TS LÊ QUÂN 1

Bè

trÝ

vμ

sö

dông

nh©n

sù

TS LÊ QUÂN 2

Đề cương bài giảng

Nguyên tắc bố

trí

và

sử

dụng NS-

Trù

tính trước-

Hiệu suất-

Tâm lý-

Làm giàu công việc-

Dân chủ

tập trungNội dung bố

trí

sử

dụng NS

-

Dự

báo nhu cầu-

Đánh giá đội ngũ

NS-

Phân tích GAP-

Hoạt động điều chỉnh-

Kiểm soát nhân sựBố

trí

nhân sự

theo nhóm

-

Phân loại nhóm làm việc-

Phân loại nhân viên để

xây dựng nhóm-

Phát triển nhóm làm việc hiệu quả

TS LÊ QUÂN 3

Khái

niệm bố

trí

và

sử

dụng nhân sự

Bè trÝ vμ sö dông nh©n sù gièng nh− viÖc t¹o dùng mét®éi bãng: cÇu thñ nμo chóng ta ®ang cã? chóng ta cãthÓ cã? chóng ta cÇn? vμ vÞ trÝ nμo, trËn ®Êu nμo phïhîp nhÊt víi mçi cÇu thñ t¹i mçi thêi ®iÓm kh¸c nhau? Vμ xa h¬n thÕ, lμm thÕ nμo ®Ó båi d−ìng vμ t¹o dùng®−îc ®éi ngò cÇu thñ giái cho t−¬ng lai nh»m t¹o thÕchñ ®éng cho c©u l¹c bé�Bè trÝ vμ sö dông nh©n sù lμ qu¸ tr×nh s¾p ®Æt nh©n sùvμo c¸c vÞ trÝ c«ng viÖc cña doanh nghiÖp, khai th¸c vμph¸t huy tèi ®a n¨ng lùc lμm viÖc cña nh©n sù nh»m®¹t hiÖu qu¶ cao trong c«ng viÖc.

TS LÊ QUÂN 4

Mục

tiêu của bố

trí

và

sử

dụng NS

§¶m b¶o ®óng sè l−îng§¶m b¶o ®óng ng−êi§¶m b¶o ®óng n¬i, ®óng ch秶m b¶o ®óng thêi h¹n

TS LÊ QUÂN 5

C¸c

nguyªn

t¾c bè

trÝ

vμ

sö

dông

nh©n

sù

Bè trÝ vμ sö dông nh©n sù ph¶i cã trï tÝnh tr−íc.Quy ho¹ch cô thÓ trong bè trÝ vμ sö dông nh©n sù ®Ó®¶m b¶o bè trÝ ®óng ng−êi ®óng viÖcLÆng lÏ lμ mét kü x¶o vμ thÓ hiÖn trÝ tuÖ cña nhμ qu¶ntrÞQu¸ tr×nh sö dông nh©n sù ph¶i ®¶m b¶o cã môc ®Ých. ý t−ëng dïng ng−êi lμ rÊt quan träng v× nã cã tÝnh ®éngviªn nh©n sù rÊt cao.Ph¶i biÕt m¹nh d¹n trong bè trÝ vμ sö dông nh©n sù, ph¶i biÕt ph¸ bá c¸c khu«n th−íc còNgoμi n¨ng lùc chuyªn m«n, bè trÝ vμ sö dông nh©n sùph¶i coi träng phÈm chÊt ®¹o ®øc.

TS LÊ QUÂN 6

C¸c

nguyªn

t¾c bè

trÝ

vμ

sö

dông

nh©n

sù

Bè trÝ vμ sö dông nh©n sù theo l«gÝc hiÖu suÊt

§¶m b¶o tÝnh chuyªn m«n ho¸, thèngnhÊt quy tr×nh nghiÖp vô trªn toμn hÖthèng doanh nghiÖp;§¶m b¶o tÝnh hîp t¸c gi÷a c¸c c¸ nh©n vμ nhãm.§¶m b¶o cã tÇm h¹n qu¶n trÞ phï hîp. Dïng ng−êi theo häc thøcMçi c¸ nh©n trong doanh nghiÖp cÇn ph¶i cã ®−îc danh vμ phËn cho riªng m×nh

TS LÊ QUÂN 7

C¸c

nguyªn

t¾c bè

trÝ

vμ

sö

dông

nh©n

sù

Bè trÝ vμ sö dông nh©n sù theo l«gÝc t©m lý x· héiGiao cho ng−êi lao ®éng nhiÒu viÖc phøc t¹p ®Ó t¹o ra th¸ch thøcKhÝch lÖ nhu cÇu thμnh ®¹tLu©n chuyÓn c«ng viÖcT¹o niÒm vui trong c«ng viÖc�Giang s¬n dÔ thay ®æi, bÈm tÝnh khã thay ®æi��Trong nhμ cã bμ vî ®éc ¸c th× b¹n bÌ kh«ng tíi, trong thuéc h¹ cã nh÷ng kÎ ®è kþ th× ng−êi hiÒn tμi sÏrêi xa�

