Clase 6 - Comunicacin Organizacional y Mtodo de Casoslunes, 13 de abril de 20158:27La comunicacin organizacional es uno de los procesos organizacionales ms difciles de llevar a cabo. De qu manera es posible hacer circular informacin y hacer feedback respecto de ese proceso. Entre dos intercomunicadores hay un flujo de informacin unilateral. Para esto se pueden ocupar distintos medios, y solo se usa para informar ciertos temas. En la comunicacin organizacional no solo se requiere que un intercomunicador A comunique a B, sino que tambin B pueda comunicar y dar retroalimentacin a A. La comunicacin organizacional es un proceso que permite a las entidades intercambiar informacin y establecer un entendimiento comn. Se dice tambin que de alguna manera la comunicacin organizacional opera como una especie de pegamento o unificador social que une a miembros, subunidades, organizacin en su conjunto y con otras organizaciones. Esto es muy complejo de lograr. Cuando la comunicacin se bloquea surge un problema de distorsiones de comunicacin, y su riesgo reside en la generacin de rumores, por ejemplo, y las cosas dejan de entenderse como deben. La comunicacin debe cumplir con 9 funciones:1. Control: la comunicacin permite controlar lo que se realiza y lo que no se realiza al interior de la organizacin. 1. Motivacin: generar discursos que permitan energizar el comportamiento de los miembros y equipos en la organizacin. Ligado directamente con la necesidad de involucrar y comprometer a los miembros de la organizacin con los objetivos e sta. 1. Expresin Emocional: comunicacin permite dar cuenta de las emociones de los miembros de la organizacin, como por ejemplo, el enojo o el no estar de acuerdo con alguna medida, como los despidos.1. Informacin: permite que sta fluya a travs de la comunicacin en las distintas instancias de la organizacin.1. Coordinacin: fundamental para poder delegar o distribuir las tareas necesarias para que la organizacin funciones como un sistema. 1. Formacin de Identidad: una imagen que se proyecta al exterior desde la organizacin. Tiene que ver con la formacin de marca, lo que la organizacin quiere transmitir. 1. Identificacin con la organizacin: as como se busca proyectar una imagen al ambiente, tambin mediante la comunicacin se debe generar discursos que permite que los miembros se identifiquen con ella, se hagan parte. Esto tiene que ver con el constructo de satisfaccin laboral. Se relaciona tambin con el contrato psicolgico entre la organizacin y sus miembros. 1. Solucin de conflictos: la comunicacin permite la resolucin de problemas que puedan ocurrir al interior de la organizacin. Es un proceso bastante complejo. Se relaciona con la resolucin de diferencias de expectativa, como por ejemplo, lo que los trabajadores esperan recibir como remuneracin y lo que la organizacin pretende otorgar. Puede haber tambin conflictos de rea: entre el rea de produccin y el rea de mantencin, por ejemplo. Tambin hay conflicto entre el rea de ventas y el rea de produccin: cumplir el stock que requieren las ventas. Tambin puede haber conflicto entre el miembro y la organizacin, cuando ste no hace su trabajo, o cuando la organizacin no cumple con lo que promete. 1. Alineamiento Organizacional (vertical y horizontal): un alineamiento entre todos los miembros de la organizacin tanto a nivel vertical como horizontal. Tiene que ver con los organigramas, que son representaciones de la estructura de la organizacin. Entonces la misin, los objetivos de la organizacin deben ser iguales en todos los niveles (el director, los gerentes, los departamentos, etc.) lo que se denomina alineamiento vertical. El horizontal tiene que ver con la coordinacin entre los distintos departamentos y gerencias. Se va a distinguir entre comunicacin organizacional interna y externa. La comunicacin organizacional interna pretende formalizar la percepcin o autoimagen de la organizacin, reconociendo sus caractersticas actuales e identificando las deseadas. La visin es la declaracin formal de lo que la organizacin espera llegar a ser en el futuro. La misin es la razn de ser de la organizacin y su funcin dentro de la sociedad ("prestar servicios a la ciudadana mediante tal o cual actividades", por ejemplo). Los valores son los parmetros de "deber ser" que orientan la accin de la organizacin; el compromiso, la responsabilidad, la calidad, etc. Hay valores centrales y otros perifricos. En este sentido, lo