cio rating 10-2013

тематоп-40 CIO

Лидер эффективности

В прошлом году IT-департаментом «Фармак» была проведена масштабная стандартизация компьютерной техники и систем печати, что существенно повысило эффективность и минимизировало затраты на их эксплуатацию. Кроме того, в компании была проведена работа

по стандартизации виртуальных платформ. В этом году Кондрашихин существенно модернизировал системы и сети хранения, построил единую корпоративную беспроводную сеть и провел работу по квалификации корпоративной IТ-инфраструктуры согласно отраслевым требованиям.

георгий кондрашихин «Фармак»39 летОбразование: НТУУ КПИПрофессиональный опыт: более 20 лет (4 года в «Фармак»)Общее количество персонала в компании: свыше 2 тыс.Количество пользователей: до 1 тыс.

гЛАВные по ITЛИСТИНГ z «Инвестгазета» публикует список 40 лучших IT-директоров Украины. Первая четверка – эксперты в IT-стратегии, внедрении инноваций, проведении изменений и эффективности

От каких показателей зависит эффективность IT-службы?

Эффективность в компании «Фармак» – это слаженная работа команды, которая обслуживает все процессы, входя-щие в понятие IT. Это и является целью нашей компании.

С какими трудностями чаще всего приходится сталкивать-ся в работе над эффективностью подразделения?

Первая и главная задача – это понимание каждым чле-ном команды цели и путей ее достижения, так как даже идеально выполненная каждым сотрудником работа вовсе не гарантирует достижение ожидаемого результата в целом. Именно согласованная командная работа IТ-службы с моими коллегами из департамента автоматизации (САП), нашей технической дирекцией является для нас важным фак-тором успеха. Каждому руководителю необходимо уметь организовывать быстрые и эффективные коммуникации внутри компании, чтобы информация о запросах, ситуациях,

предложениях вовремя поступала к пользователям услуг.

Какие практики коллег вы считаете интересными и достойными внимания?

«Фармак» активно перенимает опыт мировых компаний, работает с зарубежными партнерами. Мне импонирует при-верженность к повышению результативности за счет повы-шения эффективности, а не за счет умножения ресурсов.

Что для вас лично означает понятие «эффективная служба IT»?

Для меня лично эффективные IТ — это когда у рядового пользователя нет повода задумываться, что каждое действие в системе, каждый «клик», где бы он ни был произведен (будь то электронные таблицы, почта или система класса ERP), при-водит в действие большое количество сложных аппаратно-программных комплексов. Когда все работает, а данные доступны всегда в нужное время и в нужном месте. Ф

ото:

пре

дост

авле

но п

ресс

-слу

жбо

й

30

В распоряжение IT-подразделения, возглавляе-мого Виталием Мокротоваровым, компания X5 Retail Group Ukraine выделила 1 млн. грн. Этот бюджет руководитель проектов в основном тратит на качественные изменения. Основным достижением в своей карьере он считает реа-

лизацию решения по построению облака, что позволило провести консолидацию ресурсов и повысить произво-дительность. Это помогло компании повысить уровень безопасности бизнес-информации и приблизить к 100% уровень ее доступности. Параллельно Мокротоваров успешно провел проект по построению конвергентной сети передачи данных (технология MPLS) в масштабах Украины. Также он успешно запустил проекты по соз-данию высокопроизводительной сети передачи данных и IP-телефонии.

Лидер изменений

Виталий Мокротоваров X5 Retail Group Ukraine40 летОбразование: Государственная академия легкой промышленности

Украины (КНУТД)Профессиональный опыт: 18 летОбщее количество персонала в компании: 1 тыс.Количество пользователей: 300

Какое место в вашей повседневной работе занимает работа с изменениями?

Ключевое. На данный момент я работаю в продуктовом ритейле, где очень высокая конкуренция. Я хочу, чтобы IТ стали генератором изменений, которые смогут сделать бизнес более эффективным и конкурентным. Бизнесу необходим постоянный поток новых сервисов и услуг для удовлетворения как внутренних, так и внешних потребителей.

Внутреннему заказчику необходимы повышение эффективности и продуктивности работы персонала, более высокое качество управления бизнесом, принятие более качественных решений и многое другое. Внешнему – реше-ния, которые будут повышать лояльность, привлекать и стимулировать потребителей выбирать именно нашу сеть. Это возможно благодаря более широкому и качественному набору сервисов и услуг на наших площадках. Ну и, конечно же, большое спасибо нашим законотворцам! Благодаря их работе изменения в ритейле носят системный и регулярный характер.

Назовите три главных правила внедрения изменений в бизнесе, в которых участвует ІT.

1. Глубокая и качественная проработка решения и учет рисков. Определение влияния изменений на сопутствую-щие и зависимые процессы.

2. Четкое определение целей. Правильное определение промежуточных контрольных точек и их измеряемых показателей для каждого этапа. Конкретные действия для достижения цели и качественный контроль процесса.

3. Изменения должны быть завершены. Ожидания/цели от результатов изменений должны быть достигнуты.

С какими трудностями приходится сталкиваться в процессе внедрения изменений в ІТ?

По отношению к изменениям можно занимать несколько позиций: «догонять» изменения, идти в ногу с изменениями либо формировать и управлять самими изменениями. Если говорить об IТ — позиция «догоняющего» недопустима для бизнеса. Бизнес не сможет использовать все свои конкурент-ные преимущества здесь и сейчас, не адаптировавшись к происходящим изменениям. Поэтому IТ-служба — как один из инструментов бизнеса — обязана постоянно меняться, для того чтобы обеспечить бизнесу максимальное конку-рентное преимущество, оптимизировать бизнес-процессы, дать эффективные инструменты.