TS LÊ QUÂN 8

C¸c

nguyªn

t¾c bè

trÝ

vμ

sö

dông

nh©n

sù

Bè trÝ nh©n sù ph¶i ®¶m b¶o ph¸t triÓn cho tõng c¸ nh©nDïng ng−êi kh«ng qu¸ cÇu toμn, kÎ hiÒn sü kh«ng ph¶i lμth¸nh nh©nNg−êi nhiÒu tμi sÏ l¾m tËt, vμ nh− vËy nÕu ta cè g¾ng lo¹i báchiÕc b¸nh tËt ®i th× chiÕc xe sÏ trë thμnh kh«ng sö dông ®−îcBè trÝ vμ sö dông nh©n sù do vËy cÇn chuyªn s©u chø kh«ng cÇn ham nhiÒuLÊy ch÷ tÝn vμ lßng tin lμm gèc. Sö dông nh©n sù cÇn ph¶i biÕt réng l−îng , Khi kh«ng tin th× kh«ng bè trÝ vμ sö dông, khi ®· tin th× kh«ng nªn l¹nh lïng víi nh©n viªn

TS LÊ QUÂN 9

Một số phạm trù liên quan

Phân tích công việc: Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việcChiến lược nhân sự và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệpThống kê nhân sự và Kiểm toán xã hộiĐánh giá nhân sự

Ph©n

tÝch

c«ng

viÖc

(Job analysis)

�C«ng

viÖc

(Job)Mét nhãm c¸c ho¹t ®éng cã liªnquan ®Õn nhau

�VÞ trÝ

(position)Mét lo¹t c¸c tr¸ch nhiÖm vμquyÒn h¹n ®−îc hoμn thμnh bëimét nh©n viªn

�Nhãm

c¸c

c«ng

viÖc

(Job Family)

Nhãm c¸c c«ng viÖc cã c¸c ®Æc®iÓm gÇn gièng nhau

Lμ qu¸ tr×nh thu nhËn c¸cth«ng tin vÒ c«ng viÖcnh»m x¸c ®Þnh c¸c quyÒnh¹n nμo, nhiÖm vô nμo, ho¹t ®éng nμo thuéc vÒc«ng viÖc.

Nhμ qu¶n trÞ nh©n sùsö dông c¸c th«ng tin nhËn ®−îc ®Ó x©ydùng b¶n MTCV. B¶nMTCV lμm tham chiÕutrong suèt qu¸ tr×nhlμm viÖc cña nh©nviªn vμ lμm nÒn t¶ngcho x©y dùng c¸cchÝnh s¸ch nh©n sùkh¸c.

M«

t¶

c«ng

viÖc

(Job description)

�Nh÷ng

tiªu

chuÈn

c«ng

viÖc

(specifications of job)

C«ng viÖc ®ßi hái c¸c kü n¨ng, kh¶ n¨ng vμ n¨ng lùccña nh©n viªn ®Ó hoμn thμnh c«ng viÖcC¸c ®Æc thï nμy lμ c¬ së cho c«ng t¸c tuyÓn chänsao cho chän lùa ®−îc nguêi cã thÓ hoμn thμnh c«ngviÖc.

�B¶n

m«

t¶

c«ng

viÖc

(Job description)V¨n b¶n tËp hîp c¸c nhiÖm vô, quyÒn h¹n vμ tr¸chnhiÖm cña mét c«ng viÖc.

Ph©n

tÝch

c«ng

viÖc

� Nh©n

viªn

lμm viÖc g×� T¹i sao

nh©n

viªn

lμm viÖc ®ã� Nh©n

viªn

lμm viÖc ®ã ntn?

�� NhNh©©nn

viviªªnn

llμμmm

viviÖÖcc

gg××�� TT¹¹i i saosao

nhnh©©nn

viviªªnn

llμμmm

viviÖÖcc

®®ãã�� NhNh©©nn

viviªªnn

llμμmm

viviÖÖcc

®®ãã

ntnntn??

