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CIOdecember 2014/january 2015 volume 38

decisions

GuidinG technoloGy decision makers in the enterprise

Master Multichannel Customer EngagementUnscrambling and orchestrating the multiple channels by which your customers engage with your company call for close collaboration between CIOs and their business peers.

cio decisions • deCember 2014/january 2015 2

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master muLtI-CHanneL CustOmer

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a FresH take On Fraud PrOteCtIOn

CIOs tOPs On Pay, nOt neCessarILy

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natIve CLOud aPPLICatIOn/COLd

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ten ways tO PrePare FOr tHe Internet

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retHInkInG InFOseC as tHreats mOunt

CHIeF data OFFICers and tHe CIO

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As those who know me can attest, i’m a huge Boston celtics fan. i keep tabs on my favorite basketball team daily through a number of avenues—including social media like twitter and Facebook—and, of course, by watching the games, both on television and in person, and seeking highlights and game recaps online when i miss them.

and that’s just the “work” i put in. the celtics organization reaches right back out to me, both through its broader email list and by showering me with personalized emails and phone calls promoting ticket packages.

i am the not-so-mythical multichannel

Why Multichannel Customer Engagement Matters

editor’s letter

Rachel LebeauxSenior Managing Editor

customer—and the analytics-minded celtics organization is well aware that keep-ing hangers-on like me constantly in touch with the team benefits its bottom line.

“optimizing revenue is what we’re ulti-mately trying to do,” said Jay Wessland, the team’s vice president of technology, at a recent cio summit i attended on using data analytics to improve the fan experience. in addition to targeting already-engaged fans, his it group is trying to focus on individu-als it’s not hearing from today, and there’s a big push on social media, especially with fans who are at the games. “it’s easier to keep fans happy than to go out and get new


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and to all our constituents—which is any-body who is passionate about our cause—we have to have a sophisticated multichannel engagement strategy.”

in addition to multichannel case studies at the acs and retailer talbot’s, this issue includes features on cio pay and happiness; 10 steps cios can take to prepare for the in-ternet of things; and how cios are helping craft the chief digital officer role.

Fear not, celtics brass: i’d never abandon my team. But your organization’s efforts to engage me through various channels defi-nitely bolster my passion—and keep me coming back as a paying customer.

Write to me at [email protected].•

fans,” he said.it’s a lesson many organizations are learn-

ing as the spread of mobile devices, geoloca-tion targeting, and more precise data col-lection and analytics tools translates to an increased number of customer touch points. it’s no longer enough for enterprises to only cross customers’ minds when they’re in the process of making a purchase or contem-plating making a charitable donation—en-terprises need to be ahead of the game.

“Fundraising is not all we do, but all we do depends on fundraising,” explains cio Jay Ferro of the american cancer society (acs) in the cover story of this month’s CIO Deci-sions ezine. “in order to get to those donors

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mailto:[email protected]


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The AmericAn cAncer SocieTy (acs) is the largest nongovernmental funder of can-cer research in the country. the 101-year-old volunteer organization hosts charity events all over the world, runs large public health advertising campaigns, operates thrift stores and provides services to people with cancer. its tens of millions of constituents come from all demographics, as do its donors.

“Fundraising is not all we do, but all we do depends on fundraising,” said cio Jay Ferro. “in order to get to those donors and to all our constituents—which is anybody who

is passionate about our cause—we have to have a sophisticated multichannel engage-ment strategy.”

the high school student who walks in re-lay For Life, the american cancer society’s largest fundraiser with 5,000 events in 20-plus countries, typically doesn’t engage with the charity in the same way a 55-year-old participant does, Ferro said. the organiza-tion’s goal is to “hit everybody where they are,” whether that’s by direct mail, a phone call, email, online or on Facebook and twit-ter. the terms of engagement require know-

CIOs Called on to Master Multichannel Customer EngagementThe customer is already communicating via multiple channels. It’s time for companies—and their CIOs—to catch up. BY linda tucci

cover story


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ing who these constituents are—patients, survivors, caregivers, donors and volun-teers—and what each of them wants from the american cancer society.

“i want to know everything about them. i won’t say we’re there,” Ferro said.

indeed, multichannel customer engage-ment is a work in progress for most orga-nizations, according to experts who study the field. Mobile and online computing have given people many new ways—channels—to engage with brands. sophisticated analyt-ics and data collection tools also give busi-nesses the potential to understand, as never before, when and in what manner people are engaging with their products. the challenge for cios like Ferro is to help their enter-prises figure out how to deliver the right information to the customer, at the moment of need, through whatever device is most convenient, be it a smartphone, desktop Pc, store kiosk or tV.

it’s by no means an easy task, in large part because the enterprise it systems at most businesses were built primarily for employ-ees, not customers.

“there is a big difference between building systems for internal employees and building systems for customers,” said analyst Peter Burris, a research director in the cio practice at Forrester research inc. the sources of in-formation are different, and so are the risks.