Любые изменения всегда связаны с необходимостью менять устоявшиеся привычки. Люди по своей природе не очень любят изменения, работать по привычке — удобно, «сухо и комфортно», невзирая на то что вчерашний усто-явшийся подход уже неэффективен. И если изменения внутренние, технологические проходят незаметно для конечного потребителя IT-услуг, то изменения прин-ципов работы, новые инструменты нередко вызывают неаргументированные негатив и отрицание. Поэтому самая большая трудность — это заинтересовать людей в изменениях. Идеальный вариант решения — это когда удается донести до людей преимущества изменений таким образом, чтобы они сами захотели этих изменений и новых решений.

31


Каково место инноваций в IТ?Инновации — один из ключевых методов создания конку-

рентных преимуществ бизнеса. Используя инновационные подходы, продукты и услуги, вы можете создать нечто большее и в разы более эффективное, чем принятые в отрасли или бизнесе подходы и, соответственно, решения. Для меня и команды инновации — это в определенном смысле способ мышления и возможность выйти за рамки и развиваться на качественно другом уровне.

Каковы самые распространенные ошибки IТ-директоров в вопросе инноваций?

Я бы выделил две типичные ошибки IТ-директоров, которые видны невооруженным глазом. Первая заклю-чается в том, что часто инновации воспринимаются, как некая угроза для бизнеса, вызов компетенции команды как IТ-директоров, так и их коллег, рост ответственности. Специалисты могут не справиться с новыми подходами и поэтому излишне осторожничают.

И второй ошибкой можно назвать инновации ради инно-ваций. Это подход, при котором инновации оцениваются больше формально с точки зрения бизнеса, и в этом случае являются скорее модным трендом, который отнимает средства у акционеров, расходует ресурсы компании, при этом ничего не предлагая взамен.

Насколько взаимосвязаны инновации и эффективность в IТ?

Инновации и эффективность в информационных технологиях взаимосвязаны в гораздо большей степени, чем кто-либо может себе представить. Инновации при зрелом подходе в долгосрочной перспективе должны повышать эффективность бизнеса в целом. Инновации также могут повышать эффективность отдельных бизнес-процессов компании, не удовлетворяющих внешних клиентов.

Назовите три основных правила внедрения инноваций в IТ-структуру.

Первое правило — инновационные подходы, продукты и услуги, которые применяются в других областях, вполне вероятно, могут подойти вам, а значит, не стоит исключать их из поля зрения.

Вторым правилом является то, что внедрению любого инновационного подхода, продукта либо услуги должна предшествовать качественная оценка отдачи для конкретно вашего бизнеса. Потому что чужой опыт, пусть даже и успешный, не всегда может говорить об успешности такого же проекта конкретно для вашей компании.

И третье правило: от идеи до реализации – длинный путь. Это же правило касается и инновационных идей, ведь их некачественное исполнение может свести на нет все потенциальные возможности от внедрения иннова-ций. Поэтому на достойном исполнении должно быть сфокусировано внимание людей, которые отвечают за эту область. Ф

ото:

пре

дост

авле

но п

ресс

-слу

жбо

й

С 2012 года сеть ресторанов японской кухни «Сушия» внедрила инновационную систему обслужи-вания посетителей. Для этого Антон Ходысько использовал мобильные решения австрийской компании Orderman и кухонные видеосистемы (KDS). Внедрение системы позволило повысить

качество обслуживания и увеличить его скорость на 35%. Также повысились эффективность распределения нагруз-ки на персонал и управляемость обслуживания гостей. Кроме того, изменились бизнес-процессы обслужива- ния — например, за счет использования мобильных прин-теров, позволяющих напечатать счет гостю, не отходя от стола. Все эти инновации привели к повышению оборота большинства крупных ресторанов на 20%.

Лидер инноваций

Антон Ходысько «Сушия»32 годаОбразование: Харьковский военный университетПрофессиональный опыт: 10 лет (3,5 года в «Сушия»)Общее количество персонала в компании: 1,8 тыс.Количество пользователей: 604

32

Андрей Погорелый – один из немногих IT-директоров, входящих в совет директо-ров компании (с 2009 года). Свою карьеру он начал в FMCG, координируя IT в украинском подразделении Procter & Gamble. В EastОne Погорелый внедрил 100%-ный электронный

документооборот – вплоть до обходного листа. Это значи-тельно ускорило процесс согласования и принятия решений, в денежном эквиваленте эффект составил около $1,5 млн. в год. Сейчас под его руководством в компании внедрена матрица управления IТ на основе международного стан-дарта Cobit 5. Благодаря ей были определены приоритетные бизнес-цели, а также связанные с ними IТ-цели и процессы. В этом году Погорелому удалось перевести сервисную модель IT на прозрачную для бизнеса и вывести функцию IТ на самоокупаемость.

IT-стратег

Андрей погорелый EastОne42 годаОбразование: Киевский политехнический институтПрофессиональный опыт: 7 летОбщее количество персонала в компании: 350Количество пользователей: 350

Насколько важно и сложно вывести IT на самоокупае-мость? Что необходимо сделать в первую очередь?

Вывод IT на самоокупаемость важен, он меняет отно-шение бизнеса: с сокращения расходов путем урезания бюджетов на инвестиции в IT с целью получения дохода. Вывод на самоокупаемость состоит из трех компонен-тов: оптимизации IT-процессов, перехода к сервисной модели IT с последующей монетизацией IT-услуг и пере-распределением стоимости на другие подразделения, а также фокуса на проектах, влияющих на EBITDA либо мультипликатор.

Быстрым результатом будет отказ других подразде-лений от избыточных IT-услуг и разворот финансовых потоков от IT-услуг внутрь компании с последующей оптимизацией, долгосрочным – повышение стоимости компании и дополнительного дохода. В любом случае в первую очередь на IT нужно смотреть как на бизнес, все остальное — вторично.

Как доказать CEO и совету директоров важность функции IT?