� X¸c

®Þnh

c¸c

yªu

cÇu

cña

c«ng

viÖc

�� XX¸̧cc

®®ÞnhÞnh

cc¸̧cc

yyªªuu

ccÇÇuu

ccññaa

cc««ngng

viviÖÖcc

� Tãm

l−îc

c¸c

th«ng

tin vÒ

c«ng

viÖc

� Danh

s¸ch

c¸c

chøc

n¨ng

chÝnh

cña

c«ng

viÖc

�� TãmTãm

ll−î−îcc

cc¸̧cc

thth««ngng

tin tin vÒvÒ

cc««ngng

viviÖÖcc�� DanhDanh

ss¸̧chch

cc¸̧cc

chchøøcc

nn¨̈ngng

chÝnhchÝnh

ccññaa

cc««ngng

viviÖÖcc

� §Þnh

h−íng

nh©n

viªn� H−íng dÉn nh©n viªn� Kû

luËt

lao

®éng

vμ

kiÓm

so¸t

�� §§ÞnhÞnh

hh−í−íngng

nhnh©©nn

viviªªnn�� HH−í−íngng

ddÉÉnn

nhnh©©nn

viviªªnn�� KKûû

luluËËtt

laolao

®®ééngng

vvμμ

kikiÓÓmm

soso¸̧tt

� Yªu

cÇu

vÒ

®μo t¹o, häc

vÊn, kü

n¨ng, kinh

nghiÖm…

�� YYªªuu

ccÇÇuu

vÒvÒ

®μ®μo to t¹¹o, o, hhääcc

vÊnvÊn, , kküü

nn¨̈ngng, , kinhkinh

nghinghiÖÖmm……

� TuyÓn

dông� Sμng

läc� Ph¸t

triÓn

�� TuyTuyÓÓnn

dôngdông�� SSμμngng

llääcc�� PhPh¸̧tt

tritriÓÓnn

PTCVPTCV

MTCVMTCV

§§ÆÆcc

ththïï

ccññaa

cc««ngng

viviÖÖcc

NÒn t¶ng cho bè trÝ vμ

sö

dông

nh©n

sù:

Ho¹ch ®Þnh

NNL (Human Resources Planning -

HRP)

�Ho¹ch ®Þnh

NNLLμ mét tiÕn tr×nh dù b¸o vμ ra quyÕt ®Þnh liªn quan®Õn c¸c dßng lu©n chuyÓn nh©n sù ra nhËp vμ rêikhái DN.Môc ®Ých cña Ho¹ch ®Þnh NNL:

Dù b¸o nh©n sù cho doanh nghiÖp: cung vμ cÇu vÒNNL.Cung cÊp c¸c th«ng tin nÒn t¶ng cho viÖc x©y dùngc¸c chÝnh s¸ch ph¸t triÓn vμ ®μo t¹o nh©n sù.

H§NNL vμ

QTCL (Strategic Planning)

�Ph©n

tÝch

chiÕn

l−îcChóng ta cÇn nh÷ng NNL nμo vμ NNL nμo cã thÓ khaith¸c?

�ThiÕt

kÕ

chiÕn

l−îcNNL nμo ®−îc ®¸p øng vμ cung cÊp?

�TriÓn

khai

chiÕn

l−îcNNL sÏ ®−îc ®¸p øng ra sao?

H§

NNLHH§§

NNLNNL H§

ChiÕn

l−îcHH§§

ChiÕnChiÕn

ll−î−îcc

Liªn

hÖ

gi÷a

tiÕn

tr×nh

H§NNL vμ

H§

ChiÕn

l−îc

Ph©n

tÝch

CLThiÕt

lËp

MT:

� Môc

tiªu

KD

� §iÓm

m¹nh DN/®iÓm

yÕu

� C¸c

c¬

héi

vμ

nguy

c¬

bªn

ngoμi

� C¸c

nguån

t¹o ra

lîi

thÕ

c¹nh tranh

PhPh©©nn

tÝchtÝch

CLCLThiÕtThiÕt

llËËpp

MT:MT:

�� MôcMôc

titiªªuu

KDKD

�� §§iiÓÓmm

mm¹¹nh nh DN/DN/®®iiÓÓmm

yÕuyÕu

�� CC¸̧cc

cc¬¬

hhééii

vvμμ

nguynguy

cc¬¬

bbªªnn

ngongoμμii

�� CC¸̧cc

ngunguåånn

tt¹¹o o rara

llîîii

thÕthÕ

cc¹¹nh nh tranhtranh

ThiÕt

kÕ

chiÕn

l−îcX¸cd

lËp

râ

rμng

c¸c

ph−¬ng ph¸p qu¶n trÞ:

� C¸c

gi¸

trÞ, h−íng

dÉn, thñ

tôc, quy

t¾c

� Môc

®Ých

� Môc

tiªu

vμ

c¸c

−u tiªn

� Huy

®éng

c¸c

nguån

lùc

ThiÕtThiÕt

kÕkÕ

chiÕnchiÕn

ll−î−îccXX¸̧cdcd

llËËpp

rârâ

rrμμngng

cc¸̧cc

phph−¬−¬ngng

phph¸̧pp

ququ¶¶nn

trÞtrÞ::

