clima hospital tacna[1]

5/12/2018 Clima Hospital Tacna[1] - slidepdf.com

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SEGUNDA ESPECIALIDAD EN GERENCIA Y GESTION DE SERVICIOS DE SALUD

CLIMA ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL PROFESIONAL Y NOPROFESIONAL QUE LABORA EN EL CENTRO QUIRÚRGICO DEL HOSPITALREGIONAL HIPOLÍTO UNANUE DE – TACNA 2010.

I. INTRODUCCIÓN

I.1 CARACTERIZACIÓN DEL PROBLEMA

El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en día ya quegracias a él se ha podido conocer la influencia que este tiene para el desarrollotécnico cultural de una organización, demostrando ser el objetivo primordialpara el éxito en sí de la misma.

El clima organizacional es un proceso sumamente complejo a raíz de ladinámica de la organización, del entorno y de los factores humanos; por lo quemuchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activosfundamentales es su factor humano, y para estar seguros de la solidez de surecurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos demedición periódica de su clima organizacional que va ligado a la motivación delpersonal y como antes se señalaba este puede repercutir sobre sucorrespondiente comportamiento y desempeño laboral. (3)

Por lo tanto, sabemos que el proceso del clima organizacional requiere unconocimiento profundo de la materia, creatividad y síntesis de todas las cosasque lo componen, por lo que él debe ofrecer calidad de vida laboral.

El conocimiento de éste, proporciona retroinformación acerca de los procesosque determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además,introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de losmiembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de lossubsistemas que la componen. La importancia de esta información se basa enla comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamientomanifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtranla realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimientoprofesional entre otros.

A pesar de esta globalidad del concepto de Clima y de haber surgido a partir de una comprensión de la organización como sistema abierto, el Clima de unaOrganización es entendido habitualmente como medio interno, en él se poneespecial atención a variables y factores internos de la organización y no a los

factores del entorno en que la organización se encuentra inmersa. (4)

En este sentido, Brow y Moberg (1990) manifiestan que el Clima se refiere auna serie de características del medio ambiente interno organizacional tal ycomo lo perciben los miembros de esta. Este refleja la interacción entrecaracterísticas personales y organizacionales. (5)

1




Las instituciones de salud en nuestro país, enfrentan hoy grandes retos ydentro de ellas los hospitales, donde se realiza gran esfuerzo para lograr laexcelencia de los mismos y brindar servicios de calidad, por lo tanto, es desuma importancia el papel protagónico que juegan estos centros rectores delos servicios de salud en cada lugar para la consecución de una mejoracontinua de la calidad del trabajo en todas las entidades, en la obtención de

indicadores de salud cada vez mejores, en la superación de su personal, en latoma de decisiones, en la comunicación con el entorno, en la creación ysostenimiento de los valores, la motivación así como de mantener un ambientede trabajo estable para alcanzar el logro de la misión. (6)

El personal que labora en los centros de salud juega un papel importante en laconsecución de una mejora continua del trabajo y en ocasiones se ve afectadopor diversos factores; al respecto destacamos al personal de enfermería quegarantizan los cuidados que precisan los pacientes, cuya complejidad estádada por tener que asegurar la asistencia en las unidades, los 365 días del añoy las 24 horas del día, incidiendo en ellos, los diferentes estilos de liderazgo delos administrativos, el modo de comunicación, las relaciones interpersonales,

choque entre los valores de la institución y los valores individuales de lostrabajadores, cumplimiento de la disciplina laboral y actitud por parte de lostrabajadores, lo cual influye sobre la satisfacción de las personas que acudenal servicio, entendiendo como tal; el grado con que la atención prestadasatisface las expectativas del usuario. Sin que necesariamente exista unarelación directa con el nivel de calidad científica. (7)

El recurso humano enfrenta en casi todos los países en desarrollo, condicionesinsatisfactorias de trabajo que afectan su disponibilidad en los Sistemas deSalud, siendo evidente el déficit de enfermeros, que se agrava por el éxodo. (8)

El estudio de la estabilidad del personal reviste gran importancia porque como

ya expresamos, es precisamente el RRHH el activo institucional másimportante, además de ser un elemento del proceso; y su gestión correcta esuno de los mayores retos que se le presentan al directivo. (9)

La gestión de Recursos Humanos es lo que generalmente se conoce en lamayoría de las empresas cubanas bajo la denominación de dirección depersonal. La gestión de Recursos Humanos se proyecta desde perspectivasmás amplia e incorpora ideas relacionadas con el trabajo. Es decir, en laactualidad se ha pasado de la clásica regulación del trabajo a los objetivosestratégicos y de la administración del personal a gestión activa de laspersonas desde el punto de vista operativo, jurídico, normativo, y psicosocial.En fin, la gestión de recursos humanos es mucho más que analizar la plantilla,

las normas y el fondo de tiempo. (9, 10, 11,12)

Como queda expresado en la definición, el gestor, debe conseguir de sussubordinados el óptimo desarrollo de sus capacidades, y sabido es que laspersonas poseen distintas capacidades unas de otras, precisamente como quedistintos trabajos requieren de distintos requisitos así pues, se trata decoordinar ambos aspectos de forma que garanticen el trabajo donde losrequerimientos del mismo sea cubierto por las personas que posean la

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capacidad que exija el puesto de trabajo. Una buena gestión asegura laestabilidad de los recursos humanos en las instituciones. (13)

El concepto de gestión del cuidado, tiene una vida muy reciente, pero se haincorporado con fuerza en el debate de profesionales y gestores. En Cubatodos los servicios de salud han trabajado y están trabajando en desarrollos

organizativos basados en los modelos de gestión del cuidado, algo similar a loque otros sectores de servicios están haciendo para mejorar la satisfacción desus pacientes, fomentando la implicación de sus profesionales, potencian sucreatividad y sus conocimientos y les hacen participes de los logros de laorganización.