Доказывать нужно конкретными результатами и циф-рами, экономикой IT. Одним из ключевых признаков важности функции в организации является разделение управления IT (governance) от реализации (operations). Если в компании существует орган управления IT (напри-мер, IT-комитет), возглавляемый CEO, то это уже является доказательством важности IT в компании.

Какие ошибки чаще всего допускают IT-директора в построении стратегии?

Сегодня все понимают, что IT-стратегия связана с бизнес-стратегией, поэтому об этом говорить не буду. Я бы выделил следующие типичные ошибки:

— IT-стратегия написана очень квалифицированными и дорогостоящими внешними консультантами, которые не несут ответственности за ее реализацию;

— IT-стратегия неизмерима и не имеет «критериев успеха», после окончания реализации сложно судить о ее реальной ценности;

— IT-стратегия — полный список пожеланий заказчиков, с которым согласны все.

Все-таки IT-стратегия — это выбор того пути, при котором компания получит долгосрочное конкурентное преимущество и доход. Кроме того, в процессе реализации IT-стратегии нужно постоянно сверяться с бизнесом.

Какова роль инноваций в повседневной работе IT-директора?

В футболе выигрывает команда, игроки которой бегут не туда, где находится мяч сейчас, а туда, где он будет че- рез одну-две секунды. Точно так же IT-директор дол-жен стремиться смоделировать потребности в будущих IT-услугах, проектах в перспективе «месяцы-годы», чтобы именно туда получить «пас от бизнеса». Это подразуме-вает высокий уровень инноваций. По-другому уже не получится.

33

темамнение

В 2013 году компания EY провела глобальное исследование «ДНК IT-директора»: какое место отводится сегодня руководителям IT-служб (CIO) в бизнесе? Мы опросили более 300 ведущих IT-специалистов из разных стран и провели 65 подробных интервью с IT-директорами и

руководителями других подразделений.На протяжении многих лет директора по информа-

ционным технологиям говорят о необходимости стать полноправными партнерами в своих компаниях и войти в состав исполнительного руководства. Но, судя по резуль-татам нашего исследования, удалось это немногим. Что же мешает IT-руководителям в условиях растущей роли информационных технологий изменить устаревшие представления коллег о своей роли в успехе бизнеса? Вот некоторые результаты нашего исследования.

IT-директор – это, как правило, мужчина среднего воз-раста, который занимает эту должность около пяти лет. Подавляющее большинство IT-директоров имеют обра-зование в области IT и карьерный опыт только в рамках IT-функции. Лишь одному из пяти CIO удается занять место в топ-менеджменте своей компании, несмотря на высокую заинтересованность в оправдании ожиданий руководства, кстати, зачастую сильно заниженных.

38% респондентов считают, что основное препятствие на пути к повышению авторитета роли IT-директора — отсутствие поддержки со стороны высшего руководства. Долгое время IT-служба рассматривалась как инструмент контроля расходов, поэтому наиболее тесные связи у CIO установились с финансовыми директорами. Но если удается убедить генерального директора в том, что IT-служба — это не только функция поддержки и центр затрат, но и актив-ный проводник инновационных и трансформационных

процессов в компании, CIO вполне способны значительно увеличить вклад в успех бизнеса.

Что чаще всего помогает IT-директору выйти на веду-щие роли в процессе принятия стратегических реше-ний? Дэйв Райеркерк, руководитель международной практики компании EY по оказанию консультационных услуг в области информационных технологий, уверен, что одним из способов получить признание является участие IT-службы в сопровождении крупного проекта, направленного на оптимизацию работы всего бизнеса. «Успех проекта послужит толчком к стремительному изменению стереотипов. Это произойдет еще быстрее, если изменения в операционной модели ведения бизнеса отразятся на финансовых результатах», — говорит он.

В Украине масштабные внедрения происходят доста-точно редко, и продемонстрировать вклад IT в повыше-ние эффективности бизнеса нелегко. Но при отсутствии серьезных проектов IT-директор может сфокусироваться на повышении эффективности своего подразделения. При этом далеко не всегда роль и значимость IT-служб зависит от находящихся в их управлении бюджетов. Согласно результатам нашего исследования, способность добиваться большего результата меньшими ресурсами практически никогда не остается незамеченной.

Другим существенным препятствием на пути разви-тия карьеры IT-директора, по мнению около 30% респон-дентов, является отсутствие четко сформулированной бизнес-стратегии. Не было ее и в большинстве украинских компаний, в которые нас приглашали для помощи в раз-работке IT-стратегии. Справиться с нелегкой задачей по ее созданию без понятной большинству сотрудников стратегии развития компании IT-директору поможет умение разговаривать на языке бизнеса. И тут не обойтись без понимания проблем предприятия и индустрии в целом, а также опыта работы в других функциях или тесного сотрудничества с ними.

Еще одним препятствием карьерному росту является отсутствие самомотивации — 64% респондентов считают свою текущую позицию и сферу влияния вершиной карьер-ной лестницы. Зачастую так думают и директора других функций. 63% из них полагают, что IT-директор не имеет амбиций по расширению сферы своего влияния. Какое из этих двух мнений является причиной, какое следствием — на этот вопрос каждый руководитель IT-службы должен ответить себе сам.

ДМИТРИй ЛАЗУЧЕНКОВ z о том, что помогает IT-директору выйти на ведущие роли в процессе принятия стратегических решений

ДНК IТ-директора

Дмитрий Лазученков, менеджер отдела консультационных услуг компании EY в Украине

34


Виктор боровков«Филип Моррис Украина»45 летОбразование: НТКУ «КПИ»Профессиональный опыт: 16 лет Общее количество персонала

компании: 1,4 тыс.Количество пользователей: 1,4 тыс.

