я взяла перерыв на работе и ушла в долговременный отпуск на 9

Интервью Светлана Морозова Фото Павел Харитонов

месяцев. Я даже всерьез думала об увольнении, о том, что-бы стать если не домохозяйкой, то близко к этому. Но за 9 месяцев я поняла, что люблю работать, мне нравятся пере-мены и кризисы, мне нравится руководить сотрудниками. С помощью коучей я разработала инструменты, которые сделали меня эффективней в менеджменте, провела работу над своими методиками, пересмотрела график. Также при-шло понимание, что индустрия у нас мужская и, естествен-но, я вынуждена буду всегда работать в мужском коллекти-ве. Но будучи женщиной, нельзя быть мужчиной. Я поняла и приняла, что будут вещи, в которых я навсегда останусь другой. И не нужно стремиться это менять и что-то до-казывать. Просто я поняла, что люблю, умею и буду рабо-тать. А чтобы делать это лучше, мне нужно развивать опре-деленный инструментарий, в том числе знаний, умений и навыков, и работать над собой. Понимание, чего я хочу, что я умею, и что нужно, чтобы добиться этого, привело меня к внутреннему комфорту.

Какие уроки из кризисов вы извлекли?Поскольку в своей карьере я прошла путь

от менеджера до руководителя, у меня была воз-можность изучить и пройти кризисы в разных ролях на разных уровнях ответственности. Я сталкивалась с различными задачами на своем пути, и вот важнейший урок, ко-торый мне открылся: важно быть с со-трудниками в любое время, оставаться как можно ближе к ним. Моя личная позиция – сотрудники должны видеть и слышать меня, иметь прямой доступ в случае необходимости. Во время кризиса тем более важно не изоли-роваться, а быть в команде.

Второе правило: несмотря на то что компания может пере-живать сложные времена, вне зависимости от рынка, все

К Л Ю Ч Е В Ы Е С Л О В АП О Н И М А Н И Е С В О И Х З А Д А Ч И С Е Б Я И З У Ч Е Н И Е К Р И З И С О В В Р А З Н Ы Х Р О Л Я Х

К Р Е А Т И В Н Ы Е Р Е Ш Е Н И Я Д Л Я О Б Щ Е С Т В А О Д И Н О Ч Е С Т В О Т О П - М Е Н Е Д Ж Е Р А H I G H P O T E N T I A L

КОМПАНИЯ ERICSSON является одним из ведущих мировых производите-лей телекоммуникационного оборудования. Основана в 1876 году, штаб-квартира располагается в Стокгольме (Швеция). В 2014 году продажи компании составили 33,1 миллиарда долларов. Ericsson работает в 180 странах мира, штат сотрудников насчитывает более 110 тысяч человек.



равно она должна сохранять четкое видение, четкую стра-тегию и четкую цель, куда двигаться. Нельзя поддаваться панике. Да, возможно, конкретные шаги будут как-то видо-изменены под воздействием обстоятельств, тем не менее, важно, чтобы и руководитель, и сотрудники разделяли об-щее видение. И каждый осознавал свою роль в достижении общей цели.

Третье – естественно, необходима общая политика ком-пании, ее идеологический стержень. То есть нечто большое и надежное, во что и сотрудники верят, и на что руководи-тель может опереться в сложные времена.

Четвертое: в кризис больших успехов ожидать трудно, потому что все ресурсы направлены на вы-живание, сохранение своего места на рынке. В такой период особенно важно становится отмечать какие-то маленькие успехи и достижения, на которые никто в обычные, спо-койные времена внимания не обра-щал, потому что они были рутиной. Маленькие успехи в кризисные вре-мена хорошо сплачивают команду.

И еще один момент. Наша ком-пания присутствует в 180 странах мира. Всегда существует возмож-ность, что в одной из 180 стран кри-зис – нет-нет, да и случится. Не стоит думать, что в России дела хуже всех. И потом можно позвонить коллеге из другой страны и спросить совета: что они делали в похожей ситуации? Ведь кризисы не уни-кальны, и наверняка кто-то из коллег проходил через по-добное, а то и более сложное испытание.

Что помогает лидеру преодолевать нестабильное время? Прежде всего, у лидера уже должен быть

опыт переживания кризисных ситуаций на более низких ролях. Ему необходимо сформировать понимание, что такое «кри-зис», как он проходит, что нужно делать. Потому что впервые столкнуться с кризи-сом на позиции лидера будет уже гораздо сложнее. И второй момент – естествен-но, у компании должны быть свои пра-вила и процедуры, связанные с рабо-той в кризисное время, потому что лидеру самому по себе сложно принимать реше-ния, если у компании в целом нет опыта и нет антикризис-ной стратегии.

В чем заключается ваша антикризисная программа? У меня достаточно интересное понимание кризиса,

потому что я возглавляю компанию в сфере информа-ционных технологий и связи. Это высоко конкурентная среда, в которой постоянно происходят какие-то измене-ния. Мир настолько быстро меняется, что у нас нет воз-можности разбирать каждый кризис и тяжело переживать его. От нас требуется быстрая реакция на каждую пере-мену, поиск возможностей в новых реалиях и понимание того, в каком направлении двигаться дальше. В нашей

сфере мы должны быть всегда даже не на шаг, а на несколько шагов впе-реди, потому что к тому, что произой-дет завтра, мы должны быть готовы уже сейчас.

А какие возможности открываются в России благодаря последним экономическим событиям?

В России мы присутствуем 134 года, за это время переживали раз-личные ситуации, в том числе, ре-волюцию 1917 года (улыбается), по-этому стараемся быть как можно более гибкими. В сложившейся эко-номической ситуации у пользовате-

Работа над собой, понимание своих задач, понимание того, что ты собой представляешь,

и постоянное стремление к развитию помогают преодолевать

стрессовые ситуации



лей становится меньше свободных денег, и наша задача – придумывать какие-то креативные решения, которые будут поддерживать общество в эти времена. Возьмем, к примеру, систему умного учета электроэнергии (Smart Metering) – она позволяет потребителям контролировать фактический расход электроэнергии и снижать затраты за счет применения новых тарифных планов. Другое на-правление – системы электронного здравоохранения. Если в каком-то отдаленном районе нет хирурга и у человека нет денег, чтобы поехать и обратиться за медпомощью, то система электронного здравоохранения, построенная на мобильной сети, сильно выручает. Подобных решений много – это разные способы расширения взаимодействия, все, что предлагают современные технологии, все, что за-точено на экономическую эффективность. То есть, с одной стороны, – это кризис, но для игро-ков ИКТ-рынка – это возможность. Весь телеком-бизнес находится где-то между кризисом и новыми воз-можностями.

Вы сказали, что прошли разного рода кризисы. На каком этапе кризис воспринимается тяжелее: на стартовом этапе, в миддл- или в топ-менеджементе?Естественно, когда занимаешь

топ-лидерскую позицию, чувству-ешь себя более одиноким, чем когда ты в команде и тебя кто-то ведет. Тут ты сам должен вести тысячи сотрудников. Но, с другой стороны, есть ощущение принадлежности к топовой команде: у меня есть девять коллег, которые переживают то же самое.

Но чем отличается позиция руководителя от просто ме-неджера – руководитель видит картину со всех сторон, так как имеет доступ к обширному знанию, в то время как ме-неджер просто сосредоточен на узкой задаче. Видеть про-исходящее с высоты «птичьего полета» – эта возможность делает прохождение кризиса более комфортным. На низ-ких ролях этого нет. Поэтому когда мы развиваем свой кадровый резерв из молодых талантов, то предлагаем им испытание – проверяем на способность широко смотреть на вещи. В этом умении кроется ключ к выживанию в не-простых ситуациях, потому что когда можешь охватить всю картину, то рождается понимание и стабильность в голове, решениях и поступках. Естественно, одного глобального понимания недостаточно. Нужно делиться им со своими коллегами и уметь передавать, каскадировать его сотруд-никам. Таков мой подход к сложным ситуациям.

Каким образом вы определяете способность видеть большую картину?С помощью методики тестирования, которая помогает

выявить необходимые навыки и умения. Потом результаты тестирования сравниваются с идеальным профилем, кото-рый нам бы хотелось иметь. Такие тестирования проводят-ся в международных центрах оценки. Эти тесты не нацио-нально специфичны – неважно, откуда человек: из России или из Южной Африки, это общее, универсальное понима-ние того, что он собой представляет. Есть также тестирова-

ние для топ-50 (50 ведущих позиций в компании) сотруд-ников, которое называется HP (high potential). Я сама вчера вечером проходила такое тестирование.

Но надо понимать, что тесты – не экзаменационная си-стема, «прошел – не прошел», а очень важный инструмент работы с персоналом. Например, получив результаты од-ной из сотрудниц, я увидела, что ей нужно подтянуть стра-тегические компетенции. По результатам тестирования будет разработана программа, с помощью которой она сможет это сделать.

Вы сказали, что смирились с «женской участью» в бизнесе. Есть ли разница, как вас воспринимают в качестве глобального лидера в России и Европе?

Если сравнивать со Скандина-вией, то в России гораздо более вежливое и добродушное отноше-ние к женщине-лидеру, чем у меня дома, в Швеции. Даже если идут очень жесткие переговоры, в Рос-сии в моем присутствии они прохо-дят в более мягкой форме. Но здесь на своем уровне я редко сталкиваюсь с женщинами. Лидерские позиции в России в основном за мужчинами, но общее отношение в мужско-ори-ентированной среде более вежли-вое, я вижу здесь больше внимания, чем в других странах. Впрочем, куда

бы я ни приехала, везде есть ощущение, что я другая. Раз-ное отношение к себе как к женщине-лидеру я ощущаю. Оно есть, да.

Вас удивляет, как сложились ваша жизнь и карьера? Или вы ожидали такого от себя?Я очень удивлена тем, как все сложилось, потому

что когда училась в университете, мои однокурсники, мо-лодые люди, ставили перед собой цели стать президента-ми ведущих компаний в Швеции или за рубежом. У меня таких планов не было. Я думала: сейчас получу хорошее образование, и будет хорошая работа. Мне были куда важ-ней семья и дети. Но поскольку я всегда занималась тем, что мне нравится, и решала интересные задачи, это и при-вело меня на ту позицию, где я сейчас нахожусь. Но я при-ятно удивлена, что так все сложилось.

Мир настолько быстро меняется, что у нас нет

возможности разбирать каждый кризис и тяжело

переживать его


35

• БУДУЧИ ЖЕНЩИНОЙ В БИЗНЕСЕ, НЕЛЬЗЯ БЫТЬ МУЖЧИНОЙ. ПРИМИТЕ ЭТОТ ФАКТ КАК ДАННОСТЬ И ПЕРЕСТАНЬТЕ ЧТО-ТО ДОКАЗЫВАТЬ

• НАРАБАТЫВАЙТЕ ОПЫТ ПЕРЕЖИВАНИЯ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ НА БОЛЕЕ НИЗКИХ КАРЬЕРНЫХ ПОЗИЦИЯХ

• В КРИЗИС ПРЕДЛАГАЙТЕ КРЕАТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ, КОТОРЫЕ ПОДДЕРЖИВАЮТ ОБЩЕСТВО И ЗАТОЧЕНЫ НА ЭКОНОМИЧЕСКУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

• ВЫЯВЛЯЙТЕ В СОТРУДНИКАХ ЛИДЕРСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ – СПОСОБНОСТЬ СМОТРЕТЬ НА БИЗНЕС С ВЫСОТЫ «ПТИЧЬЕГО ПОЛЕТА»

РЕЗЮМЕ

ШАРЛОТТА СУНД (CHARLOTTA SUND), глава компании Ericsson в регионе Северная Европа и Цен-тральная Азия. Пришла в Ericsson в 1990 году, занимала различные посты в компании, в том числе возглавляла подразделение муль-тимедиа и системной интеграции, а также подразделение по работе с клиентами в регионе Север-ные страны и страны Балтии. До назначения в регион руково-дила в компании подразделением по работе с потребителями, отвечая за развитие бизнеса на вертикальных рынках. Замужем, двое детей.


