CURSO ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

La EstrategiaLA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZULPor: Xochilt CaroLionel Russo

1EL EJEMPLO DE UNA EMPRESA QUE CREO UN OCEANO AZUL: EL CIRQUE DU SOLEIL Fundado en 1984 por un grupo de actores callejeros, es uno de los productos culturales ms importantes del Canad. Ha sido visto por ms de 40 millones de personas en ms de 90 ciudades del mundo. En menos de 20 aos ha generado un nivel de ingresos que a Ringlin Bros and Barnum & Bailey le ha tomado ms de 100 aos lograr.

EL ENTORNO DEL CIRQUE DU SOLEIL Industria deteriorada con crecimiento limitado. El poder de los lderes era fuerte. Otras formas de entretenimiento crecan. Los grupos protectores de animales estaban contra los circos. Los circos pequeos imitaban a los lderes a menos costo.

CONCLUSION: LA ESTRATEGIA BASADA EN LA COMPETENCIA CARECIA DE ATRACTIVIDAD Y EL CIRQUE DU SOLEIL APROVECHO LA OPORTUNIDAD PARA CREAR SU OCEANO AZUL.

4EL OCEANO AZUL DEL CIRQUE DU SOLEIL Reinvent el circo ( entretenimiento sin precedentes ). Se dirigi a un mercado meta distinto ( adultos y clientes corporativos ) dispuesto a pagar precios altos. Reconoci que para tener xito en el futuro, las compaas deberan de dejar de competir entre s ( la nica manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla ).

5OCEANOS ROJOSOCEANOS AZULES Compiten en mercados conocidos. Son espacios desconocidos de mercado. Con el fin de aumentar participacin de mercado , reducen sus posibilidades de rentabilidad y crecimiento. Representan industrias que no existan antes de ellos. Sus productos se convierten en genricos por lo que la competencia se desplaza al precio Son espacios de mercado no aprovechados para la creacin de demanda altamente rentable. La ventaja competitiva o diferencial es incipiente o inexistente. Algunos de ellos brotan de los ocanos rojos cuando se amplan las fronteras de las industrias a las que pertenecen. La competencia no existe en ellos porque las reglas del juego no existen todava.LOS OCEANOS ROJOS Y LOS OCEANOS AZULESCONCLUSION: EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO DE LOS ULTIMOS 25 AOS SE HA CENTRADO EN AGUAS ROJAS ( BAJO COSTO, DIFERENCIACION, REFERENCIACION, BENCHMARKING). EN OCEANOS AZULES NO HAY GUIASCENTRAR LA ATENCION EN EL OCEANO ROJO, ES ACEPTAR LOS FACTORES RESTRICTIVOS DE LA GUERRA: TERRENO LIMITADO Y NECESIDAD DE VENCER AL ENEMIGO.NEGAR LA FORTALEZA QUE DISTINGUE AL MUNDO EMPRESARIAL : LA CAPACIDAD DE CREAR ESPACIOS DE MERCADO NUEVOS, SIN COMPETENCIA.

EL IMPACTO DE LA CREACION DE OCEANOS AZULESDe 108 nuevas compaas, 86 % fueron extensin de lneas existentes, representaron slo el 62 % de los ingresos totales y 39 % del total de las utilidades.El 14 % tuvo por objeto crear ocanos azules, gener 38 % de los ingresos y el 61 % del total de las utilidades.

POR QUE CREAR OCEANOS AZULES ? Los avances tecnolgicos son cada da ms acelerados. Los proveedores ofrecen cada vez una gama ms amplia de productos y servicios. La demanda por industrias nuevas es cada vez mayor. La globalizacin ha provocado que muchos productos y servicios hayan pasado a ser genricos , con lo que ha aumentado la guerra de precios y se han reducido los mrgenes de utilidad. La fidelidad a la marca se sacrifica en aras del precio, pues las caractersticas de los productos son cada vez ms similares.

EL ESTUDIO HISTORICO DE LOS AUTORES DEL LIBRO LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZULEstudiaron ms de 150 movimientos estratgicos realizados entre 1880 y el ao 2000 en ms de 30 industrias de variados ramos.