Виктор Боровков влияет на решения компании «Филип Моррис Украина» на самом высшем уровне — он входит в совет директоров компании. С его подачи персонал перешел к исполь-зованию ноутбуков, ультрабуков, смартфонов и iPads. В компании разра-ботана собственная платформа iShare для группового и онлайн-обучения сотрудников. По инициативе Боров-кова в «Филип Моррис Украина» стали пользоваться безопасной облачной печатью (концепция follow-me-printing), что позволило уменьшить время, затрачиваемое на обслу-живание мультифункциональных устройств, и затраты.

Сергей босак«Брокард-Украина»38 летОбразование: Киевский националь-

ный университет им.Тараса Шевченко, Киевский национальный экономиче-ский университет им. Вадима Гетьмана

Профессиональный опыт: 15 лет (13 лет в «Брокард-Украина»)

Общее количество персонала компании: 1,5 тыс.

Количество пользователей: 600

Сергей Босак построил свою карьеру в одной компании, пройдя путь от единственного системного администратора «Брокард-Украина» до директора IT-департамента. Босак прини-мал непосредственное участие в открытии всех торговых точек сети Brocard, Л’этуаль, Bonjour и MAC в Украине, а также в запуске интернет-магазина. В этом году ему удалось успешно завершить глобальный проект по смене учетной системы компании.

Анатолий Вершигора

Geo Alliance Group29 летОбразование: Национальный авиационный

университет Профессиональный опыт: 7 летОбщее количество персонала

компании: 300Количество пользователей: 120

Система, интегрированная Верши-горой в Geo Alliance Group, позволила на 40% сократить расходы компании на печать. Использование видеокон-ференций свело к минимуму коли-чество командировок. Применение политики BYOD позволяет подключать к корпоративной почте мобильные устройства сотрудников. В планах у эксперта — внедрение системы электронного документооборота. С ее помощью Вершигора намерен сокра-тить время визирования договоров и актов внутри компании.

Анатолий ВовнюкАО «Укрэксимбанк»43 годаОбразование: НТТУ «КПИ»,

Европейский университет финансов, информационных систем, менеджмен-та и бизнеса, Harvard Business Publishing Courses

Профессиональный опыт: 16 летОбщее количество персонала

компании: 4 тыс.Количество пользователей: 3 тыс.

Анатолий Вовнюк – спе-циалист банковского сектора. Проработав руководителем IT-подразделений в Альфа-Банке, УкрСиббанке, Пиреус Банке, а также в IBM, сейчас он внедряет инновационные проек-ты в Укрэксимбанке. С мая 2013 года Вовнюк работает в государ-ственном финучреждении над

Сергей Босак

Виктор Боровков

Фот

о: п

редо

став

лены

пре

сс-с

луж

бам

и ко

мпа

ний

Анатолий Вершигора

36

Александр Войналович начал работать в компании «Крафт Фудз» в сложный период ее гло-бализации. Ему удалось найти новые модели для оптимизации процессов, что позитивно повлия-ло на бизнес-показатели компа-нии. Так, IT-департаменту удалось сократить затраты компании на 10-15%. За 2012-2013 годы Война-лович запустил ERP-систему в Украине и подготовил ее к запу-ску еще на трех рынках Европы, ввел практику телеконференций, сократив расходы на команди-ровки, внедрил интерактивную систему исследования вкусов и предпочтений потребителей.

озгюр генч«Астелит» (ТМ life:))41 годОбразование: Технический универ-

ситет Йылдыз (Турция)Профессиональный опыт:

13 лет (1,5 года в «Астелит»)Общее количество персонала

компании: более 1 тыс.Количество пользователей:

более 1 тыс.

В компании «Астелит» IT игра-ет ключевую роль – этот отдел должен не только обеспечивать ежедневные потребности сотруд-ников, но и принимать участие во внедрении инноваций. Запуск в 2012-2013 годах ряда новых услуг — таких как «Пропущенный звонок», проекты, направленные на рационализацию затрат (ITR),

а также на получение допол-нительного дохода (BSS Swap), оказали позитивное влияние на динамику дохода компании. Благодаря внедрениям Озгюра Генча временные затраты в среднем сократились на 10%, а финансовые – на 8%.

Александр гилевRompetrol Ukraine41 годОбразование: Одесский открытый универ-

ситет, Одесский национальный политехниче-ский университет

Профессиональный опыт: более 15 лет (7 лет в Rompetrol Ukraine)

Общее количество персонала компании: более 50

Количество пользователей: более 50

С первых дней работы в Rompetrol Ukraine — в 2006 го- ду — Александр Гилев спроек-тировал, построил и поддержи-вает в актуальном состоянии современную отказоустойчивую IT-инфраструктуру, которую счи-тает главным своим достижени-ем. Внедренные на предприятии системы автоматизации отчет-ности и электронного документо- оборота существенно повлияли на показатели компании – по результатам 2012 года Rompetrol Ukraine вошла в рейтинг 200 круп-нейших компаний Украины.

повышением эффективности процессов и дальнейшей инте-грацией IT-сектора с бизнесом.

Александр Войналович

«Крафт Фудз Украина»40 летОбразование: Киевский национальный

университет им. Тараса ШевченкоПрофессиональный опыт: 19 лет Общее количество персонала


(1 тыс. в Украине, 200 — в 11 странах Восточной Европы и Центральной Азии)

Александр Войналович

Озгюр Генч

Александр Гилев

Анатолий Вовнюк

37


Сергей горошанскийНАЭК «Энергоатом»60 летОбразование: Киевский национальный уни-

верситет им. Тараса ШевченкоПрофессиональный опыт: 40 лет

(15 лет в «Энергоатоме»)Общее количество персонала компании:

н/дКоличество пользователей: 70

На должности CIO в «Энергоато-ме» Сергей Горошанский с 2004 года. Главное его достижение – отказоу-стойчивое решение, при котором пре-доставление сервисов не прерывалось при незначительном отказе обору-дования. Теперь в компании для вос-становления информации, утерянной из-за отказа оборудования, не нужна переустановка операционной системы. Сейчас он работает над структуриро-ванием информации в основных базах данных по основному оборудованию и внедряет электронный документоо-борот в «Энергоатоме».