НЕ БОЙТЕСЬ ПСЕВДОКРИЗИСОВ

Дмитрий Бызов, генеральный директор Mango Office, рассказал о том, почему кризис – это естественный этап для бизнеса, какая степень мазохизма

помогает компании выбиться в лидеры и сколько «гвоздей» в день забивает эффективный сотрудник

Интервью Светлана Морозова Фото Павел Харитонов

Какими компетенциями обрастает лидер в кризисное время?Я не столь сильно верю во влияние кризисов как та-

ковых. Не то чтобы я их отрицаю вообще, но как человек, который проповедует проактивную позицию, я говорю, что кризисы – явление достаточно закономерное и понят-ное.

Точно так же, как мы понимаем, что все смертны, так и любой бизнесмен должен понимать, что будут кризисы, что компания, так или иначе, может быть либо поглощена, либо разорена, либо она может развиваться сколь угодно долго, либо может вырасти до недосягаемых высот. По-этому кризис – одно из понятных явлений, к нему нужно относиться как к самому собой разумеющемуся. И подхо-дить во всеоружии. Если я знаю, что рано или поздно будет кризис, то я сам себе задаю вопрос: что я должен сделать для того, чтобы компания в этот период была на плаву?

Философия готовности к кризису как естественному этапу жизни подразумевает наличие антикризисной программы.Что такое кризис? Так или иначе – это изменения.

Я считаю, что количество изменений, которые происходят не в кризисной жизни, а в существующей, должно быть большим. Для этого я всем задаю только один вопрос: ре-бята, что вы делаете сегодня, чтобы завтра было больше продаж? Причем первым делом мы должны договориться, что значит «лучше». Желательно – в цифрах. В целом подход такой: лучше поставить более высокий план и его не сде-лать, чем написать небольшую цифру, которую удастся перевыполнить на 10–30%. Идеология максимума: лучше написать больше, а потом извиниться, что не сделал, чем написать меньше, а потом говорить, что «я герой». Компа-ния должна работать, как в кризис, ежедневно, чтобы она занимала лидирующие позиции или не боялась псевдокри-зисов.

Когда-нибудь ваш максималистский подход давал сбой? Мы начали работать в 2000 году, в компании было че-

тыре человека. Моими задачами были – привлечение клиен-тов, маркетинг, коммерческие вопросы. Для себя я опреде-лил идеологию просто – каждый день «забивать по гвоздю». Каждый день должен появляться клиент. Когда я понял, что мы с этим справляемся, норма увеличилась до двух кли-ентов в день, затем до трех, и так далее. Мой рецепт – это ежедневная работа. Каждый день нужно ставить какие-то задачи, если тебе сегодня удалось забить один гвоздь, а луч-ше – два, три, то тогда в конце отчетного периода компа-ния придет к мощным результатам. Стратег должен думать на год и больше вперед, но также нужно думать, что ты дела-ешь сегодня и завтра. Тогда все выстроится.

Когда у тебя целый день забит встречами, когда ты за-даешь темп, когда требуешь отчеты, показатели, планы ра-бот, это держит бизнес в тонусе. Мне кажется, что рецепт в том, чтобы каждый день совершать микроподвиг. И тогда в конце года или через какое-то время подвиг станет боль-шим.

Вы такого принципа и в частной жизни придерживаетесь? Наверное, раньше я был большим героем. И в личной

жизни тоже. Мне не составляло труда встать на полтора часа раньше, чтобы учить английский, заниматься спор-том, после работы делать зарядку, отжиматься или качать пресс. Если у тебя хватает воли на это, без всяких отсту-плений, значит, у тебя хватит силы воли и чувства темпа для того, чтобы держать нужную скорость в компании.

Откуда у вас это?Наверное, что-то по наследству. Максималист я по природе.

Всегда испытываю глубокое уважение к тем людям, которые сделали что-то выдающееся в бизнесе или спорте. Их частные

К Л Ю Ч Е В Ы Е С Л О В АП Р О А К Т И В Н А Я П О З И Ц И Я В Ы С О К А Я С Т Е П Е Н Ь « М А З О Х И З М А » В Д Е Н Ь П О Г В О З Д Ю

П О С Т О Я Н Н А Я Т О Ч К А Р О С Т А Е Ж Е Д Н Е В Н Ы Й К Р И З И С


37

MANGO OFFICE (ООО «МАНГО ТЕЛЕКОМ») – лидер российского рынка облачных коммуникацион-ных сервисов для бизнеса. Около 36 тысяч предприятий среднего и малого бизнеса используют услуги Mango Office, из них 26 тысяч – облачные сервисы. На основе собственной техноло-гической платформы Mango Office разработал линейку облачных бизнес-приложений с интегриро-ванной телефонией (ВАТС, CRM, ЦОВ), доступных во всех регионах РФ. В настоящее время Mango Office имеет представитель-ства в 16 регионах РФ: Москве, Санкт-Петербурге, Екатерин-бурге, Ростове-на-Дону, Нижнем Новгороде, Казани, Челябинске, Самаре, Новосибирске, Краснодаре, Перми, Красноярске, Воронеже, Уфе,Тольятти и Волгограде.



ДМИТРИЙ БЫЗОВ начал свой профессиональный путь в Mango Office с позиции руководителя отдела продаж в 2000 году. С 2003 по 2009 годы занимал должности руководителя отдела по ра-боте с клиентами, директора по маркетингу и исполнительного директора, а в 2009 году назначен генеральным директором Mango Office. Дмитрий окончил Санкт-Петербургское высшее военное инженерное училище связи по спе-циальности «Автоматизирован-ные системы связи» в 1996 году. Увлекается рыбалкой, свободное время предпочитает проводить с женой и сыном.

39

достижения меня радуют и вдохновляют. Не понимаю людей, которые могут прийти домой, лечь на диван и смотреть сери-алы. Мне кажется, это вычеркнутые из жизни часы. Если вы-ходные прошли, а я так распорядился временем, что ничего не сделал, в конце воскресенья у меня возникает очень тяже-лое чувство на душе. И то же самое – на работе. Какое-то вре-мя у меня осталось незанятым – значит, я не сгруппировался, не придумал задачу, которая позволила бы вбить очередной гвоздик. Мне темповка очень важна.

А зачем она?Просто стиль жизни. Подростком

я занимался каратэ Кекусинкай – это очень жесткий стиль, полный контакт. Тренировки, можно сказать, беспощад-ные по отношению к себе и противнику. И каждый раз, когда я шел на тренировку, испытывал жуткий мандраж перед стол-кновением. Представьте, три раза в неде-лю ты добровольно идешь и понимаешь, что сейчас будет бой, ты будешь биться с несколькими людьми. Но меня что-то заставляло, я туда шел. А после меня пере-полняли чувства: прошел, сделал, не сдал-ся, не поддался, не испугался. Каждая тре-нировка была преодолением себя.

Добровольно-принудительную систему вы перенесли на бизнес? Нужно на каждом рабочем месте делать всю работу

от и до. Каждый раз, как в последний. И жизнь сама выно-сит. Все, что я делаю, я делаю для себя в большей степени. Это особая форма получения удовольствия.

Ваша команда подобрана с такими же «настройками»?Мы, наверное, разные, но в этом компоненте схожи.

Руководители, директора часто мне говорят: «Дим, ты точно садо-мазо». В определенный момент может по-казаться, что достигнут максимум нагрузки в бизнесе. Но в этот момент интенсивность жизни снова увеличивает-ся. И понимаешь, что есть скрытые резервы. Все правильно, от любимого дела человек не устает. Мне нравится ходить на работу: для меня что суббота, что воскресенье, что поне-дельник – абсолютно тождественные дни. И большинству людей в компании свойственна такая же философия.

Вы учились?..В Высшем военном инженерном училище связи.

Во время учебы что вы думали о своем будущем? Наверное, плох тот солдат, который не хочет быть гене-

ралом, но, честно говоря, я не задумывался о карьере. Может быть, какие-то мечты были, но не очень серьезные. К при-меру, я в училище был сержантом. Не то чтобы я хотел им быть: в армии назначают и требуют. Выполняешь – хорошо, не выполняешь – переводят в рядовые курсанты, и ты учишь-ся без общественной нагрузки. Для меня было несколько

удивительно и приятно, когда при тести-ровании на лидерские качества многие однополчане признавали меня одним из лучших сержантов, с которым хочет-ся иметь дело, который легко управляет и не подводит. По этим же замерам я по-нимал, что мой стиль управления или ко-мандования помогает достигать результа-тов и не отвергается коллегами. Значит, интуитивно у меня правильно склады-ваются отношения с коллегами. В армии приказы ставятся не для того, чтобы их поставить, а для того, чтобы их выпол-нили с определенным уровнем качества и результативности. Если результат нра-вится и руководству, и подчиненным, зна-чит, ты все правильно делаешь. Курсовой

офицер мне говорил: у тебя два состояния – либо ты будешь нравиться своим подчиненным, либо мне. А мне удавалось нравиться всем.

Что это был за стиль руководства?Это было 20 лет назад. Я никогда не измерял, насколь-

ко у меня эмоциональное мышление, эмоциональное ли-дерство развито. Но понимая, что оно было существеннее опыта, я на него и опирался. В армии, если почитать боевой устав или справочники сержанта, не найдешь слов «эмоци-ональное лидерство», «эмоциональное мышление», но мно-гое пронизано этими понятиями. Сержант, руководитель должен понимать своих подчиненных: в каком психологи-ческом состоянии они находятся, брать их на выполнение боевого задания или нет, что творится у них дома, что про-исходит с любимой девушкой. При этом не допускать чув-ства социальной несправедливости. Ты должен понимать, кто в эту минуту лучше готов, кому задача по плечу, но не пе-регружать отдельных подчиненных, распределять нагрузку равномерно. Любой руководитель должен четко осознавать: дави, но не передави. Понимание эмоций другого человека, что он чувствует, на что способен, что им движет, как он себя ощущает – это важно.

Добровольно-принудительное

отношение к работе – это особая форма

получения удовольствия

• ПЕРВЫМ ДЕЛОМ ДОГОВОРИТЕСЬ: ЧТО ЗНАЧИТ «ЛУЧШЕ» ДЛЯ КОМПАНИИ

• ЕСТЬ ДВА СОСТОЯНИЯ: ЛИБО НРАВИТЬСЯ ПОДЧИНЕННЫМ, ЛИБО РУКОВОДИТЕЛЮ. СТРЕМИТЕСЬ НРАВИТЬСЯ ВСЕМ

• РЕЦЕПТ В ТОМ, ЧТОБЫ КАЖДЫЙ ДЕНЬ СОВЕРШАТЬ МИКРОПОДВИГ

• РАБОТАЙТЕ ТАК, КАК БУДТО КАЖДЫЙ ДЕНЬ – КРИЗИС

РЕЗЮМЕ


Генеральный директор X-Fit Group Георгий Летунов

и генеральный директор LUMENE в России Игорь Песин

поделились с нашим журналом своим отношением к кризису, бизнес-

принципами, которые помогают преодолеть турбулентность,

и способами восстановления

Интервью Светлана Морозова Фото Анн Гофман

ПРОХОДИТЬ

СКВОЗЬ СТЕНУПРОХОДИТЬ

СКВОЗЬ СТЕНУ

ГЕОРГИЙ ЛЕТУНОВ ИГОРЬ ПЕСИН


Генеральный директор X-Fit Group Георгий Летунов

и генеральный директор LUMENE в России Игорь Песин

поделились с нашим журналом своим отношением к кризису, бизнес-

принципами, которые помогают преодолеть турбулентность,

и способами восстановления

41

К Л Ю Ч Е В Ы Е С Л О В АД И А Л Е К Т И Ч Е С К А Я С У Щ Н О С Т Ь К Р И З И С А П Р О Д У К Т И В Н О Е С Т Р Е М Л Е Н И Е К П Р А В И Л Ь Н О С Т И

8 0 % И Н Ф О Р М А Ц И И И 2 0 % Н Е О П Р Е Д Е Л Е Н Н О С Т И Н Е Т С Л О В А « Н Е Т » Ф И З И Ч Е С К И Й И Э М О Ц И О Н А Л Ь Н Ы Й Б А Л А Н С

Как вы относитесь к кризисам?

Чего требует кризис от бизнес-лидера?