El hospital Hipólito Unanue de Tacna no está exento de estas dificultades y seha visto afectado por ellas y por todo lo antes expuesto se pretende estudiar elClima Organizacional del Hospital referido.

I.2 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

I.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

I.4 IMPORTANCIA Y UTILIDAD DEL ESTUDIO

II. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

2.1 CLIMA ORGANIZACIONAL

II.1.1 GENERALIDADES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

El Clima Organizacional. Es un conjunto de emociones, sentimientos y actitudes que

caracterizan a los trabajadores de una organización en sus relaciones laborales. El clima

determina la forma como los trabajadores perciben su trabajo, sus relaciones, su organización

y su satisfacción.

El clima Organizacional es la percepción que tienen los miembros de una organización de su

funcionamiento estructural y dinámico. Esta percepción influye en los niveles de satisfacción,

en la disposición a permanecer en la organización y en el desempeño del personal; igualmenteafecta a los niveles de productividad y rendimiento.

II.1.2 CARACTERISTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

3




El clima se refiere a las características del medio ambiente de la organización en que se

desempeñan los miembros de estas y pueden ser externas o internas. Estas características

son percibidas o indirectamente por los miembros que desempeñan en ese medio ambiente y

esto determina el clima organizacional ya que cada individuo tiene una percepción distinta del

medio en que se desenvuelven.

Un buen clima o un mal clima organizacional tendrá consecuencias para la organización a nivel

positivo o negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la organización.

Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro de afiliación,

productividad, baja rotación de personal, satisfacción laboral, adaptación innovación etc. Entre

las consecuencias negativas podemos nombrar las siguientes. Inadaptación, Alta rotación,

ausentismo, poca motivación y baja productividad. (8)

II.1.3 LAS DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

Son determinantes conductuales, surgen producto de la interacción social y reflejan la cultura,

tradiciones y métodos de acción propias de la organización, reflejan el clima laboral. A través

de la dimensiones que permiten hacer un análisis de las organizaciones y su forma de

interactuar al interior de ella. (9)

A. DIMENSION RELACIONES HUMANAS:

Es la primera dimensión e implica el grado en que los trabajadores están interesados y

comprometidos en su trabajo, y el grado en que la dirección los apoya y les anima a

apoyarse unos a otros, Es decir, se relaciona directamente con la participación que tienen

los trabajadores en el desarrollo de su trabajo; pero no necesariamente en la dirección de

la empresa. Guarda relación con los valores que cada trabajador lleva a la institución

donde labora para compartirlo con el grupo, estos valores pueden propagarse a distintas

“velocidades “ en función del liderazgo ejercido por la persona que los representa.

1. Sub escala implicación:

4




Tiene que ver con el grado en que los trabajadores se preocupan por su actividad y se

entrega a ella. El compromiso verdadero permite actuar de acuerdo con el principio de

que se ha cualquier cosa que exija la causa, el compromiso solo se logra cuando una

fuerza motivadora introduce a un individuo intelectual y emocionalmente va actuar. La

motivación constituye la preocupación fundamental , constante e importante para eladministrador .Cuando la motivación es adecuada.

2. Sub escala cohesión:

Es el grado con los miembros de un grupo se siente atraídos mutuamente, además se

relaciona con la atracción hacía el grupo y resistencia a abandonarlo, la moral o nivel de

motivación que muestra sus miembros y la coordinación de esfuerzos para obtener

objetivos comunes.

3. Sub escala apoyo:

Está relacionado al grado en que los jefes ayuda de y animan al personal para crear un

buen clima social real o percibida que el individuo deriva de las relaciones interpersonales

tano en el plano emocional como en el instrumental, para una situación específica.

En general a tres tipos de apoyo que aparecen casi en todas las taxonomías y que son

reconocidas por autores connotados. Apoyo Emocional apoya Tangible o Instrumental y

apoya Informacional.

B. DIMENSIÓN AUTORREALIZACIÓN:

Es la segunda gran dimensión. Evalúa el grado en que se estimula a los trabajadores a ser

autosuficientes y a tomar sus propias decisiones: también con la importancia que se da a la

buena planificación, eficiente y terminación de las tareas y el grado en que la empresa y/o

institución emplee con los trabajadores

1. Sub escala autonomía:

5




Grado de independencia y criterio que tiene el empleado para planear ejecutar el trabajo,

seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir qué métodos procedimientos va a seguir.

Gozar autonomía significa ser responsable por la labor desempeñada, la autonomía

implica libertad.

2. Sub escala presión:

Grado en que la urgencia o la presión en el trabajo dominan el ambiente laboral

3. Sub escala organización:

Está relacionado con el grado en que se subraya una buena planificación, eficiencia y

terminación de la tarea.

ARNDT/HUCKABAY define a la organización como el proceso de agrupar actividades,

determinar la autoridad y responsabilidad y establecer relaciones de trabajo, que les

permitirán a la institución y a los empleados a cumplir sus objetivos mutuos.

C. DIMENSIÓN ESTABILIDAD / CAMBIO :

Es la tercera y última gran dimensión. Que tiene que ver con el grado en que los

trabajadores conocen lo que se espera de su tarea diaria y cómo se les explica las

normas y planes de trabajo, el grado en que la dirección utiliza las normas y la presión

para controlar a los trabajadores.