дмитрий грайф«Эрлан» (ТМ «Биола»)36 летОбразование: Запорожская государ-

ственная инженерная академияПрофессиональный опыт: 14 лет Общее количество персонала ком-

пании: 2 тыс.Количество пользователей: 500

Дмитрий Грайф в «Эрлане» провел полную реоргани-зацию IT-департамента – от IT-отделов на предприятиях до централизованной инфраструк-туры. Наведя порядок в своем департаменте, Грайф перешел к решениям для бизнеса. Его проект по внедрению Spot2D обеспечил отдел продаж удоб-ным инструментом для анализа продаж в торговых точках, что значительно упростило плани-рование. Также он реализовал сервис для совместной работы более 500 пользователей (почта, календарь, адресная книга, портфели).

Андрей гутковичAEGON Life Ukraine43 годаОбразование: Харьковское высшее воен-

ное авиационное училище радиоэлектроникиПрофессиональный опыт: 15 лет

(3 года в AEGON Life Ukraine)Общее количество персонала компании:

1,5 тыс.Количество пользователей: 1,5 тыс.

За плечами у Андрея Гутковича опыт работы в известных компани-ях: Philip Morris, Lafarge, Arterium, «Астелит». В Aegon Life Ukraine он про-вел ряд существенных изменений: внедрил на базе SharePoint портал

для сотрудников, портал самооб-служивания для клиентов и систе-му унифицированной отчетности для менеджмента компании. Также Гуткович перевел сервисы Aegon Life Ukraine в облако, что уменьшило капитальные расходы компании, и ввел электронный документооборот, благодаря чему сократилось время выпуска договоров страхования и увеличилось число продаж.

Сергей детюкДТЭК35 летОбразование: Донецкий государ-

ственный технический университет (ДонГТУ)

Профессиональный опыт: 15 лет (6 лет в ДТЭК)

Общее количество персонала ком-пании: 140 тыс.

Количество пользователей: 25 тыс.

Сергей Детюк начал карьеру в IT на кафедре прикладной математики и информатики Донбасского государственного технического университета. В ДТЭК он пришел в 2007 году и уже шесть лет повышает эффек-тивность бизнеса с помощью IT-инструментов. Например, Детюку удалось сэкономить предприятию 30 млн. грн. благо-даря внедрению SAP ERP в «ДТЭК Павлоградуголь». В 2013 году поя-вилась новая стратегия, которая

Дмитрий Грайф

Сергей Горошанский

Фот

о: п

редо

став

лены

пре

сс-с

луж

бам

и ко

мпа

ний

Андрей Гуткович

38

также интегрировался электронный документооборот, разрабатывалась и внедрялась система учета целевых обходов и проверок рабочих мест. Внедряемые им новшества ежегодно сокращают затраты «Киевоблэнерго» в области IT на 23-25%.

Александр дрелингРайффайзен Банк Аваль50 летОбразование: Киевское высшее

инженерное радиотехническое училище

Профессиональный опыт: 30 лет (14 лет в Райффайзен Банке Аваль)

Общее количество персонала ком-пании: 15 тыс.

Количество пользователей: более 13 тыс. внутренних, свыше 100 тыс. внешних корпоративных клиентов

Александр Дрелинг возглавил IT-департамент Райффайзен Банка Аваль в 2011 году. За два года IT-отдел под его руковод-ством вывел из эксплуатации старую ОДБ, создал резервный дата-центр и улучшил комму-никацию с бизнесом. Изменения затронули и внутренние процес-сы IT: были внедрены Dashboard зрелости IТ-процессов и всесто-ронний мониторинг IТ-сервисов (доступности и зрелости). В результате всех мероприятий, проведенных IT-департаментом, затраты компании сократились на 20%, в то время как ее доходы в 2012-1013 годах выросли на 40%.

меняет роль IT-подразделения – от простого провайдера услуг до исполнителя бизнес-стратегии компании.

Андрей дмитренкоПАО «Киевоблэнерго»35 лет Образование: Киевский университет

информационно-коммуникационных технологий

Профессиональный опыт: 10 летОбщее количество персонала компании:

3 тыс. Количество пользователей: 1,2 тыс.

В этом году «Киевоблэнерго» пере-вело свою основную систему управле-ния из удаленного центра обработки данных в собственный. Руководил этим непростым процессом Андрей Дми-тренко. Под его присмотром в компании

Андрей Дмитренко

Александр Дрелинг

Сергей Детюк

39


Анатолий климашевский

«МТС Украина»35 летОбразование: Киевский национальный

университет им. Тараса ШевченкоПрофессиональный опыт: 15 лет

(12 лет в «МТС Украина»)Общее количество персонала


За 2012-2013 годы Андрей Клима-шевский расширил функциональ-ность системы SAP ERP – в результате изменено около 20 бизнес-процессов. Также он запустил проект миграции абонентов на новую биллинговую систему, что увеличило продажи на 6% и улучшило обслуживание абонентов. IT-отдел в компании «МТС Украина» внедряет систему VDI (Virtual Desktop Infrastructure), в рамках которой соз-даются виртуальные рабочие места сотрудников на основе облачной инфраструктуры с использованием программного обеспечения Citrix и VMware.

Юрий ковшКорпорация «Артериум»36 летОбразование: Киевский националь-

ный университет им. Тараса Шевченко, kmbs, IEDC

Профессиональный опыт: 13 летОбщее количество персонала


В 2013 году Юрий Ковш начал два масштабных проек-та: замену IТ-инфраструктуры в пяти представительствах компании в других странах и создание новой IТ-инфра- структуры для удаленной офис-ной площадки на 140 мест. Под его руководством прошло успеш-ное внедрение ERP-решения на заводе «Галичфарм», что уве-

личило количество реальных пользователей системы в целом по компании до пятиста. Кроме того, Ковш усилил информаци-онную безопасность с помощью инфраструктурной замены защиты периметра сети (firewall, IPS, ULR-фильтрация).