Игорь Песин: Мне кризисы нравятся. Без них жизнь на-чинает течь как-то вяло: стараешься развивать компанию, но это не имеет активности. А в кризис все получает пи-люлю энергии, все начинает двигаться быстрее. Ты акти-визируешь ресурсы – работать становится интереснее: начинаешь думать, какие пути можно найти, чем помочь компании, что еще могут сделать люди. За оба кризиса – 2008 года и последний – я ни разу не сокращал людей в ком-пании вынужденно, только планово, как при обычном ходе дел, либо заменяя неэффективных. Мне в таких ситуациях комфортно. Сначала, безусловно, есть ощущение страха, потому что не знаешь, чем все обернется. Но потом быстро адаптируешься и приступаешь к делу.

Главное – не паниковать. Нужно пережить первый негатив, успокоиться и думать, как действовать дальше. Я всегда провожу определенную линию руководства – строю команду. Мне нужен сплоченный коллектив, без раз-розненных подразделений. Когда все сами по себе: отдел продаж сам по себе, маркетинг сам по себе, логистика вообще сама по себе, бухгалтерия – еще более отдельная история, мне не нравится. Считаю, что в кризис особенно важно, чтобы люди чувствовали плечо друг друга. Нужно больше работать с коммуникацией, активно вовлекать со-трудников в разработку всех процессов, методов, приемов, действий.

Георгий Летунов: Кризис вносит в повседневную реаль-ность изрядную долю неопределенности, заставляет сомне-ваться даже в том, что, казалось бы, давно известно и понят-но; но он же помогает максимально собраться, мобилизует внутренние ресурсы, стимулирует к решительным действи-ям. Объем работ в кризис существенно возрастает. Но дело даже не в увеличении объемов, а в том, что появляются за-дачи, которые коренным образом отличаются от тех, кото-рые приходится решать в обычное время или которые уже решались в период предшествующего кризиса. Российский бизнес пережил на своем веку уже не один полноценный экономический спад, но те сложности, которые возникают во время нового кризиса, непредсказуемы – для их реше-ния зачастую невозможно применить опыт, накопленный в прошлый раз, в предыдущий кризисный период. Всегда есть отличия, детали, обстоятельства, которые меняют, ка-залось бы, уже известную и пережитую однажды ситуацию до неузнаваемости; это диалектическая сущность кризиса – один не похож на другой. Сегодняшний кризис потребовал от меня гибкости. Не все решения, которые были верными в предшествующие кризисные периоды, можно применять сейчас. Прежде всего, потому что, действительно, усили-лась конкуренция. Даже если мы создаем для клиентов су-первыгодные предложения и решения, то эффект не столь ощутим, как это было семь лет назад.

Георгий Летунов: Лидеру важно иметь опыт работы в кри-зис. Подчеркиваю: этот опыт должен заключаться не толь-ко в словах «был» и «жил», а в необходимом багаже прак-тических навыков, полученных в процессе управленческой деятельности во время кризисных условий. В частности, важно иметь полную картину того, что происходило в про-шлый кризис, как он влиял на продажи, рекламу, на во-просы закупок, как сказывался на поведении постоянных и потенциальных клиентов и пр. Эта картина не обеспечи-вает спокойствие и уверенность в завтрашнем дне на 100%, но совершенно точно обеспечивает возможность трезво рассуждать, понимание примерно 80% информации, ко-торая поступает с рынка (20% – это все-таки неопределен-ность), и позволяет конструктивно обсуждать с коллегами возможные решения.

Игорь Песин: У лидера, конечно, должна быть харизма. Если харизмы нет – он просто менеджер. Лидеру нужна сила – только сильные люди обеспечивают большую отда-чу и достигают удивительных целей, порой даже невооб-разимых. С эмоциональной точки зрения, лидер никогда не должен паниковать. Если запаниковал, вся компания погрузится в хаос – рыба гниет с головы. Начнется не-нужная суета, обязательно кто-то подумает: «Караул, надо с этого корабля бежать!». Поэтому руководитель должен всегда быть спокойным. Внутри у него может все бурлить, но внешне он должен быть спокоен. Но не равнодушен. Со-трудники должны понимать, что он переживает, но не па-никует.

Безусловно, иногда происходящее выводит меня из терпения. Бывают моменты, когда стучишься в закры-тую дверь, как горох об стенку. Тебя просто не понимают, считают твои решения блажью. Вот тогда эмоции могут захлестнуть. Этот всплеск нужно пережить и нормально вести диалог дальше, соблюдая этикет.


Как вы относитесь к неудачам?

Георгий Летунов: Я еще не научил-ся философски относиться к неуда-чам, и до сих пор переживаю их до-статочно остро. Всегда анализирую, стараюсь досконально разобраться в причинах и понять, что еще можно было сделать (и можно ли было во-обще?), чтобы их избежать. Видимо, не настолько пока мудр, чтобы спо-койно говорить: «Сейчас не удалось, получится завтра! Здесь не срослось, компенсируем в другом месте!». Это не про меня. Именно поэтому стара-юсь выкладываться по максимуму.

Стремление делать правильные вещи рождает очень продуктивное и, можно сказать, жиз-ненно необходимое в бизнесе ощущение, что ты находишь-ся вне зоны комфорта. Если же лидер пребывает в спокой-ном, умиротворенном состоянии, то он останавливается в своем развитии, что равноценно смертному приговору делу, которым он руководит.

Игорь Песин: По счастью, больших провалов у меня не случалось. Были какие-то моменты, которые не уда-вались… В конце 2002 года я открыл компанию с нуля. Открытие было очень нервным: подрядчики подве-ли, мы въезжали бегом-бегом. Но все равно открылись и начали очень хо-рошо работать, взяли быстрый темп. Я принял компанию как свой бизнес, она стала частью моей жизни, хотя я был просто наемным генеральным директором. Но через 2,5 года на од-ной из топ-менеджерских встреч по-явился еще один человек. Он посчи-

тал, что бизнес развивается медленно (хотя у нас прирост был под 100% в год). Что не совсем все грамотно выстроено, и нужно расти значительно быстрее. В результате возникло недопонимание. Я просто хлопнул дверью и ушел из компа-нии. Это было большое разочарование, обида: будто что-то свое потерял. Было очень тяжело. Наверное, самый главный вывод, который я сделал тогда: не стоит широко открывать душу. Работать надо качественно, но не отдаваться компании, как своей. Я стал более осторожным, научился видеть рамки и не заходить «за флажки».

Георгий Летунов

Опыт заключается не в словах «был»

и «жил», а в багаже практических

навыков, полученных в управленческой

деятельности в кризис

ФЕДЕРАЛЬНАЯ СЕТЬ ФИТНЕС-КЛУ-БОВ X-FIT входит в тройку лидеров российской индустрии фитнеса и рабо-тает в сегментах Business и Premium под двумя брендами – представляет на рынке полноформатные клубы X-Fit и демократичные фитнес-студии Fit-Studio. История компании началась в 1991 году, когда был открыт первый в России частный теннисный клуб в парке Лианозово (Москва). Сегодня в федеральную сеть входит более 60 фитнес-клубов, которые работают в крупных городах РФ.


43

Каковы ваши личные лидерские установки?

Георгий Летунов: Мой принцип – быть предельно честным с собой, не экономить усилия, по полной выкладываться для достижения це-лей. Прорабатывая сложную ситу-ацию, я должен быть уверен в том, что задействовал все необходимые ресурсы и действительно сделал все возможное для решения проблемы. Этот подход помогает мне в управле-нии компанией в условиях неопреде-ленности, обеспечивает физический и эмоциональный баланс в сложных ситуациях. Этот принцип является критерием оценки и ре-ально действенным инструментом работы в кризисный период, когда целей и задач, по которым не удается до-стичь 100% результата, становится в разы больше.

Игорь Песин: Поскольку я в этом мире есть, я должен сыграть какую-то роль. Если я живу, я должен чего-то достигать, делать этот мир лучше, по-своему, как могу только я. Мир

– понятие глобальное. Он состоит из кусочков, в первую очередь из лю-дей. Каждый человек если привнесет что-то полезное, то мир будет луч-ше однозначно. Я, со своей стороны, что могу, то делаю. Уровень жизни, взаимоотношений, общения, нрав-ственного, духовного и физическо-

го развития человека… Везде, в различных областях, где я присутствую, я делаю все, что могу. Может быть, это что-то незначительное, но я, по крайней мере, стараюсь.

Георгий Летунов

Лидер должен быть лоялен к компании,

должен за нее «глотку рвать», но душу

нараспашку – это уже лишнее

ООО «ЛЮМЕНЕ» – дочерняя компа-ния финского концерна LUMENE Group и эксклюзивный поставщик его про-дукции на российском рынке. LUMENE Group разрабатывает, производит и выводит на рынок продукты по уходу за кожей, декоративную косметику, профессиональную косметику для во-лос и средства по уходу за волосами. В LUMENE Group входит две компании: Lumene Cosmetics и Cutrin. Головной офис компании находится в Эспоо, Финлян-дия. Основные рынки сбыта LUMENE Group – это Финляндия, Россия, США, скандинавские страны и страны Бал-тии. Продукция компании представлена более чем в 20 странах мира. Торговая марка Lumene была создана в 1970 году и названа в честь небесно-голубого озера Lummenne в Kuhmoinen – озерном крае Финляндии.


ГЕОРГИЙ ЛЕТУНОВ, генеральный директор X-Fit Group. В 1996 году с отличием окончил Государ-ственную академию управления им. Серго Орджоникидзе. Сфера ответственности в компании – стратегическое планирование, оперативное управление, кон-троль реализации проектов.

Какие бизнес-принципы помогают руководителю сохранить компанию?

Георгий Летунов: Мне нравятся два правила, подхода к ре-шению задач: «Уметь проходить сквозь стены» (помните, это из фильма «Чародеи») и «Не слышать слово “нет”». Эти прин-ципы я доношу до членов своей команды и искренне радуюсь, когда получаю подтверждение тому, что люди их принимают и разделяют. Я имею в виду, что не нужно бояться амбици-озных целей. Нет задач, которые нельзя выполнить. Многие из нас останавливаются в самом начале пути перед вообража-емой стеной, которую нужно преодолеть, но сделать это так страшно; встают перед ней в тот момент, когда формулиру-ют «28 причин, почему нельзя сделать шаг вперед»: ресурсов нет, начальство дураки, денег не платят, рынок непонятный, если бы мы были в Калифорнии, то все было бы по-другому… И так до бесконечности. Но так как раз и нельзя – нужно толь-ко вперед, сквозь стены! Необходимо находить креативные способы решения поставленных задач. Можно советоваться с тем, кто не имеет отношения к теме и может дать новое ви-дение проблемы, указать новый ракурс.

Пока ты не начал двигаться, испуг или отговорки ско-вывают по рукам и ногам. А если видишь цель сквозь сте-ну, импульс получен, и уже вырабатывается созидательная энергия, необходимая для развития любого бизнес-про-цесса, ты уже не успокаиваешься, при каждом новом шаге анализируешь, что происходит, включаешь голову на 300% и предвидишь ситуацию минимум на пять шагов вперед. Вот что значит проходить сквозь стены.

Игорь Песин: Работа есть работа. Меня с детства приуча-ли, что нужно трудиться с полной отдачей, честно, верить в то, что делаешь. Если не веришь – уходи. Ситуация, кото-рая сложилась тогда, меня закалила. Но отношение к работе поменяла: лидер должен быть лоялен к компании, должен за нее «глотку рвать», но душу нараспашку – это уже лиш-нее. Потому что когда отождествляешь чужой бизнес со сво-ей жизнью, то кризисная ситуация в нем воспринимается как предательство: «Зачем я потратил столько сил? Кому это все было нужно?». А при здоровом отношении к делу и к лидерству будет другая позиция: не пошло, значит, надо попробовать реализовать что-то следующее.

Что касается партнеров, важно, чтобы в кризисное время они работали в том же ключе с нами. Мы обоюдно должны быть готовы к уступкам. Например, мы можем повысить или понизить скидку партнерам, а они – своим конечным клиентам. В результате мы все будем в нормальном состоя-нии. Или участие в акциях: если в сытые годы мы отдельно выступали, то здесь можно договориться и объединиться, а затраты поделить между компаниями.