�� CC¸̧cc

gigi¸̧

trÞtrÞ, , hh−í−íngng

ddÉÉnn, , ththññ

tôctôc, , quyquy

tt¾¾cc

�� MôcMôc

®®ÝchÝch

�� MôcMôc

titiªªuu

vvμμ

cc¸̧cc

−−u u titiªªnn

�� HuyHuy

®®ééngng

cc¸̧cc

ngunguåånn

llùùcc

TriÓn

khai

chiÕn l−îc

TriÓn

khai

c¸c

quy

tr×nh

nh»m

®¹t ®−îc

môc

tiªu

®Ò ra:

� Môc

tiªu

kinh

doanh

� §iÓm

m¹nh vμ

yÕu

cña

c«ng

ty

� C¸c

c¬

héi

vμ

nguy

c¬

� Nguån

t¹o ra

lîi

thÕ

c¹nh tranh

TriTriÓÓnn

khaikhai

chiÕnchiÕn ll−î−îcc

TriTriÓÓnn

khaikhai

cc¸̧cc

quyquy

trtr××nhnh

nhnh»»mm

®¹®¹t t ®−®−îîcc

môcmôc

titiªªuu

®®Ò Ò rara::

�� MôcMôc

titiªªuu

kinhkinh

doanhdoanh

�� §§iiÓÓmm

mm¹¹nh vnh vμμ

yÕuyÕu

ccññaa

cc««ngng

tyty

�� CC¸̧cc

cc¬¬

hhééii

vvμμ

nguynguy

cc¬¬

�� NguNguåånn

tt¹¹o o rara

llîîii

thÕthÕ

cc¹¹nh nh tranhtranh

NhËn

d¹ng quan

hÖ

gi÷a

NNL vμ

CLKD

NhNhËËnn

dd¹¹ng ng quanquan

hhÖÖ

gigi÷÷aa

NNL NNL vvμμ

CLKDCLKDX¸c

®Þnh

chiÕn

l−îc

NNL, môc

tiªu

vμ

ch−¬ng

tr×nh

hμnh

®éng

XX¸̧cc

®®ÞnhÞnh

chiÕnchiÕn

ll−î−îcc

NNL, NNL, môcmôc

titiªªuu

vvμμ

chch−¬−¬ngng

trtr××nhnh

hhμμnhnh

®®ééngng

TriÓn

khai

quy

tr×nh

NNL, chÝnh

s¸ch, vμ

biÖn

ph¸p

t¸c

nghiÖp

TriTriÓÓnn

khaikhai

quyquy

trtr××nhnh

NNL, NNL, chÝnhchÝnh

ss¸̧chch, v, vμμ

bibiÖÖnn

phph¸̧pp

tt¸̧cc

nghinghiÖÖpp

Mô

hình giản lược

BiÕn ®éng vÒ biªn chÕ KÕ ho¹ch ph¸t triÓn cña DN

C¸c gi¶

thiÕt vÒ th¨ng tiÕn nh©n sù

Dù

b¸o trong 5 n¨m §¸nh gi¸

nhu cÇu vÒ nh©n sù

So s¸nh

ChÝnh s¸ch nh©n sù

Dù

b¸o

nhu

cÇuDDùù

bb¸̧oo

nhunhu

ccÇÇuu

M«

h×nh

Bố

trí

và

sử

dụng

nhân

sự

Gi¶

®Þnh� Nhu

cÇu

SP/DÞch

vô� C«ng

nghÖ� Nguån

lùc

tμi chÝnh� NghØ

viÖc, bá

viÖc, v¾ng mÆt

� Tèc

®é

t¨ng

tr−ëng

cña

DN�TriÕt

lý

qu¶n

trÞ

GiGi¶¶

®®ÞnhÞnh�� NhuNhu

ccÇÇuu

SP/SP/DÞchDÞch

vôvô�� CC««ngng

nghnghÖÖ�� NguNguåånn

llùùcc

ttμμii

chÝnhchÝnh�� NghNghØØ

viviÖÖcc, , bbáá

viviÖÖcc, v, v¾¾ng ng mmÆÆtt�� TTèècc

®é®é

tt¨̈ngng

trtr−ë−ëngng

ccññaa

DNDN��TriÕtTriÕt

lýlý

ququ¶¶nn

trÞtrÞ

Kü

thuËt

sö

dông� Ph©n

tÝch

xu

hướng� Trù

tinh� Kü

thuËt

Delphi�…

KKüü

thuthuËËtt

ssöö

dôngdông�� PhPh©©nn

tÝchtÝch

xuxu

hưhướớngng�� TrTrùù

tinhtinh�� KKüü

thuthuËËtt

DelphiDelphi��……

Kü

thuËt� B¶ng

nh©n

sù� Ph©n

tÝch

Markov� Th«ng

kª

kü

n¨ng� Qu¶n

trÞ

ph¸t

minh

s¸ng

tao�S¬

®å

thay

thÕ� LËp

kÕ

ho¹ch vÒ

thμnh

tÝch

KKüü

thuthuËËtt�� BB¶¶ngng

nhnh©©nn

ssùù�� PhPh©©nn

tÝchtÝch

MarkovMarkov�� ThTh««ngng

kkªª

kküü

nn¨̈ngng�� QuQu¶¶nn

trÞtrÞ

phph¸̧tt