“Your control over processes and organi-zational change are different. the degrees of freedom you allow are different. i can use policy to guide what my employees do, but how do i do that with customers?” Burris said.

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master multichannel customer enGaGement

jaY ferro, CIO at the American Cancer Society, says multichannel

engagement gets information to customers at the right time and place.


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he predicted that over the next five years, “an enormous amount of computer science will be built” to support the automation of winning, serving and retaining customers. “the challenge of a world in which we can process any data through any service on any number of locations—securely—is prob-ably going to involve some pretty important adjustments to the way we think about gen-erating value through computer program-ming,” Burris said.

the challenges for cios are not just tech-nical: they also need to understand how the various marketing channels do or don’t im-prove a customer’s experience. “the channel becomes a crucial source of value in and of itself. it becomes intrinsic to the value of the product,” Burris said.

For example, in a typical company, the channel suited to an it professional setting up a network for the first time will be dif-ferent from that of an experienced network

administrator. a one-on-one sales call is likely useful in the first case, but a waste of time for the network expert who only needs to know if the product is in stock and if it can be shipped preconfigured—information that is easily found online. “human beings are not stupid,” Burris said. they use par-ticular channels for particular reasons.

“this is a big new challenge,” said cory Munchbach, a Forrester analyst on the re-search firm’s customer insight team, speak-ing about multichannel marketing. “in the companies we’ve seen take on this mission of contextual marketing and engagement, it has been a joint effort between business and information technology,

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peter Burris, a research director at Forrester Research Inc., says CIOs

must understand how various channels improve a customer’s experience.


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because the technology needs are so com-plex and not out of the box in any way,” she said.

BREAKING DOWN SILOSat the acs, meeting customers where they are—to use the multichannel lingo—re-quired nothing short of an it transforma-tion. as at many large, established enter-prises, the it systems and data were siloed at the acs, said Ferro, who was recruited in 2012 to overhaul the nonprofit’s it strategy. With the exception of a few shared it services, each of the charity’s 12 divisions had its own technology stack, separate from corporate headquarters. the divisions were connected by a siebel crM system, but each division used it differently. Plus, the system, implemented in 2002, was “not built with the end constituent in mind,” Ferro said, so the divisions were each

using additional tools to help with cus-tomer engagement—access databases, sQL databases, spreadmarts. there were hundreds of data stores across the organiza-tion.

to support a multichannel strategy, the data and processes had to be converged. “taking all that away while providing more capability was a lot of work,” said Ferro, hastening to describe the effort, which has spurred a business transformation invol-ving the legal consolidation of the 12 divi-sions, a “journey, not a victory.” While the acs is in the throes of consolidating, Ferro said that he and the organization’s new

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To support a multichannel strategy, the data and processes at ACS had to be converged. Taking all that away while providing more capability was a lot of work, says CIO Jay Ferro.


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cMo, with whom he works closely, have decided to retrofit the siebel system with new marketing and Bi capabilities, inclu-ding more sophisticated analytics, but have not ruled out replacing it at some point.

“it and marketing have to work hand in hand” is rule No. 1 for organizations forging a multichannel strategy, said sarah Griffin, an it consultant specializing in global ap-plication and infrastructure development. Griffin, who works with c-level execu-tives to help them maximize business value through technology, was for many years an enterprise architect at one of the world’s largest fast-food restaurants, responsible for building the data infrastructure required for global-scale applications. Delivering a multichannel experience is a “huge invest-ment,” she said. cios need to help market-ing understand the technical channels, time frames and costs.

IT CAPABILITIES ARE THE BACKBONE OF MULTICHANNEL ENGAGEMENT

“From an architectural perspective, i break it down into several components: the com-puting environment itself, the network, data and how data has to move, and security,” Griffin said.

her former employer, for example, serves upward of 65 million customers per day. When marketing had an idea that required reaching millions of customers, Griffin’s first question was whether the computing environment had the power and capacity to handle the data.

related to that is whether the existing networks can get the

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sarah Griffin, an IT consultant, calls delivering a multichannel experience a “huge investment”

requiring CIO expertise.


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said, including how many access points are needed per store and the types of consumer devices the business wants to be able to accommodate.

of course, computing capacity and net-work speed mean nothing without data. all the components of a mature Bi program come into play here, Griffin said. is the re-quired data in existing systems? is it in the form you need it in? to personalize custom-er experiences, the business needs data on what has transpired (descriptive analytics), what is likely to happen (predictive analyt-ics) and what is required to make something happen (prescriptive analytics), whether that

data where it needs to go. “You may have the ability to crunch it on the back end, but if you can’t throw it down the network fast enough, then you’ve probably lost that cus-tomer experience,” Griffin said.

Personalizing a shopper’s in-store experi-ence adds another wrinkle. When Griffin goes to target, she “dabbles” with shopkick, a shopping app for smartphones and tablets that offers customers rewards just for walk-ing into stores and for scanning the barcodes of certain products. Wireless access points located at the front door and sometimes at other locations throughout the store interact with apps like these, of-fering shoppers deals on nearby products. (apple’s iBeacon uses Bluetooth 4.0, a location-based technology that detects, within inches, when a shopper moves into range.) Figuring out the cost of implement-ing this version of multichannel engage-ment raises a host of questions, Griffin

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corY MunchBach, an analyst with Forrester’s Customer Insight team,

calls contextual marketing and engagement “a big new challenge.”