А для сотрудников компании основной бизнес-принцип звучит сейчас просто: profitable sales – продажи с прибылью. Задачи вырасти на 10–20% нет. Нужно по максимуму сохра-нить людей, и если получится, добиться роста.


45

ИГОРЬ ПЕСИН родился в Казани, окончил переводческий факультет Гор-ловского государственного педагогиче-ского института иностранных языков в Горьком. Год работал в Германии военным переводчиком. В 1992–1998 гг. – переводчик, помощник генерально-го директора и руководитель отдела в IT компании ICL-КПОВС. В 1998 году перешел на должность директора ка-занского филиала в шведскую космети-ческую компанию Oriflame. В 2000 году переведен на должность генерального директора петербургского подраз-деления компании. В 2002 году открыл компанию прямых продаж Fleur de Sante в России «с нуля». В 2007 г. – гене-ральный директор одной из компаний в LUMENE Group. В 2011 получил степень МВА в Стокгольмской школе экономики. С 2015 года – генеральный директор российского подразделения компании LUMENE Group. Лауреат Все-российского рейтинга «Национальный управленческий резерв» 2015 года.

• АДАПТИРУЙТЕСЬ И ПРИСТУПАЙТЕ К ДЕЛУ

• В КРИЗИС СОТРУДНИКИ ДОЛЖНЫ ЧУВСТВОВАТЬ ПЛЕЧО ДРУГ ДРУГА

• ЕСЛИ НЕ ВЕРИШЬ В ТО, ЧТО ДЕЛАЕШЬ, – УХОДИ

• УЧИТЕСЬ ВИДЕТЬ ГРАНИЦЫ В БИЗНЕСЕ

• МЕНЯЙТЕ К ЛУЧШЕМУ ТО, ЧТО МОЖЕТЕ ИЗМЕНИТЬ ТОЛЬКО ВЫ

• ИСПОЛЬЗУЙТЕ ДВА ПРАВИЛА РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ: «УМЕТЬ ПРОХОДИТЬ СКВОЗЬ СТЕНЫ» И «НЕ СЛЫШАТЬ СЛОВО

“НЕТ”»

• ПРОРАБАТЫВАЯ СЛОЖНУЮ СИТУАЦИЮ, УБЕДИТЕСЬ, ЧТО ДЕЙСТВИТЕЛЬНО СДЕЛАНО ВСЕ ВОЗМОЖНОЕ ДЛЯ РЕ-ШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ

• ВАЖНО ИМЕТЬ ПОЛНУЮ КАРТИНУ ТОГО, ЧТО ПРОИСХО-ДИЛО В ПРОШЛЫЙ КРИЗИС, КАК ОН ВЛИЯЛ НА ПРОДАЖИ, РЕКЛАМУ, ЗАКУПКИ, ПОВЕДЕНИЕ КЛИЕНТОВ

• ПОКА НЕ НАЧНЕТЕ ДВИГАТЬСЯ, ИСПУГ ИЛИ ОТГОВОРКИ БУДУТ СКОВЫВАТЬ ПО РУКАМ И НОГАМ

РЕЗЮМЕ

Как вы восстанавливаетесь?

Георгий Летунов: Я занимаюсь в одном из клубов с персо-нальным инструктором. Не получается заниматься регу-лярно и систематически, но 5–6 раз в месяц обязательно бываю в тренажерном зале. Это не реклама и не пропа-ганда. Убежден: спортом нужно заниматься каждому, что-бы хорошо себя чувствовать и в моральном, и в физиче-ском плане. Когда не попадаю в зал, я сильно корю себя за то, что не смог сделать усилие, найти время, собраться и доехать. Из видов спорта мне нравятся летом – велосипед, а зимой – сноуборд.

Игорь Песин: Мне помогает спорт. Предпочитаю игровые виды, потому что в зале, качая мышцы, человек остается сам по себе, не избавляется от мыслей. Я играю в волей-бол и в настольный теннис. В таких играх отвлекаешься, и горячая эмоция уходит. Ну и, конечно, семья сильно по-могает. Приходишь домой – жена, сын, дочь. Некоторые семейные вопросы могут быть важнее тех, что случились на работе. Несмотря на то что мне уже за 50, у меня нет намерения работать в умиротворенной обстановке. Есть много того, чего еще не знаю. Есть много интересных лю-дей, с которыми еще не поработал.


ЛИДЕРЫ ЭПОХИ ПЕРЕМЕНГ А Л И Н А С И В К О В А , тренер, коуч, консультант по управлению персоналом, конфликтолог, член Санкт-Петербургской гильдии психотерапии и тренинга, член международной организации по разрешению конфликтов «Белый флаг». Автор семинаров и тренингов по управлению персоналом, развитию творческого поведения, управленческого интеллекта, разрешению конфликтов. Автор публикаций по управлению и менеджменту.

Быть не таким, как все, уметь рисковать, при-нимать на себя ответственность, вести за со-бой людей – подобные задачи многим кажутся не под силу. Люди чаще делают выбор следовать

за кем-то. Так проще. Но есть люди, предпочитающие сами создавать смыслы, быть первыми, делать то, что еще никто не пробовал. В условиях сложного рынка, напря-женных отношений между людьми, они не теряют целе-устремленности. Они обладают управленческим интел-лектом, способностью «думать за рамками», смелостью и ответственностью. Их называют лидерами.

Что значит быть лидером? Слово «предприниматель» даже начинается с при-

ставки «пред». То есть, «до» того как другие увидели воз-можность и попробовали… В этом заключается риск. А для лидера умение рисковать и способность признать себя автором последствий своего выбора или решения – одни из самых важных качеств.

Лидер – это тот, кто не боится нарушать старые пра-вила: проявляет инициативу (которая наказуема), «вы-совывается», «лезет, когда не просят», которому «больше всех надо».

Лидер – это тот, кто организует и поощряет в команде

Е К А Т Е Р И Н А И В Л Е В А , генеральный директор «Издательского дома «Экстра-Балт»

Новое – враг хорошегоКогда приходит кризис, все начинают искать новое в управлении, в методах мотивации, в поисках заказчиков и методах продаж. Наверное, это верно. Другой вопрос, что проводить тренинги доро-го, а старое доброе «оставаться достойным человеком» в непростое время все так же эффективно.

Понятно, что бизнес, понятно, что заказчики плохо платят и путь пищевой цепочки иногда нарушается, но если дальше продолжать работать без нервов и истерик и отвечать на телефон в любой ситуации, то все можно пережить.

На самом деле именно этот фактор отличает российские коммерческие структуры от европей-ских и отечественных государственных организаций: и те и другие либо улыбаются и ничего не де-лают, либо играют только в правовом поле. Это все чудесно, но люди живут не только в правовом поле, а работаем мы все, в конечном счете, именно с людьми. И это фактор решающий.

К Л Ю Ч Е В Ы Е С Л О В АП Р Е Д - П Р И Н И М А Т Е Л Ь Т О Ч К И О П О Р Ы 4 Ж И З Н Е Н Н Ы Х С Т А Д И И

Н Е Д Е Ш Е В Е Ю Щ И Е В Е Щ И И Ц Е Н Н О С Т И Э Н Е Р Г О И З Б Ы Т О Ч Н А Я Ф И Г У Р А Р Е Ж И М А Б С О Л Ю Т Н О Й Б Е З О Т В Е Т С Т В Е Н Н О С Т И


47

обратные коммуникации. Если получать обратную связь от всех членов команды вовремя, то можно предусмо-треть опасные повороты, избежать в кризис фатальных ошибок.

Лидер умеет признавать свои ошибки, учиться на них, менять выбранную стратегию, если она не ведет к ре-зультату.

Лидер зачастую одинок, потому что он поддерживает всех, но сам не вправе «вешать нос» на глазах у своей команды. К нему обращают-ся, потому что он сильный. У него берут взаймы веру и энергию.

Лидер всегда держит лицо. Его команда уверена, что он знает вы-ход, а если не знает сейчас, то обя-зательно найдет завтра.

На что опираться лидеруКитайская мудрость гласит,

что на протяжении жизни человек проходит четыре стадии: ребенок, торговец, воин и мудрец. И каждая стадия имеет свое назначение, за-дачу. На стадии «ребенок» человек учится доверять миру, верить в то, что он принят миром, что мир ему будет помогать, что в мире он будет счастлив, что у него есть звезда. Он учится формировать свою самооценку.

Однажды знаменитого ученого спросили: «Как вы думаете, на какой главный вопрос человек должен от-ветить в течение своей жизни?». Ученый задумался и ответил: «Мир, который окружает меня, любит меня или нет?». И добавил: «Что бы ни ответил человек, это окажется правдой». Очень важно знать, что ты любим, – это дает силу. Сложно принимать решения, когда нахо-дишься в неустойчивом состоянии, когда не на что опе-реться. Опорой для человека, и не только в кризисное время, являются его семья, его близкие и друзья. Это те

люди, которые знают про нас все хорошее и плохое и все равно любят. Благодаря таким людям мы ощущаем себя ценными, значимыми.

Стадию «торговец» проходят для того, чтобы научить-ся общению с другими людьми и стать социально адап-тированным. Когда не было ни телефонов, ни самолетов,

ни тем более Интернета, люди все равно узнавали о том, что проис-ходило на другом конце Земли, уз-навали от тех, кого мы называем торговцами. Эту стадию проходит каждый человек, для того чтобы на-учиться взаимодействовать с други-ми.

«Воин» – стадия лидерства. Че-ловек учится вести за собой, брать на себя ответственность за других людей, даже когда до конца не про-считаны результаты.

Стадия «мудрец» наступает, ког-да человек уже все это умеет и в свои сто лет понимает, что от него в этом мире ничего не зависит. Тогда он становится способным принять

все противоречия, выйти за рамки хорошего и плохого, стать мудрым.

К сожалению, некоторые лидеры стремятся сра-зу стать мудрецами, перешагнув через ступень «воин». Но только тот, кто сформировал адекватную самооценку, кто умеет вести переговоры в период, когда все быстро меняется, кто не боится вести за собой, преодолевая со-противление, тот, кто верит, что возможности есть всег-да, и ищет их, тот, кто не боится новых смыслов… Только тот, кто был хорошим воином, может стать «мудрецом».

В кризис лидер может найти опору в своих ресурсах: знаниях, образовании, информированности и уверенно-сти («я верю в то, что у меня получится»). Он может опе-реться на тот путь, который прошел. Он сам преодолел

Гиперответственность может настолько

перегрузить человека, ввести его в стрессовое

состояние, что он растратит все свои

энергетические запасы

О Л Е Г Л А Г У Т А , управляющий директор «Модульбанка»

Самое постоянное в жизни – это временные трудностиОбычно в кризис на поверхность всплывают проблемы, решение которых предприниматель по каким-то причинам откладывал на «потом». Чтобы пережить экономически неблагоприятные времена, нужно выстроить быстро и гибко меняющуюся под внешние условия организацию.

В кризис я бы предложил бизнес-лидерам сфокусироваться на пяти пунктах. Во-первых, на-ведите порядок в финансах и отследите движение своих денег. Прогноз движения денежных средств покажет – предвидятся ли кассовые разрывы. Во-вторых, откажитесь от убыточных проектов. В-третьих, будьте честным с сотрудниками и предупредите их о возможных трудностях. В-четвертых, выясните, какие планы строят ваши ключевые клиенты. И в-пятых, будьте внима-тельны к деталям и требуйте того же от своих сотрудников. Любая ошибка, например, в документе может фатально повлиять на лояльность клиента. Но самое главное – ведите дела так, словно кризис никогда не закончится. Нужно постоянно совершенствовать и менять свой бизнес, не до-жидаясь проблем.


эту дорогу, он сам совершал ошибки, он сам рисковал, находил и терял. Он жил, приобретая, меняясь, изменяя других, и пришел к тому моменту, в котором находится сейчас. И это не конечная остановка, это некий промежуточный этап его жизни.

Опираться на свой путь – значит понимать, на каком этапе ты нахо-дишься, куда ты стремишься, зачем ты вообще живешь, в чем смысл тво-ей жизни. Бизнес – это одна из форм самовыражения человека в этом мире. И в этой форме человек про-является точно так же, как он про-является в любой другой – в любви, в дружбе, в работе. Когда человек понимает, что именно он должен внести своей жизнью в жизнь чело-вечества, когда он понимает, в чем его миссия, он опирается на это зна-ние.

