Pr. Saadia MAROUANEENCG-Casablanca

UH2CS1 : GrA, GrB, GrC, GrD

Chapitre II

Différentes approches

du Management

Introduction au

Management

Séance introductive :

Pourquoi l’étude du Management

Ch. 1 : Concepts du Management

Ch. 3 : Développements

utiles sur l’entreprise

(Environnement et fonctions de l’Ese)

Ch. 4 : Processus du Management Ch. 2 : Différentes

approches du Management

Ch. 5 : Défis et tendances du Management

Contrôle écrit

Introduction L’objectif est d’avoir une vision synthétique des principales

approches du management issues des différentes écoles(école classique, écoles des relations humaines, école de lacontingence structurelle, analyse systémique, économieindustrielle, école de l’analyse stratégique, théorie de ladépendance des ressources, théories des conventions,approche psychosociologique des organisations…).

Décrypter le fonctionnement des organisations afin d’enpermettre une meilleure compréhension des aspectsparticuliers d’une organisation

Fournir aux managers plusieurs grilles de lecture, afin d’êtrecapable d’observer la situation sous plusieurs angles avant dedécider du comportement le plus adéquat à adopter.

Huit approches managériales à présenter :

I. Approche classique du management C’est une approche issue de l’école classique (ou école formelle)

des organisations marquée par la recherche de la rationalité.

En relation avec la révolution industrielle, l’importance est

donnée à la production et aux ingénieurs.

Donner une solution unique et universelle aux problèmes

rencontrés par les entreprises. Trois principales contributions :

Le management scientifique (rationalité productive), les

principes d’une saine administration (rationalité

administrative) et les fondements de l’administration

bureaucratique (rationalité structurelle).

Réponse aux exigences nouvelles engendrées par

l'émergence de la société industrielle : Mécanisation,

effectifs à gérer, urbanisation et dvt des sciences exactes

(croyance dans l ’efficacité du modèle rationaliste et progrès )

Les fondements de la pensée classique sont basés sur 3

notions:

L'approche empirique (basée sur l’expérience et pas

théorie): Issue de pratiques professionnelles et d'expériences

de Direction. Ces pratiques sont présentées sous forme de

règles à suivre recommandations, principes, commandements

... (Les 14 principes de Fayol)

Les hypothèses implicites, sont les suivantes:

Postulat mécaniste : l'entreprise est une machine composée

de milliers de pièces. Les ouvriers ne sont que des rouages du

mécanisme global.

Postulat rationaliste : l'entreprise est composée d'éléments

humains et matériels qui peuvent être dominés par l'esprit de

l'organisateur.

D’où Les 4 grands principes de la pensée classique :

L'organisation hiérarchique: L'entreprise doit êtrehiérarchisée (l'armée). L'autorité est pyramidale. Elle peut,cependant, être parcellisée et déléguée aux échelonsinférieurs, sauf au dernier (les ouvriers) qui ne doivent êtreque des exécutants.

Le principe d’exception: les subordonnés s'occupent destâches routinières. Seuls les problèmes exceptionnels doiventremonter la hiérarchie et être solutionnés par elle.

L'unicité de commandement: On ne doit dépendre qued'un seul chef.

Le principe de spécialisation: Le travail est découpé engestes et opérations très simples facilement assimilables parune main d'œuvre peu qualifiée. On diminue ainsi le tempsd'apprentissage et l'exécution répétée des mêmes gestespermet une cadence très rapide.

Les limites de l’approche classique :

La déshumanisation du travail provoque une contestationde plus en plus vive :

Absentéisme, " turnover " important. Il provoqueégalement la naissance d'un pouvoir syndical important etdes conflits sociaux de plus en plus durs contre lescadences infernales ou le salaire au rendement.

Le taylorisme devient également le symbole del'exploitation capitaliste de l'homme par l'homme. Il estvivement combattu par les partis de " gauche ", y comprisaux États-Unis.

Il devient alors indispensable de trouver un sens plus humain

au travail. De nouvelles approches fondées sur la sociologie et

la psychologie vont alors voir le jour.