дмитрий козловJTI Украина48 лет

Образование: НТУ «КПИ»Профессиональный опыт: 27 лет

(18 лет в JTI)Общее количество персонала

компании: 562 — АО «Джей Ти Интернешнл Компани Украина») и 677 — ПАО «Джей Ти Интернешнл Украина»


Прошедший год был богат на IT-проекты в компании JTI. Под руководством Дмитрия Козлова была оптимизирована отчетность компа-нии, полностью автоматизирована работа с контрактами, что позволило в два-три раза сократить время согласо-вания и подписания договоров. Кроме того, был налажен электронный обмен накладными – это дало возможность сократить время приема и передачи грузов. В результате модернизации рабочих мест мерчандайзеров капи-тальные затраты уменьшились на 57%, а операционные расходы на их обслуживание — на 21%.

Андрей коробкаФидобанк44 годаОбразование: Запорожская инду-

стриальная академия, Запорожский индустриальный институт

Профессиональный опыт: 19 лет (1 год в Фидобанке)

Общее количество персонала компании: 2184


Юрий Ковш

Анатолий Климашевский

Дмитрий Козлов

Фот

о: п

редо

став

лены

пре

сс-с

луж

бам

и ко

мпа

ний

Андрей Коробка

40

оптимизации всех процессов. Он сумел завершить внедрение систе-мы SAP HR, которое до его прихода длилось три года, внедрил систему мониторинга транспорта, которая на 20% уменьшила затраты топлива. Также он ввел систему унифициро-ванной коммуникации для 14 тыс. абонентов, что уменьшило затраты на коммуникацию на 30%, и органи-зовал систему электронных паспор-тов плавки. В целом мероприятия Литвиновского позволили сократить штат работников предприятия на 500 человек.

Алексей Луценко«ИНГО Украина»41 годОбразование: Киевский военный

институт управления и связиПрофессиональный опыт: 17 летОбщее количество персонала


«ИНГО Украина» одной из первых среди страховщиков построила собственный центр обработки данных. Разработка и внедрение проекта осущест-влялись под непосредственным руководством Алексея Луценко. В 2013 году ему удалось запу-стить проект по внедрению

новой страховой системы в блоке «Автострахование», который позволил подключить к системе партнеров и агентов. Параллельно организован уда-ленный доступ к информаци-онным ресурсам компании по защищенным каналам передачи данных сотрудников, партнеров и агентов.

Юрий Миняйло «Интерпайп НТЗ»43 годаОбразование: Днепропетровский государ-

ственный институт (ДГУ)Профессиональный опыт: 21 год

(7 лет в «Интерпайп»)Общее количество персонала

компании: 6 тыс.Количество пользователей: 1,1 тыс.

Юрий Миняйло создал с нуля информационную систему нового предприятия «Интерпайп Сталь» и организовал автоматизированный документооборот между предприя-тиями группы. Также он руководил созданием на базе цеха связи заво-да «Интерпайп НТЗ» собственного оператора, что снизило затраты на связь на 80% и повысило доход на 90%. Сейчас Миняйло реализует проект безбумажного обмена докумен-тами с использованием цифровых подписей.

Внедрив систему Oracle Siebel CRM, а также автоматизирован-ную систему принятия решения по активным операциям рознич-ного бизнеса, Андрей Коробка минимизировал риски для кре-дитования розничного направ-ления. Кроме того, он принимал участие в разработке «Фидомар-кета» — интернет-магазина по продаже финансовых и нефи-нансовых продуктов и услуг. Андрею Коробке удалось на 10% сократить затраты опера-ционного бюджета IТ в 2012-м, а по итогам 2013 года он надеется обеспечить банку рост доходов в 12% за счет внедрения новых бизнес-систем.

Михаил Литвиновский

«АрселорМиттал Кривой Рог»51 годОбразование: Киевский национальный

университет им. Тараса ШевченкоПрофессиональный опыт: 27 лет

(4 года в «АрселорМиттал Кривой Рог»)Общее количество персонала

компании: 33 тыс. Количество пользователей: 6 тыс.

В «АрселорМиттал» Михаи л Литвиновский фокусируется на

Алексей Луценко

Юрий МиняйлоМихаил Литвиновский

41


Андрей Морозов«Смарт-Холдинг» 37 летОбразование: н/дПрофессиональный опыт: 15 лет

(2 года в «Смарт-Холдинге»)Общее количество

персонала компании: 3 тыс.Количество пользователей: 100

Андрей Морозов превратил IT-депар- тамент «Смарт-Холдинга» в сервисную службу, которая обслуживает разные бизнесы компании. В прошлом году холдинг подписал корпоративный договор о лицензировании с Microsoft. Это должно повысить продуктивность работы и сократить расходы на ПО на 40%, а также повысить уровень инфор-мационной безопасности.

Александр олешкоИмэксбанк36 летОбразование: Запорожский националь-

ный университет, Днепропетровский национальный университет

Профессиональный опыт: 13 лет (2,5 мес. в Имэксбанке)

Общее количество персонала компании: около 3 тыс.

Количество пользователей: около 2,5 тыс.

В сферу IТ Александр Олеш-ко пришел в 2000 году, а уже в 2006-м дорос до IТ-директора Проминвестбанка, где к 2013-му перестроил всю IT-структуру. В результате затраты OPEX (на связь, телефонию, обслуживание техни-ки) упали за три года на 70-90%. За 2012-2013 годы под руководством Олешко были внедрены ERP-система Oracle e-Business Suite и CRM. Департамент IТ модернизи-ровал сетевую инфраструктуру в регионах и заменил ядро сети банка. А региональная поддержка IТ полностью была переведена на аутсорсинг.