primero que pretende la comunicacin organizacional interna es formalizar e identificarse con la misin, visin y valores de la organizacin. La comunicacin organizacional interna es el patrn de mensajes compartidos por los miembros de la organizacin; y es la interaccin humana que ocurre dentro de las organizaciones y entre los miembros de las mismas. Esta comunicacin tiene entonces aspectos formales y protocolares, como tambin informales, basados en amistades, por ejemplo. Entonces, la comuncacin puede ser formal e informal, y tambin descendente, horizontal y ascendente. Si es formal y descendente, tiene como interlocutores a los subordinados, y si es informal son los seguidores. Si es que es formal y horizontal los interlocutores son los colegas o pares, y si es informal se habla de amigos. Si es que es formal y ascendente se trata de los jefes, y si es informal son los lderes. DescendenteHorizontalAscendente

FormalSubordinadosColegasJefes

InformalSeguidoresAmigosLderes

Entonces, la comunicacin interna tiene a la base relaciones formales e informales que pueden ser tanto ascendentes como descendentes y horizontales, las cuales generan redes de relaciones. Y en este sentido cabe destacar que la comunicacin es algo transversal a toda la organizacin. Es importante saber detectar las redes de comunicacin, y no solo las formales, sino las informales que pueden otorgar informacin relevante sobre las condiciones de los trabajadores. Por ejemplo, formalmente la organizacin puede estar funcionando correctamente, pero estn aumentando las licencias mdicas y las rotaciones, entonces es la comunicacin informal la que te va a permitir llegar a las causas de esa situacin. Respecto de la comunicacin formal e informal, esto se puede aproximar como la forma en la cual se distribuye el conocimiento social de manera formalmente organizada versus cmo esto realmente ocurre. Las organizaciones son sistemas socio-tcnicos, es decir, son la relacin directa entre una determinada tecnologa o tcnica y un componente humano y social. La estructura formal de la organizacin debe estar lo ms cercano posible a la estructura informal de sta.Redes FormalesLas redes de comunicacin formal son cuando los mensajes fluyen siguiendo los caminos oficiales prescritos por la jerarqua organizacional o su funcin laboral especificadas en el organigrama de la empresa. En algunos casos, las estructuras organizacionales formales no logran reflejar con precisin la verdadera naturaleza de las relaciones sociales al interior de la organizacin ni de la dinmicas y dependencias entre las personas. Es importante entonces aportar en que la relaciones humanas se ajusten a lo prescrito lo ms posible, en la medida de que lo prescrito sea adecuado. Las redes de comunicacin cadena se sigue rgidamente la lnea formal de mando. En el rea de fundicin de cobre, por ejemplo, la comunicacin debe ser as, porque los errores son usualmente fatales. La comunicacin es recproca pero sigue una determinada lnea. La red comunicacional de rueda tiene una figura central que funge como el conducto para la comunicacin de todo el grupo. Esto permite la relacin entre diferentes grupos, pues cada miembro que se relaciona con un comunicador, es a la vez comunicador de otro grupo. En este caso es una persona la que maneja la comunicacin: todos se comunican con l y todos comunican a otras personas. La red comunicacional multicanal permite que todos los miembros del grupo puedan comunicarse unos con otros. Tiene que ver con la formacin de equipos de trabajo al interior de la organizacin. Redes Informales o EmergentesEstas son el intercambio de informacin que se establece entre las personas en una organizacin, independientemente de los puestos que ocupan en ella. Una de sus caractersticas es que no sigue canales ni procedimientos establecidos formalmente; toca elementos de trabajo, sin tener la legitimidad de las autoridades correspondientes en esa rea. Es importante comprender que es la comunicacin que no est establecida, pero que an as se lleva a cabo. Est establecido en la cultura de la organizacin pero no en los procedimientos formales: es el "cmo se hacen las cosas realmente". La comunicacin implcita tiene que ver con la poltica de la empresa, o sea, criterior establecidos para tomar decisiones; tiene que ver tambin con la estructura de la organizacin y con la prcticas de direccin (cmo se toman las decisiones, ya sea en forma unipersonal, en forma