II. Approche du management axée sur les relations humainesCette approche se base sur le principe qu’en privilégiant

l'homme, la productivité du travail sera augmentée « l’homme

en tant qu’individu est membre d’un groupe »

Les postulats de l’école des relations humaines :

L’entreprise est toujours un lieu de production ;

L’acteur de l’organisation a une dimension humaine(Comportement affectif ≠ logique rationnelle) ;

Les conditions de travail matérielles et psychologiques doiventêtre prises en considération ;

L’organisation comprend en son sein des groupes avec desdynamiques différentes, des liaisons informelles qu’il fautintégrer dans le fonctionnement de l’entreprise ;

L’organisation rassemble des acteurs qui ont descomportements organisationnels divers et antagonistes qu’ilfaut gérer.

Les principales contributions l’approche des relations

humaines :

La somme de travail accompli par un ouvrier n'est pasdéterminée par sa capacité physique mais par sa capacitésociale ;

Les rémunérations non financières jouent un rôle importantdans la motivation des ouvriers ;

La parcellisation des tâches n'est pas la forme la plus efficacede la division du travail ;

Les travailleurs se sentent membres d'un groupe et c'est enfonction du groupe qu'ils réagissent aux directives de lahiérarchie.

Cette approche ne remet pas en cause la prééminence de laDirection Générale (la division verticale du travail) et, n'estpas, en ce sens, une véritable contradiction du systèmetaylorien (la division horizontale du travail).

Les limites de l’approche axée sur les relations humaines:

Avoir une vision simpliste des problèmes de l'organisation,

réduisant ces derniers à des problèmes psychologiques

individuels;

La maîtrise n'ose plus intervenir de peur de faire chuter la

productivité en dégradant ses relations avec les subordonnés.

La maîtrise a besoin de disposer d'un pouvoir réel, faute de

quoi on risque fort d'avoir de bonnes relations et une faible

productivité;

Création d’une solution d’échange : Bonnes relations contre

productivité satisfaisante. Si cette solution ne réussi pas à

bien s’établir = Retomber dans un management de type X

I. Approches modernes du management

1. L’approche basée sur la théorie des systèmes

2. L’approche basée sur la théorie de décision

3. L’approche basée sur l’analyse stratégique

4. L’approche basée sur l’économie industrielle

5. L’approche par Processus

6. L’approche basée sur la théorie de

contingence

III. Les approches modernes du management Tiennent compte des modèles classiques. Elles avancentqu’aucun modèle ne peut s’appliquer universellement, danstoutes les situations. Variété des pratiques et stratégies enfonction des compétences à développer.

1. L’approche basée sur la théorie des systèmesApproche basée sur l’analyse systémique développée dans les30 dernières années par Bertalanffy :

l'organisation est un système (ensemble des partiesinterdépendantes agencées en fonctiond'un but) complexe, finalisé, hiérarchisé, commandé et ouvertsur son environnement que l'on définit comme l'ensemble deséléments extérieurs à l'entreprise ayant une influence sur elle etqu'elle peut influencer en retour.

Pour comprendre le fonctionnement d'un tout, il faut examinerles relations existant entre les parties de ce tout.

Les principaux concepts associés à la théorie des systèmes :

Le système ouvert et le système fermé : Un système ferméne subit nullement l'influence de son environnementextérieur. En revanche, un système ouvert reste en constanterelation avec son environnement extérieur. Toutes lesorganisations fonctionnent à l'intérieur d'un système ouvertpuisqu'elles ont besoin de ressources qu'elles transformentpour produire des biens et des services.

Le rendement et l'efficacité : Dans un système fermé, on sepréoccupe uniquement de l'utilisation interne des ressources,(l'économie et rendement). Tandis que dans un système ouverton examine, on dépasse la simple préoccupation del'utilisation interne des ressources pour examiner les effets del'organisation sur la société ou, en d'autres termes, sonefficacité. Le degré d'efficacité indique dans quelle mesure lesproduits et les services offerts par l'organisation répondent auxbesoins de l'environnement extérieur.

L'entropie : Elle exprime la tendance de tout système à sedésorganiser, à se détériorer et à se dissoudre. Les managersdoivent ainsi recenser en permanence les sources d'entropieafin d'envisager les ACP. Toute forme organisationnelle estexposée à une situation menaçante.