(continued on page 11)


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‘Impatient to do Better’Women’s fashion retailer Talbots Inc. has some of “the fundamental building blocks in place” to do multichannel, said Rob Schmults, the company’s vice president of e-commerce. “The customer is already multichannel, so we’re like a lot of people racing and trying to catch up with the customer.”

Talbots offers “ship to store,” meaning a customer ordering online at Talbots.com is not restricted to the inventory in the retailer’s fulfillment center, but has access to its entire inventory. The company also offers the option of reserving an item online and picking it up in store. Online banner ads are targeted. “That’s a partial list of what we do. We need to do more, and I’m impatient to do better,” Schmults said.

Using geolocation to do a better job of marketing and improving the mobile site are Talbots’ next steps. Another area of focus is exposing Talbots’ inventory to the major search engines. “It is easy for me to say that we can connect the phone’s location with local inventory,

but how do we do that in a way that really works, making sure the customer is front and center, and then have the technology to support that outcome?” he said.

Indeed, one of his pet peeves about e-commerce professionals is a tendency to put technology before the customer experience and goals such as hitting revenue targets or improving margins.

“Over and over again, you hear statements like, ‘We need to prove we can do personalization,’ or, ‘We need to prove we can sell through Twitter.’ That is not something you need to prove. Twitter needs to prove that if it wants to earn your business,” Schmults said.

He believes CIOs play a fundamental role in delivering multichannel customer engagement, starting with pushing business partners to think through what they’re trying to accomplish. “If I could say one thing to CIOs, it is to be proactive. Ask your business partners what they’re hoping to achieve and offer to present the various ways to get there.”•


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“You probably don’t want someone’s mo-bile device going into your back end looking into the list of items you have in your ware-house. the more i open the door to my data, the more risk i have,” Griffin said.

in her experience, building out these ca-pabilities takes time, but the business must start with a vision of what it wants to ac-complish. if the goal is to alert a customer who walks in the door that his favorite brand item just went on sale and is located on the third shelf two aisles over, it and marketing need to know that before they start design-ing systems. “it’s important to keep the pie in the sky in mind,” she said.•

something is a customer deciding to buy a pair of shoes or to volunteer at his favorite charity.

Because the data required for multichan-nel likely resides in disparate systems, the business needs to figure out how to col-lectively take that information and move it where it needs to be. “You have to map out where the data originates and where it needs to go,” she said. employees and customers may need access to the same data but in a different form. in addition, the place where customers access data might have to be dif-ferent from where employees access data.

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THE PROBLEM: Kari Bernardo was a program manager

in Visa’s riskacceptance group when Speck Products came to her attention. The San Mateo, Calif.-based online retailer was struggling with online credit card fraud, bouncing in and out of Visa’s excessive chargeback programs. More alarming, the retailer, which makes protective cases for electronic devices, had no systems in place to stop the fraud. That’s when Bernardo decided to become Speck’s e-commerce risk manager. “I took it as, there could be something I could fix for them,” she said.

THE TECHNOLOGY: Bernardo’s first order of business was

putting in security tools, but some were designed for large corporations, and one contender was too new to trust. “The main thing was cost,” Bernardo said. Speck needed a system with a flat fee that was easy to implement and use. Bernardo ultimately went with Kount, software designed specifically for companies in “card not present” environments (e.g., Internet retailers), which analyzes variables to detect anomalies that could mean stolen credit cards are being used.

A Fresh Take on Fraud Protection


THE RESULTS: Within 30 days of implementation,

Speck had left the excessive chargeback programs. Within five months, the company saved $103,000 in chargeback fees, fines and lost merchandise. Being able to determine a real customer from a fraudster also made an impact. For Speck, it was important to bring credit card processing in-house to have complete control over transactions. Combatting credit card fraud requires “a lot of research, reading, and knowledge and asking questions,” Bernardo said. —CHRISTIne PARIzO

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Senior iT execuTiveS as a group made out well in 2014, with nearly two-thirds getting an 8% boost in compensation over 2013. and then there were the high earners—the cios, ctos, it directors and executive vice presidents who earned between a median $150,000 and a maximum $2.6 million in total compensation.

on base salaries, raises and bonuses, this elite group hauled in significantly more than their lesser-compensated peers, defined here as it executives who made less than a median $150,000 in total compensation in

2014. high earners got a 7.1% raise on aver-age in 2014, compared with the average 4.3% raise awarded to low earners. More than half of high earners (58%) got raises, compared with 49% of low earners. two-thirds of high earners also negotiated for bonuses for this year, compared with just 27% of low earners. the icing on the compensation cake? the median bonus for high earners was more than three times bigger than low earners’ median bonus.