Готовность к неудачам «Тот, кто хочет быть лидером, должен научиться про-

игрывать». Тот, кто не готов потерпеть фиаско, очень редко выигрывает. Человек, который боится проиграть, забирает энергию от желания выиграть. А тот, кто хочет выиграть, не думает о проигрыше. Он знает, что будет делать, если проиграет. У него есть набор жизненных стратегий, в которые заложен вариант риска. Он по-нимает, что не все обстоятельства жизни в его власти, и принимает эту реальность.

Проходя через кризис, лидер должен быть готов к вза-имозаменяемости ресурсов. Есть вещи, которые «не де-

шевеют», – это то, что мы умеем, что можем создавать. Кризис заставляет подумать о том, что у нас останется,

если какие-то внешние атрибуты прошлой жизни уйдут. Что невоз-можно обесценить? Дом может сго-реть, но «могу ли я построить но-вый дом»? Дерево может засохнуть, но «могу ли я посадить новое»? Кризис заставляет нас подумать о собственных ресурсах, навыках, умениях. Он делает более реали-стичным и жестким взгляд на уро-вень развития, стимулируя к его по-вышению.

ЭнергияЛидер должен быть энергоиз-

быточной фигурой. Это означает, что его энергии хватает не только на поддержание собственного дви-жения, но еще и на движение тех людей, которые идут за ним, а ино-

гда и на преодоление их сопротивления. Лидер сохраняет энергию, опираясь на свои ценности. Когда человек живет в ладу со своими ценностями, то его энергия не снижает-ся, он подключен к неиссякаемому источнику, от которого питается и воодушевляет себя и свою команду. Тогда у него появляется видение – движение по интуитивному, подсо-знательному маршруту. В сложные моменты, фокусируясь и собираясь, лидер преодолевает сопротивление внешней среды своей энергетикой. Это пробуждение скрытых ре-сурсов за счет того, что его физическая, ментальная и ду-ховная энергии складываются в один мощный вектор, спо-собный решить любую проблему.

Человек, который боится проиграть, забирает энергию от желания выиграть. А тот, кто хочет выиграть, не

думает о проигрыше. Он знает, что будет делать,

если проиграет

Е В Г Е Н И Й К У З Н Е Ц О В , основатель ЗАО «КейДжиТиСи»

Жить в России последние 30 лет – это уже подвиг!А для предпринимателя сегодня – это подвиг в тылу врага. Но если ты оказался в этом положении и любишь эту землю, то есть не готов искать легких путей за границей, то сконцентрируйся, возь-ми в руки «знамя победы» и неси его до конца – на зависть врагам. «Кто-то» это устроил, чтобы лишний раз проверить и убедиться, что ты Живой. И если ты живой – живи полной настоящей жизнью, на это у тебя всегда хватит сил.

Первое: Расслабься. То, что случилось, уже случилось, и, возможно, завтра будет хуже, чем вчера. А значит, стоит начать жить уже сегодня!

Второе: Откажись от ненужного – того, что доставляет тебе столько беспокойства (алкоголь, табак, бензин и прочая химия, которая делает тебя слабым).

Третье: Пойми! Если ты уже лидер, то тебя этого никто не лишит – это твоя природа. А значит, победить в этой борьбе будет вдвойне интересно.

Четвертое: Помогай! Ты лидер, а значит, должен заботиться о тех, кто слабее. Ты уже взял эту ответственность, и отказавшись от нее, ты сразу проиграешь.

Пятое: Верь! Верь в себя, верь в правду, верь в добро! Ночь всегда сменяет день. А если сейчас ночь – то и живи, как во сне, управляй этим сном, как вздумается, и ты наверняка победишь!

Я верю!


49

• НЕ БОЙТЕСЬ НАРУШАТЬ СТАРЫЕ ПРАВИЛА

• ПРОХОДИТЕ СТАДИЮ «ВОИНА» ПЛАНОМЕРНО, НЕ СПЕШИТЕ ПЕРЕСКОЧИТЬ В «МУДРЕЦА»

• НАЙДИТЕ ОПОРУ В РЕСУРСАХ: ЗНАНИЯХ, ОБРАЗОВАНИИ, ИНФОРМИРОВАННОСТИ И УВЕРЕННОСТИ, ЧТО ВСЕ ПОЛУЧИТСЯ

• СОХРАНЯЙТЕ И ПРЕУМНОЖАЙТЕ ЭНЕРГИЮ – ЕЕ ДОЛЖНО ХВАТИТЬ НА ВАС И ВАШУ КОМПАНИЮ

• КОГДА ВАША ФИЗИЧЕСКАЯ, МЕНТАЛЬНАЯ И ДУХОВНАЯ ЭНЕРГИИ СЛОЖАТСЯ В ОДИН ВЕКТОР, ВЫ СМОЖЕТЕ РЕШИТЬ ЛЮБУЮ ПРОБЛЕМУ

• ДВАЖДЫ В ГОД ВВОДИТЕ РЕЖИМ АБСОЛЮТНОЙ БЕЗОТВЕТСТВЕННОСТИ

РЕЗЮМЕ

Слово «предприниматель»

даже начинается с приставки «пред».

То есть, «до» того как другие увидели

возможность и попробовали

Е Г О Р К Л О П Е Н К Овице-президент Всероссийской Ассоциации приватизируемых и частных предприятий, руководи-тель PR-агентства Event Management Group

Не топтаться на местеКризис – это эпоха перемен. Роль лидера в такие эпохи многократно возрастает. Он тот, кто определяет форму нового, что создается в эту эпоху перемен, и тот, кто должен перенести в нее все лучшее старое. Для того чтобы избежать стрессов и сохранить способность быть лидером в кризис, надо как минимум распознать эту эпоху перемен и принять ее. Тогда, что бы ни проис-ходило в кризис, все будет восприниматься как переход к чему-то новому, и вы сможете найти для себя и людей, которые идут за вами, новые возможности. Да, многое старое разрушится, но это и есть символ перемен. Лидеры не боятся перемен – они те, кто ведет за собой через все перемены к новому будущему. То есть надо быть открытым к новому, тогда кризис не страшен вам

– вы не будете бояться того, что происходит вокруг, и люди, которые идут за вами, также не будут бояться этого. Такая команда способна в любой кризис получить преимущества перед конкурен-тами и сделать много шагов вперед, пока другие, в лучшем случае, ценой колоссальных стараний пытаются оставаться на месте.

Восстановление Основной поглотитель нашей энергии – стресс. По-

скольку он мобилизует весь ор-ганизм на защиту от опасностей, которые часто бывают мнимыми. Ответственность за свои результа-ты и результаты других людей, со-провождающая лидера постоянно, очень способствует накоплению стрессов. Гиперответственность может настолько перегрузить че-ловека, ввести его в стрессовое со-стояние, что он растратит все свои энергетические запасы. Для вос-становления сил и баланса под-ходят все традиционные способы: спорт, танцы, искусство, театр, хобби, путешествия. Я советую не-сколько раз в год вводить режим

абсолютной безответственности. Не притворяясь: «денек полежу, как будто ничего не знаю». Нужно на-

учиться полностью от всего от-ключаться. Как будто ты ребенок, который даже кашу не умеет го-товить, не отвечает ни за что, тем более за то, будут завтра деньги в компании или нет. Полностью уйти от этого на то время, кото-рое можешь себе позволить. Если удалось получить такую передыш-ку, то ты возвращаешься в режим взрослой ответственности обнов-ленный, окрыленный и понимаю-щий, что со всем справишься.


Крупный фабрикант приходит к раввину: – Ребе, у меня проблемы. Фабрика приносит

одни убытки, дисциплины никакой, производи-тельность на нуле, долги растут, налоги заели.

Что делать? – Возьми Талмуд, положи его под мышку и обходи всю фа-

брику два раза в день. Через месяц приходит к раввину радостный фабрикант

и говорит: – Замечательно! Воровство на работе прекратилось,

бездельники уволены, производительность выросла, с дол-гами покончено! В чем секрет?

– Руководитель должен постоянно находиться у себя на производстве и вникать во все, что происходит.

– Это я понял. А Талмуд зачем? – Для солидности.

Важно, чтобы руководи-тель постоянно находился в гуще событий. При этом подчиненные не просто должны его видеть «с талму-дом под мышкой», а чувство-вать с его стороны вклю-ченность в процесс. Глава компании обязан понимать происходящее на всех уров-нях компании.

Это одна из базовых ролей первого лица. Если такого нет, то компания, конечно, сможет работать, но все будет происходить механически. Могут появляться свои те-чения, подправила в правилах, двойные стандарты. Пото-му что не будет связующего звена, на котором все держит-ся. Таким звеном должен стать руководитель, т.е. человек, наделенный властью и полномочиями.

Также у него должна быть личная заинтересованность. Когда человек вкладывает в работу частичку своей души, это сразу чувствуется и влияет на атмосферу в коллективе.

Для того чтобы в компании присутствовали целост-ность, монолитность, направленность – необходимы душа, власть и полномочия. Всё в комплексе, так как одно без двух других не работает. Поэтому только первое лицо организации может стать осью, вокруг ко-торой все вращается.

Проиллюстрирую вышесказанное клиентским опы-том. Работая в одной московской компании, я был удив-лен царившей там светлой атмосферой. Люди заботят-ся друг о друге, помогают, пекутся о бизнесе. Несмотря на то что зарплата у сотрудников ниже среднерыночной, никто не увольняется. В чем же секрет такой сплоченности и преданности?

Руководитель показал мне две папки, лежащие на его столе: одна, с надписью «Мои сотрудники», была очень тол-стая, а вторая – «Важные дела» – тоненькая. Он объяснил, что самое важное – это его работники.

Он знает по именам и фамилиям ближайший круг сво-их подчиненных, это порядка 50–60 человек. Более того, он знает членов их семей, их хобби, дни рождения и про-чее. Руководитель искренне любит своих сотрудни-ков и заботится о них.

Например, он узнал, что сын одного работника (фанат московского «Спар-така») занял призовое мес-то на городской олимпиаде по биологии. И подарил ему билет на футбольный матч. Или у подчиненной муж по-падает в больницу. Директор тут же договаривается с хо-рошими врачами, дает ей от-

пуск на несколько дней за счет компании.В другой компании я встретил HR-менеджера, которая

работает в этой фирме уже около 20 лет и очень предана руководителю. Семнадцать лет назад эта женщина одна, с двумя маленькими детьми, приехала из другого города, купив крошечную однокомнатную квартиру. И в первый же день выхода на новую работу ее квартира сгорела, и она осталась с детьми на улице совсем без всего.

В этой ситуации руководитель ей помог: поселил в од-нокомнатной квартире в хорошем районе. И это не еди-ничный случай, директор так ведет себя по отношению ко всем сотрудникам. Поэтому та женщина остается здесь и не собирается уходить.

Главное – это человеческое отношение к подчиненным. Люди это очень ценят. Руководителю важно иметь душев-ную мягкость. У одних она уже есть, а другим нужно ее нарабатывать, развивать в себе.

Прямая речь

А л е к с а н д р С а в к и н , директор Института коучинга, соавтор книги «Коучинг по-русски – смелость желать»

ПРИТЧА О РУКОВОДИТЕЛЕ

Руководителю важно иметь душевную мягкость. У одних она уже есть, а другим нужно

ее нарабатывать, развивать в себе


ЛАППОНИЯ СИБИРЬ:ГРИЛЬ-БЕСЕДКИ И САУНЫБлагодаря современным приемам, в частности, удобной фур-нитуре окон, особому механизму сбора деревянных панелей стен, простой и эффективной системе вентиляции, гриль-беседка обеспечит комфортную атмосферу в любую погоду. Классическим примером такого домика в исполнении фин-ской компании Arctic Finland может являться модель Victoria.

ГРИЛЬ-БЕСЕДКА VICTORIA-9Изящное украшение сада. Теплые, уютные, в чем-то про-стые, гриль-домики и беседки подарят ощущение близости к природе даже на самом современном коттеджном участ-ке. Они отлично способствуют как душевным дружеским посиделкам, так и уединенному отдыху, закрывая владельца от шума и беспокойства внешнего мира.