Les sous-systèmes : Fait partie d'un tout beaucoup plus grandque lui. Lorsqu'un système technologique est complexe, onpeut le diviser en plusieurs sous-systèmes qui jouent un rôleprécis dans le fonctionnement global du système. Chacun deces sous-systèmes peut être à son tour diviséjusqu'à l'obtention de composantes indivisibles.

L'équifinalité : Implique qu'il existe différentes façons decombiner des sous-systèmes pour réaliser un objectif. Lesgestionnaires doivent se demander quelle est la manière la plusrentable de fournir tel service ou tel produit.

Un système est "équifinal" parce qu'il peut réaliser ses objectifs àpartir de différents points de départ et par différents moyens. Iln'y a pas ce que les américains appellent "the one best way". Leprincipe :"Le même état final peut être atteint à partir d'étatsinitiaux différents, par des itinéraires différents" (Bertalanffy). Ilstipule qu'il n'y a pas de solution unique ou exclusive auxproblèmes. C'est la capacité que possède un système d'atteindreses objectifs à partir de différents états initiaux et parl'intermédiaire de différents scénarios.

La synergie : Tout représente davantage que la somme de sesparties (2+2=5). Phénomène par lequel plusieurs acteurs, facteursagissant ensemble créent un effet plus grand que la somme deseffets attendus s'ils avaient opéré indépendamment, ou créent uneffet que chacun d'entre eux n'aurait pas pu obtenir en agissantisolément.

L'axiomatique de l'analyse systémique pourrait êtreschématisée :

Axiome de téléologie: La finalité est la description de ce quiest attendu d'un système. Dans le langage systémique, signifieque l'observateur cherche, en permanence et avant touteaction, à considérer les buts recherchés par l'organisation etl'évolution de ceux-ci au cours du temps.

Emettre des hypothèses plausibles sur les finalités poursuiviespar l'organisation est l'une des caractéristiques fortes de lapensée systémique.

Axiome de récursivité : Les choses sont à la fois opérateurs etopérandes. Elles engendrent elles-mêmes leurs propresmutations. Bivalence de l'objet observé qui est, à la fois, " être "et " action ". Ainsi toute action prise comme conséquenced'une situation observée, modifie les hypothèses qui ontconduit à sa mise en œuvre. C’est le retour d'un effet sur lesconditions qui l'ont produit.

Axiome d’irréversibilité: C'est le phénomène d'irréversibilitédu temps qui s'écoule, selon lequel tout système estaujourd'hui différent d'hier et différent de demain: Toutmodèle systémique doit être à la fois cinématique (il se déplacedans le temps, et donc il doit être indéfiniment valide) etdynamique (il se modifie dans le temps).

Pour des conditions initiales données, un système évolue demanière irréversible lorsqu'il tend vers un état final uniquequel que soit son état initial. Il existe donc une directiond'évolution privilégiée qui ne peut être inversée sans l'actiond'un agent extérieur au système.Ex : Phénomène de Conduction thermique .

Il n'existe jamais de " modèle final ", il n'existe que des"finalités". L'un des puissants moteurs de ces transformationsest " l'information " Engendrée par le système lui-même

Exogène et incorporée dans le système

2. L’approche basée sur La théorie de la décision Question : Les choix exprimés, selon le Qd, cmt, de quelle

manière, démocratiquement (à la majorité) sont-ils optimaux?

Les choix collectifs ne sont pas optimums dans la mesure ou lespersonnes du groupe ne décident pas en pleine connaissance decause et en fonction de critères qui ne sont pas,économiquement rationnels (rationalité limitée).

A. Le modèle de rationalité absolue/limitée

Rationalité : Situation de choix dans laquelle l'acteur rationnel en face de plusieurs branches d'alternatives va choisir celle qu'il croit aboutir au meilleur résultat global.

Identification d'un problème nécessitant une solution;

Etablissement de la liste de toutes les solutions possibles;

Détermination de toutes les conséquences des solutions envisag.;

Evaluation comparative des solutions;

Choix de la solution la plus avantageuse qui maximise la satisfaction des objectifs.

La rationalité ne peut être absolue, elle est limitée par trois séries de facteurs (selon H.A Simon)

L'information disponible : Le décideur ne peut connaîtretoutes les informations pour faire choix optimal et rationnel(Info non dispo, coûteuse, incapacité d’appréhension tousdimensions).