Money, however, doesn’t buy happiness, apparently. Despite the disparity in pay,

CIOs Tops on Pay, Not Necessarily SatisfactionWhat separates the high earners from the low earners among senior IT executives? The ability to negotiate a bonus helps, according to the TechTarget’s 2014 IT Salary Survey. BY linda tucci

it salary survey


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tive high earners was $244,351, compared with only $113,217 for low earners. average base salary was $185,175 for high earners, or 75% more than the $105,150 received by low earners.

job satisfaction for both groups was virtu-ally identical, with 66% of high earners and 65% of low earners reporting that they ei-ther are satisfied with their current jobs and staying put, or “open to new opportunities” but “not actively seeking a new job.”

that’s according to the latest techtarget it salary and careers survey of 333 senior it executives across North america, a di-verse group representing 18 industries and companies of various sizes. of the total respondents, 60% work for companies with fewer than 1,000 employees, and 40% work at companies with 1,000 to 10,000 or more employees.

here is the spread in dollars: Median total compensation was $202,000 for high earn-ers versus $120,000 for low earners; median salary was $168,000 versus $112,250; the median bonus was $35,000 versus $10,000. (the highest bonus was $260,000.)

average total compensation for it execu-

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cios tops on pay, not necessarily satisfaction

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Significantly more high earners reported a bonus compared with low earners.

Received a raise

Received a bonus

Low earnersHigh earners

no change from previous year

49

2720

10

66

58

Source: TechTarget IT Salary and Careers Survey, October 2014


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450 gyms in North america and another 280 internationally. Business projects in-clude a rollout of an enterprise collaboration platform and a highly strategic project using mobile technologies to enhance customer experience at the gyms.

the head of it at a diversified global tech-nology company and former cto at a major fast-food chain, who asked to remain anon-ymous, told searchcio that his bonus com-pensation has always been tied to specific it and business objectives. over the course of his career, this variable pay has grown as a percentage of his base salary.

“When i was at [the fast-food chain], i had variable compensation of 30%; now it’s 100%,” he said, meaning his bonus matches his salary, provided he meets his goals. he said he is “religious” about meet-ing goals, in particular business targets. “cios are incented to make more by achiev-ing business outcomes, so it is up to me

THE ALMIGHTY BONUSWilliam Floyd, who became cio at Gold’s Gym international inc. in May, can attest to the difference a bonus makes. Part of the reason Floyd left his previous job at an on-line trader was because the bonus was tied to company profitability.

“it was basically a profit-sharing plan,” he said. While his salary was “above aver-age” for it executives, he received very little bonus compensation. in his new job, his bonus pay is 25% of base salary—“a more traditional” metric, he said. Bonus pay is predicated on the company meeting eBit-Da targets, he said. his bonus will depend on meeting his annual goals. they include “some pretty aggressive targets,” he said, including—on the it side—a massive re-fresh of old Pcs and a revamping of Gold’s nationwide MPLs and the wireless net-works. he said the infrastructure upgrades will shore up security at Gold’s, which has

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where low earners are employed have rev-enue of $50 million or less.

also, it almost goes without saying that experience counts when it comes to com-pensation: 23% of high earners have more than 30 years of it experience, compared with 12% of low earners.

industry was not a huge differentiator in the earning power of it executives, with two notable exceptions: significantly more high earners (17%) than low earners (5%) work in the medical/healthcare/pharmaceutical/biotech fields; and more high earners (10%) versus low earners (2%) are employed by legal/insurance and real estate companies.

stephen clark, cio and chief privacy offi-cer at the sentara albemarle Medical center, based in elizabeth city, N.c., wagered that the preponderance of high earners in the healthcare category come from pharma or, if they are in healthcare, work for the large providers that are acquiring smaller medical

how much of a bonus i make by achieving these goals.”

COMPANY SIZE AND EXPERIENCE MATTERWillpower is no doubt important to mak-ing a lot of money in it, but it also helps to work for a big company. the old adage, “the bigger the company, the bigger your job and the bigger your pay,” held true for this year’s high and low earners.

More than half of all high earners (52%) work for companies with 1,000 to 10,000 or more employees, compared with just 27% of low earners. the majority of low earn-ers work at companies with between 100 and 499 employees (30%) or fewer than 100 employees (31%). three-quarters of the companies where high earners work have annual revenue of more than $100 million, including 10% with $10 billion or more in revenue. Most of the companies (64%)

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“We’re starting to see companies rethinking metrics for cio compensation, away from the traditional metrics of scope and scale,” he said. as technology contributes more and more to business outcomes, it compensa-tion is shifting to account for it projects that drive revenue and earnings, resulting in some interesting tweaks to traditional com-pensation formulas, Banerji said.

“You can be the cio of a $5 billion compa-ny, and your earnings could be greater than a cio at a $50 billion company, because of the complexity of your role,” he said. it com-pensation models within large companies are also starting to change. the divisional

centers like albemarle, which was bought by sentara healthcare in March.