1. Sub escala claridad:

Es el grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias y se explican las

reglas, planes para el trabajo, se perciben que las metas, los procedimientos, las

estructuras organizativas y el flujo de trabajo están claramente definidos, de manera

que todo el mundo sabe que tiene que hacer y la relación que estos guardan con los

objetivos institucionales.

6




2. Sub Escala Control:

Hace referencia al grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones para tener

controlados a los trabajadores, es un proceso mediante el cual la administración

cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de lo

contrario, será necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarias.

3. Sub escala innovación:

Implica el grado en que se subraya la variedad, el cambio y nuevos enfoques, es la

acción de introducir, o producir algo novedoso, alguna idea, método, instrumento modos

de pensar.

4. Sub escala desarrollo :

Grado en que se realiza y resume la capacitación del personal lo que podría definirse

como un proceso continuo por medio del cual los recursos humanos de una empresa

pueden adquirir y perfeccionar el conjunto de conocimiento, habilidades, destrezas y

actitudes.

III. HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN

IV. VARIABLES Y SU OPERACIONALIZACIÓN

V. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

Paquito González Cueto previo consentimiento del Consejo de Dirección del hospitalnos propusimos como objetivo general proponer intervención para clima organizacional

de la vice- dirección de enfermería y su repercusión en gestión del cuidado en elHospital Pediátrico “Paquito González Cueto ¨ Cienfuegos .y como específicos:Describir la estructura y organización de la vice dirección así como el medio interno oclima organizacional de dicho grupo de trabajo de enfermería, Identificar, analizar ypriorizar los principales problemas detectados, Valorar la satisfacción de familiares ypacientes con la atención de enfermería, Proponer la estrategia de intervención yEvaluar la estrategia de intervención.

7




VI. DISEÑO METODOLÓGICO

VI.1 TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

VI.2 ÁMBITO DE ESTUDIO

VI.3 POBLACIÓN Y MUESTRA

VI.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

VI.5 PLAN DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS

VII. RESULTADOS Y DISCUSIÓN

VIII. CONCLUSIONES

IX. RECOMENDACIONES

X. BIBLIOGRAFÍAXI.BARQUIN, Manuel C. “Administración en Enfermería”. Editorial Mc Graw Hill

Interamericana. México.

XII. CHIAVENATO, Idalberto. “Administración de Recurso Humanos”. Editorial

Mg Graw Hill. Colombia 2000.

XIII. MINSA. “Gestión de Recursos Humanos”. Programa de Fortalecimiento de

Servicios de Salud. Lima Perú 1999.

XIV. ROBBINS, Stephen. “Comportamiento Organizacional”. 1era. Edición.

Editorial PRENTICE HALL.

XV. ANEXOS

Planteamiento del Problema

Problema práctico:

Inadaptación del personal de enfermería, aumento del índice de ausentismo, aumento del númerode bajas y motivación disminuida.

Problema científico:

¿Incidirán la estructura y organización de los servicios de enfermería en la motivación del personal,el índice de ausentismo, y la estabilidad laboral?

8




¿Será factible proponer una intervención para corregir estas desviaciones?¿Satisfará a los familiares las acciones de salud que como resultado de estas estrategias deintervención se realicen?Para dar respuestas a estas interrogantes nos propusimos los siguientes objetivos.

DESARROLLO

La provincia de Cienfuegos se encuentra situada en el centro sur de la Isla de Cuba y ocupa eldécimo cuarto lugar del País con una extensión territorial de 4179.7Km 2. Está divida en 69Consejos Populares distribuidos en ocho municipios, con una densidad poblacional de 94habitantes por Km2, tiene un total de 398.018 habitantes.

Cuenta con 3 Hospitales un Hospital General Clínico Quirúrgico- Obstétrico, 1 Psiquiátrico y 1Hospital Pediátrico.

El presente trabajo de aplicación es importante porque el clima organizacional constituye

un pilar para la gestión de recursos humanos. Se ha considerado pertinente el diagnóstico

del clima organizacional, para detectar la situación real que permita orientar estrategias

para fortalecer la institución fomentando el trabajo en equipo.

El análisis permite identificar la dimensiones que pueden afectar el comportamiento

individual y grupal y consecuentemente el rendimiento organizacional, para proponer un

plan de capacitación institucional, con la finalidad de lograr identidad y motivación

vocacional en la institución, para asegurar el éxito en el ejercicio de las funciones de los

docentes que laboran en la Facultad de Enfermería, aspectos necesarios para alcanzar el

desarrollo institucional.

I. DESARROLLO DEL TRABAJO:

A continuación presentamos los cuadros que evidencian el trabajo realizado, en una primera parte se observa los resultados referentes al diagnóstico del clima

organizacional y en la segunda parte se presenta la propuesta del plan de capacitación

coherente a las conclusiones y recomendaciones de la primera parte.

9




Es preciso señalar que el trabajo se realizó en consideración al cronograma de

actividades que se evidencia en el cuadro N° 1.

CUADRO N°1

PROGRAMACION DE ACTIVIDADES DEL TRABAJO

PROGRAMACION DE ACTIVIDADES DE TRABAJO TIEMPO (DIAS)

1. Administración y aplicación de la escala actitudinal. 7

2. Procesamiento de resultados 5

3. Conclusiones y sugerencias 5

TOTAL 17

CUADRO N°2

DISTRIBUCIÓN DE LA PERCEPCIÓN DEL CLIMA LABORAL DEL DOCENTE SEGÚNCATEGORÍA EN LA FACULTAD DE ENFERMERÍA DE LA UNA PUNO 2008.