богдан онойко Rhenus 36 летОбразование: Тернопольская финансо-

вая академия, Киевский национальный экономический университет

Профессиональный опыт: 16 лет

Общее количество персонала компании: 200Количество пользователей: 150

У Богдана Онойко большой послуж-ной список и разносторонний опыт. Но ключевым проектом в своей практике он считает внедрение системы SAP R/3 в сети супермаркетов «Фуршет».

До ее внедрения данные компании собирались со 125 разрозненных баз, после чего месяц консолидировались, но с новой системой данные обраба-тывались за два дня, что позволило компании работать в режиме реаль-ного времени.

Андрей пеший«Киевстар»38 летОбразование: Киевский международ-

ный авиационный университет, МВАПрофессиональный опыт: 16 летОбщее количество

персонала компании: 4,7 тыс.Количество пользователей: 4,7 тыс.

За годы работы в компании «Киевстар», куда Андрей Пеший пришел после окончания вуза, он вырос с позиции инженера-программиста до директора по информационным технологиям. Ему приходилось выполнять целый ряд задач по оптимизации IT, но ключевым проектом в своей практике Пеший считает инте-грацию компании «Киевстар» в группу «Вымпелком». CIO должен

Александр Олешко

Фот

о: п

редо

став

лены

пре

сс-с

луж

бам

и ко

мпа

ний

Андрей Морозов

Богдан Онойко

42

Сергей Саевич«Комфи Трейд» (Comfy)46 летОбразование: Харьковский

политехнический институт Профессиональный опыт: 22 годаОбщее количество персонала


Comfy – один из немногих ритей-леров в Украине, которые, кроме передовых позиций в офлайновой торговле, стремятся лидировать и в онлайн-сегменте, активно развивая мультиканальные продажи. В этом году Сергей Саевич внедрил сразу несколько проектов. Он перевел центр разработки ПО компании на проектную модель работы, повы-сив не только качество решений, но и эффективность разработки ПО. Также он полностью интегрировал интернет-магазин в бизнес-процессы компании и провел серверную вир-туализацию ключевых ресурсов, что позволило снизить затраты на лицензирование на 25%.

Благодаря работе Сергея При-тыкина в сети «ЭКО-маркет» устра-нена проблема дисбаланса поставок товаров – out-of-stock в розничной сети уменьшился, а товарооборот через собственные склады вырос в четыре раза. Также были авто-матизированы процессы заказов и приема товара с использованием электронного документооборота EDI. Это позволило оперативно и правильно управлять остатками товара в сети и свести к миниму-му количество ошибок. Благодаря инновациям в IT порча товаров сни-зилась на 7%, запасы уменьшились на 9%, а продажи возросли почти на 2%.

был централизовать функцию IT в одну организацию, выпол-нить миграцию и оптимизацию IT-инфраструктуры. В результа-те операционные затраты были сокращены на более чем 20%, а капитальные – 1,5 раза.

Сергей притыкин

«ЭКО» («ЭКО-маркет»)41 годОбразование: НТУУ «КПИ»Профессиональный опыт: 11 лет

(1,5 года в «ЭКО»)Общее количество персонала компа-

нии: более 8 тыс.Количество пользователей: 4 тыс.

Андрей Пеший

Сергей Притыкин

Сергей Саевич

централизованных процессов бюд-жетирования, финансового плани-рования и управления заказами в производстве. Благодаря этим иннова-циям уже сейчас экономия IT-бюджета составила около 12%, а количество IT-персонала уменьшилось на 16%.

Александр Сикорский«еРАМ украина»46 летобразование: КНУБА

(бывший КИСИ), неоконченноепрофессиональный опыт: 10 лет

(6 лет в ЕРАМ)общее количество персонала ком-

пании: 3 тыс.количество пользователей: 3 тыс.Александр Сикорский сосредо-

точил свое внимание на внедре-нии объективной оценки работы IT-персонала. Он считает, что необходимо привить понимание важности использования ITIL – лучших практик организации работы IT-подразделений или IT-компаний. Так можно достичь повышения лояльности пользо-вателей, осознания результатов работы, проявления инициати-вы по улучшению процессов. В результате его работы в ЕРАМ общие затраты на IT по отноше-нию к обороту только за прошлый год упали с 4,9% до 4,6%.

контракты с текущими клиентами и помогает находить новых, прода-жи возросли на 3%. Все это – заслу-ги руководителя IT-департамента компании Виталия Свительского. Он убежден, что роль IT в компа-нии – не просто техподдержка сотрудников, а полноценное уча-стие в ее бизнесе.

Вадим Святский«Интерпайп»37 летобразование: ДГУпрофессиональный опыт: 14 лет (8 лет в «Интерпайп»)общее количество персонала компании: более 15 тыс. количество пользователей: около 3 тыс.

Интеграция, унификация, внедре-ния – эти три процесса были ключе-выми для компании «Интерпайп» в этом году. Под руководством Вадима Святского завершилось внедрение системы IT-Enterprise: теперь управ-ление закупками происходит цен-трализованно. В 2014 году закончится унификация базовых процессов HR, будет начата работа по внедрению


Андрей Самохвалов надра банк38 летобразование: Харковский авиационный

институт, Университет экономики и правапрофессиональный опыт: 15 лет общее количество персонала компа-

нии: 6 тыс.количество пользователей: н/д

Андрей Самохвалов курирует развитие одного из приоритетных направлений Надра Банка – сервисы дистанционного обслуживания кли-ентов. В рамках этого проекта была запущена система интернет-банкинга для физлиц. Кроме прочего, банк предлагает клиентам бесконтактные платежные карты на основе NFC-технологий. Безопасность платежей по ним – также зона ответственности Самохвалова.