“at smaller hospitals, which account for 75% of the hospitals in North carolina, compensation is on the low side and [it executives] do not have high bonuses. Profit margins are low for these hospitals,” clark said. Meanwhile, the cio job even at smaller hospitals is huge, as the medical field scram-bles to implement electronic health records and meet state and federal compliance regu-lations. “it’s almost insane, the pace we are going at and what we’re expected to do,” he said.

LEGACY METRICS FOR IT PAY ‘STARTING TO SHATTER’

Going forward, company size could be less of a factor in it pay, according to shawn Banerji, managing director of executive re-cruiting firm russell reynolds associates.

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“ It’s almost insane, the pace we are going at and what we are expected to do.”

—Stephen Clark, CIO and chief privacy officer, Sentara Albemarle Medical Center


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of those resources than it is to find someone who can come and use it to drive real busi-ness value,” Banerji said.

it talent who can do this, with or without a “chief” in their title, can basically write their own ticket. “companies are saying, ‘We can replace the salespeople, we can get new marketing people, but the engine that drives the train—we have to reward that person,’” Banerji said.•

cio at a global retailer who owns an e-com-merce platform or some other technology that is making the company “a ton of mon-ey” could earn more than the corporate cio.

“there is recognition that with some of these mega cio jobs, the task at hand is not about driving business profit, but about administering a large complex ecosystem of technology and operations. and the feeling is, it is easier to find a great administrator

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yourvoice

“ One of the most refreshing perspectives I have read about in a while. As an Einstein and a classic ‘disruptor,’ I find that most typical HR folks, executive management and finance don’t get this, making it tough to build teams. I try to hire for attitude and aptitude—with those two qualities, anyone can do anything. Ideas are free, and you need to help germinate them by cultivating all kinds of interactions.”—nAnCygee

“ Nice to know that there are people looking for Einsteins and Edisons nowadays. I used to be a dreamer. … In the early 1960s, I dreamt of a small beam of light that passes through crystals and magnets. ... Maybe that’s the laser. I dreamt of a television worn on the wrist, of power generation derived from natural electromagnetic phenomena.

Fifteen years later, I found out that most of those dreams have been realized and made possible by others. Modern technology had made those visions in the night common things in our world. … We owe so much to the dreamers: the Wright brothers, Mr. Edison, and a lot of others.

I am happy [to read about] someone who is willing to invest time and effort to nurture and develop the many budding Einsteins and Edisons. I hope this will lead to a better world.”—jUnneL

hire Powernovember’s CIO DeCIsIONs e-zine featured an interview with Dieter Haban, CIO at Daimler Trucks north America, who discussed his organization’s efforts to hire both Einsteins—individuals who think outside the box, experiment and dream up new ideas—and Edisons—those who take those dreams and build them. Our online readers responded:

With regard to staffing, your it organization is:

Source: TechTarget’s 2014 IT Salary and Careers Survey, which polled 1,200 respondents

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Looking to hire UnsureFully staffed

Under a hiring freeze

Shrinking by

attrition

33% 28% 15% 15% 9%


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Native cloud applicationa native CloUD aPPliCation (nCA) is a program designed specifically to take advantage of cloud computing frameworks, which are composed of loosely coupled cloud services. Developers must break down tasks into separate services that can run on several servers in different locations. Because the infrastructure that supports a native cloud app does not run locally, nCAs must be planned with redundancy in mind so the application can withstand equipment failure and be able to re-map IP addresses automatically should hardware fail. The design paradigm is cost-effective, however, because services and resources for computation and storage can be scaled out horizontally as needed.

cold storageColD storaGe is the retention of inactive data that an organization rarely, if ever, expects to access.

Object storage is a common storage system for cold data. Media choices for cold storage include tape or low-cost commodity hard disk drives because data retrieval and response time can be slower. Facebook has devoted considerable attention to cold storage system hardware. Today, the servers in its primary data centers are “always on” to provide immediate access to users’ data, but the servers in the cold storage facility are on “sleep mode” and kick-start only when there is a request for an archived image. Source: WhatIs.com, Art: lineartestpilot (L) , Space-Kraft (R) Thinkstock

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once AgAin, our tech world has opened its figurative mouth and inserted its proverbial foot. the Internet of Things? really? that’s what we are going with? i suppose, to some extent, there is a certain semantic consis-tency at work here, as the internet of things is so closely related to the cloud—an even worse name for new technology, although big data is also up there. What do the names of these milestone technologies have in common? among other things, the way we name them obfuscates their meaning, makes adoption more complex and, importantly,

focuses our conversation on their definition rather than on the incredible value creation opportunities they potentially unleash. But alas, my good readers, do not despair—to help us communicate better about the inter-net of things, we have created an even less-meaningful acronym: iot.

ask any non-techie if they know what IoT means, and the likely response will be, “Did you leave out a ‘d’ and another ‘i’ in there?” then explain that it is an acronym for the internet of things and you will typically hear, “is there an app for that?”