CATEGO

RIA

FAVORAB

LE

DESFAVORA

BLE

TOTAL% %

PRINCIPAL 22 22 44ASOCIAD

O 17 17 34

AUXILIAR 17 5 22

10




TOTAL 56 44 100

FUENTE: ENCUESTA APLICADA A LOS DOCENTES F.E.UNA PUNO 2008.

Los docentes de las categorías, tanto principal como asociado, manifiestan opiniones

respecto al clima organizacional de manera dividida entre lo favorable y lo desfavorable en

un 50 % respectivamente.

En tanto que los docentes de la categoría auxiliar tienen una opinión más favorable. Esto

permite concluir que el clima organizacional no es propicio para el desarrollo institucional,

repercutiendo en las actividades de formación profesional.

CUADRO N°3

11




DISTRIBUCIÓN DE LA PERCEPCIÓN DEL CLIMA LABORAL DEL DOCENTE SEGÚNSEXO EN LA FACULTAD DE ENFERMERÍA DE LA UNA PUNO 2008.

SEXO

FAVORAB

LE

DESFAVORA

BLE

TOTAL% %

MASCULINO 12 0 12

FEMENINO 44 44 88

TOTAL 56 44 100


Los docentes del sexo masculino perciben el clima laboral de manera favorable. En cuanto

al sexo femenino es favorable y desfavorable en un 50 % respectivamente.

12




El 50 porciento de percepciones desfavorables del sexo femenino se constituye en aspecto

que no permite el trabajo en equipo, especialmente en los actuales momentos en los que se

vive una progresiva competencia.

CUADRO N°4

DISTRIBUCIÓN DE LA PERCEPCIÓN DEL CLIMA LABORAL DEL DOCENTE SEGÚNGRUPO ETAREO EN LA FACULTAD DE ENFERMERÍA DE LA UNA PUNO 2008.

EDADES

FAVORAB

LE

DESFAVORA

BLE

TOTAL% %

18-23 0 0 024-30 0 0 031-37 0 11 1139-44 17 6 23

45 a mas 39 27 66TOTAL 56 44 100


13




En el grupo joven (31-37 años) de docentes, se observa una percepción desfavorable

respecto al clima organizacional y un porcentaje significativo en el grupo de 45 años a más.

Esto evidencia la falta de conformación de cuadros por parte de los docentes más antiguos

y la inexistencia de una política de inserción de los nuevos docentes al desarrollo de la

institución.

CUADRO N°5

DISTRIBUCIÓN DE LA PERCEPCIÓN DEL CLIMA LABORAL DEL DOCENTE SEGÚNTIEMPO DE SERVICIO EN LA FACULTAD DE ENFERMERÍA DE LA UNA PUNO

2008.

TIEMPO DE SERVICIO

FAVORABLE

DESFAVORABLE

TOTAL% %

0 a 5 años 0 5.5 5.56 a 10 años 0 5.5 5.511 a 15 años 5 5.5 10.516 a 20 años 17 5.5 22.5

14




21 años a más 34 22 56TOTAL 56 44 100


Considerando el tiempo de servicios se observa una tendencia de percepción desfavorable

en los docentes con menor tiempo de servicio. Lo que no permite establecer el compromiso

institucional, propiciando la desmotivación en el trabajo

CUADRO N°6

DISTRIBUCIÓN DE LA PERCEPCIÓN DEL CLIMA LABORAL DEL DOCENTE SEGÚNGRADO ACADEMICO EN LA FACULTAD DE ENFERMERÍA DE LA UNA PUNO 2008.

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GRADO ACADEMICO

FAVORAB

LE

DESFAVORA

BLE

TOTAL% %DOCTOR 5.5 5.5 11MAESTRO 27.5 27.5 55ESTUDIOS CONCLUIDOSMAESTRIA 11.5 5.5 17ESPECIALIDADES 11.5 5.5 17

TOTAL 56 44 100


La percepción es indistintamente a los grados académicos obtenidos por los docentes,

siendo la percepción desfavorable significativamente en aquellos docentes con estudios

concluidos de maestrías y especialidades, determinando que en lugar de que la

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capacitación se constituya en una fortaleza, no permite la integración plena a la institución

y trabajo en equipo.

17




CUADRO N°7

PERCEPCION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL SEGÚN DIMENSIONES YSUBESCALAS POR LOS DOCENTES DE LA FACULTAD DE ENFERMERIA DE

LA UNA PUNO 2008


18

AREAS DE ESTUDIO

FAVORABL

E

DESFAVORA

BLE TOTAL

I. RELACION ITEM N° % N° % N° %

1. IMPLICACION1,11,21,31,41,51,61,71

Y 81 11 61 7 39 18 100

2. COHESION2,12,22,32,42,52,62,72y 82 7 39 11 61 18 100

3. APOYO3,13,23,33,43,53,63,73y 83 8 44 10 56 18 100

II. AUTOREALIZACION

4. AUTONOMIA4,14,24,34,44,54,64,74,y 84 9 50 9 50 18 100

5.ORGANIZACIÓN

5,15,25,35,45,55,65,75,y 85 9 50 9 50 18 100

6. PRESION6,16,26,36,46,56,66,76,y 86 10 56 8 44 18 100

III. ESTABILIDAD/CAMBIO

7. CLARIDAD7,17,27,37,47,57,67,77y 87 9 50 9 50 18 100

8. CONTROL8,18,28,38,48,58,68,78y 88 10 56 8 44 18 100

9. INNOVACION9,19,29,39,49,59,69,79y 89 11 61 7 39 18 100

10.DESARROLLO

10,20,30,40,50,60,70,80 y 90 10 56 8 44 18 100




Analizando el clima organizacional en la Facultad de Enfermería desde la perspectiva del

docente, según las dimensiones y subescalas, se tiene el siguiente panorama:

1. En la dimensión Relaciones Internas de Trabajo:

• Respecto a la sub escala Implicación, la percepción es favorable en el 61% de

docentes y desfavorable en el 39%. Analizando el resultado desfavorable, podemos plantear que el docente que con percepción negativa del clima laboral

adopta una actitud aún más negativa.