Рекл

ама


озолотившая скупость...

Легенда

53

90 лет назад стены одной из американских автомастерских

содрогнулись от яростного возгласа возмущенного маляра:

«Ступайте к своему “шотландскому” боссу и передайте ему, что

на этой “шотландской” ленте совсем мало клея!»

Текст Елена Озерова

Именно скупость шотландцев (Scotch), которая была юмористическим трендом № 1 в Америке 1920-х годов, легла в основу язвительного отзыва об опытном образце

клейкой бумажной ленты. Замечание рабочего оказа-лось справедливым. В целях экономии клей на ленте действительно был нанесен только по краям. Однако на рынке дул ветер экономического кризиса, и опыт-ные маркетологи, попросив добавить клея, решили со-хранить товару имя, данное ему в народе, – Scotch.

«Жертвы» автомодыВопреки неприветливой реак-ции простого маляра, лейтмоти-вом создания скотча стала по-пытка лабораторного техника фирмы Minnesota Mining and Manufacturing (корпорация «3M») Дика Дрю облегчить жизнь мастеров по окраске ав-томобилей. Однако обо всем по порядку...

В 1921 году «3М» при-обрела эксклюзивную лицензию на произ-водство наждачной бумаги Wetordry, об-ладавшей абсолютной стойкостью к воздей-ствию влаги. Ее ис-пользование позво-лило автозаводам и ремонтным мастерским внедрить технологию влажной шлифовки. Благодаря этому сокра-тился объем пылевых выбросов, и уменьшилось количе-ство легочных заболеваний у работников. Дик Дрю из-

лейтмотивом создания скотча стала попытка Дика Дрю облегчить жизнь мастеров по окраске автомобилей

лейтмотивом создания скотча стала попытка Дика Дрю облегчить жизнь мастеров по окраске автомобилей

Дик Дрю


учил отзывы о новой продукции. Во время очередной вахты в автосервисе он обратил внимание на тщетные попытки маляров придать кузовам автомобилей модный в то время двухцветный колер. Разделительные линии между цветами выходили неаккуратно. Дело в том, что бумага, защищавшая одну сторону окрашенной плоскости, отделялась потом толь-ко вместе с краской. Утомленный залихватской лексикой ав-томаляров, Дик убедил руководство «3М» в целесообразности проведения научных экспериментов по решению проблемно-го окрашивания.

Первая лента комомИдея по созданию клейкой ленты, которая приклеивалась бы к кузову ровно и не портила краску при удалении, пре-творялась в жизнь почти три года. Однако экономное на-несение клея только по краям ленты привело к конфузу: опытный образец коробился. Неприятный эффект вскоре был устранен равномерным перераспределением клеящей массы, а комментарий рассерженного маляра подарил миру новый бренд...

Усовершенствованные образцы ленты были отправле-ны автопроизводителям в автомобильную столицу США. Наградной грамотой мистеру Дрю и всей компании «3М» стали три грузовика, вскоре прибывшие из Детройта за первой в мире малярной клейкой лентой.

Легенда

Гастрономическая химияВ 1929 году Дик Дрю занялся разработкой нового продук-та – прозрачной клейкой ленты на полимерной основе. Фактически новая продукция стала ответом на потреби-тельский заказ бакалейщиков, пекарей и мясных лавоч-ников. Рождение Du Pont-овского целлофана было встре-чено производителями пищевого рынка на ура. Но вместе с тем возникла потребность в водонепроницаемой ленте для запечатывания целлофановой упаковки с гастроно-мическими изысками. На решение пищевой задачки иде-ологу скотча понадобился год. Нанесенный на целлофан клей должен был обеспечить плотное прилегание лен-ты к катушке без клейких следов на последующем слое. «Я чувствую себя поваром, а не химиком, – позднее вспо-минал г-н Дрю. – В поисках совершенного клея я перепро-бовал все – от растительного масла до глицерина». В кон-це концов, выбор изобретателя пал на бесцветную смесь

За первой в мире малярной клейкой лентой автопроизводители Детройта прислали три грузовика

За первой в мире малярной клейкой лентой автопроизводители Детройта прислали три грузовика

55

смолы и каучука. Она была хороша всем, кроме одного: ее невозможно было равномерно распределить по целлофа-новой основе. Целлофан постоянно скручивался, расще-плялся или рвался. В конце каждого рабочего дня к лабо-ратории Дика подъезжал грузовик, чтобы забрать груды испорченного в ходе экспериментов целлофана. Однако исследовательские мучения принесли свои плоды. Дику пришла в голову идея покрыть целлофан тончайшим слоем грунтовки до нанесения клея.

Момент истины наступил 8 сентября 1930 года. «3М» отправила опытную партию своего нового детища Scotch® Cellophane Tape в чикагскую компанию по производ-ству целлофановой упаковки для кондитерских изделий. Через три недели оттуда пришел ответ: «Можете не сомне-ваться и не экономить, выпуская это изделие на рынок. Объем продаж оправдает все расходы».

Продукт Великой депрессииРекламная компания по продвижению Scotch на рынке сов- пала с пиковой стадией биржевого краха в США. Новый пре-зидент «3М» Уильям Макнайт решил проводить PR-акцию, воспевая не удивительные свойства новой ленты Scotch по запечатыванию упаковок, а ее «шотландскую», «эко-номную» сущность. Именно это свойство новой продукции, способное продлить жизнь практически любым вещам, не-

Именно способность продлить жизнь практически любым вещам, необходимым в хозяйстве, оценила Америка времен Великой депрессии

Именно способность продлить жизнь практически любым вещам, необходимым в хозяйстве, оценила Америка времен Великой депрессии

обходимым в хозяйстве, оценила Америка времен Великой депрессии.

Правильное зерно, брошенное на благодатную почву, дало богатый урожай. Американцы, вынужденные эко-номить, придумали сотни способов применения скотча на работе и дома. Хозяйки заклеивали им пакеты с моло-ком, чтобы оно дольше сохраняло свежесть, чинили игруш-ки, книги, документы, сломанные ногти, заделывали


Легенда

на зиму окна. Фермеры заклеивали скотчем треснувшие индюшачьи яйца, автолюбители изолировали ручки на-соса, чтобы защитить руки в лютые морозы. Плотники на-носили скотч на клееную фанеру по линии разреза, чтобы избежать расщепления. Ветеринары накладывали птицам скотчевые шины на сломанные лапы. В сельском хозяйстве придумали оригинальный способ, не срывая арбуз, узнать, сладкий он или еще должен дозреть на бахче. Для этого вырезали кусочек арбуза, и если мякоть оказывалась недо-статочно спелая, его возвращали на место, заклеив место выреза скотчем.

Запустив рекламу экономных свойств Scotch, Макнайт сорвал большой куш. «3М» оказалась одной из немногих компаний, преуспевших в период Великой депрессии. При этом Макнайт заметно увеличил средства, вклады-ваемые в разработку новых продуктов. «Период Великой депрессии стал золотой эрой наших исследований», – пи-сал в своих мемуарах дальновидный президент «3М». Если в 1920 году компания выпускала только наждачную бумагу, то к 1937 году 63% продукции приходилось на бумажные и целлофановые клейкие ленты, кровельные материалы и клеящие средства.

Липкий ужас реставраторовОднако скотч, снискавший заслуженную народную сла-ву, стал врагом № 1 для древних рукописей. Более полу-века назад Кумранские свитки с берегов Мертвого моря были проклеены скотчем с целью фиксации и сохране-ния обнаруженных фрагментов. За 50 лет клей скот-ча, приклеенного с изнанки, проник сквозь свиток и начал разрушать лицевую сторону рукописей, на которой нанесен текст. Фрагменты, ко-торые по какой-то причине остались не заклеенными, сохрани-лись гораздо лучше. Сотрудники одной из лаборатории Управления древностя-ми Израиля потратили целый год толь-ко на то, чтобы изобрести безопасный метод снятия скотча с поверхности свит-ков. «Мы обращались за консультацией в музеи и библиотеки мира, – рассказы-вает реставратор Управления Лена Либ-ман. – В конце концов, общими усили-ями метод был найден: целлофановый носитель снимается при помощи нагрето-го хирургического скальпеля. Это требует аккуратности, внимания и терпения. За-тем наступает самый трудоемкий момент – вычищение жирного пятна, оставленного кле-ем. Реставрация не самого испорченного свитка за-нимает не меньше двух-трех недель, и эта работа по сня-тию скотча не имеет конца. Не только на нашу жизнь хватит, но и на жизнь тех, кто придет нам на смену».

Портативный рентгенНеобычными и несколько пугающими свойствами скот-ча увлечены не только исследователи древности. Ученые из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе выяс-нили, что отматывание липкой ленты в вакууме производит рентгеновское излучение. Американцы отмечают, что похо-жее явление было впервые описано советскими исследовате-лями еще в 1953 году, однако осталось малоизвестным.

Запустив рекламу экономных свойств Scotch, Макнайт сорвал большой куш. «3М» оказалась одной из немногих компаний, преуспевших в период Великой депрессии

Запустив рекламу экономных свойств Scotch, Макнайт сорвал большой куш. «3М» оказалась одной из немногих компаний, преуспевших в период Великой депрессии

Уильям Макнайт

Было установлено, что непосредственным источником излучения служит клейкая субстанция на ленте. По крайней мере, рентгеновское излучение возникает именно в том месте, где лента отклеивается от мотка. Стоит отметить, что эффект рентгена не возникает в воздушном пространстве, поэтому ис-пользование клейкой ленты в обычной жизни безопасно.

Исследователям удалось при помощи клейкой ленты получить рентгеновский снимок пальца одного из ученых.

57

Для этого они собрали установку, в которой механический привод в вакуумной камере с постоянной скоростью разматывал скотч. По мнению ученых, новое открытие найдет широкое применение при создании порта-тивных рентгеновских аппаратов, которые будут работать без электроэнергии.

Борьба за авторствоСамо понятие «скотч» давно стало именем нарицательным. И в этом есть не только плюсы. По словам топ-менеджеров «3М», их компания «уже устала бороться за свои пра-ва, доказывая, что Scotch – это зарегистриро-ванная торговая марка именно их фирмы».

Особенно остро проблема авторских прав обозначена в русскоговорящих странах. В России слово «скотч» исполь-зуется для обозначения группы пленоч-ных лент с клеевым покрытием и общи-ми потребительскими свойствами вне зависимости от производителя. Сотруд-ники «3М» связывают это явление в том числе и с тем, что первая регистрация торговой марки в России действует уже с 1969 года.


Профиль

С овсем недавно на совместном заседании Попечи-тельского и Наблюдательного советов был утверж-ден отчет за пять лет работы и утверждены планы на новую «пятилетку». В развитие культуры города

вложено более 37 миллионов рублей и при этом мы ни разу не привлекали бюджетные деньги. На следующую «пятилет-ку» утвердили цифру более 350 миллионов рублей – у нас же кризис, кто-то разоряется, кто-то развивается, поэтому зало-жили сумму в 10 раз больше (улыбается).

В Новосибирске сейчас сложно найти меценатов для крупных культурных проектов. Нашему городу «не по-везло» с олигархами. В Красноярске Олег Дерипаска, Ми-хаил Прохоров, Владимир Потанин и многие другие. Там только появляется хорошая идея – люди уже вкладывают-ся… А у нас , кроме долларового миллиардера Кима, у кото-рого благотворительные проекты в Москве, никого. Ново-сибирск уже не интересен.

Меня иногда спрашивают, почему я начал заниматься

культурой? Во время моей службы в течение почти шес-ти лет в Германии меня всегда занимал один вопрос – как страна, не имеющая в недрах ничего, кроме бурого угля, будучи полностью разгромленной, вдруг оказалась впереди всей Европы? Только за счет культуры! Культуры быта, труда, общения, питания и т.п. У нас полные недра, а культура всегда была «по остаточному принципу», по-этому мы и живем как живем. Впрочем, возможно, сейчас грядут перемены. В рамках Указа Президента Российской Федерации «Основы государственной культурной полити-ки» наконец-то государство возводит культуру в ранг наци-ональных приоритетов.