Ten Ways to Prepare for the Internet of ThingsA CIO expert offers his humorous take on the disruptive nature of the Internet of Things and how CIOs can seize the IoT day. BY harveY Koeppel

cio outlooK


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WHAT IS A THING?the Merriam-Webster online Dictionary defines thing as follows:

noun: thing: an object whose name is not known or stated : an object, animal, quality, etc., of any kind : a particular event, occurrence or situation

examples: What is that thing on the floor? he is good at making things out of clay. My doctor told me to avoid fatty things like doughnuts and potato chips.

are we really talking about connecting doughnuts and potato chips to the internet? Maybe.

Looking further, Wikipedia tells us:“the thing is a fictional character, a su-

perhero that appears in comic books pub-

lished by Marvel comics. he is a founding member of the Fantastic Four. his trademark orange rocky appearance, sense of humor, blue eyes and famous battle cry ‘it’s clob-berin’ time!’ make him a very recognizable comic book character. the thing’s speech patterns are loosely based on those of Jimmy Durante.”

Does this imply that we should also be having a discussion about the internet of superheroes (ioshs)? Maybe so—please read on.

THE THIRD WAVE OF THE INTERNETa recent report from Goldman sachs, en-titled “iot primer, the internet of things: Making sense of the next mega trend,” de-scribes the iot as the third wave in the development of the internet. the primer characterizes the 1990s as the “fixed inter-net wave” that connected more than 1 bil-

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ten Ways to prepare for the internet of thinGs


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lion users; the early 2000s are designated the “mobile internet wave” that connected an additional 2 billion users via their mobile devices. Goldman sachs boldly states, “the iot has the potential to connect 10 times as many (28 billion) ‘things’ to the internet by 2020, ranging from bracelets to cars.” it is not clear whether the specific examples chosen were intended to increase the ac-curacy of the prediction, because bracelets and cars are already, and have been for some time, connected to the internet (or cloud, if you prefer). also note that both bracelets and cars generate big data.

in addition to the huge increase predicted in the number of connected people and de-vices, corresponding opportunities within existing and new markets are emerging. an article published last month by McKin-sey presented the following metrics in re-gard to the techno-prowess of today’s con-nected car:

While these numbers are impressive, McKinsey predicts that the value of the global market for automotive connectivity components and services will grow by more than five-fold, from its present level of $40 billion to $225 billion by 2020.

importantly, while the automotive indus-try has traditionally grown through techno-logical advances coming from within, early indicators show that much of the five-fold growth may come from software and tele-communications companies outside of the automotive sector, which could both pose significant competitive threats to estab-

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Combined processing power equivalent to what is running within the connected car

number of lines of programming code running within the connected car

Amount of data generated per hour by the connected car

20 PCs

100 million

25 GB


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lished automakers and create opportunities for the providers of connectivity compo-nents, communications and services.

TECH ADOPTION, PRIVACY, SECURITY: THE BATTLES RAGE ON

McKinsey interviewed 2,000 new-car buy-ers from Brazil, china, Germany and the u.s. (see table for some insights from the study.)

the dynamics of this friction between technological advances and cultural adop-tion was probably best described by Mar-shall McLuhan in his legendary 1964 work, Understanding Media: The Extensions of Man, Chapter 1: The Medium is the Message:

In a culture like ours, long accustomed to splitting

and dividing all things as a means of control, it is

sometimes a bit of a shock to be reminded that, in

operational and practical fact, the medium is the

message. This is merely to say that the personal

and social consequences of any medium—that

is, of any extension of ourselves—result from

the new scale that is introduced into our affairs

by each extension of ourselves, or by any new

technology.

oK, so returning to superheroes and the definition of thing, is a car a thing? is a

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Buyers who would not even consider purchasing a new vehicle without Internet connectivity

Buyers who prioritize connectivity over more traditional automotive features, e.g., horsepower, fuel efficiency, etc.

Buyers who would not consider purchasing a connected car because of privacy concerns

Buyers who would not consider purchasing a connected car because of fear that critical systems (e.g., brakes) could be externally manipulated if connected to the Internet

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25%

37%

54%


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smartphone in a connected car a thing? if i take my smartphone out of my connected car, is it the same thing or a different thing? is the braking system within the car a thing? What about the backup camera, the telemat-ics controller and the tire pressure monitor-ing system? are they things? is a car really a thing that is made up of things, each of which may be made up of other things, and on and on?

TEN-STEP SURVIVAL GUIDE TO THE IOToy vey—what are it executives to do? as al-ways, there are some practical ways for cios to get their hearts and minds around iot and to prepare their enterprises to sustain and thrive in the third wave of the internet.

1. Think about the three waves of the inter-net as: making people a lot more productive; making a lot more people a lot more produc-

tive; and making things and people orders of magnitude more productive.

2. Characterize the people and the types of things that exist within your logical and physical environment (customer-to-ledger, end-to-end supply chain).

3. Imagine the types of sensors that could be attached to things or people that are already, or could be, deployed across your environ-ment, whether it is within automotive, healthcare, financial services, manufacturing or any other industry sector.

