ESCUELA ACEDEMICA DE HOTELERÍA, TURISMO Y GASTRONOMÍA

INTEGRANTES : Chasquero Zurita Betty.

Periche Talledo Laly Katiria.

Periche Talledo Tania Lorena.

Reuchers Távara Ana Karina

TEMA : Clima Organizacional

CURSO : Comportamiento Organizacional

DOCENTE : Cesar Paiva Céspedes.

PIURA-PERÚ

2014

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

INTRODUCCIÓN

El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en día ya que todas las organizaciones buscan un continuo mejoramiento en el ambiente laboral y poder de esa manera realizar un trabajo que permita aumento en la productividad.

Nuestro trabajo está dividido en V capítulos en los cuales tenemos conceptos generales, en el cual hablamos sobre los antecedentes del clima organizacional, el II capitulo menciona los determinantes del clima organizacional, en donde hay 6 principales determinantes, en el III capitulo se habla sobre cómo podemos medir el clima organizacional, y el IV se trata sobre cuáles pueden ser las claves para tratar de mejorar el clima organizacional en la empresa, en el último capítulo tratamos de hacer mención a la gran importancia que tiene el clima organizacional para una empresa.

CLIMA ORGANIZACIONAL

I. CONCEPTOS GENERALES

I.1. Antecedentes:

Los factores y estructuras de su sistema organizacional dan lugar a un

determinado clima, en función de las percepciones de los miembros, este clima

resultante induce determinados comportamientos en los individuos, los cuales

inciden en la organización y, por ende, en el clima.

Con el fin de comprender mejor el concepto de clima organizacional es necesario

resaltar los siguientes elementos:

El clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.

Estas características son percibidas directa o indirectamente por los

trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.

El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

Las características de la organización son relativamente permanentes con

el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra

dentro de una misma empresa.

El clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los

individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente

dinámico.

Las características del Clima pueden ser modificadas por decisiones,

acciones, sistemas y actitudes promovidas de los altos niveles de la

organización, para influir de manera positiva en el desempeño de los

individuos y de la empresa en general.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima organizacional se originan en

una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y las

prácticas de dirección (Tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.). Otros

factores están relacionados con el sistema formal y la estructura de la

organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,

promociones, remuneraciones, etc.). Otros son las consecuencias del

comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con

los demás miembros, etcétera).

I.2. Definiciones de autores:

Brunet, (1987) afirma que el concepto de clima organizacional fue introducido por

primera vez al área de psicología organizacional por Gellerman en 1960. Este

concepto estaba influido por dos grandes escuelas de pensamiento: la escuela de

Gestalt y la escuela funcionalista.

Según la escuela de Gestalt los individuos comprenden el mundo que les rodea

basados en criterios percibidos e inferidos, de tal manera que se comportan en

función de la forma en que perciben su mundo. Es así que el comportamiento de

un empleado está influenciado por la percepción que él mismo tiene sobre el

medio de trabajo y del entorno. Por otro lado, la escuela funcionalista formula que

el pensamiento y comportamiento de un individuo dependen del ambiente que le

rodea y que las diferencias individuales  juegan un papel importante en la

adaptación del individuo a su medio.

Para Chiavenato, (1992) el clima organizacional  constituye el medio interno de

una organización, la atmosfera psicológica característica que existe en cada

organización.  Asimismo menciona que el concepto de clima organizacional

involucra diferentes aspectos de la situación, que se sobreponen mutuamente en

diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las

metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales); además de

las actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son

impulsadas o castigadas (factores sociales).

Es así como podemos definir que el clima organizacional como las percepciones

compartidas que tienen los miembros de una organización acerca de los procesos

organizacionales, tales como las políticas,  el estilo de liderazgo, las relaciones

interpersonales, la remuneración, etc. Es importante recordar que la percepción de

cada trabajador es distinta y ésta determina su comportamiento en la organización

por lo que el clima organizacional varía de una organización a otra.

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha

demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las

percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en

un medio laboral (Gonçalves, 1997).

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que

el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores

organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el

trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de

buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que

cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje

la interacción entre características personales y organizacionales.