Les capacités de décideur : Une prise de décision dite« rationnelle » ne peut se réaliser dans la pratique vu des limitesphysiques (fatigue, stress....) et intellectuels des individus.

Les motivations du décideur : La qualité des décisions varied'une personne à l'autre suivant les motivations de chacun.Motivations de décideur, c’est ses valeurs et ses buts personnels.Exemple : Gestionnaire qui lorsque son objectif est de réaliserdes bénéfices se préoccupe avant tout de rendement, deproductivité, et de rentabilité. Par ailleurs, s'il assume sesresponsabilités sociales en visant l'avènement d'une société sanspollution, il va sacrifier une part de la rentabilité en acquérantdu matériel destiné à conserver l'environnement.

Par sa rationalité, l'individu ne va pas chercher la solution« optimale », mais adopter un comportement qui luiassure un niveau minimum de satisfaction« séquentielle ».

B. La théorie comportementale de la firme « Richard Cyert

et James March »

Principe : l'entreprise est un groupe de participants aux demandes disparates, ayant tous un intérêt à la bonne marche du système selon un processus dynamique de prise de décision. Il existe donc des négociations entre coalitions qui conduisent aux prises de décision.

les buts poursuivis ne sont pas rationnels, mais représentent

le meilleur compromis possible. Ainsi, selon SIMON et ses

disciples, la théorie du comportement de la firme peut être

résumée en 4 concepts fondamentaux :

La résolution des conflits : Avec des buts différents, il estnécessaire de mettre au point des procédures de résolution desconflits (ex : Rationalité locale où chaque coalition résous sespropres problèmes, et traitement séquentiel des problèmes : pastout à la fois, il faut avancer pas à pas)

L'élimination de l'incertitude : Vu l’environnement incertainqui peut nuire à l’efficacité, il faut éviter les incertitudes (liéesau marché, clients, fournisseurs...etc.) en privilégiant lesapproches à court terme, en limitant les plans à long terme surdes événements lointains et incertains.

La recherche de la problématique : Il est indispensable derechercher les vraies causes des problèmes posés dansl'entreprise sans utiliser de masques.

L'apprentissage : Les entreprises changent leurscomportements et la perception qu'elles ont des choses avec letemps, et ce qui est vrai aujourd'hui ne sera peut-être pas vraidemain (vision systémique).

3. L’approche basée sur l’analyse stratégique Principe : Elle se base sur les relations de pouvoir entre les

acteurs de l'organisation (contrôle de la zone d’incertitude) etles règles implicites qui gouvernent leurs interactions.

Acteurs en interaction vont chercher à tenir le rôle le mieuxapproprié pour répondre à leurs intérêts en tenant compte desressources et contraintes existantes, afin d'étudier les élémentsqui lui sont favorables ou défavorables par rapport aux objectifs.

Concept : Le courant de l'analyse stratégique distingueplusieurs catégories dans lesquelles l'acteur est impliqué etpeut augmenter ses marges de manœuvres et réduire cellesdes autres, en faisant évoluer la relation de dépendance à sonavantage :

La première catégorie : La possibilité pour l'individu demaîtriser une compétence particulière difficilement accessibleet transférable.

La deuxième catégorie : La maîtrise du lien entrel'organisation et une partie de l'environnement.

La troisième catégorie : La maîtrise de la communication et del'information en tant que vecteurs d'influence.

La quatrième catégorie : La maîtrise des zones d'incertitudequi découlent des règles instaurées par l'organisation.

Tout acteur = des objectifs propres Des conduites spécifiques

Pas d'acte gratuit, le comportement de chacun est orienté vers des

buts. Pas d’acteurs passifs, mais agissent dans une direction qui

vise leurs objectifs. Ils ont donc un comportement de nature

stratégique.

4. L’approche basée sur l’économie industrielle Principe : Présenter un modèle permettant de comprendre les

raisons d'existence de l'organisation notamment vis-à-vis dumarché. C’est une approche s'intéressant à la place del'entreprise dans le système économique. Deux théories seprésentent :

A. La Théorie des Coûts de Transaction (TCT) « Théorème de

Coase : Nature of the firm »

Postule que les agents ne sont dotés que d'une rationalitélimitée (Herbert Simon), d’où le recours aux transactionsengendrant des coûts préalables à leur réalisation.