4. Consider who builds, owns, operates and maintains the sensor componentry and think about potential competitive threats from these providers to your enterprise and/or industry.

5. Consider who builds, owns, operates and

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maintains the “pipes” (logical, virtual and/or physical) through which sensor-based data would flow and consider potential competi-tive threats from these providers to your enterprise and/or industry.

6. Envision new products, services and mar-kets that could potentially be created by implementing sensor-enabled things within your environment and what the economic value of these advances could be to your en-terprise.

7. Characterize the types of data that could be generated by the sensor grid that you imagine for your enterprise and/or industry.

8. Determine the scope of the volume of data that could be generated across the grid and

what would be needed to store, retrieve and analyze the data that would make things more efficient or deliver new experiences to your customers and/or value to your stakeholders.

9. Work with your internal and external business partners to envision an innovative set of iot-enabled products and services, the cost of moving forward with that vision, and the cost of not moving forward with that vision.

10. Work with your business partners to build a business case, a governance structure and a strategic roadmap to guide your enter-prise’s efforts along the undoubtedly bumpy road that, for now, we will humbly concede to call the internet of things.•

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malWare. Zero-Day threats. Viruses. Most “modern” data security threats aren’t really all that new. The problem is the expanding scope of potential threats as companies have to protect endless amounts of data on numerous devices, says In-formation Systems Security As-sociation (ISSA) Founder Sandra M. Lambert.

As a result, company CISOs must re-examine their in-formation security programs, says Lambert, now CeO of consulting firm Lambert & As-

sandra M. LambertCEO Lambert & Associates LLC

sociates LLC. Here, she discusses how CISOs should adapt in-formation security programs to face mounting threats and why doing so could provide a big com-petitive advantage.

What would be your advice for a newly minted CISO put in charge of developing an in-formation security program?First of all, I’d say make sure that they’re a member of ISSA, because you can learn so much from your colleagues and gain from their experience. In order

Rethinking InfoSec as Threats Mount

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Do you think that a strong information security program can give companies a competitive advantage?Most definitely. That was one of the main things that I did at Citibank to make my program successful. Most companies view information security as a cost of doing business, one of the things you just have to have. If you can prove that you are bringing business to the company, then you’ve got a visibility segment there that nobody else has. For instance, when I was at Citibank, I had a good presentation of our security program. We had a potential customer who was, in essence, looking at two or three banks to try to decide which bank they wanted to do their corporate business with, and they had each of those banks talk about


backgrounds so that you have a well-rounded staff. everyone has an expertise that they can lend to make your information security program successful.

I would also say that you need to make sure that you evangelize to the upper management in the company. We all know that we need to manage up for security awareness to make a really good, effective information security program. When you do that, it helps guarantee the success of your program, because upper management is the one that’s going to approve your budget. The closer the relationship you have with those folks, the better chance you have of them under-standing your budget needs and understanding the rationale of why they should approve your budget.

one on one

security. I had an awesome pre-sentation that portrayed what a great security program we had.

We did get that client, and I was told afterward that the security presentation and the things we were doing to help security controls were major factors in us getting that client. In essence, information security brought revenue to the bank.

What emerging cyberthreats and technologies are you keeping your eye on?A lot of the threats for cor-porations, and now for gov-ernments and nation-states, are similar threats to what we had before. We used to have viruses on our PCs, so we had

WatCh the fUll intervieW

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http://searchcompliance.techtarget.com/video/As-threats-mount-CISOs-must-rethink-information-security-programs




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have just a firewall. How do you put a firewall on a cell phone? you don’t. you have to have a number of techniques. you have to have your firewalls, you still have to have the antivirus programs even though people critique that because they say you can only find software that has a signature. True, but it has a signature, so you’re still getting part of the problem.

The zero-day threats won’t be caught by antivirus software, but you catch those by watching and monitoring. you log-monitor all of your devices and are just aware of what is going on in your en-vironment. you can only do that by using a variety of tools, not just one.


antivirus programs. That was the technology for that threat. Malware is still being sent to devices, but at this point there are so many more devices than we used to have. The threat is a similar source in that it’s still malware, but it is now pro-liferated across your cell phone, your iPad, your servers, etc.

We’ve already seen specific nations creating denial-of-service attacks using malware that’s sent on a vehicle that is difficult to trace where it came from. That’s one of the emerging threats. It’s a pretty hot topic these days.