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado

clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce

determinados comportamientos en los individuos.

II. DETERMINANTES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima

Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la

organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento

tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como,

por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.

Chiavenato considera 6 principales determinantes del clima organizacional

1. Estructura Organizacional: Puede imponer límites o libertad de acción para

las personas. Por medio de orden, restricciones y limitaciones impuestas en

la situación de trabajo, como reglas, reglamentos, procedimientos,

autoridad, especialización, etcétera. Cuanto más libertad, tanto mejor el

clima.

2. Responsabilidad: Puede cohibir o incentivar las conductas de las personas

por medio de dependencia del superior, negación de la iniciativa personal,

restricción de en cuanto a decisiones personales, etc. Cuanto más se

incentiva, tanto mejor es el clima organizacional.

3. Riesgos: La situación de trabajo puede ser esencialmente protectora para

evitar riesgos o puede ser una fuerza que impulsa a asumir desafíos

nuevos y diferentes. Cuanto más se impulsa tanto mejor el clima.

4. Recompensas: La organización puede enfatizar críticas y sanciones como

puede estimular recompensas e incentivos por el alcance de resultados

dejando el método de trabajo a criterio de cada persona. Cuanto mas se

estimula las recompensas e incentivos, tanto mejor es el clima.

NN

+ =

Necesidades

No

Satisfechas

Creencia de que el dinero no satisfará a las necesidades

Creencia de que la obtención de dinero requiere desempeño

Motivación

Para

Desempeñar

5. Calor y Apoyo: La organización puede mantener un clima frío y negativo de

trabajo, al igual que puede crear calor humano, compañerismo y apoyo a la

iniciativa personal y grupal, cuanto más cálida sea la organización, mejor

será su clima.

6. Conflicto: La organización puede establecer reglas y procedimientos para

evitar choques de opiniones diferentes, como puede incentivar los conflictos

que se derivan por medio de la confrontación. Cuantos más incentivos a

diferentes puntos de vista, tanto mejor será el clima.

Litwin y Stinger también postulan otros determinantes como:

1. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la

existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros

empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de

niveles superiores como inferiores.

2. Estándares: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone

las organizaciones sobre las normas de rendimiento.

3. Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es

un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general,

es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la

organización.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de

los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo

además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los

miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los

subsistemas que la componen.

III. COMO MEDIR EL CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional es un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos

(estructura, liderazgo, toma de decisiones. Por tanto, evaluando el clima

organizacional se mide la forma como es percibida la organización. Las

características del sistema organización generan un determinado clima

organizacional. Esto repercute sobre las motivaciones de los miembros de la

organización y su correspondiente comportamiento. Este último tiene obviamente

una gran variedad de consecuencias para la organización (por ejemplo,

productividad, satisfacción, rotación adaptación, etc)

3.1.- OBJETIVO GENERAL

Obtener la información válida y confiable sobre la dinámica interna de la empresa

como apoyo a la gestión administrativa.

3.2.- OBJETIVOS PARTICULARES

Identificar las percepciones que actualmente poseen los colaboradores en

relación con diferentes características relevantes del entorno laboral.

Apoyar la gestión general de la administración proporcionando la

información relevante que permita que permita realizar una planeación de

estrategias de intervención en el ámbito del desarrollo organizacional y de

los recursos humanos.

Evaluar el clima organizacional con base en un análisis de fortalezas y

debilidades en relación con las dimensiones consideradas para el estudio.

Determinar las principales diferencias que reportan los colaboradores en

relación con las diversas unidades de análisis.

Establecer hipótesis diagnósticas y sugerir estrategias de intervención que

consideren las debilidades y oportunidades de mejoramiento detectadas.

Desarrollar estrategias de crecimiento y manutención para las dimensiones

percibidas positivamente.

Sugerir cursos de acción específicos para las dimensiones percibidas

desfavorablemente.

