claudio vescovo universit à degli studi di bergamo di impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo)...
TRANSCRIPT
![Page 1: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/1.jpg)
Strategie d’ImpresaCorso di Economia ed Organizzazione AziendaleStrategie dStrategie d ’’ ImpresaImpresaCorso di Economia ed Organizzazione AziendaleCorso di Economia ed Organizzazione Aziendale
Claudio VescovoClaudio VescovoUniversitUniversit àà degli studi di Bergamodegli studi di Bergamo
DalmineDalmine , Dicembre 2007, Dicembre 2007
![Page 2: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/2.jpg)
Dalmine, Dicembre 2007 Claudio Vescovo
“La guerra è di somma importanza per lo Stato: è sul campo di battaglia che si decide la vita o la morte delle nazioni, ed è lì che se ne traccia la via della sopravvivenza o della distruzione...
Dunque è indispensabile studiarla a fondo ” (Sun Tzu, VI-V sec A.C.)
Dal contesto militare….dal greco (strategós): “scienza delle operazioni mi litari”
…al contesto economico: “Un insieme di indirizzi di gestione che definiscon o la posizione dell’impresa in rapporto al mercato ed ai prodotti, le direzioni in cui cerca di svilupparsi, gli strumenti di cui si servirà per far fronte alla concorrenza e ai nuovi mercati, i punti di forza che cercherà di sfruttare e gli aspet ti di debolezza che cercherà di evitare”. (Ansoff, 1965)
Strategia: origini ed evoluzioni di un concetto
![Page 3: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/3.jpg)
Dalmine, Dicembre 2007 Claudio Vescovo
- Situazione Pre-anni ’70: dinamiche dell’ambiente eco nomico prevedibili
- Situazione Post-anni ’70: ambiente caratterizzato da forte varietà e variabilità
Eventi – turbolenze congiunturali :� crisi monetaria (svalutazione dollaro)� crisi energetica (petrolio)� crisi sociale (autunno caldo)
Effetti sull’ambiente economico:⇒ Aumento della Complessità
varietà : numerosità di attori rilevanti per la singola orga nizzazionevariabilità : numerosità delle opzioni possibili e dei livelli d ecisionaliindeterminazione : condizioni di incertezza
⇒ Minor prevedibilità e impossibilità di pianificazione a lungo termine
Effetti sulle strategie d’impresa:⇒ Adozione di processi decisionali in risposta alla c rescita della complessità⇒ Passaggio da strategie di tipo deterministico a stra tegie per la dimininuzione
della complessità⇒ Emergere dell’importanza dell’agire strategico
Strategia: origini ed evoluzioni di un concetto
![Page 4: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/4.jpg)
Dalmine, Dicembre 2007 Claudio Vescovo
Strategia: definizioni
Le “5 P” (Mintzberg, 1987) :
� Plan: piano strategico (razionalità)� Pattern : modello comportamentale (comportamento)� Position : posizionamento prodotto / mercato (ambiente)� Perspective : personalità e carattere dell’impresa (cultura)� Ploy : manovre per influenzare le scelte altrui (concorr enti)
------- Plan, Position e Ploy - approccio razionalistico ⇒⇒⇒⇒ Enfatizza gli aspetti analitici e progettuali dell’ azione organizzativa.
------- Pattern, Perspective - approccio comportamentale⇒⇒⇒⇒ Enfatizza i processi di apprendimento, scoperta, im provvisazione.
![Page 5: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/5.jpg)
Dalmine, Dicembre 2007 Claudio Vescovo
STRATEGIA
INTENZIONALESTRATEGIA
REALIZZATA
STRATEGIA
DELIBERATA
STRATEGIA
NON
REALIZZATA
STRATEGIA
EMERGENTE
Plan e Pattern
La strategia effettivamente realizzata è il risultat o del fondersi tra quanto pianificato a priori dal management ed i comportamenti messi in atto nella realtà.
Componenti della Strategia Realizzata:1. Deliberate (decise tramite la pianificazione strategica, a pri ori)2. Emergenti (scelte attuate in risposta a situazioni contingent i)
![Page 6: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/6.jpg)
Dalmine, Dicembre 2007 Claudio Vescovo
Position
Rapporto dialettico tra impresa ed ambiente :Impresa : sistema aperto che scambia continuamente elementi materiali ed
immateriali con l’ambiente ed è capace di morfogenes i (creazione di nuove forme mediante la differenziazione delle componenti inter ne e delle funzioni)
Ambiente esterno : ambiente naturale e sociale specifico di ciascuna azienda, rilevante ai fini delle decisioni e per il quale è u tile predisporre dei meccanismi d’analisi sistematici e consapevoli.