minhminh

ss¸̧ngng

taotao��SS¬¬

®®åå

thaythay

thÕthÕ�� LLËËpp

kÕkÕ

hoho¹¹ch ch vÒvÒ

ththμμnhnh

tÝchtÝch

C¸c

yÕu

tè

ngo¹i vi� Thay

®æi

d©n

sè� Tr×nh ®é ®μo t¹o cña

NNL� DÞch

chuyÓn

nh©n

lùc� ChÝnh s¸ch cña chÝnh phñ� Tû

lÖ

thÊt

nghiÖp

CC¸̧cc

yÕuyÕu

ttèè

ngongo¹¹i vii vi�� ThayThay

®®ææii

dd©©nn

ssèè�� TrTr××nhnh

®é®é

®μ®μo to t¹¹o o ccññaa

NNLNNL�� DÞchDÞch

chuychuyÓÓnn

nhnh©©nn

llùùcc�� ChÝnhChÝnh

ss¸̧chch

ccññaa

chÝnhchÝnh

phphññ�� TTûû

llÖÖ

thÊtthÊt

nghinghiÖÖpp

Dù

b¸o

cung

øngDDùù

bb¸̧oo

cungcung

øøngng

C©n

®èi

gi÷a

Nhu

cÇu

vμ

cung

øng

CC©©nn

®®èèii

gigi÷÷aa

NhuNhu

ccÇÇuu

vvμμ

cungcung

øøngng

(ThiÕu)TuyÓn

dông� Full-time� Part-time� Thêi

vô

((ThiÕuThiÕu))TuyTuyÓÓnn

dôngdông�� FullFull--timetime�� PartPart--timetime�� ThêiThêi

vôvô

(Thõa) Gi¶m� Sa th¶i� KÕt

thóc

hîp

®ång� giảm cường

độ� Về

hưu

((ThõaThõa) ) GiGi¶¶mm�� Sa Sa thth¶¶ii�� KÕtKÕt

ththóócc

hhîîpp

®®åångng�� gigiảảmm

cưcườờngng

đđộộ�� VVềề

hưuhưu

Quy

trinh

�Dù

b¸o nhu cÇu vÒ nh©n lùc cña doanh nghiÖp trong t−¬ng lai;

�§¸nh gi¸

kh¶

n¨ng vÒ nh©n lùc hiÖn t¹i cña doanh nghiÖp;

�Xem xÐt thÞ tr−êng cung øng nguån nh©n lùc;�So s¸nh gi÷a nhu cÇu nh©n lùc vμ

kh¶

n¨ng

hiÖn cã � Ph©n tÝch GAP�§Þnh biªn vμ

lËp kÕ ho¹ch bè

trÝ vμ

sö

dông

nh©n sù

TiÕp cËn ®Þnh l−îng: ph©n

tÝch

xu

h−íng

(Trend Analysis)

�Dù

b¸o

nhu

cÇu

NNL trong

DN dùa

trªn

c¬

së d÷

liÖu

thèng

kª, vÝ

dô

vÒ

b¸n

hμng:

Lùa chän mét biÕn sè kinh doanh cho phÐp tÝnh to¸n®cîc nhu cÇu nh©n sù (business factor)X¸c ®Þnh hÖ sè n¨ng suÊt lao ®éng (labourproductivity ratio).TÝnh to¸n n¨ng xuÊt lao ®éng trong qu¸ khøX¸c ®Þnh xu h−íng gia t¨ng, gi¶m n¨ng suÊt lao ®éngX¸c ®Þnh sè l−îng lao ®éng theo môc tiªu kinh doanh

Ví dụ

về

phân

tích

xu

hướng

nhu

cầu nhân sự

1997

$2,351

14.33

164

1998

$2,613

11.12

235

1999

$2,935

8.34

352

2000

$3,306

10.02

330

2001

$3,613

11.12

325

2002

$3,748

11.12

337

2003

$3,880

12.52

310

2004*

$4,095

12.52

327

2005*

$4,283

12.52

342

2006*

$4,446

12.52

355

BUSINESS

÷

LABOUR =

HUMAN RESOURCES FACTOR

PRODUCTIVITY

DEMANDYEAR

(SALES IN THOUSANDS)

(SALES/EMPLOYEE)

(NUMBER OF EMPLOYEES)

Tiếp cận

định

tính

•

Dự

báoÝ kiến các nhà quản trị cơ sở, giám sát, chuyên giavề các công việc và chức danh, kỹ năng cần có trongtương lai

•

Kỹ

thuật

DelphiHạn chế tính chủ quan bằng cách lựa chọn một mẫuđiều tra.Thảo luận và đưa ra được kết luận của nhóm điềutra.