Partiendo de que implicación tiene que ver con el grado en que los trabajadores

se preocupan por su actividad y se entregan a ella, esto debe lograrse en todos

los factores; sin embargo en el caso que analizamos es posible que los docentes

no tengan la disposición de lograr el éxito de la institución, debido a que no

muestra compromiso verdadero.

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El compromiso solo se logrará cuando una fuerza motivadora introduzca a un

individuo intelectual y emocionalmente a actuar.

• En relación a la Cohesión, el 39% manifiesta una percepción favorable

mientras que el 61% desfavorable.

La cohesión se refiere al grado en que los trabajadores se ayudan entre sí y se

muestran amables entre compañeros.

Según los resultados el aspecto predominante desfavorable permite analizar que

en el conjunto de docentes la atracción mutua es escasa y desmotivadora,

dificultando el logro de objetivos comunes.

• En la sub escala Apoyo, la percepción es favorable en el 44%, en tanto que es

desfavorable en el 56%.

Esta sub escala está relacionada al grado en que los jefes ayudan y animan al

personal para crear un buen clima social, es la ayuda real o percibida que el

individuo deriva de las relaciones interpersonales tanto en plano emocional como

en el instrumental para una situación específica.

Los resultados permiten destacar la tendencia desfavorable para fomentar y

mantener la salud y el bienestar, afectando la autoestima, igualmente repercutirá en

el éxito de la institución.

20




1. En la dimensión Autorrealización:

• Referente a la sub escala Autonomía, la percepción está dividida en el 50%

para lo favorable y desfavorable.

La autonomía es el grado de independencia y criterio personal que tiene el

empleado para planear y ejecutar el trabajo, seleccionar el equipo que va a

utilizar y decidir los métodos y procedimientos que va a seguir.

Si la autonomía es favorable, entonces los docentes tendrán autoridad suficiente

para tomar decisiones, aumentará la responsabilidad individual y la posibilidad

de auto estimarse. La falta de autonomía se presenta cuando se controla con

rigidez el trabajo, cuando se restringen las posibilidades de actuar con libertad y

las decisiones son exclusivamente de los directores.

• En la sub escala de Organización, las percepciones también se encuentran

divididas para lo favorable y desfavorable en el 50%.

La organización es el proceso de agrupar actividades, determinar la autoridad y

responsabilidad y establecer relaciones de trabajo que les permitirán a la

institución y a los empleados cumplir con objetivos mutuos.

La percepción dividida y sobre todo lo desfavorable permite evidenciar un

clima organizacional desmotivador donde la productividad disminuye y los

objetivos no se logran a cabalidad, en tanto que el grupo con percepción

21




favorable produce más rápidamente, está orientado y motivado contribuyendo

con el logro de objetivos.

• En la sub escala Presión, el 56% percibe el clima laboral de manera favorable

en comparación al 44% de docentes que tienen una percepción desfavorable.

La presión está referida al grado en el que la urgencia o la presión en el trabajo

dominan el ambiente laboral.

En el ámbito de estudio existe sobre carga de responsabilidades en relación al

número de docentes, provocando gran presión en el docente ya que muchas

actividades exigen un nivel de rendimiento alto, además esto va acompañado

con la normatividad académica existente.

2. En la dimensión Estabilidad/Cambio:

• Respecto a la sub escala Claridad, las percepciones de los docentes se

encuentran divididas en un 50% tanto favorable y desfavorable.

La claridad tiene que ver con el grado en que se conocen las expectativas de las

actividades diarias y se explican las reglas, planes para el trabajo, se perciben

que la metas, los procedimientos, las estructuras organizativas y el flujo de

trabajo están claramente definidas de manera que todos saben lo que tienen que

hacer y la relación que estos guardan con los objetivos generales de la

organización.

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El conjunto de docentes que perciben el clima organizacional favorablemente,

es muy probable que se encuentre comprometido con la institución, toma

decisiones acertadas y enfocan sus esfuerzos hacia la consecución de dichos

objetivos, situación contraria al grupo de docentes de percepción desfavorable.

• En las sub escala Control, la tendencia se inclina hacia la percepción favorable

con el 56% frente al 44% con percepción desfavorable.

El control hace referencia al grado en que las autoridades utilizan las reglas y

las precisiones para tener controlados a los trabajadores, es un proceso mediante

el cual la administración se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que

supuestamente debiera ocurrir, de los contrario será necesario que se hagan los

ajustes y correcciones necesarios.

La universidad se caracteriza por ser una institución que utiliza la normatividad

para el cumplimiento de las actividades académicas, por lo tanto, la Facultad de

Enfermería está inmersa dentro de ella.

La percepción favorable en la mayoría de docentes permite caer en la

realización del trabajo por presión de normas más que por convicción, ya que

su incumplimiento amerita sanciones que afecta al desempeño docente.

• En la sub escala Innovación, la percepción del clima laboral es favorable en el

61% mientras que es desfavorable en el 39%.