Se practicará un diagnóstico de clima organizacional en sus áreas directivas,

gerenciales, administrativas y operativas en todos los niveles de la siguiente

manera:

a) ENTREVISTAS PERSONALES: En todos los niveles, preguntando por la

problemática de la empresa y por la forma de mejorarla a 20% del personal,

con duración de aproximadamente media hora cada una.

b) GRUPOS DE ENFOQUE: Seleccionar dos o tres grupos de 25 personas de

los distintos niveles que no hayan sido entrevistadas y llevar a cabo con

ellas reuniones de seguimiento, formular la problemática y su orden de

prioridad, formular soluciones y su respectiva jerarquización y sistematizar

los hallazgos, 20 % del personal.

c) ENCUENTA: Capturar un perfil de clima organizacional que permita

determinar cómo la gente obtiene información, a través de qué canales,

cómo prefiere darla y recibirla, la calidad y el contenido de la misma,

algunas medidas sobre satisfacción en el trabajo, 30 & del personal.

Como producto de cada etapa se llevarán a cabo las siguientes acciones:

1. Reporte preliminar de cada una de los primeros pasos anteriores por

escrito.}

2. Retroalimentación a los directivos.

3. Sugerencias de acciones inmediatas.

3.3.- METODOLOGÍA

Se utiliza una metodología de investigación – acción que permite hacer

diagnósticos en situaciones concretas y problemas específicos. La acción se hace

por intervenciones sucesivas pero eclécticas en las que cada etapa suministra la

base para un propósito y una consecuente planeación de intervenciones. Se

efectúa de modo contingente y flexible.

Cada una de las acciones tiene una metodología específica. Se utilizan tanto el

enfoque cualitativo como el cuantitativo.

Para realizar las entrevistas se eligen en forma aleatoria muestras de diferentes

niveles de la empresa y se procede a llevar a cabo una entrevista

semiestructurada. Se realizarán 60 entrevistas de aproximadamente media hora

cada una.

Para los grupos de enfoque también se seleccionaran en forma aleatoria dos o

tres grupos de 26 personas cada uno, de diferentes niveles, con los que se

trabajará aproximadamente 4 horas en una sola sesión por cada uno.

Se practican las encuestas en una muestra representativa que signifique 30 % del

total del personal que labora en la organización, practicándose la siguiente

metodología:

1. Identificación del conjunto de variables relevantes.

2. Validación de las variables seleccionadas a través de entrevistas y

reuniones de análisis con el área de Recursos Humanos de la empresa.

3. Diseño y selección de muestra y recolección de la información a través de

las encuestas.

4. Entrega de resultados que incluyan una descripción de las variables

utilizadas, conclusiones sobre fortalezas y debilidades, y recomendaciones

generales y específicas.

Para la aplicación de la encuesta se integrarán grupos de 25 personas cada uno,

que no hayan participado en ninguna de las acciones anteriores. Cada persona

contestará durante 90 a 120 minutos un cuestionario de respuestas de opción

múltiple.

Sólo se participará una vez en alguna de las diferentes acciones, con lo que se

abarcará a 70 % del personal.

La utilización de distintos instrumentos de recopilación de información permite

hacer uso de la triangulación, con la finalidad de confrontar percepciones diversas,

esto es, que los distintos instrumentos se complementan, pues algunos pueden

recabar datos que los otros no pueden recoger.

3.4 DURACIÓN Y FECHAS.-

A conveniencia de la empresa se determinarán las fechas y horas que sean más

prácticas para aplicar el proceso, generándose un cronograma para las encuestas

grupales.

Cada grupo requiere de 1.5 a 2 horas para la aplicación de la encuesta.

3.5 LUGAR, MATERIAL Y EQUIPO

La empresa facilitará un lugar adecuado y confortable para que los grupos puedan

concentrarse en responder las encuestas, facilitando el material de apoyo

necesario.

El despacho proporcionará los originales de los cuestionarios para que la empresa

los reproduzca en cantidad necesaria.

IV. CLAVES BÁSICAS PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL

El clima laboral es un concepto producido por la unión por múltiples variables, por

lo que mejorarlo supone tomar conciencia de la necesidad de tomar medidas

integrales y perdurables orientadas a la eficiencia, mediante la creación de

relaciones laborales "saludables" y de una buena gestión de los recursos

humanos.