colectiva, etc.). Esta comunicacin implcita se cruza con la comunicacin explcita y formal (misin, visin y valores), y a la vez con la comunicacin informal. Todo esto est cruzado por la cultura organizacional. De entre las cualidades que debe tener una organizacin para poder funcionar en forma fluida son la transparencia, el respeto (somos todos seres humanos, independientemente de la posicin que se ocupe al interior de la organizacin), la igualdad en el trato, la escucha, la retroalimentacin del funcionamiento de las comunicaciones (se suele decir que no hay tiempo para esta retroalimentacin, pero es fundamental hacerlo), un liderazgo eficaz que se ocupe de las tareas y las personas. Todo esto se relaciona con el concepto de empata: ser capaces de ponernos en el lugar del otro. E incluso, de haber Bi-Empata, que es la reciprocidad de la empata. Mtodo de CasosPermite situar a una organizacin no solo en trminos de s misma, sino que adems divisar cuales son las problemticas que la ocupan. Es un mtodo antiguo que data su uso desde 1914 en la escuela de Derecho de Harvard, siendo llevado a las escuelas de administracin. Se intenta entender la organizacin, su contexto, sus objetivos, su misin, su visin y sus objetivos estratgicos, sus valores, y por ltimo, su negocio, que son las tareas que realiza efectivamente. Para el desarrollo organizacional es muy relevante porque se puede comprender una organizacin desde una perspectiva sistmica. El mtodo de casos consiste en la descripcin de una situacin concreta de la vida real o simulado, con el fin de aprender o perfeccionarse en un campo determinado. A partir de un caso se puede analizar un problema, determinar un mtodo de anlisis, adquirir agilidad en determinar alternativas o cursos de accin y tomar decisiones. Los dos primeros puntos tienen que ver con el diagnstico de la organizacin, y los dos segundos puntos constituyen la intervencin que se puede realizar. El uso de esta tcnica est indicado especialmente para diagnosticar y decidir en el terreno de los problemas donde las relaciones humana juegan un papel importante. El problema debe tener ciertas caractersticas: complejidad y toma de riesgo en su mbito y potencial para dar pie a varios puntos de vista y diversas soluciones. Si se quisiera estudiar el rea de seleccin de personal de una organizacin sera importante preguntar a los encargados sobre la dotacin, la rotacin, los procedimiento para llenar vacantes, el tiempo que se lleva entre la solicitud de llenar la vacante y la solucin del cargo, todo esto enmarcado en el rea de seleccin de personal. Todo esto para hacer un diagnstico de la situacin e identificar problemas o potenciales problemas. Uno de estos problemas pueden ser la alta tasa de rotacin o el tiempo que se demora en llenar un cargo. Una intervencin posible puede estar orientada a bajar la rotacin de personal bajando la demora y mejorando el proceso de reclutamiento y seleccin. Se pueden tambin redisear los predictores de desempeo de los trabajadores en la empresa.Los requisitos del mtodo de casos son que cada participante tenga capacidad para organizar y analizar una gran cantidad de informacin; que tenga competencia y habilidad para expresar puntos de vista personales y cuestionar las opiniones de los dems; adems de tener disposicin a aceptar opiniones opuestas. Tambin, vale la pena tener un facilitador dentro del grupo de trabajo, que tenga habilidad para facilitar las discusiones de temas controvertidos, capacidad de ofrecer feedback sin tomar las decisiones que corresponden a los participantes, y por ltimo, paciencia para tratar con participantes que se frustran a causa de la naturaleza poco convencional del mtodo de casos (buscar y enumerar problemas y buscar soluciones que pueden ir en contra de lo que uno acostumbra hacer). La preparacin del caso es el desarrollo de todas las actividades tendientes a la coordinacin y al establecimiento de objetivos que dirijan el proceso de trabajo. Primero se debe establecer la necesidad declarada de la organizacin. Luego se realiza un perfil del grupo objetivo a participar en las actividades con mtodo de casos. Y finalmente, se debe designar un equipo mixto de miembros de la organizacin como responsables del proceso.Los incidentes son los sucesos ocurridos en la empresa que implican la solucin de una situacin problemtica o desafiante y que sea recordado como paradigmtico. Es elegir un problema clsico o tpico