⇒⇒⇒⇒ l’ambiente condiziona le scelte e sanziona, con il successo o l’insuccesso, la via intrapresa.
Atteggiamento strategico (Ansoff, 1965) :a. Attivo
� Reattivo: seguire il cambiamento� Anticipatore: anticipare un cambiamento (es. Apple – iTunes)� Creativo: introdurre cambiamenti inattesi nell’ambi ente.
b. Passivo (vengono ignorati i segnali di cambiamento esterni)
Componente dinamica della strategia:ad ogni discontinuità in uno dei sottoambienti di ri ferimento, è necessario riadattare il rapporto esistente tra impresa e lo stesso; vicever sa, alcuni mutamenti dell’impresa porteranno alla ridefinizione dei modelli di interaz ione con l’ambiente.
![Page 7: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/7.jpg)
Dalmine, Dicembre 2007 Claudio Vescovo
Ambiente: le forze competitive
![Page 8: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/8.jpg)
Dalmine, Dicembre 2007 Claudio Vescovo
Obiettivi:� analizzare l’impatto dei maggiori fattori interni e d esterni che
definiscono il posizionamento competitivo di un’imp resa all’interno del proprio mercato, per elaborare una strategia co mpetitiva� Fattori interni: struttura organizzativa, progresso tecnologico, cul tura organizzativa,
livello di competenza, base di clienti, network con i partner� Fattori esterni: livello tecnologico all’interno del settore, forza dei concorrenti, fattori
ambientali
Ambiente: SWOT analysis
Threats(minacce)
Opportunities(opportunità)
Weaknesses(punti di debolezza)
Strengths(punti di forza)Analisi
dell’impresa
Analisi dell’ambiente
OBIETTIVI
![Page 9: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/9.jpg)
Dalmine, Dicembre 2007 Claudio Vescovo
Condizioni necessarie al successo della Strategia:
� Coerenza con caratteristiche interne ed esterne� Traduzione in obiettivi chiari, condivisi e facilme nte misurabili� Capacità di individuazione degli errori e delle corr ezioni� Orizzonte temporale - Approccio Duale ( Abell, 1993)
� Sfruttamento quotidiano potenzialità dell’impresao Individuazione dei clienti e dei migliori modi per servirli attraverso la valorizzazione delle
risorse di cui l’impresa dispone;o Definizione degli obiettivi di mercato e della stra tegia operativa per raggiungerli.o Orizzonte temporale: breve termine (1 anno)
� Costruzione delle basi per opportunità di crescita futureo Riconoscimento ed interpretazione dei cambiamenti d ell’ambiente esterno (tecnologici,
politici, sociali, dei comportamenti della clientel a e della globalizzazione di alcuni mercati);o Definzione portafoglio di attività attraverso definiz ione strategie corporateo Individuazione strategie di business per il manteni mento del vantaggio competitivoo Orizzonte temporale: medio/lungo termine (3-5 anni)
Strategia : : Elementi di sostenibilità
![Page 10: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/10.jpg)
Dalmine, Dicembre 2007 Claudio Vescovo
TEORIA DEL CICLO DI VITA DEL’IMPRESA (Slywotzky, 1996):Tendenza del valore netto d’impresa a evaporare nel tempo; dopo una prima fase nella quale la sua formazione prosegue in modo rapi do, ne subentra una seconda nella quale il valore tende a rimanere costante; se nza interventi gestionali rilevanti si assiste successivamente alla caduta del valore c on l’inizio del processo di disgregazione dell’impresa, se non subentra una sos tanziale inversione di rotta.