How do you prevent that? I think a lot is going back to the basics. you have to have defense in depth. you can’t

one on one

I think that cryptography is key to the success of any in-formation security professional in the future, so you need to really be familiar with that. you don’t have to be a cryptographer, but you need to understand it, because the intricacies of key management are a crucial part of succeeding. Cryptography is used in so many things. It’s used in digital signatures. It’s used in encryption and decryption, of course. I think that’s a key tool that everyone will be using more. Luckily, the vendors are starting to build those tools into products. That’s why you don’t have to be a cryptographer to understand it now, but you have to be familiar with it. —CHRISTInA TORODe

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A key fAcTor in carving out the chief data officer (cDo) role in the enterprise is it sponsorship. that is the view of three cDos who attended the recent iBM chief Data of-ficer strategy summit in Boston.

the revelation comes as a bit of a surprise, considering the cDo is tasked with build-ing an enterprise data strategy that often includes oversight of classical it functions such as data governance and data quality. indeed, the role of the cDo has been char-acterized by some it experts as encroaching on the cio’s domain. But cDos at KeyBank,

Nationwide insurance and seattle children’s hospital said their cios were instrumental in getting the role off the ground.

at Nationwide, the position was deve-loped for strategic reasons, specifically to help the business operations become more data-driven, said Wes hunt. Prior to tak-ing on the cDo role at the mutual insurance company in columbus, ohio, almost a year ago, hunt led the analytics program out of the marketing department for 11 years.

“the cio created the cDo position be-cause our thinking has evolved,” said hunt,

Chief Data Officers and the CIOChief data officers from Nationwide Insurance, KeyBank and Seattle Children’s Hospital reveal the pivotal role the CIO played in developing their positions. BY nicole lasKowsKi

trailBlaZers


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who now sits within the it department, reporting to a shared services function.

the insurance industry has always been data-intensive. companies like Nationwide collect and crunch massive amounts of data for establishing pricing, underwriting and handling claims. in recent years, it has be-come apparent that this data also contains information that is valuable not just for the insurance business but for many other businesses as well, and lines of business are under increasing pressure to capitalize on it, hunt explained. Nationwide it will need to build an infrastructure that can ingest mas-sive amounts of data, help derive insights from unstructured data and incorporate advances in data science and machine learn-ing. “We think this trend will have a pretty substantial impact on technology. in antici-pation of that trend, the cio said we need to be prepared for a new day,” hunt said, adding that the it department is already

seeing a sharp uptick in data demands for analytics.

in the future, hunt believes the cDo role will become a distributed function, with large corporations employing many line-of-business cDos who report to an enterprise cDo.

THE CDO’S PLACE ON THE ORGANIZATIONAL CHART

in the case of ursula cottone, cDo at cleveland-based KeyBank, sponsorship was a joint cio-cMo effort. “together, they created this role knowing what was needed, which was a blend between business and technology, and the need to bridge the gap,” she said.

While the cio helped develop the role of the cDo, it ultimately wasn’t a good place for the role to exist, and the company has struggled with determining where the role

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chief data officers and the cio


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fits into its organizational structure. since being named cDo two years ago, cottone, a KeyBank employee for 16 years, has cycled through two bosses, including the cio of shared services who oversaw the risk, fi-nance and hr portfolio, and the director of enterprise architecture. today, she reports to the head of marketing and analytics. “it’s Goldilocks, trying to find the right fit,” she said.

this kind of jostling by early adopters is not unusual. according to a cio advisory note released by Gartner inc. at the begin-ning of the year, “new and aspiring cDos will face daunting challenges and conflict-ing priorities, as this new and evolving role has little professional structure and lacks established best practices.” More specifically, Glenn Finch, global leader for technology and data at iBM Global Business services, said he expects to see changes in reporting structures continue. “as the position ma-

tures and as organizations mature, you’re going to see that role move around a lot,” he said.

CDOs HARNESS GROUPTHINK TO SOLVE BUSINESS PROBLEMS

While cottone came to the role with plenty of business experience, often helping lead large technology projects as a business sponsor, she needed a technology coun-terpart, which she found in the director of enterprise architecture. the blend of it expertise and business acumen is one she believes is incredibly important, and her fel-low cDos agreed.

“What’s working? When i sit in between the two sides: business and it,” said eugene Kolker, cDo at seattle children’s hospital. as a cDo for more than seven years, Kolker claims to be the first cDo in the health sci-ences. “My job description came from the

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Web,” he said, scraping insights from capital one and Yahoo, which both had cDos back in 2007.

Kolker summed up his role as “leveraging data as a strategic enterprise asset and de-riving value from data.” he and his depart-ment of approximately 24 people also write “data stories,” or analyses for hard-to-test questions that provide recommendations. a classic example is solving for the “build versus buy” question, he said. Like cottone, Kolker’s executive sponsors—the cio and the chief medical officer—come from both sides of the house. together, Kolker and his sponsors figure out what initiatives they’re going to take on and when to develop those data stories.

that kind of groupthink is vital, Kolker said, because it helps translate an it prob-lem into a business problem and vice versa.

“it’s not just about data, analytics or tech-nology; it’s primarily about people and how to empower them to drive business value,” he said.

as KeyBank’s cottone put it, if the cDo is purely a technology role, enterprises run the risk of enabling the gap between business and it, rather than closing it. the aim is to build an infrastructure and leverage it. “un-less those two are married when the project was created, it and the business are not go-ing to see it through the same lens,” cottone said.•

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“ It’s not just about data, analytics or technology; it’s primarily about people and how to empower them to drive business value.”

—Eugene Kolker, CDO, Seattle Children’s Hospital


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