В мае–июне мне пришлось три недели работать в сто-лице. Благодаря помощи депутата Госдумы Мануйловой И.В. и члену Совета Федерации Косоурову В.С., удалось провести 16 встреч, в том числе с тремя председателями комитетов Госдумы. Наработаны серьезные возможно-сти. Налаживаются серьезные связи с московскими СМИ

ВЯЧЕСЛАВ ГАВРИЛОВ:МЫ ГОТОВЫ ПРИВЛЕКАТЬ СРЕДСТВА ДЛЯ РАЗВИТИЯ КУЛЬТУРЫ

Текст Софья Колотова

Новосибирский фонд культуры планирует вложить в культуру Новосибирска 350 миллионов рублей, привлекая средства меценатов и благотворителей

из Москвы, Санкт-Петербурга и из-за рубежа.

по теме возрождения традиций меценатства и благотво-рительности.

Сейчас собираемся в зарубежный вояж. Цель старая – привлечение средств для реализации культурных проектов в НСО. Одна из встреч – с Великим князем Дмитрием Рома-новым в Дании.

Вообще у нас 129 запланированных на «пятилетку» проектов – что успеем, то успеем. Как рождаются идеи про-ектов? Прихожу по делам к главному художнику города Юрию Бурике, а у него на столе лежит фотография мемо-риальной доски: « В школе №… учился такой-то герой Со-ветского Союза ... Я обратился к обл. военкому с просьбой помочь в сборе данных о школах где учились Герои Совет-ского Союза и Герои России. Будем обращаться к губер-натору области о возможности присвоения школам имен героев в честь 70-летия Победы. Если получится, мы гото-вы профинансировать установку памятных досок. Пусть школьник идет в школу и знает, что здесь учился герой.

Я хотел бы подчеркнуть, для Фонда культуры памят-ник – это проект года. Такой проект будет и в этом году. Начну с истории: в 1905 году буфетосодержатель ж/д стан-ции Чулым г-н Чиндорин всем проезжавшим через эту станцию на фронт в Страстную субботу и первые два дня Святой Пасхи воинским нижним чинам нашел возможным сделать пасхальный подарок в форме яиц, сыра, булок, ветчины и т.п… Маленькая заметка о данном событии об-наружена в архивной газете «Сибирская жизнь» от 6 апре-ля 1904 года. Принято решение об установке памятника событию, а не конкретному человеку, ведь меценатство

в тяжелые годы в России всегда было массовым. Найдено интересное решение: перед вокзалом будет установлена стела, объединенная с фонтанчиком питьевой воды. Чело-век подходит, читает информацию, наклоняется, пьет воду и, как бы кланяется г-ну Чиндорину.

2015 год объявлен в России Годом литературы. Новоси-бирский фонд культуры и Новосибирский филиал Россий-ского Фонда Культуры не останется в стороне. Готовится уникальное подарочное издание романа «Мастер и Марга-рита» – на русском и немецком языках с 33 гравюрами.

Итог творчества НФК И НФ РФК в 2014 году – прове-дение общественного культурного Форума «Новосибирск – культурная столица азиатской части России». Два года под-готовки и специальный формат проведения. На ВГТРК в прямом эфире, одновременно на четырех площадках шло обсуждение насущных проблем культуры города. Десятки экспертов, руководство области и города, тысячи звонков зрителей. Планируется проведение форума каждый год, 25 марта, в День работника культуры, с целью подведения итогов. Итоги Форума: создается концепция развития Но-восибирска как культурной столицы на 10 лет вперед, соз-дается портфолио проектов в области культуры и искусств некоммерческих организаций НСО.

Считаю, что главная проблема в вопросе возрожде-ния традиций меценатства и благотворительности в том, что руководители крупных предприятий и организаций лично этими вопросами не занимаются, перепоручив их специально назначенным людям, которые, как правило, в первую очередь проявляют заботу о своем кармане.

Выездное обслуживание любого масштаба и формата

т. 8 (383) 3 100 350

Новосибирск, ул. Станционная, 104, [email protected]Ре

клам

а


Места

Стамбул вдребезги разрушает стереотипные представления о Турции. Город, где два моря и ни одного курорта. Город, где можно найти компромисс даже в фундаментальных вопросах – с ним не придется выбирать между Европой и Азией. И, наконец, Стамбул – гостеприимный город: прямые рейсы из Новосибирска и безвизовый режим в течение 60 дней выгодно отличают его от других направлений.

Текст Татьяна Евстигнеева

А рхитектура Стамбула завораживает: купола храмов, врата дворцов и крепост-ные башни напоминают о царской «родословной» города. Контрасты отрезвля-ют: современные небоскребы на фоне древних зданий возвращают в реаль-ность. В Стамбуле легко потеряться не только во времени, но и в пространстве

– улицы настолько запутаны, что минареты мечетей становятся основными ориентирами. Голубая мечеть или Султанахмет – единственная мечеть в мире с шестью минаретами на-ходится в историческом центре и видна почти из любой точки Стамбула. Независимо от ве-роисповедания, каждый желающий может зайти внутрь и оценить ее красоту и величие. Через дорогу расположен самый богатый символ Стамбула – Собор Святой Софии или му-зей Айя-София, внутреннее убранство которого поражает роскошью фресок и мозаик. Не-когда православный храм, позже обращенный в мечеть, сегодня является историческим памятником слияния двух религий – христианства и ислама. Но самый посещаемый музей в Турции – Дворец Топкапы. Он состоит из четырех дворов и насчитывает около шестиде-сяти пяти тысяч выставленных экспонатов – не удивительно, что одного дня не хватает для полного знакомства с главным дворцом османской империи.

Пролив Босфор – место встречи Европы и Азии в Стамбуле. Суета европейской терри-тории мегаполиса – антипод азиатскому размеренному образу жизни. Пролив объединяет не только две части света, но и два моря – Черное и Мраморное. Несмотря на наличие обустроенных пляжей, Стамбул – не курортный город, и купание в водах мегаполиса – со-мнительное удовольствие, а вот прогулка по Босфору – вполне достойное. Между Европой и Азией курсируют паромы и корабли, но при желании можно арендовать катер или даже яхту. С воды открывается прекрасный исторический вид на Стамбул: вдоль берега «про-плывают» пышные дворцы и величественные мечети, летние виллы и рестораны, а мосты удивляют одновременно масштабами и показной изящностью.

Кулинарные изыски турецкой кухни впечатляют своим многообразием. Однако не ре-стораны, а местный стрит-фуд считается одним из лучших в мире: кебаб, дёнер, кюфте – за экзотическими названиями скрываются вкусные и сытные блюда. Особое наслажде-ние – съесть под Галатским мостом балык-экмек или по-русски «рыбу в хлебе», вдыхая све-жий морской воздух и слушая крики чаек. Знаменитые местные сладости пахлава, лукум

ПОРОГ СЧАСТЬЯ

61

и халва также никого не оставят равнодушными – в Турции знакомые десерты обладают особенным вкусом.

Шоппинг в Стамбуле невозможно игнорировать: для турок торговля – особая «религия». Знаменитый Гранд Базар или Капалы Чарши встречает туристов над-писью: «Бог милует тех, кто посвящает себя торговле», и, судя по размерам здания, где раскинулись пестрые лавочки, около четырех тысяч продавцов беспрестанно веруют в эту «заповедь». Восточный базар – мир ювелир-ных украшений и сувениров, антиквариата и керамики, ковров и текстиля. В Стамбуле можно найти и магази-ны известных мировых брендов, но они расположены

в квартале Нишанташи, одном из самых презентабель-ных и шикарных районов города.

Прямые рейсы из Новосибирска в Стамбул предлага-ет авиакомпания Turkish Airlines. Шестичасовой перелет максимально комфортен: удобные кресла с встроенной си-стемой развлечений, квалифицированный персонал, шеф-повар на борту – с Turkish Airlines не только полет, но и сер-вис на высоте. Трижды в неделю авиакомпания открывает своим пассажирам 270 направлений через Стамбул, а это не только удобный хаб для пересадки, но и возможность сделать остановку в пути и получить дополнительные эмо-ции и впечатления от колоритного турецкого города.

Стамбул сменил свыше тридцати пяти названий за свою историю: Византий, Новый Рим, Константинополь, Царь-град… Но несмотря на вереницу имен для каждого гостя он всегда остается Аситане-и Саадет, что в переводе с пер-сидского означает «порог счастья».

Новосибирск, ул. Мичурина 17, тел: (383) 241 02 00Горячая линия: 8 800 700 61 61, www.turkishairlines.com


МЕРЫ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ПОДДЕРЖКИ ЭКСПОРТНО-ОРИЕНТИРОВАННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ14 июля в Новосибирской городской торгово-промышленной

палате состоялась пресс-конференция на тему развития экспортно-ориентированного производства региона.

Высокий экспортный потенциал сибирских компаний отметил заместитель Председателя Правительства Российской Федерации Дмитрий Рогозин, открывая международный форум технологического развития «ТЕХНОПРОМ-2015». В частности он сказал, что «глава государства обозначил курс на импортозамещение в различных сферах экономики и, в первую очередь, в области про-мышленного производства. Сибирские предприятия и научные организации обладают самыми передовыми технологиями, ко-торые признаны во всём мире и имеют большой экспортный потенциал. Это в первую очередь технологии в сфере производства спутниковых, навигационных систем, в самолетостроении, в использовании атомной энергии в мирных целях. Сибирь также

является лидером в области нанотехнологий и еще в ряде приоритетных направлений в экономическом развитии».Сегодня предприятия Новосибирской области осуществляют экспортно-импортные операции более чем со 100 странами мира. Однако за первые пять месяцев 2015 года внешнеторговый оборот Новосибирской области сократился на 28%. Он составил поч-ти 624 млн. долларов. Если за пять месяцев 2014 года экспорт составил 480 млн. долларов, то за тот же период 2015 года лишь 279, 2 млн. долларов (- 42%). Кроме того в 2014 году экспорт снизился почти на 9%. В связи с этим, усилия всех государственных

структур и делового сообщества должны быть сконцентрированы на поддержке и развитии данного направления.В Новосибирской области уже действует ряд программ, направленных на поддержку предприятий, в том числе экспорто-ори-ентированных. Например, страховая поддержка экспорта товаров и услуг российского производства; страховая поддержка российских инвестиций за рубежом; поддержка экспортно-ориентированных субъектов МСП и другие меры. Также предпри-

ниматели могут получить компенсацию части затрат по участию в выставках и ярмарках.Среди целого ряда услуг и мероприятий, проводимых НГ ТПП и Центром координации поддержки экспортно-ориентированных предприятий Новосибирской области, особого внимания заслуживает трансфер технологий и успешного опыта наиболее пер-спективных компаний, выявление необходимых условий и тех мер господдержки, которые позволят существенно увеличить объ-емы экспортных поставок. Такую задачу на протяжении последних лет решает региональный конкурс «Лучший экспортер года», проводимый Центром координации поддержки экспортно-ориентированных предприятий Новосибирской области при содей-ствии НГ ТПП. С 2015 года конкурс будет проводиться в новом формате. В этом году он получит мощную информационную поддержку. Пройдут встречи экспортно-ориентированных предприятий, в основе которых конструктивный диалог о том, что ме-шает экспорту, как увеличить конкурентоспособность предприятий на зарубежных рынках, какие меры господдержки наиболее эффективны для предприятий и многие другие вопросы. Планируется проведение ряда семинаров и Дней ВЭД Новосибирской области. Ну и, конечно сам конкурс, который пройдет в уже ставшем традиционном формате – в четырех номинациях. В конце, по итогам обработки анкет, в этом году может добавиться пятая номинация – предприятие, завоевавшее новый сегмент зару-бежного рынка. В конкурсе могут принимать участие субъекты малого и среднего предпринимательства ,осуществляющие свой бизнес (зарегистрированные) на территории Новосибирской области любой формы собственности, поставляющие на экспорт

свою продукцию (работы, услуги) и услуги на протяжении не менее двух предшествующих отчетному году лет.