Centralità dell’orizzonte temporale nelle decisioni d’impresa
![Page 11: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/11.jpg)
Dalmine, Dicembre 2007 Claudio Vescovo
Vantaggio competitivo
� Origine del valore dell’impresa (permette di soddisfare il cliente meglio dei conco rrenti)
� Fine principale della strategia (condizione necessaria per l’esistenza dell’impresa )
� Fattore chiave della redditività dell’impresa⇒⇒⇒⇒ il vantaggio competitivo deve essere sostenibile ne l tempo seppure esso sia
soggetto ad erosione per effetto dei processi imita tivi (Grant, 1999)
Strategie di conseguimento del vantaggio competitiv o (Porter, 1985) :
1. LEADERSHIP DI COSTO:
capacità di realizzare un prodotto/servizio ad un co sto più basso rispetto ai concorrenti (es. Ryan Air) ⇒⇒⇒⇒ vendere a prezzo minore o conseguire margini maggiori vendendo allo stesso prezzo dei competitor s
2. DIFFERENZIAZIONE:
offerta di un prodotto percepito come unico dai con sumatori che permette di chiedere al mercato un prezzo maggiore e di consegu ire extra-profitti (es. Alessi)
3. FOCALIZZAZIONE:l’impresa sceglie di servire aree ristrette, nicchie di mercato per soddisfare bisogni non diffusi (es. negozio di sartoria su misura)
![Page 12: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/12.jpg)
Dalmine, Dicembre 2007 Claudio Vescovo
Vantaggio competitivo
TRADE-OFF tra LEADERSHIP COSTO e DIFFERENZIAZIONE:
� Leadership di costo = standardizzazione elevata di prodotti / processi (focus: economie di scala, efficienza produttiva, s pecializzazione lavoro)
� Differenziazione = elevati costi per mantenere l’unicità del prodotto(focus: marketing, design, innovazione, creatività, qualità)
⇒⇒⇒⇒ impossibilità di perseguirle contemporaneamente
Eccezioni di breve periodo:� Esistenza di fortissime economie di scala� Assenza di concorrenza: nuovo mercato (es. NetJets, Curves)� Elevatissimo grado di innovazione
![Page 13: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/13.jpg)
Dalmine, Dicembre 2007 Claudio Vescovo
Catena del Valore
Strumento che consente di individuare le fonti del Vantaggio Competitivo:� Scomposizione dell’azienda in una serie di attività
� ATTIVITA’ PRIMARIE: direttamente legate alla produzione e vendita dell’ output
� ATTIVITA’ DI SUPPORTO: legate solo indirettamente al flusso produttivo
⇒ Individuazione andamento dei costi e possibili font i di differenziazione
![Page 14: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/14.jpg)
Dalmine, Dicembre 2007 Claudio Vescovo
Livelli di Decisioni Strategiche
Fattori di Complessità dell’ambiente e dell’organizz azione:
Variabilità , Varietà, Incertezza --------- molteplicità delle scelte e dei livelli dec isionali
⇒ Risposta dell’impresa: gerarchizzazione delle decisioni strategiche
• CORPORATE STRATEGY (Strategia di Gruppo)� Allocazione dinamica delle risorse tra business div ersi� Individuazione composizione ottimale portafoglio di business (matrice BCG)� Assicura il coordinamento e la coerenza tra le dive rse attività
• BUSINESS STRATEGY� Individuazione e mantenimento del vantaggio competi tivo all’interno di una
singola attività dell’impresa� Coordinamento tra le funzioni interne ad uno specif ico business
Nota: Se impresa mono-prodotto / servizio ⇒⇒⇒⇒ coincidenza tra Business e Corporate Strategy
![Page 15: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/15.jpg)
Dalmine, Dicembre 2007 Claudio Vescovo
Corporate Strategy: Matrice BCG
Obiettivo dell’analisi di portafoglio:
�aiutare un’impresa con produzione diversificata a d istribuire risorse limitate tra idiversi prodotti-mercati in cui opera.