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La innovación implica el grado en que se subraya la variedad, el cambio y los

nuevos enfoques, es la acción de introducción o producción de algo novedoso,

alguna idea, método, instrumento, modo de pensar.

La percepción favorable de los docentes por la innovación, es una forma de

actuación capaz de desarrollar valores y actitudes que impulsen ideas y cambios

que impliquen mejoras en la eficiencia de la institución, aunque suponga una

ruptura institucional, evidentemente en el grupo de docentes con percepción

desfavorable, existirá menos innovación, menos probabilidades de cambio y de

ruptura de sus paradigmas.

• En la sub escala Desarrollo, el 56% percibe el clima laboral favorablemente y

el 44% de manera desfavorable.

El desarrollo de los recursos humano, es el grado en el que se realiza y resume

la capacitación del personal, lo que podría definirse como un proceso continuo

por medio del cual los recursos humanos de una empresa puede adquirir y

perfeccionar el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes

que se requiere para el desempeño eficaz sus puestos de trabajo.

El conjunto de docentes con percepción favorable por el desarrollo, evidenciauna poderosa herramienta de desarrollo, a favor de la formación profesional

razón de ser de la Facultad de Enfermería, en tanto que el grupo de docentes

con percepción desfavorable no estarán en la posibilidad de permitir el cambio

que se requiere para el desarrollo profesional.

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II. CONCLUSIONES:

PRIMERA: Los docentes de la Facultad de Enfermería, según características personales

percibe el clima organizacional de la siguiente manera:

• Según categoría: principales y asociados muestran una percepción

dividida en tanto que en los auxiliares predomina la percepción favorable.

• Según sexo, la tendencia se inclina para la percepción favorable para

ambos sexos.

•

Según tiempo de servicios, resalta la tendencia por percepcióndesfavorable en docentes con menos tiempo de servicio.

• Según la edad, destaca la percepción desfavorable en los docentes con

más edad.

• En relación al grado académico, los docentes con grado de doctor y

maestros, refieren una percepción dividida por lo favorable y

desfavorable; en tanto que docentes en estudios concluidos de maestría y

especialidad refieren percepción favorable.

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SEGUNDA: El clima organizacional respecto a las relaciones internas de trabajo, en la

sub escala implicación es favorable, en tanto que en la cohesión y apoyo es

desfavorable.

TERCERA: En la dimensión de niveles de auto realización, en las sub escalas autonomía

y organización la percepción se encuentra dividida, mientras que en la sub

escala presión en el trabajo es favorable.

CUARTA: En la dimensión de niveles de estabilidad, cambio, en la sub escala claridad

se encuentra dividida en tanto que, en las sub escalas control, innovación y

desarrollo es favorable.

III. RECOMENDACIONES:

Las autoridades, con participación del conjunto de docentes deben:

XVI. Fomentar la comunicación institucional en base a la escuela activa.

XVII. Desarrollar las capacidades de inter relación entre los docentes de la

Facultad de Enfermería a través de:

• Un taller de comunicación interactivo.

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• Un curso taller de manejo de conflictos.

XVIII. Impulsar la constitución de un programa de bienestar y seguridad dirigido a

los miembros de la institución.

IV. BIBLIOGRAFIA:

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2.1 OBJETIVOS

• Determinar el clima organizacional del personal profesional y no profesional

que labora en el centro quirúrgico del Hospital Hipólito Unanue de Tacna -2009

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Identificar el clima organizacional respecto a Relaciones Humanas

( Implicación, Cohesión, Apoyo)

• Identificar el clima organizacional respecto a Autorrealización :( Autonomía,

Organización ,Presión)

• Identificar el clima organizacional respecto a Estabilidad / Cambio : ( Claridad,

Control, Innovación , Desarrollo)

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IV.METODOLOGÍA

IV.1 Ubicación del estudio

IV.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN

IV.3 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

IV.4 .1 POBLACIÓN Y MUESTRA

IV.5 .2. MÉTODO DE SELECCIÓN DE LA MUESTRA

4.5 VARIABLES

1.5.1. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

IV.6 TECNICAS E INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

IV.6.1. TECNICA

IV.6.2. INSTRUMENTO

IV.7. PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

IV.8. PLAN DE TABULACIÓN Y TRATAMIENTO ESTADISTICO

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RESULTADOS

Corresponde informar la intervención de la capacitación y el efecto de la misma en elpersonal de la Unidad de Mantenimiento de la UNA-Puno.

CUADRO N° 1

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PERCEPCIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ANTES Y DESPUÉS DE LAINTERVENCIÓN SEGÚN LA DIMENSIÓN RELACIONES HUMANAS, DELPERSONAL DE LA UNIDAD DE MANTENIMIENTO DE LA UNA-PUNO 2009.

RelacionesHumanas

ANTES DESPUÉS

Favorable Desfavorable Total Favorable Desfavorable Tot

N° % N° % N° % N° % N° % N°

Implicación 19 45 23 55 42 100 31 74 11 26 42

Cohesión 18 43 24 57 42 100 31 74 11 26 42

Apoyo 16 38 26 62 42 100 23 55 19 45 42

FUENTE: Pre y Post Test aplicados al personal de la Unidad de Mantenimiento

En el cuadro se observa el clima organizacional percibido por el personal de

Mantenimiento, en la dimensión de Relaciones Humanas; antes de la intervención con la

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capacitación, en la sub escala Apoyo, en el 62 % la percepción es desfavorable, así

mismo, en el 57 % la cohesión de grupo y en el 55 % la implicancia.