Dự

báo

cung

ứng

nhân

sự: cung

ứng

nội bộ

•

Thống

kê

nhân

sự•

Phân

tích

Markov

•

Thống

kê

kỹ

năng•

Lược

đồ

thay

thế

•

Hoạch

định

kế

nhiệm

Ví

dụ

về

công

cụ

phân

tích

cung

ứng

nhân sự

nội bộ

•

Thống

kê

kỹ

năng

(Skill Inventories)Dữ liệu về trình độ học vấn, kinh nghiệm, mongmuốn, năng lực, tuổi tác… cho phép nhà lãnh đạo cóthể đưa ra những quyết định nhân sự.

•

Lược

đồ

thay

thế

(Replacement Charts)Liệt kê các vị trí và cá nhân đảm nhiệm vị trí và khảnăng phát triển.

•

Hoạch

định

người kế

nhiệmTiến trình xác định, bồi dưỡng, đào tạo các cá nhânđể có thể đảm nhiệm được những vị trí có trọng tráchcao hơn.

Lược

đồ thay

thế

nhân

sự

Dự

báo

cung

ứng

nhân

sự: thị

trường

lao động

•

Các

yếu tố ảnh

hưởng

đến

cung

ứng

bên

ngoài:Thay đổi dân sốKinh tế quốc dân và kinh tế địa phươngTrình độ dân trí, giáo dục đào tạoNhu cầu về các kỹ năng đặc thùChính sách của chính phủ…

Cung

ứng

và

nhu

cầu nhân sự

•

Chênh

lệch

giữa

nhu

cầu và cung ứng

nhân

sựNhu

cầu – cung ứng

= Gap (thừa/thiếu)

Thừa

nhân

sự

•

Giảm

quy

mô

cấu trúc tổ

chức

Chiến lược sa thải

•

Tuổi tác•

Thành

tích

Tái

cơ

cấu: cân

nhắc?

•

Tài

chính•

Không

khí

làm

việc

•

Hình

ảnh

trước

công

luận

Thiếu nhân sự

Lμm

thªm

giê

(Overtime)

Nh©n

viªn

lμm

Part-time

viÖc

lμm

thêi

vô

Bè

trÝ

vμ

sö

dông

theo

nhãm

�Nhãm lμ

sù

kÕt hîp gi÷a hai ng−êi trë

lªn nh»m thùc hiÖn môc tiªu chung cña c¶

nhãm vμ

tho¶

m·n nhu cÇu cña c¸c thμnh viªn.�Cã cïng môc tiªu hay ®¹t ®−îc mét tho¶

thuËn

nhÊt ®Þnh;�Cã cïng mét �ng«n ng÷� lμm viÖc thèng nhÊt;�Cã sù

ph©n c«ng ph©n viÖc vμ

x¸c lËp mèi quan

hÖ

t−¬ng quan gi÷a c¸c thμnh viªn nhãm trong sù

qu¶n lý ®iÒu hμnh chung ®Ó

thùc hiÖn môc

tiªu cña nhãm.

Ph©n lo¹i nh©n viªn ®Ó t¹o lËp nhãm lμm viÖc� Ph©n lo¹i theo tÝnh c¸ch cña nh©n viªn, theo ®ã chóng ta cã bèn lo¹i nh©n

viªn lμ

ng−êi suy t−, ng−êi trùc nhËn, ng−êi tri hμnh vμ

ng−êi c¶m nhËn.

� Ng−êi suy t−

cã ®Æc ®iÓm lμ −a thÝch trËt tù, thÝch ph©n tÝch vμ

suy ngÉm, cã

t−

duy vμ

lý trÝ vμ

chØ

bÞ thuyÕt phôc b»ng lý lÏ, b»ng d÷

kiÖn vμ

t−

liÖu.

Trong

hμnh

®éng

th×

th−êng

c©n

nh¾c kü

l−ìng

vμ

kh«ng

bèc

®ång.

� Ng−êi

trùc

nhËn

lμm viÖc vμ

suy

nghÜ

th−êng

bÞ

b¶n

n¨ng

chi phèi, cã

nhiÒu

s¸ng

kiÕn

nh−ng

dÔ

thay

®æi. RÊt

nhanh

nhËy, dÔ

thÝch

øng

víi

hoμn

c¶nh

nh−ng

còng

dÔ

bÞ

l¹c lèi

bëi

c¸c

chi tiÕt

c¸

biÖt.

� Ng−êi

tri hμnh

lμ

nh÷ng

ng−êi

th¸o

v¸t

vμ

h−íng

vÒ

c«ng

viÖc. Mäi

t−

duy

®Òu

h−íng

vÒ

hμnh

®éng. Ng−êi tri hμnh cã khuynh h−íng quan t©m ®Õn

c¸ch lμm h¬n lμ

lý do. Hä

th−êng dÔ bÞ kÝch ®éng m¹nh.