Procedura generalmente adottata: � definire la posizione strategica di ogni attività in base a due dimensioni
indipendenti: � ATTRATTIVITA’ intrinseca dei segmenti del mercato di riferimento
⇒ TASSO DI CRESCITA DEL SETTORE
� COMPETITIVITA’ dell’impresa in ognuno dei prodotti-mercati conside rati⇒ QUOTA DI MERCATO DELL’IMPRESA
IPOTESI SOTTOSTANTI: 1. Effetto economie di apprendimento: correlazione quote di mercato / redditività
2. Ciclo di vita del prodotto: correlazione tasso di crescita / esigenze finanziarie
![Page 16: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/16.jpg)
Dalmine, Dicembre 2007 Claudio Vescovo
STARMantenere / Investire
CASH COWMietitura
DOGDisinvestimento
QUESTIONMARK
Investimento Selettivo
Tasso di sviluppodel mercato
Quota di mercato relativa
Alta Bassa
Alto
Basso
Corporate Strategy: Matrice BCG
![Page 17: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/17.jpg)
Dalmine, Dicembre 2007 Claudio Vescovo
� CASH COW: Attività che forniscono molta liquidità e ne consuman o poca; rappresentano una fonte di finanziamento per attività di diversificazi one o di ricerca. ⇒⇒⇒⇒ Obiettivo strategico: raccogliere la liquidità fornita per investirla in altre attività
(es. question mark)
� DOG: L’accrescimento di quota di mercato è poco verosimil e poiché significherebbe scontrarsi con concorrenti che detengono vantaggi d i costi; mantenere in vita queste attività è molto oneroso dal punto di vista fi nanziario. ⇒⇒⇒⇒ Obiettivo strategico: disinvestire
� QUESTION MARK: Esigenza di notevole liquidità per finanziare la cre scita; occorre identificare le attività che possono essere promosse con speranza di successo, in quanto per queste sono possibili aumenti di quota di mercato. ⇒⇒⇒⇒ Obiettivo strategico: disinvestire o accrescere la quota di mercato (target: star)
� STAR: Prodotti leader nel loro mercato in crescita; richi edono mezzi finanziari consistenti per finanziare l’espansione; grazie al loro vantagg io competitivo generano profitti notevoli e sono destinati in futuro ad andare nella prima categoria (cash cow).⇒⇒⇒⇒ Obiettivo strategico: mantenere o investire
Corporate Strategy: Matrice BCG
![Page 18: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/18.jpg)
Dalmine, Dicembre 2007 Claudio Vescovo
L’impresa, considerata come sistema organizzato di risorse fisiche e finanziarie, ha insita nella sua stessa natura la tendenza ad evolv ersi, svilupparsi e crescere.
Livello Business Strategy:� FORZATURA del MERCATO: sviluppo con i prodotti esist enti sugli attuali mercati
� ESPANSIONE: sviluppo con i prodotti esistenti in nu ovi mercati (es. geografici)
� DIFFERENZIAZIONE: sviluppo di nuovi prodotti all’in terno di un mercato noto
Livello Corporate Strategy:� DIVERSIFICAZIONE: inserimento di linee produttive a ddizionali rispetto a quelle
già presenti nella gamma dell’impresa ed avvio di nu ovi business
� INTEGRAZIONE VERTICALE: aggiunta alla linea esisten te di nuove linee produttive “a monte” o “a valle” della catena del val ore
� OUTSOURCING: esternalizzazione di un’attività specifi ca lungo la catena del valore
Strategie di Crescita
![Page 19: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/19.jpg)
Dalmine, Dicembre 2007 Claudio Vescovo
… evoluzione tecnologica (ICT)… processo di globalizzazione
“L'arte della guerra consiste nello sconfiggere il nemico senza doverlo affrontare”(Sun Tzu, VI-V sec)
“the only way to beat competition is to stop trying to beat the competition”(Blue Ocean Strategy, 2005)
Enfasi nell’individuazione di bisogni non intercett ati e formazione di nuovi mercati
Strategia: ultime evoluzioni di un concetto
… aumento competizione… riduzione dei margini
![Page 20: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/20.jpg)
Dalmine, Dicembre 2007 Claudio Vescovo
Business Case:Business Case:Business Case:
![Page 21: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/21.jpg)
Dalmine, Dicembre 2007 Claudio Vescovo
Ryanair case study
• Background• Industry Key Success Factors• Ryanair Strategy Deconstruction• Competitive Advantages• Value Chain Analysis• Growth Possibilities• Airline Competitor Responses• Future Strategy• Conclusion
![Page 22: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/22.jpg)
Dalmine, Dicembre 2007 Claudio Vescovo
• Founded in 1985:– 2 Aircrafts– Carried 82,000 Passengers– Normal Scheduled Private Airline
• 1991 – close to bankruptcy: Michael O’Leary Appointe d• Transformed to Low Cost Airline• 1997: Floated on Dublin SE and Nasdaq• Rapid Expansion (2006 Figures) :
– 23 Bases– 516 Routes– 132 Destinations, Across 26 Countries– 42 Million Passenger Annually (3 °°°° largest in Europe)
Background
![Page 23: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/23.jpg)