Después de la intervención, se observa que la percepción sobre las sub escalas

implicancia y Cohesión ha mejorado en el 74 % respectivamente y en el 55 % en

la sub escala Apoyo.

Los resultados demuestran que antes de la intervención la mayor parte del personal de

la Unidad de mantenimiento de la UNA Puno, manifiestan que no reciben apoyo de sus

jefes ni están motivados para crear un buen clima laboral; indican que los jefes suelen

dirigirse con tono autoritario, no les felicitan cuando hacen algo bien, a menudo los

critican por cosas de poca importancia, así mismo no alientan el espíritu crítico y

normalmente el personal no está orgulloso de la institución; los empleados no tratan con

los jefes sus problemas personales y el ambiente donde laboran es bastante impersonal

(frío).

Después de la intervención, el mejoramiento de esta situación es muy sustancial dado

que un buen porcentaje del personal de mantenimiento mejora sus relaciones

interpersonales y manifiestan que el trabajo es interesante, estimulante, en general

trabajan con entusiasmo; los trabajadores están interesados y comprometidos con su

trabajo según el grado en que la dirección los apoye y les anime a colaborarse unos a

otros.

Al respecto ARNDT/ HUCKABAY, nos dice que el compromiso solo se logra cuando

una fuerza motivadora introduce a actuar. La motivación constituye la preocupación

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fundamental, constante y más importante por parte del jefe, cuando la motivación es

adecuada, las personas dan lo mejor de sí mismas. Las misma autora afirma sobre

Cohesión, que los empleados al igual que todas las demás personas, tienen la necesidad

de saber que son valiosas como personas, una fuente importante de satisfacer esta

necesidad es la respuesta que reciben de sus compañeros.

Por otro lado Azun, M.R.(2006), nos dice que la percepción por parte de los miembros

acerca de las relaciones interpersonales es resultado de la existencia de un ambiente de

trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares, entre jefes ysubordinados las relaciones positivas generan un compromiso entre los empleados por

las actividades que desarrollan y se entregan a ellas; lo que va plasmado en apoyo y la

motivación que brinda el jefe a sus trabajadores; lo que en definitivamente va creando un

clima laboral favorable.

Sin embargo, debemos tomar en cuenta la importancia de la intervención en la solución

de problemas en base a una realidad especifica es muy fructífera, pues no sólo ataca el

problema real sino, busca entre los subalternos la actitud positiva ya que el proceso

permite analizar los aspectos negativos que van deteriorando el clima organizacional y a

partir de ello se va tomando estrategias con fines de mejorar dicho clima.

CUADRO Nº 2

PERCEPCIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ANTES Y DESPUÉS DE LACAPACITACIÓN SEGÚN LA DIMENSIÓN

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AUTORREALIZACIÓN, DEL PERSONAL DE LA UNIDAD DE MANTENIMIENTO DELA UNA-PUNO 2009.

AUTORREALIZACIÓN

ANTES DESPUÉS

Favorable Desfavorable

Total Favorable Desfavorable

Total

N° % N° % N° % N° % N° % N° %

Autonomía 17 45 25 60 42 100 24 60 18 42 42 100

Organización 18 43 24 57 42 100 24 55 18 42 42 100

Presión 16 38 26 62 42 100 22 48 20 47 42 100


En el cuadro se observa el clima organizacional según la percepción del personal de

mantenimiento en la dimensión Autorrealización; antes de la intervención, el 62 % del

personal percibe en forma desfavorable la presión en el trabajo, el 60 % la autonomía y

el 57 % la organización

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Después de la intervención se observa que, el 55 % del personal de mantenimiento

percibe en forma favorable la organización, el 60 % la Autonomía y el 48 % la Presión

en el trabajo.

Los resultados nos muestran que antes de la intervención el mayor porcentaje del

personal de mantenimiento, no presta mucha atención en la terminación del trabajo, el

grupo de trabajo no es muy eficiente y práctico. Así mismo, indican que no hay

independencia y criterio personal del empleado para planificar y ejecutar el trabajo,

seleccionar el equipo que va utilizar y decidir qué métodos y procedimientos va a seguir,

son pocos los que tienen responsabilidades importantes y no tiene libertad para actuar

como considera mejor. También manifiestan que existe presión de parte del jefe que no

deja trabajar, parece que las cosas siempre son urgentes, la gente no tiene oportunidad

para relajarse, frecuentemente, hay tanto trabajo, que hay que hacer horas

extraordinarias. Podemos deducir que un clima desfavorable no permite autorrealizarse,

lleva con frecuencia a la insatisfacción laboral y consecuentemente al bajo rendimiento

y productividad afectando enormemente el desarrollo organizacional.

El percibir que los empleados no están motivados para ser autosuficientes y que a partir

de ellos se tomen iniciativas propias, son aspectos desfavorables que no ayudan a la

autorrealización de las personas que integran la organización, lo que contribuye

negativamente cuando los integrantes no trabajan en equipo, no conocen la

planificación que existe en la organización o cuando existe mucha presión negativa en el

ambiente laboral. Son muchas las personas que sobrellevan día a día una sobrecarga

de responsabilidad, el ambiente laboral provoca mucha presión en el individuo, muchos

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trabajos exigen un nivel de rendimiento que hay que mantener durante todo el año y que

pide al trabajador una dedicación plena y una consecución de los objetivos.

Al respecto ROBBINS Y RAMOS agrupan a los agentes del estrés de la siguiente

manera:

• Ambientales: Luz, ruido, temperatura, vibración, movimiento,

contaminación. De la misma manera las incertidumbres políticas

económicas y las tecnologías influyen en la proyección elevada del estrés.