� Ng−êi c¶m nhËn cã xu h−íng quan t©m ®Õn mÆt tèt, xu h−íng tiÕn bé. Hä

bÞ

hÊp dÉn bëi h×nh ¶nh, danh tiÕng, khung c¶nh, néi quy tæ

chøc h¬n lμ

doanh

sè

vμ

lîi nhuËn. Hä

th−êng cã c¸c ý kiÕn ph¸n ®o¸n vμ

nhËn xÐt bÊt ngê,

thó

vÞ vμ

cã gi¸

trÞ

Ph©n lo¹i nh©n viªn ®Ó t¹o lËp nhãm lμm viÖc

Ph©n lo¹i nh©n viªn ®Ó

huy ®éng nh©n viªn t¹o lËp nhãm theo møc ®é

s½n sμng. Møc ®é

s½n sμng cña c¸c nh©n viªn khi tham gia vμo

nhãm phô thuéc vμo ®éng c¬

thóc ®Èy vμ

c¸c lîi Ých mμ

nhãm mang l¹i. Nh−

vËy, nh©n viªn cã thÓ

rÊt s½n sμng tham gia vμo nhãm nμy

nh−ng l¹i thiÕu tÝch cùc víi nhãm kh¸c. Theo tiªu chÝ nμy chóng ta cã 3 nhãm ng−êi c¬

b¶n lμ:

� Ng−êi cã thiÖn chÝ hoÆc tin cËy. §©y lμ

nh÷ng nh©n viªn cã ®é

s½n sμng cao tham gia vμo nhãm lμm viÖc.

� Ng−êi cã thÓ

sö

dông

nh−ng kh«ng cã thiÖn chÝ hoÆc kh«ng v÷ng tin. §©y lμ

c¸c c¸

nh©n cã møc ®é

s½n sμng võa ph¶i. Víi nh÷ng

nh©n viªn nμy, nhμ

l·nh ®¹o ph¶i biÕt kh¬i dËy ®éng lùc tham gia vμo nhãm.

� Ng−êi kh«ng thÓ, kh«ng thiÖn chÝ vμ

thiÕu tin cËy. §©y lμ

nh÷ng c¸ nh©n cã møc ®é

s½n sμng rÊt thÊp.

Ph©n lo¹i nh©n viªn ®Ó t¹o lËp nhãm lμm viÖc

Ph©n

lo¹i nh©n

viªn

theo

vai

trß

hç

trî

t¹o dùng

vμ

duy

tr×

vμ

ph¸t

triÓn

nhãm

trªn

gãc

®é

t©m

lý

x·

héi. Theo gãc ®é

nμy chóng ta cã 6 lo¹i ng−êi

chÝnh.� Ngưòi lập kế

hoạch, người đưa ra ý tưởng: là

những người luôn cố

gắng tìm ra

“một cái gì đó”

ở

những nơi mà người khác cho là

“không có

gì

cả”. •

Người phân tích (hay còn gọi là người thẩm định): Xem xét mọi khía cạnh dù

là

nhỏ

nhất. Phân tích, thách thức và

xem xét, họ được coi là người “dội gáo nước lạnh’’

vào các ý tưởng.

� Người điều phối:

Nắm rõ nhiệm vụ

của dự

án tổng thể

và

mục tiêu lâu dài của

công ty, là người giữ

vai trò liên lạc, chịu trách nhiệm tiến hành kế

hoạch từ

khâu này đến khâu khác đồng thời giảm các xung đột, bất đồng xuống mức thấp nhất, hiểu rõ vai trò của các nhân tố

trong kế

hoạch hoạt động và

có

khả năng dẫn dắt chỉ

đạo ê kíp làm việc khi nảy sinh bất đồng để

tiết kiệm thời gian và

hoạt động hiệu quả.

•

Người tiến hành :

Biến kế

hoạch thành biện pháp khả

thi. Họ

muốn ai đó lập kế hoạch hành động để

họ

tiến hành. Có năng lực và phương pháp, không quan tâm tới

các ý kiến xung quanh. � Ng−êi ph¸

ph¸ch:

Lμ

nh÷ng ng−êi th−êng xuyªn ®−a ra c¸c chØ

trÝch, c«ng

kÝch c¸

nh©n hoÆc gi÷

kÏ.

X©y dùng & ph¸t triÓn nhãm lμm viÖc hiÖu qu¶•

Xây dựng mục tiêu và

tầm nhìn cho nhóm.

•

Lựa chọn

các

nhân

viên

có

chuyên

môn

phù

hợp với

nhiệm vụ của

nhóm

và

có

các

phẩm chất

cá

nhân

phù

hợp có thể

hỗ

trợ

cho

nhau

trong

công

việc. •

Trang

b ị

nh

ững c ơ s ở

v ật ch ất cần thiết cần cho công việc

c ủa nh óm. •

Phân

công

nhiệm vụ

cho

các

thành

viên

trong

nhóm.