Dalmine, Dicembre 2007 Claudio Vescovo
• Vision:– To be Europe’s Leading Low Fares Airline
• Objectives:– Number 1 For Customer Service
• Business Idea:– No Frills, Low Cost Approach– Point-to-point Short Haul Flights– Regional and Secondary Airports
Mission – Business Idea
![Page 24: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/24.jpg)
Dalmine, Dicembre 2007 Claudio Vescovo
•Wireless Technology Expansion•Internet sales/gambling•Satellite television
• Increased internet competition
•Grey Market Increase•Europe: Cars & High-speed Trains•Increasing travelling lifestyles•Increasing business travelling
TechnologicalSociocultural
EconomicPolitical - legal
•Fuel Price Increases•Depreciation of US dollars•EU Commission Rulings:
• Illegal Subsidies from Airports• Overbooked Passenger Compensation• Cancelled Flight Compensation• Reimbursement of Delayed Passengers
• Increased Trade-union Pressure•Pilot Trade Union
•EU Expansion•EU Abolishment of Duty-free Sales•Allegations of Misleading Advertising
• “Climate Protection Charge”
Environment Analysis:
![Page 25: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/25.jpg)
Dalmine, Dicembre 2007 Claudio Vescovo
Environment Analysis: Porter’s Five Forces
Threat of New Entrants
MEDIUM
Threat of Substitute Products
MEDIUM
Buyers’ Bargaining Power
LOW
Suppliers’Bargaining Power
LOW
Industry Competitors
Rivalry Among Existing Firms
HIGH
Source: Adapted from Porter, M. (1998)
![Page 26: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/26.jpg)
Dalmine, Dicembre 2007 Claudio Vescovo
Threat of New Entrants• Limited, but has happened
recently:– BMIBaby.com– MyTravelLite.com– Monarch.com– FlyBe.com
• Compete on Limited Routes• Capital Intensive
Industry Competitors• Increased Competition:
– 50 Budget Airlines
• Flag Carriers:– Low Cost Affiliates– Alliances– Air France / KLM Merger
Threat of Substitute Products• United Kingdom:
– None
• The Rest of Europe– Driving holidays– High-speed trains
Environment Analysis: Porter’s Five Forces
![Page 27: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/27.jpg)
Dalmine, Dicembre 2007 Claudio Vescovo
Low Cost Competitive Advantages
COST LEADERSHIP
• Online Bookings (8% costs towards travel agency)
• One Class Travel• Ticketless Boarding• Unallocated Seats• Flying to Secondary Airports• Point-to-Point Flying• In-house Marketing• No Frills• Reduced Turnaround Times (8-10
flying h/day vs 5-6)
• No Refund Policy• Corporate Partnerships
• No Cargo Service• Bargaining Power• New Aircrafts (purchased at very
low prices after 9/11)
• Owns Own Fleet• Operations Denominated in Euro• Hedge Fuel Risk• Highly Successful Ancillary
Service Offering• Outsourcing of Services at
International Airports
![Page 28: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/28.jpg)
Dalmine, Dicembre 2007 Claudio Vescovo
Low Cost Competitive Advantages (Cont.)
• Limited Airport Transportation• Advertising on Airplanes• Yield Management• Uniform Fleet• High Productivity• High Service Levels• General Cost Reductions
– Eliminating seatback pockets – No blankets or pillows– Airsickness bags distributed on request – Charges larger penalties for overweight luggage
![Page 29: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/29.jpg)
Dalmine, Dicembre 2007 Claudio Vescovo
SWOT Analysis
• Poor Employee Relations• Volatile Customer Relations• Antagonistic Relationship with
Competitors• Uncharacteristic Management
Expansion• Dependence on Michael O’Leary
•Low Cost Leader•Innovative Cost Reductions•First-mover Advantage•Established Market Share•Substantial Growth•High Load Factor•Strong Public Image•Established Routes/Network•Range of Ancillary Services
WeaknessesStrengths
![Page 30: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/30.jpg)
Dalmine, Dicembre 2007 Claudio Vescovo
SWOT Analysis
• Increased Competition:– New Entrants– Alliances/Mergers Between Competitors
• Industry Criticism• Antagonistic Attitude of EU
Commissioners• Non Expansion Into New EU States• Trade Unionism• Substitute Transportation:
– Cars,– Trains
•Further Growth•Advanced Cost Reduction•Offering Free Flights•EU Expansion•Expansion of ELFAA (European Low Fare Airlines Association)
ThreatsOpportunities
![Page 31: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/31.jpg)
Dalmine, Dicembre 2007 Claudio Vescovo
Value Chain
Margin
Mar
gin
Minimum Corporate HQ
Low Cost Training
Internet
Boeing Discount
Quality Training
Low Cost Suppliers
Airport Agreements
No Frills
Low Cost*
Quick Turnaround
Reliable Service
Low Cost Promotions
Free Publicity
Controversial
Internet Sales
Yield Management
Limited Resources
Basic/Low Cost
High Productivity
Inbound
Logistics
Operations Outbound
Logistics
Marketing
& Sales
Service
HRM
Infrastr.