Para lograrlo, los empleados deben sentirse involucrados con los objetivos

organizacionales, algo que es imposible si no creamos equipo e incentivamos las

conductas deseadas. De esta manera, lo más importante no son solo los

resultados sino la manera en que llegamos a ellos, ya que la empresa se sustenta

en su valor humano y en la motivación de sus empleados.

Consiste en preocuparse por crear unas condiciones laborales adecuadas para el

desempeño del trabajo, centrándose en algunas claves fundamentales como:

Comunicar

Delegar funciones y responsabilidades

Formar

Valorar el esfuerzo

Crear equipos

Asignar tareas y funciones específicas a cada puesto

Hacer seguimiento del rendimiento

Establecer objetivos e incentivos

Para que el clima laboral se cimiente, la empresa y sus dirigentes deben ser los

primeros en predicar con el ejemplo. Es decir, ser responsables de sus funciones,

no actuar de forma arbitraria, regirse por las normas, respetar los procedimientos y

ser los que transmiten la cultura organizacional desde la base a la cúpula,

alimentándose de las sugerencias, quejas y comentarios de los empleados.

Un buen liderazgo es imprescindible para lograrlo, entendiéndose como una labor

no solo de mando sino también de servidumbre ejercida por una persona a un

grupo de trabajo. De este modo, la empresa debe facilitar que los líderes

(naturales o conferidos por su posición en el organigrama) cuenten con las

herramientas necesarias para llevar a sus equipos hacia el éxito común.

Todos los esfuerzos que se hagan para lograrlo deben ser reconocidos y

premiados, pues es la manera más directa de implicar a los trabajadores dando un

claro mensaje: el beneficio común se traduce en beneficios individuales. Por tanto,

el foco del esfuerzo se dirige a cumplir los objetivos empresariales (siempre con

metas realistas y cuantificables).

Por último, pero no menos importante, se debe tomar conciencia de la importancia

de la comunicación, no solo de los valores y objetivos de la empresa, sino entre

los miembros de la misma.

V. IMPORTANCIA

El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para casi

todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del

ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento de productividad, sin

perder de vista el recurso humano.

Por otra parte el reconocimiento del clima organizacional proporciona

retroalimentación acerca de las causas que determinan los componentes

organizacionales, permitiendo introducir cambios planificados en acciones tales

como: capacitación, incentivos, reconocimientos, ascensos, rotaciones, bienestar,

mejora de instrumental o maquinarias, vestuario, equipos de protección, etc. para

modificar las actitudes y conductas de los miembros; también para efectuar

cambios en la estructura organizacional en uno o más de los subsistemas que la

componen.

RECOMENDACIONES

Generar los espacios de diálogo y búsqueda de soluciones conjuntas, estas

suelen ser la salida más apropiada.

 El reconocimiento al esfuerzo y el trabajo no es un elemento que

represente una inversión para la organización, pero puede significar mucho

para un colaborador. 

Realizar mediciones de clima organizacional en el futuro, de forma

periódica con el fin de mantener un ambiente sano.

Actualizar las herramientas de trabajo.

Hacer que el personal se relacione con la sociedad de esa manera no se

sentirá aislado.

CONCLUSIÓN

El clima organizacional o laboral es clave para el éxito de una empresa porque condiciona las actitudes y el comportamiento de sus trabajadores. Por ello, las empresas e instituciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de su clima organizacional. Este estudio permite saber cómo son percibidas las organizaciones por sus públicos internos, si su filosofía es comprendida y compartida por su personal, qué problemas de comunicación confrontan, cómo funcionan las diferentes relaciones que se establecen entre el personal y sus jefes. Dentro de una organización el clima laboral es muy importante ya que si no se practica a diario las condiciones de trabajo serían incómodas y no se logra una estabilidad entre los grupos de trabajadores.

BIBLIOGRAFÍA

diagnóstico de clima organizacional del departamento de educación de la

universidad de Guanajuato ( María Guadalupe García Ramírez / Luis

Alberto Ibarra Velázquez )

clima y compromiso organizacional ( Rubén Edel Navarro / Arturo García

Santillán )

Introducción a la Teoría Organizacional de la Administración. Idalberto

Chiavenato.

Desarrollo Organizacional. Rafael Guízar Montufar .