События

Красный проспект, 165/1, с 9.00 до 21.00тел.: (383) 292-40-62, 292-98-82, www.bagira.nsk.ru

с о б с т в е н н а я п а р к о в к а

о во

змож

ных

прот

ивоп

оказ

ания

х пр

окон

суль

тиру

йтес

ь со

спе

циал

исто

м

Рекл

ама


События

ОТКРЫТИЕ БУТИКА ПОДАРОЧНОЙ ПРОДУКЦИИ «АБНИКУМ» В ТРЦ «РОЙЯЛ ПАРК»

17 июня на первом этаже ТРЦ Ройял Парк состоялось открытие бутика подарочной продукции «Абникум».

Гостей встретили собственники бизнеса Самвел Абраамян, Рубен Торикян и управляющая группой компаний Abnicum Али-на Жуковская. «Абникум» является официальным дистрибьютором Прощянского коньячного завода в Армении. Кроме того, в магазине представлена продукция шести самых известных заводов Армении и большая часть поставляется напрямую. Вина виноградные, плодовые, игристые, выдержанные коньяки и виски Армении, Франции, Италии – абсолютно все продается в подарочной упаковке. В магазине представлены уникальные сувенирные изделия, например, обувные ложки, с камнями не-фрит, чароит, малахит с 24-каратным золотым покрытием. В день открытия гости получили уникальные скидки на продукцию, клиентские карты, а также продегустировали 3-литровый коньяк «Царь Пап», коллекции «Мане» в лимитированном варианте 20-летней выдержки, потрясающий «Пино де Шарант» 7-летней выдержки от французского коньячного дома Lheraud, закуски и десерты от Abnicum catering. Группа компаний «Абникум» представляет собой ресторанно-гостиничный комплекс Abnicum с шестью банкетными площадками, частным пляжем на крыше и Spa-центром, бутик подарочной продукции «Абникум»; от-

мечена многочисленными наградами, в том числе «за успешное развитие.Бутик подарочной продукции «Абникум» – подарок к любому поводу!

65

БИЗНЕС-ЗАВТРАК4 июня в кафе-баре «Тимьян»

прошел бизнес-завтрак от холдинга TOP MEDIA.

Case study от компании HeadHunter. Практикум с разбором кейсов реальных компаний. Гости научились: правильно определять свою целевую аудиторию и уметь работать с ней; позиционировать вакансии так, чтобы на них откликались; работать с нега-тивной репутацией. Впервые встреча была ориентирована на самостоятельную работу участников с применением практических

инструментов в hr и маркетинге.


События

ДЕНЬ РОЖДЕНИЯ ОТЕЛЯ MARRIOTT В НОВОСИБИРСКЕ

11 июня Novosibirsk Marriott Hotel позвал в гости самых близких друзей, чтобы отметить первый год работы в Новосибирске.

Праздничный вечер прошёл в новом ресторане Terrace & Bar «10Ten», расположившемся на 10 этаже отеля. Поздравления при-нимали команда менеджеров и собственники отеля. В самом центре города на террасе под открытым небом гости смогли отдох-

нуть, расслабиться и попробовать уникальные фуршетные блюда от шеф-повара отеля ливанца Виссама Факхури.

67

ЦЕРЕМОНИЯ ВРУЧЕНИЯ ПРЕМИИ «ЛУЧШИЕ ДИЗАЙНЕРЫ И ИНТЕРЬЕРЫ»

Жребий брошен, выбор сделан, герои награждены, а победы отмечены – примерно так прошла первая в истории премия «Лучшие дизайнеры и интерьеры»

в Новосибирске.

Ведущие церемонии вручения наград Ирина Цветкова и Алексей Швецов не только старались расшевелить сдержанное сообщес-тво дизайнеров, но и, кажется, пользовались моментом, чтобы найти новых мастеров для своих будущих проектов. Награды за лучший интерьер квартиры читателей и частный интерьер получили Елена Тимонова и архитектурная группа Diamond Ray со-ответственно, в номинации «Общественный интерьер» победил Андрей Радаев с проектом дизайна фитнес-клуба «Спарта», а вы-бор редакции оказался на стороне интерьеров ресторана Park Cafe, автором которого стала Алевтина Кунуспекова, и караоке-бара «Горько!», созданного Федором Бухтояровым. Партнерами премии выступили Спа «Небо», «Камеа», «Гринвилль», БК «Недвижи-

мость», «СибСпецСтойМонтаж», «Грани Интерьера».


События

ФУТБОЛ-ШОУ СО ЗВЕЗДНОЙ КОМАНДОЙ «СТАРКО»18 июня на стадионе «Спартак» состоялось «Футбол-шоу», в котором приняли участие команда известных российских артистов «Старко» и сборная

Новосибирска «Звезды Сибири».

В программе мероприятия были футбольный матч и концерт участников звездной команды, а так же afterparty в караоке-ресторане «Ухо и Медведь». Вся прибыль от мероприятия пойдёт на развитие и поддержку детского футбола

в Новосибирске.

69

БИЗНЕС-ЗАВТРАК С «ХАРИЗМОЙ»17 июня Центр «Харизма» совместно с компанией «Дубль Гис» провели

летний бизнес-завтрак на тему: «Новый менеджмент: один на всех и все на одного».

Главным гостем мероприятия стал автор лучшей бизнес-книги 2014 года, бизнес-тренер и консультант Максим Батырев. Также перед участниками выступили представители Центра «Харизма» и компании Дубль Гис – Наталья Шааб и Евгений Затонский. Завтрак прошел в непринужденной, живой и позитивной атмосфере. Спасибо всем, кто успел присоединиться к нам. До встречи

на новых мероприятиях!


События

XIX МЕЖРЕГИОНАЛЬНЫЙ МОДЕЛЬНЫЙ КОНКУРС«НОВЫЕ ЛИЦА»

2 июля в уютной атмосфере Park café состоялся финал XIX профессионального конкурса «Новые лица». Проект – визитная

карточка модельного агентства «Русский Блеск».

Конкурс состоялся уже в девятнадцатый раз, тем самым подтверждая свою популярность. Цель конкурса – поиск моделей, спо-собных успешно работать в индустрии моды и рекламы как в России, так и за рубежом. Проект «Новые лица» является стартовой площадкой для карьерного продвижения моделей: для них участие в проекте – это реальный шанс в будущем блистать на ми-ровых подиумах. В этом году приглашенным скаутом стала представитель модельного агентства Premier Model Management из Лондона Ms Shelley Whaits (Шелей Вэйтс). Более 300 девушек в течение года участвовали в отборочном туре проекта, каждая из которых по-своему уникальна и харизматична. Организаторы отобрали 14 самых лучших и представили их в финале. Среди

конкурсанток были представительницы из Челябинска, Перми, Красноярска, Якутска и Кемерово.Обладательницей главного приза – контракта с лондонским агентством Premier – стала 18-летняя Виктория Федорова.

71

ОТКРЫТИЕ СЕЗОНА 2015 В ЯХТ-КЛУБЕ «АКВАЛЭНД»Как морское путешествие начинается на суше, так и праздник яхт-

клуба стартовал на траве – с товарищеского футбольного матча между командами РДК и Сбербанка.

А дальше закружило-понесло: презентация нового летнего меню от ресторана «Аквалэнд», модный показ от Marina Yachting и мо-дельного агентства «Русский блеск», салют, караоке-вечеринка, – в общем, все как мы любим.

р у с с к а я б а н я

П Р О Д А Е Т С Я У С А Д Ь Б АУ Ч А С Т О К 3 0 С О Т О К

П Р Е С Т И Ж Н Ы Й К О Т Т Е Д Ж Н Ы Й П О С Е Л О К « Г О Л У Б О Й З А Л И В » Д Н Т « Р Ы Б О Л О В »

д е т с к а я п л о щ а д к а

г а р а ж с п о г р е б о м

г о с т е в о й д о м с г а р а ж о м 1 1 5 к в . м

п а р н и к и

Н А В С Е В О П Р О С Ы С У Д О В О Л Ь С Т В И Е М О Т В Е Т И М !З А Х О Т И Т Е П О С М О Т Р Е Т Ь – С Р А Д О С Т Ь Ю П О К А Ж Е М !

З В О Н И Т Е : ( 3 8 3) 2 9 9 - 4 6 - 8 6 , +7 (91 3) 8 9 0 -1 5 - 4 0 , К Р У Г Л О С У Т О Ч Н О

В А Ш Д О М М Е Ч Т Ы . Р Ф

В С Е Г О Т О В О Д Л Я П Р О Ж И В А Н И Я Н О В Ы Х Х О З Я Е В !

П Р И Е З Ж А ЙИ Ж И В И !

К о т т е д ж4 5 4 к в . м

д о м с т о р о ж е в о й с о б а к и

Рекл

ама


Талантливый человек талантлив во всем?Скорее да, чем нет. Если есть хоть

какой-то талант, то правильно рас-порядившись им, можно быть успеш-ным во многом. Все свои деньги я заработал ногами и «головой» и со-ответственно дальше старался распо-рядиться ими правильно.

Большой футбол – это спорт или бизнес?Каждый сам для себя решает.

Для большинства футболистов это, конечно, спорт. Для меня уж точно футбол был именно им. Любимая игра, любимое дело, которым я за-нимался, плюс за него платили хоро-шо. Что касается футбола в качестве бизнеса – многие люди не скрыва-ют, что агенты и владельцы клубов делают на нем большие деньги. Это не всегда приносит выгоду, напри-мер, в «Анжи» вложили много средств, думая, что будет огромная прибыль… Или проект «Монако», накупивший высокооплачиваемых игроков, но из-за неудачи сменивший вектор раз-вития.

Бизнес в России, какой он?Если бизнес легальный и честный,

то он в любой стране всегда будет

P.S.

В Л А Д И С Л А В Р А Д И М О В

Заслуженный мастер спорта России, экс-капитан команды «Зенит» – о таланте, футбольном бизнесе и жизненной философии

прозрачным. Тогда нет никакой раз-ницы, где его строить. А если он свя-зан с «темными» делами, то это грозит большими рисками и проблемами. Он, наверное, будет еще гораздо бо-лее хрупким.

Какие навыки футболиста вам помогли в предпринимательстве?Стремление к победе. Мы с моим

товарищем Димой Хохловым и еще одним приятелем открыли хостин-

Именно стремление к победе позволило

нам сохранить фирму, хотя мы могли вернуть

свои деньги, ничем не рискуя

Интервью Варвара Фуфаева

говую компанию. Во время кризиса она была на грани банкротства, тогда стоял выбор: закрыть ее либо поста-раться и вытянуть этот бизнес. Имен-но стремление к победе и позволило нам сохранить фирму, хотя мы могли вернуть свои деньги, ничем не рискуя. Мы приняли решение вложить еще больше средств и поднялись на абсо-лютно другой уровень.

Как нужно относиться к конкуренции?Как и в жизни, риск есть везде:

можешь проиграть, а можешь и вы-играть.

Вы придерживаетесь особой жизненной философии?Надо жить настоящим. И самое

главное – я всегда стараюсь гото-виться к худшему, потому что когда произойдет лучшее, то будет вдвойне приятно. Что касается футбола, то так выигрывать вдвойне приятно, а если проигрывать, то проще переносить получается. Я не пессимист, я просто перестраховываюсь.

В чем, по-вашему, состоит счастье?Счастье – это когда все твои близ-

кие, друзья живы и здоровы.

Рекл

ама

Группа компаний «БизнесПремиум»

Регистрация и ликвидация коммерческих и некоммерческих организаций, ИП, смена участников Внесение изменений в ЕГРЮЛ и учредительные документы

Представительство в судебных инстанциях (арбитраж, суды общей юрисдикции)

Досудебное урегулирование, исполнительное производство

Земельные правоотношения

Юридические, финансовые и налоговые консультации

Постановка и ведение бухгалтерского учета

Постановка и ведение кадрового делопроизводства

Оптимизация налогообложения

С в е т л а н а Щ и г о л е в а ,г е н е р а л ь н ы й д и р е к т о р Г р у п п ы к о м п а н и й « Б и з н е с П р е м и у м »

Н о в о с и б и р с к , у л . С в е р д л о в а , 2 7 а , о ф . 2 0 7, т . ( 3 8 3 ) 2 0 9 - 1 6 - 2 6 , m a i l @ 1 b p r . r u , w w w . 1 b p r . r u

Рекл

ама

chief time 48-49 Новосибирск

Documents