Tech. Dev.
Proc.
Limited Crew
Internet Information
Alliances
Management Control
Integrated Systems
Outsourced
In-houseLow Tech Marketing
Internet Sales
Private
Performance Contracts
n/a
Low Cost
![Page 32: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/32.jpg)
Dalmine, Dicembre 2007 Claudio Vescovo
Key Success Factors
• Low Ticket Prices• Frequent Departures• Possibility of Advanced Reservations• Reliable Baggage Handling• Consistent On-time Services
![Page 33: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/33.jpg)
Dalmine, Dicembre 2007 Claudio Vescovo
Full Service Airline Responses
• Traditional:– Cut Fares on Short Haul Flights– Decreased Cost on Domestic Flights:
• Larger Aircraft, 1 Passenger Class• Reduced In-flight Service, Internet Booking
– Low Fares Subsidiaries• Mixed Model: Full Service vs. Low Cost
– Differentiate the Service• Service Guarantees, In-flight Service• Corporate Alliances
![Page 34: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/34.jpg)
Dalmine, Dicembre 2007 Claudio Vescovo
• Secure The Long Haul Market– Lower Costs– Capture & Sustain Market Share– Ascend the Learning Curve
• Low Budget Airlines Will Eventually Enter• Build Competitive Advantage
• Alternatively– Restructure the Business Model– Become Low Cost Airlines
Full Service Airline Responses
![Page 35: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/35.jpg)
Dalmine, Dicembre 2007 Claudio Vescovo
New growth opportunities?
• Market Characteristics:– 7% Penetration (European Market)– Ample Growth Opportunity– EU Expansion– Further Evolution of the Industry
• Ryanair Potential:– Bargaining Power– Competitive Resources
• Consolidate: Slower, Calculated Growth
![Page 36: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/36.jpg)
Dalmine, Dicembre 2007 Claudio Vescovo
Ryanair: Future Plans
• Publicised Cost Reductions:– No Window Blinds– No Reclining Seats , Leather Seats– Velcro Headrests– Carry-on Luggage
• Revenue Enhancement:– Satellite Television– Internet On-board– Rented In-flight entertainment
• Ultimate Goal: Free Flights
![Page 37: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/37.jpg)
Dalmine, Dicembre 2007 Claudio Vescovo
Future Recommendations
• Pursue Free Flights– Third Parties Cover Costs
– Generate Revenue Through Other Means
• 3rd Parties to Cover Costs:– Sponsorships / Advertising– Airports– Tourist Boards, National Regions, Councils, etc.– Holiday Providers (E.g. Euro Disney)
![Page 38: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/38.jpg)
Dalmine, Dicembre 2007 Claudio Vescovo
• Revenue Generation:– Ancillary Services:
• Car Rental, Travel Insurance, Accommodation, etc.
– In-flight Services (Captive Audience):• On-line Shopping• On-line Gambling• Pay-per-View Television• Food & Beverages• Alliances
– Sell Specific Flights to Companies– Once Off Payment OR Commission as Sales %
Future Recommendations
![Page 39: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/39.jpg)
Dalmine, Dicembre 2007 Claudio Vescovo
• Aggressive Growth & Development• Redefined the European Aviation Industry
– Unique Business Model
– Innovative Cost Reductions
• Consolidate Growth & Expansion• Enter the Next Phase of Evolution:
– Free Flights– Create Alternative Means of Revenue Generation
Conclusion
![Page 40: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/40.jpg)
Dalmine, Dicembre 2007 Claudio Vescovo
Business Game
Gordon Meat – Business Case
Obiettivi:�Business Idea, Mission (bisogno, prodotto, mercato)� Ambiente Competitivo – 5 forze di Porter� Vantaggio Competitivo: natura e strategie� SWOT Analysis� Fattori Critici di Successo� Risposta dei concorrenti – Come potrebbe reagire Pur e Meats?� Sviluppi futuri del mercato
![Page 41: Claudio Vescovo Universit à degli studi di Bergamo di Impresa.pdf · crisi sociale (autunno caldo) Effetti sull’ambiente economico: ... non diffusi (es. negozio di sartoria su](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022031414/5c670a4309d3f2d0218d38bb/html5/thumbnails/41.jpg)
“The more you read and learn,
the less your adversary will know”(Sun Tzu, VI-V sec A.C.)
Grazie per l’attenzione!
Claudio Vescovo [email protected]
DalmineDalmine , Dicembre 2007, Dicembre 2007