que ha tenido una organizacin. Se seleccionan estos problemas paradigmticos con el propsito de construir el caso, a eso se refiere la frase "seleccin asociada a un propsito". Esta parte del proceso tambin implica la determinacin de actores relevantes para la obtencin de informacin, y no necesariamente significa contactar a los altos mandos, sino que cualquiera que puede ser fundamental en el relato de lo que sucede en la empresa. Estos informantes deben ser validados por las autoridades en la lnea de la jerarqua de la organizacin. Para cada incidente seleccionado se generar un flujo de trabajo, en forma de lista de chequeo, que permita la recopilacin ordenada y sistemtica de antecedentes. De entre los medios para recopilar estos datos podemos encontrar: entrevista a un profesional experimentado o hacer grupos focales con las personas afectadas por el problema; estudio de documentos conservados en archivos de la organizacin; escritos que refieren a acontecimientos personales o profesionales; anlisis de datos organizacionales (tamao, datos sociodemogrficos, etc.). Con todos los insumos obtenidos se debe comenzar la construccin del caso. Debe definirse en conjunto con la contraparte qu tipo de caso se construir. Algunos aspectos que se deben tomar en cuenta para la construccin del caso son el formato simple, que sea comprensible para el grupo que participar en su anlisis, una redaccin fluida y clara. Un caso se construye en base a cuatro elementos:1. El problema central, que es la principal cuestin que se ha de resolver. 1. La situacin a partir de la cual evoluciona el problema central; que son los acontecimientos, circunstancias, personajes, acciones y dilogos que han contribuido a que el problema se haya expandido o arraigado en la organizacin. 1. Los antecedentes correspondientes a la situacin del caso, que son las informaciones bsicas de la organizacin y sobre el sector al cual pertenece esta organizacin. Esto permite conocer el contexto interno y externo del caso.1. La documentacin, que son las pruebas fsicas que apoyen la situacin del caso. 1. Solucin, que es la informacin sobre la solucin real implementada que no tuvo resultados o las soluciones posibles para un caso que ya se ha abierto. Un buen caso debe ser verosmil y provocador. La verosimilitud se refiere al modo en que el argumento del caso sea posible, que quede la impresin de que el caso es real y es vivido por los miembros de la organizacin. La provocacin implica que la historia que cuenta el caso estimule la curiosidad e invite al anlisis de sus personajes. Tambin, un buen caso debe ser conciso, sin adornos literarios ni exceso de tecnicismos que terminen en pesadez. Debe ser cercano, es decir, con narraciones idiosincrticas de la propia cultura organizacional, esto aporta a la verosimilitud del caso. Adems, debe ser ambiguo como la realidad, que no se convierta en un teatro infantil y de maniqueo de buenos contra malos, que no haya ni buenos ni malos, sino que una situacin que concierne a todos, sin culpar a un rea o una persona especfica. Se debiera evitar decir ms de lo que es preciso y suficiente, omitir datos importantes, bajo el pretexto de enriquecer la discusin, interpretar subjetivamente los datos que se exponen (se debe trabajar sobre juicios basados en evidencia, sin interpretaciones vagas), redactar recargando el tono en lo literario y estilstico, dejar datos en la penumbra para que los invente el que analice posteriormente la historia, y tomar partido subjetivamente en la redaccin a favor de unos y en contra de otros. La validacin y la distribucin plantea que el caso debe ser validado por los responsables del proceso, es decir, por los propios que construyen el caso y por la parte interesada en el caso, as como tambin de los actores clave. Debe tambin guardarse en una base de informacin toda lo recopilado. El reporte final de un caso debe tener:1. La caracterizacin de la organizacin y el contexto de sta.1. Problema central de la organizacin. 1. Situacin, vale decir, la evolucin del problema central.1. Diagnstico de fortalezas y problemas.1. Hiptesis diagnstica en base a un anlisis FODA.1. Propuesta de intervencin.1. Conclusiones.El informe de devolucin de un caso debe contener:1. Caracterizacin del trabajo en terreno.1. Diagnstico de fortalezas.1. Diagnstico de Problemas.1. Hiptesis diagnstica.1. Propuesta de Intervencin, que son las recomendaciones que se haran a la organizacin. .