Coûts de transaction : les coûts de fonctionnement du systèmed'échange dans une économie du marché, à savoir les coûtsd'information, de négociation, de comportements liés au recoursau marché pour procéder à l'allocation de ressources et transférerles droits de propriété des éléments objet d'échange.

Dès lors, les agents économiques peuvent être amenés àrechercher des arrangements institutionnels alternatifspermettant de minimiser ces coûts. À l'opposé du marché,Coase distingue la « hiérarchie » qui correspond le plus souventà l'entreprise.

La comparaison entre les coûts de transaction du marché et lescoûts de transaction internes qui, pour une situation donnée,permettent de déterminer quelle est l'organisation la pluspertinente.

Entre le marché et l'entreprise, de nombreuses formes« hybrides » peuvent être identifiées (sous-traitance, concession, réseau etc.).

L'existence des organisations est ainsi justifiée, quand il estpossible de réaliser des économies de coûts de transaction.L'organisation hiérarchique constitue ainsi une solutionalternative au marché en permettant de réduire les coûts detransaction même si d'autres coûts, à savoir les coûtsd'organisation, apparaissent.

De manière générale, quatre paramètres vont déterminer dansquel cas l'organisation hiérarchique prévaut ou non sur lemarché :

Paramètres liés aux comportements des acteurs :

La rationalité limitée des individus qui les empêchent deprendre en considération l'ensemble des aspects d'unesituation.

L'existence de comportements opportunistes qui consistent àrecourir à la ruse et au mensonge en veillant à exploiter lescirconstances à leur avantage (relation de dépendance,asymétrie de l'information).

Paramètres liés aux caractéristiques de l'environnement :

L'incertitude et la complexité de l'environnement quiinfluencent négativement la qualité des prestations et rendentdifficile la maîtrise des différents aspects du contrat.

Le petit nombre d'acteurs présents sur le marché.

B. La Théorie d’Agence

Elle se base sur la création d’une relation d’agence qui est« un contrat par lequel une ou plusieurs personnes(le principal) engagent une autre personne (l'agent) pourexécuter en son nom une tache quelconque qui implique unedélégation d'un certain pouvoir de décision à l'agent ».

Principe : Mettre en avant les divergences d'intérêtspotentielles entre les différents partenaires de l'entreprise(dirigeants, actionnaires et créanciers) .

Exemple, le dirigeant d'une société mandaté par les actionnairesn'agit pas nécessairement au mieux en faveur des intérêts de sesmandants. Problème de la divergence d'intérêts et notamment del'asymétrie d'information entre les deux parties, lesquellesengendrent un ensemble de catégories de coûts désigné sous lenom de coût d'agence.

Coût d'agence : les coûts de surveillance pour éviter lescomportements déviants des mandataires, les coûts dejustification pour convaincre les mandants que leurs actions sontbien conformes à leurs intérêts. (dépenses de surveillance,commissaires aux comptes...).

L’objectif de mettre en œuvre cette théorie d'agence c’est de tenterde définir la forme d'organisation et les types de contratssusceptibles de minimiser ces coûts d'agence.

5. L’approche par Processus Principe : Outil de gestion permettant de dégager une théorie

globale et synthétique des fonctions managériales dontl’exécution est basée sur le processus suivant : planifier,organiser, commander, coordonner et contrôler.

Méthode : Modélisation de l’entreprise afin de maîtriser laqualité de ses produits et la satisfaction de ses clients.

• Met l’accent sur les résultats à atteindre et les moyens à

mobiliser;

• Est liée à la notion d’efficacité;

• Est une approche managériale.

• Donnent des résultats relatifs aux objectifs visés, déduits des

objectifs généraux de l’organisation;

• Sont des outils du management et de la planification

stratégique.

30

Qu’est ce qu’un processus?

• Système d’activités qui utilise des ressources pour

transformer des éléments d’entrée en éléments de sortie en

produisant de la valeur ajoutée:

Les éléments d’entrée d’un processus sont souvent les éléments de sortie d’autres processus.

Les processus d’un organisme sont généralement planifiés.

Ils sont mis en œuvre dans des conditions maitrisées.

Un processus implique la mise en œuvre de ressources pour produire de la valeur ajoutée.