Виталий Свительский IDS Group 31 годобразование: Киевский национальный университет технологий и дизайнапрофессиональный опыт: 8 лет общее количество персонала компа-нии: 2 тыс.количество пользователей: 560

Использование системы кон-троля за товарооборотом Supply Chain экономит IDS Group до 15% операционных расходов. Благодаря внедрению комплекса автоматиза-ции продаж, который отслеживает Фот

о: п

редо

став

лены

пре

сс-с

луж

бам

и ко

мпа

ний

Андрей Самохвалов

Виталий Свительский

Вадим Святский

44

Алексей Сухомлинский

«Бель Шостка Украина»40 летОбразование: НТУУ «КПИ»Профессиональный опыт: 16 лет

(1 год в «Бель Шостка Украина»)Общее количество персонала компании:

660Количество пользователей: 150

Алексей Сухомлинский начал работать в «Бель Шостка Украина» всего год назад, но за это время уже успел наладить полный финансовый контроль деятельности отдела. В работе у Сухомлинского несколько крупных проектов. До прихода в «Бель Шостка Украина» он создал корпоративную VPN-сеть и внедрил единую ERP-систему для компании «Элит Украина», а также отвечал за приведение IT-отдела «Макдоналдз Украина» к глобальным стандартам корпорации. Кроме того, курировал информационные технологии в двух стартапах – «Campus медиа-центр» и «Укрборг».

Алексей СухомлинскийАлександр Сикорский


Юрий уманский«Спортмастер»36 летОбразование: Украинский государственный

университет пищевых технологий, Киевский институт инвестиционного менеджмента, MBA

Профессиональный опыт: 13 лет (12 лет в компании «Спортмастер»)



В 2012-2013 годах под руководством Юрия Уманского был реализован проект по внедрению новой авто-матизированной системы розничной торговли во всех магазинах сети (около 80 торговых точек). Это позво-лило сократить до 50% капитальные расходы на приобретение и даль-нейшую эксплуатацию IТ-системы. Также Уманский внедрил биометрию и автоматизацию расчета начисле-ний зарплат, что помогло коррект- но учитывать отработанное время сотрудников с почасовой оплатой труда. А за счет использования аут-сорсинга IТ-услуг по монтажу инфор-мационных систем удалось снизить операционные затраты компании на их запуск до 40%.

Сергей Фитель«Пузата Хата»33 года Образование: Тернопольская академия

народного хозяйства, Венский экономиче-ский университет

Профессиональный опыт: 10 лет (2 года в «Пузатой Хате»)

Общее количество персонала компа-нии: 3 тыс.


Первые шаги в IT-сфере Фитель делал в венском университете Die Wiener Volkshochschulen и австрийском банке GE Money Bank. В «Пузатой Хате» Фитель ввел ERP-систему управления внутренними ресурсами компа-нии и электронный документо- оборот. Ввод ERP-системы уже позволил сократить затраты компании на 30%. Сейчас Фитель запустил проект по замене фрон-тальной части системы обслужи-вания клиентов во всех ресторанах сети. Это позволит оперативно и безболезненно получать финан-совую и маркетинговую информа-цию с кассового регистратора.

дмитрий Фомин«Крымская водочная компания»40 летОбразование: Одесский государственный

политехнический университет

Профессиональный опыт: 22 года (3 года в «Крымской водочной компании»)


Количество пользователей: 1,1 тыс.

Под руководством Дмитрия Фомина в компании была проведена успешная замена ключевой учетной системы: вместо КИС «Галактика» внедрили «1С. УПП для Украины». Результатом стал переход от трех разрозненных учетных систем к единой, что на 90%

сократило операционные расходы. Особую роль Фомин уделяет развитию мобильных технологий. В текущем году завершилась миграция на новую платформу «Агент Плюс: Мобильная Торговля» для обеспечения работы торговых агентов с мобильными тер-миналами на ОС Android.

Вячеслав шевчук«Лакталис-Украина» 34 года Образование: Новосибирский государ-

ственный технический университет, МВАПрофессиональный опыт: 13 лет

(5 лет в «Лакталис-Украина»)Общее количество персонала


За три года на должности CIO в «Лакталис-Украина» Вячеслав Шевчук успел решить главную проблему IT-департамента — упростить коммуникацию с пользователями и выполнить ряд change-the-game проектов. Он внедрил систему контроля

Юрий Уманский

Фот

о: п

редо

став

лены

пре

сс-с

луж

бам

и ко

мпа

ний

Дмитрий Фомин

Сергей Фитель

46

ЛУЧШИЕИЗ КРУПНЕЙШИХ

обработке заказов. В результате затраты инвестиционного и опера-ционного бюджетов сократились на 20% и 12% соответственно.

дмитрий ЮшинВсеукраинский акционерный банк (VAB Банк)37 летОбразование: Киевский институт экономи-

ки, управления и хозяйственного праваПрофессиональный опыт: 20 лет

(13 лет в VAB Банке)Общее количество персонала компании:

до 1 тыс.Количество пользователей: до 1 тыс.

Дмитрию Юшину в 2012-2013 годах удалось успешно реализовать проект по внедрению принципиально новых банковских продуктов: корпоративной карты и депозитной линии. С помо-щью новых IT-проектов банку удалось сократить операционные затраты в 2012 году на 13%, а в 2013-м – на 18%. В

результате более четкой сегментации клиентов объем привлечений и доход-ность по пассивным операциям вырос-ли на 10%. В целом IT-департамент VAB Банка контролирует 44% CAPEX. Общий оборот финучреждения (активы и капитал) по итогам 2012 года составил 13,7 млрд. грн.

коммерческой деятельности агентов выездной торговли, инте-грировал систему учета и бизнес-аналитики вторичных продаж дистрибьюторов, автоматизировал учет затрат на мобильную связь и работу операторов по приему и

Вячеслав Шевчук Дмитрий Юшин

ЛУЧШИЕИЗ КРУПНЕЙШИХ

cio rating 10-2013

Documents