CONCLUSIONES:1. No se encontr una compaa que hubiera sido excelente continuamente.2. Se encontr que las empresas en sus momentos de xito haban creado o capturado ocanos azules.( Ford en 1908 con el modelo T; GM en 1924 con sus vehculos diseados para emociones; CNN en 1980 con noticias en vivo las 24 horas; Compaq; Starbucks; Southwest Airlines o Cirque du Soleil )

LA INNOVACION EN VALOR Los creadores de ocanos azules utilizan una estrategia denominada INNOVACION EN VALOR. La innovacin en valor pone igual nfasis en el valor que en la innovacin. El valor sin innovacin, mejora el producto o servicio, pero no es suficiente para sobresalir significativamente en el mercado. La innovacin sin valor gira alrededor de la tecnologa. Son simplemente pioneros. La INNOVACION EN VALOR slo ocurre cuando se logra alinear la innovacin con la utilidad , precio y costo ( buscan la diferenciacin y el bajo costo simultneamente ).

ELIMINARCuales variables que la industria da por sentadas se deben eliminar.CREAR Cuales variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido.INCREMENTARCuales variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria.REDUCIRCuales variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industriaUNA NUEVA CURVA DE VALOREL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONESREQUISITOS DE UNA ESTRATEGIA DE OCEANO AZUL1. Cuando la curva de valor de una compaa carece de foco, la estructura costos tender a ser alta y la implantacin, as como la ejecucin de la estrategia ser complicada.2. Cuando carece de divergencia , es porque la estrategia es similar a las los dems competidores y no ofrece razn alguna para destacarse en el mercado. Es probable que la compaa se encuentre atrapada en un ocano rojo.3. Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con los compradores, es posible que no trascienda.4. Cuando la curva de valor es un zigzag , es seal de que compaa no tiene una estrategia coherente. Puede tener cosas buenas, pero en su conjunto no aportan una visin estratgica clara y no puede diferenciar a la empresa, adems de que refleja divisiones o silos funcionales.

CURVA DE VALORLA MATRIZ ELIMINAR REDUCIR INCREMENTAR - CREARIII. LA MATRIZ ELIMINAR REDUCIR INCREMENTAR - CREAREsta matriz complementa el esquema de las cuatro acciones.Al llenar esta matriz se obtienen estos cuatro beneficios:Obligarse a buscar simultneamente la diferenciacin y el bajo costo.Identificar inmediatamente si estn orientadas slo a incrementar y crear, elevando sus estructura de costos y exagerando en la ingeniera de productos y servicios.Todos los gerentes pueden comprender fcilmente qu se pretende aplicar y pueden alinearse a ello.Examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones implcitas, pero no necesarias. ELIMINAR

Las estrellas. Los espectculos con animales. Las concesiones en los pasillos.INCREMENTAR

Un solo escenario.REDUCIR

La diversin y el humor. El suspenso y el peligro.CREAR

Un tema. Un ambiente refinado. Mltiples producciones. Msica y danza artsticaMATRIZ ELIMINAR INCREMENTAR REDUCIR CREAR DEL CIRQUE DU SOLEILCARACTERISITCAS DE UNA BUENA ESTRATEGIADIVERGENTE

MENSAJE CENTRAL CONTUNDENTEFOCO

LAS VIAS PARA LA RECONSTRUCCION DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO Y CREAR OCEANOS AZULESPRIMERA VIA:EXPLORAR INDUSTRIAS ALTERNATIVAS.SEGUNDA VIA:EXPLORAR LOS GRUPOS ESTRATEGICOS DENTRO DE CADA SECTOR.TERCERA VIA:EXPLORAR LA CADENA DE COMPRADORESCUARTA VIA:EXPLORAR OFERTAS COMPLEMENTARIAS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS.QUINTA VIA:EXPLORAR EL ATRACTIVO FUNCIONAL O EMOCIONAL PARA LOS COMPRADORES.SEXTA VIA:EXPLORAR LA DIMENSION DEL TIEMPO.PRIMERA VIA: EXPLORAR INDUSTRIAS ALTERNATIVAS1. La competencia est constituida no slo por las otras empresas de la industria, sino por aquellas que pertenecen a otras productoras de productos o servicios alternativos.2. Las alternativas son ms extensas que los substitutos. Comprenden productos o servicios , cuyas funciones y formas son diferentes, pero cumplen el mismo propsito. Por ejemplo: para organizar cuentas personales , se puede optar por adquirir un software financiero, contratar a un contador o utilizar l mismo lpiz y papel; un restaurante y un cine son diferentes en forma y funcin pero cumplen un propsito comn, los dos sirven para una salida social.3. Muchas veces el analizar las industrias alternativas favorece encontrar oportunidades para la innovacin en valor. Por ejemplo, cines plus, telfono que filma y graba, camionetas todo terreno.

ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA, NO EN LAS CIFRAS1. El proceso de planeacin estratgica de la mayora de las compaas las mantiene atadas a los ocanos rojos.2. Comienza con una larga descripcin de las condiciones presentes de la industria y su competencia. Despus viene una anlisis de cmo aumentar la participacin de mercado, capturar segmentos nuevos o recortar costos, seguido de una larga lista de iniciativas.3. Pocos planes estratgicos culminan en la creacin de ocanos azules.4. La propuesta de esta lmina es enfocarnos en la perspectiva global y no en las cifras. CONSTRUIR UN CUADRO ESTRATEGICO.

FINES DE UN CUADRO ESTRATEGICOMuestra el perfil estratgico de una industria porque plasma las variables en las que las empresas compiten dentro de ella.Muestra el perfil estratgico de los competidores existentes y los futuros posibles.Muestra el perfil estratgico o curva de valor de la empresa, es decir en que variables coincide y en cuales se aparta de la competencia.FINES DE UN CUADRO ESTRATEGICO

Cumple 3 propsitos:Muestra el perfil estratgico de una industria. Plasma las variables que inciden en la competencia (presente y futura)Muestra el perfil estratgico de los competidores existentes y posibles, revelando las variables en las cuales stos invierten.Muestra el perfil estratgico de la compaa y su curva de valor. Revela dnde debe invertir y donde no, para diferenciarse rentablementePensar en ideas novedosas y desarrollar un esquema claro para escapar de la competencia.Enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras.Objetivo: Dibujar un cuadro estratgicoPermite visualizar la posicin estratgica actual dentro de su mercado y trazar la estrategia futura.Generar estrategias fciles de comprender, comunicar y ejecutar con el propsito de desatar la creatividad y abrir los ojos a los Ocanos Azules.ENFOQUE EN LA PERSPECTIVA GLOBALGrfico103.31.61.81.133.81.13.44.51.13.54.51.133.73.94.24.53.94.24.54.51.62.24.8TemaTema4.8Ambiente RefinadoAmbiente Refinado4.8Mlitples produccionesMlitples producciones4.8Msica y Danza artsticaMsica y Danza artstica

Cirque du SoleilCircos Regionales MenoresRingling Bros. and Barnum & BaileyEl Cuadro Estratgico de Cirque Soleil

Hoja1Vinos de prestigioVinos econmicosYellow TailPrecio4.122.5Uso de terminologa enolgica y caractersticas distintivas de la comunicacin vincola4.131.2Marketing por encima de los niveles normales4.22.61.2Calidad del aejamiento4.12.61.2Prestigio y legado del viedo4.32.61.8Complejidad del vino4.22.61.8Gama de vinos4.12.61.9Facilidad para beber3.5Facilidad para elegir3.7Diversin y aventura.3.8Cirque du SoleilCircos Regionales MenoresRingling Bros. and Barnum & BaileyPrecio3.31.61.8Estrellas1.133.8Espectculos con Animales1.13.44.5Concesiones en los pasillos1.13.54.5Mltiples pistas1.133.7Diversin y humor3.94.24.5Suspenso y Peligro3.94.24.5Escenario nico4.51.62.2Tema4.8Ambiente Refinado4.8Mlitples producciones4.8Msica y Danza artstica4.8

Hoja1000000000000000000000000000000

Vinos de prestigioVinos econmicosYellow TailCuadro Estratgico de Yellow Tail

Hoja2000000000000000000000000000000000000

Cirque du SoleilCircos Regionales MenoresRingling Bros. and Barnum & BaileyEl Cuadro Estratgico de Cirque Soleil

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