La maîtrise du processus garanti sa reproductibilité: des conditions prédéfinies et donc identiques

de réalisation et de contrôle devant aboutir à un même résultat.

Produit entrant Produit sortant

Activité

Produit entrant

+

Valeur ajoutée

6. L’approche basée sur la théorie de contingence Principe : Influence de la complexité de l’environnement sur la

structuration des organisations. La rupture avec les courantsclassiques qui prônent l'existence d'une seule forme structurellemeilleure dans tous les cas, pour donner comme alternative leprincipe selon lequel il n'y a pas de structure d'organisationidéale, mais autant de « best way » qu'il existe de contextesdifférents.

Adoption de deux types de structure en fonctions del’environnement :

Les structures mécanistes : Complexes, formalisées etcentralisées et qui évoluent dans un environnement stable etprévisible. Elles s’imprègnent des recommandations de Tayloret de Fayol : Production de biens standardisés

Les structures organiques : Flexibles, adaptatives auxnouvelles technologies et aux besoins du client etdécentralisées et qui évoluent dans des environnementschangeants.

La structuration dans cette théorie de contingence est influencéepar deux types de facteurs de contingence :

A. Les facteurs de contingence internes :

1. La technologie : Les travaux de Woodward

La structure d'une entreprise est étroitement liée à son système

technique de production. trois formes de technologies de

production avec trois types de contrôle:

La production à l'unité : Le produit conçu et fabriqué selon

les spécifications du client, avec un contrôle direct;

La production en masse : Le produit est plutôt standardisé

et fabriqué en grande quantité, avec un contrôle mécanique;

La production en continu : Un seul produit est fabriqué par

le biais d'un processus automatique, avec un contrôle

impersonnel.

2. La taille :

les organisations de petite taille opteront pour une structure

simple et restreinte, basée sur un nombre limité de niveaux

hiérarchiques. Lorsque l'entreprise commence à atteindre une

certaine taille, il apparait au moins un échelon intermédiaire

entre le chef d'entreprise et le personnel d'exécution, ce qui rend

la structure plus complexe et l'étendue du contrôle beaucoup

plus large.

3. L’âge :

Lien entre la croissance de la taille et le passage du temps.

L'entreprise passe par une série de phases. Chaque phase est un

effet de la phase précédente et détermine la phase suivante =

un processus cumulatif.

Phase1 « Création de l'entreprise » : Les membres sont

informels, les liens amicaux, on se dévoue à l'organisation.

L'entreprise meurt ou décolle et connaît une croissance

modérée si elle survit. La première crise est une crise de

leadership, car si les capacités d'initiative et de créativité des

fondateurs sont reconnues, ce n'est pas le cas de leurs capacités

de gestion.

Phase2 « Direction d'entreprise » : Dans le cas où les

fondateurs ont passé la main, l'entreprise passe par une

structuration, formalisation, hiérarchisation, standardisation

jusqu'à connaître une deuxième crise d'autonomie, du fait de

la lourdeur de la hiérarchie.

Phase 3 « Délégation » : L'expansion va se poursuivre dans la

diversification. Sont apparus des dirigeants de divisions

autonomes qui poseront ensuite une crise de contrôle.

Phase 4 « Coordination » : Sont mis en place des mécanismes

de planification, des centres de profit, une centralisation, un

traitement de l'information... L'entreprise va alors traverser une

crise liée à l'accumulation de procédures complexes qui pose

une crise de pouvoir.

Phase 5 « Collaboration interpersonnelle » :

Le management par équipe est déployé, un contrôle social est

réalisé, les structures matricielles sont préférées.

Plus la taille est grande plus l'organisation est découpée en

fonctions, plus les activités sont spécialisées et formalisées.

Plus l'organisation sera âgée, plus les comportements seront

formalisés et le travail répétitif.

4. La stratégie :

Ainsi, la structure suit la stratégie, dés que l'émergence de

nouvelles contraintes nécessite la recherche de formes

organisationnelles plus efficientes.

Une stratégie de diversification des activités de l'entreprise

nécessite des changements structurels : l'un des changements

les plus marquants réside dans le passage d'une structure

centralisée organisée en départements fonctionnels à une

structure divisionnelle comportant un certains nombre de

divisions spécialisées.