•

Xác

lập

các

giá

trị

cơ

bản và tôn chỉ

hoạt

động

của

nhóm

nhằm xây

dựng

không

khí

làm

việc tạo

điều kiện

phát triển cả năng

lượng tinh thần và

thể

chất để vượt qua những khó khăn. •

Xác

lập cơ

chế

giao

tiếp và trao đổi

thông

tin trong

và

ngoài

nhóm. •

Xây dựng cơ chế khen thưởng, kỷ

luật cho nhóm.

Các

ưu

điểm của thiết lập công việc theo nhóm

•

Tăng

sự

phát

triển các kỹ

năng

của

cá

nhân•

Thành

tích

cao

nhất (số

lượng

và

chất lượng)

•

Giảm thời

gian

chuyển giao•

Giảm tỷ

lệ

vắng

mặt và nghỉ

việc

•

Động

viên

nhân

sự

thông

qua môi

trường

làm việc

theo

nhóm

Tăng

tính

cộng

hưởng

của

nhóm

Chú

trọng

đến chất lượng

ChChúú

trtrọọngng

đđếếnn chchấấtt

lưlượợngng

Chấp nhận

các

kỹ năng

của

thành

viên

ChChấấpp

nhnhậậnn

ccáácc

kkỹỹ năngnăng

ccủủaa

ththàànhnh

viênviên

Đồng

lòng

trong quyết

định

ĐĐồồngng

lònglòng

trongtrong quyquyếếtt

đđịịnhnh

Thái

độ

phê

phán xây

dựng

ThThááii

đđộộ

phêphê

phpháánn xâyxây

ddựựngng

Lắng

nghe

và

làm sáng

tỏ

LLắắngng

nghenghe

vvàà

llààmm ssáángng

ttỏỏ

Hỗ

trợHHỗỗ

trtrợợ

CỘNG HƯỞNG

Hình

thức Nhóm nhân viên

•

Nhóm

Đa chức năng•

Nhóm

dự

án

•

Nhóm

tự

quản•

Nhóm

đặc nhiệm

•

Nhóm

cải tiến•

Nhóm

ảo

Hình

thức Nhóm nhân viên

•

Nhóm

đa chức năngNhóm công việc được thiết kế bao gồm nhiều chuyêngia (marketing, sản xuấ, thiết kế…) nhằm hoàn thànhmột mục tieê đặc thù nào đó.

Nhóm chức năng được lập dựa trên cơ sở bổ nhiệm vàphân việc hơn là trên cơ sở tự nguyện

•

Nhóm

dự

ánNhóm công việc được thiết kế nhằm triển khai mộthoạt động mới như thiết kế một sản phẩm hoặc dịchvụ. Thành viên được chọn lọc trên cơ sở năng lựccủa mỗi người phù hợp với nhiệm vụ của nhóm.

Các nhóm làm việc sẽ giải tán khi nhiệm vụ kế thúc.

Hình

thức Nhóm nhân viên

•

Nhóm

tự

quảnNhóm các nhân viên được huấn luyện kỹ càng nhằmtriển khai độc lập những nhiệm vụ của tổ chức.

Thành viên sử dụng quá trình thống nhất tập thể trongra quyết định để hoàn thành các nhiệm vụ, giải quyết vấnđề.

•

Nhóm

đặc nhiệmNhóm đặc nhiệm được thành lập để giải quyết nhanhmột vấn đề lớn nào đó.

Nhóm có trách nhiệm phát triển các giải pháp giải quyếtcác vấn đề tức thời nhưng định hướng dài hạn

Hình

thức nhóm công việc

•

Nhóm

cải tiếnNhóm bao gồm nhiều thành viên có kinh nghiệm chịutrách nhiệm nâng cao chất lượng, giảm trừ lãng phí, gia tăng năng suất. Các thành viên đến từ các bộphận của doanh nghiệp.

•

Nhóm

ảoNhóm bao gồm nhiều thành viên phân tán có liên hệvới nhau qua các phương tiện thông tin liên lạc đểhoàn thành các nhiệm vụ.

Nhóm

thành

công

•

Chia

sẻ

mục

tiêu

và

thành

tích•

Động

viên

thành

viên

và

thiết lập chất GEN của

nhóm•

Giao

tiếp mở

và

trung

thực

•

Chia

sẻ

tầm

nhìn•

Phân

vai

và

trách

nhiệm

rõ

ràng

•

Không

khí

hợp

tác, phối hợp, chân

thành, đo lường

được nỗ

lực

•

Phát

hiện

nhanh

mâu

thuẫn và giải

quyết

mang tính

xây

dựng