• Individuales: La sobre carga del trabajo, el conflicto de roles, discrepancias

entre ocupación, alta responsabilidad, los problemas familiares, los

problemas y la misma personalidad del individuo influyen para disparar la

carga emocional del trabajador.

• Grupales: Se refiere a la falta de cohesión, conflicto intergrupal o intragrupal

incongruencia de estatus, insatisfacción, liderazgo inefectivo.

• Organizacionales: clima organizacional, tecnología, estilos gerenciales,

control de sistemas, estructura organizacional, características del puesto,

nepotismo, compadrazgo y favoritismo entre otros.

A si mismo WILLIAMS B /WERTHER, indica que la Autonomía es el grado

de independencia y criterio personal que tiene el empleado para planear y

ejecutar el trabajo, se refiere a la mayor independencia que tienen los

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empleados para planear su trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y

decidir qué métodos y procedimientos que va a seguir.

Por otro lado gozar de autonomía significa ser responsable por la labor que

desempeña. Sí la autonomía es favorable, entonces, aumentará en el personal

de mantenimiento la responsabilidad individual y la posibilidad de auto

estimarse. Ya que la falta de autonomía se presenta cuando se controla con

rapidez el trabajo, o cuando se restringen las posibilidades de actuar con

libertad y las decisiones son exclusivamente de los jefes.

La autorrealización implica satisfacción del trabajador en el desempeño de sus

funciones y como factor determinante de calidad de atención. Sin duda, toda

organización busca mejores logros, por consiguiente tendrá que facilitar a su

personal los elementos mínimos básicos para la autorrealización con eficacia,

eficiencia y efectividad; porque de lo contrario los integrantes de la

organización no están autor realizados esto constituye una desventaja

competitiva para la organización

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CUADRO Nº 3

PERCEPCIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ANTES Y DESPUÉS DE LACAPACITACIÓN SEGÚN LA DIMENSIÓN ESTABILIDAD/CAMBIO, DEL PERSONAL

DE LA UNIDAD DE MANTENIMIENTO DE LA UNA-PUNO 2009.

Desarrollo 15 36 27 64 42 100 25 60 17 40 42 100


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El presente cuadro muestra la percepción del personal de Mantenimiento sobre la

dimensión Estabilidad/Cambio, antes de la intervención, en cuanto al desarrollo

sobre las expectativas de capacitación siendo percibida en forma desfavorable con

64 %, la claridad y la Innovación con 62 % respectivamente, y el control con 57%.

Después de la Intervención, la percepción es favorable con 64 %

respectivamente, en relación a la claridad de las expectativas y el control, con 60

% en cuanto al desarrollo y el 57 % la forma de la innovación.

Los resultados muestran con claridad que antes de la intervención la estabilidad /

cambio no es favorable, porque el personal de la unidad de mantenimiento no

conocen las expectativas respecto a las tareas, reglas y planes; las actividades no

están bien planificadas, esto implica un grado de insatisfacción en el personal y en

el cumplimiento de sus actividades, a menudo los Jefes observan a los empleados

por cosas mínimas y no suelen ceder a las presiones de ellos. La que se va

agravando cuando existe presión y control del personal, sin la propuesta de cambio,

de nuevos enfoques novedosos de trabajo en equipo o se mejora la cultura

organizacional más aún cuando no se considera la capacitación del personal.

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Sin embargo, esta situación es modificada con la intervención, que recapitula que

teniendo un conocimiento de las expectativas, reglas, cambios y los nuevos

enfoques que los jefes muestren ante el personal de la unidad de mantenimiento se

conservará la estabilidad y cambio de la organización creando un ambiente

favorable.

Los hallazgos muestran también la necesidad de capacitación del personal de la

unidad de mantenimiento, con porcentaje importante de personal que manifiesta

requerir ser capacitado. El personal, en general está interesado en capacitarse para

mejorar su trabajo, sin embargo, indican que no se les da facilidades para

capacitarse y que la institución no da importancia a la capacitación.

Considerándose que el desarrollo de recursos humanos de una institución se

constituye en una tarea primordial ésta debe ser asumida por las unidades

responsables de los recursos humanos en el marco de una planificación a largo

plazo, lo que debe ser una responsabilidad compartida con todos los directores o

Jefes de las diferentes unidades.

Al respecto ESCOT, indica que la claridad tiene que ver con el grado en que se

conocen las expectativas de las tareas diarias y se explican la reglas, los

procedimientos, las estructuras organizativas y el flujo de trabajo claramente

definidos, de manera que todo el mundo sabe que tiene que hacer, la relación que

éstos guardan con los objetivos generales de la organización.

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Así mismo GARCIA, en relación al control hace referencia al grado en que los jefes

utilizan las reglas y la presiones para tener controlados a los trabajadores, la

esencia del control radica en la verificación de la actividad controlada, si está

alcanzando o no los objetivos como los resultados deseados. El control consiste

fundamentalmente en el proceso que guía toda actividad a hacia un fin

determinado.

Por otro lado DRUCKER indica, es la acción de introducir o producir algo

novedoso, alguna idea o modos de pensar. La actitud innovadora es importante

porque implica mejoras en la eficiencia de la institución, la innovación es esfuerzo

más que genialidad. Esto requiere conocimiento y a menudo iniciativa.

En conclusión, los resultados nos muestran que el personal que realiza las labores

en la unidad de mantenimiento, demanda capacitación en temas relacionados a su

propio desempeño laboral, temas que son necesarios para mejorar la calidad de

trabajo

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43

clima hospital tacna[1]

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