clima organizacional

Carlos Alberto Ferreira Bispo

258 Produo, v. 16, n. 2, p. 258-273, Maio/Ago. 2006

A new model of organizational climate research

AbstractThe aim of this work is to introduce a new model of Organizational Climate Research that may be applied in any type of enterprise, be it public or private. This model was worked on after a long bibliographical research as well as at companies that have already done this kind of work and also with professionals from area Human Resources, Social Works and Medical-Hospital Assistance, who had already had some experience in this area. This model was applied in two big public companies, obtaining good results.

Key wordsOrganizational climate management, organizational climate research, human resources management.

CARLOS ALBERTO FERREIRA BISPOEESC USP

ResumoO objetivo deste artigo apresentar um novo modelo de pesquisa de clima organizacional aplicvel a uma empresa de qualquer natureza, seja pblica ou privada. Este modelo foi elaborado aps terem sido realizadas pesquisas tanto na literatura pertinente como em empresas que j realizaram esta atividade e com profissionais da rea de Recursos Humanos, Assistncia Social e Assistncia Mdico-Hospitalar que j tiveram experincia com o levan-tamento e a anlise do clima organizacional em empresas. Este modelo foi aplicado em duas empresas pblicas de grande porte, obtendo bons resultados.

Palavras-chaveGesto do clima organizacional, pesquisa de clima organizacional, gesto dos recursos humanos.

Um novo modelo de pesquisa de clima organizacional

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e interesses individuais com as necessidades, valores e di-retrizes formais.

Segundo Chiavenato (2003), clima organizacional envol-ve uma viso mais ampla e exvel da in uncia ambiental sobre a motivao. a qualidade ou propriedade do ambien-te organizacional que percebida ou experimentada pelos membros da organizao e in uencia no seu comportamen-to. Refere-se ao ambiente interno existente entre as pessoas que convivem no meio organizacional e est relacionado com o grau de motivao de seus participantes.

A pesquisa de clima organizacional uma ferramenta ob-jetiva e segura, isenta de comprometimento com a situao atual, em busca de problemas reais na gesto dos Recursos Humanos. A anlise, o diagnstico e as sugestes, propor-cionados pela pesquisa, so valiosos instrumentos para o sucesso de programas voltados para a melhoria da qualidade, aumento da produtividade e adoo de polticas internas.

Os clientes, a empresa e os funcionrios so bene cia-dos com um clima organizacional favorvel. A recproca tambm verdadeira, ou seja, todos perdem com um clima organizacional desfavorvel, conforme mostra a Figura 1.

INTRODUO

Esto sendo desenvolvidas diversas ferramentas ge-renciais para melhorar o nvel de relacionamento entre as empresas e seus clientes. Porm, no esto sendo desen-volvidas, com a mesma intensidade, ferramentas gerenciais para melhorar o nvel de relacionamento entre as empresas e os seus funcionrios. Este artigo apresenta um novo mo-delo de uma das ferramentas que visam melhorar o nvel de relacionamento entre as empresas e os seus funcionrios, a pesquisa de clima organizacional.

Coda (1993) a rma que o clima organizacional o indica-dor do grau de satisfao dos membros de uma empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao, tais como: poltica de RH, modelo de gesto, misso da empresa, processo de comunicao, valorizao pro ssional e identi cao com a empresa.

Para Payne e Mans eld (1973), o clima organizacional considerado como o elo conceitual de ligao entre o nvel individual e o nvel organizacional, no sentido de expressar a compatibilidade ou congruncia das expectativas, valores

CLIMA ORGANIZACIONAL

frustrao, indiferena, satisfao,

desmotivao, apatia, motivao,

falta de integrao empresa/funcionrios,

baixa integrao empresa/funcionrios,

alta integrao empresa/funcionrios,

falta de credibilidade mtua empresa/funcionrios,

baixa credibilidade mtua empresa/funcionrios,

alta credibilidade mtua empresa/ funcionrios,

falta de reteno de talentos, baixa reteno de talentos, alta reteno de talentos,

improdutividade, baixa produtividade, alta produtividade,

pouca adaptao s mudanas, mdia adaptao s mudanas, maior adaptao s mudanas,

alta rotatividade, mdia rotatividade, baixa rotatividade,

alta absteno, mdia absteno, baixa absteno,

pouca dedicao, mdia dedicao, alta dedicao,

baixo comprometimento com a qualidade,

mdio comprometimento com a qualidade,

alto comprometimento com a qualidade,

clientes insatisfeitos, clientes indiferentes, clientes satisfeitos,

pouco aproveitamento nos treinamentos,

mdio aproveitamento nos treinamentos,

maior aproveitamento nos treinamentos,

falta de envolvimento com os negcios,

baixo envolvimento com os negcios,

alto envolvimento com os negcios,

crescimento das doenas psicossomticas,

algumas doenas psicossomticas, raras doenas psicossomticas,

insucesso nos negcios. estagnao nos negcios. sucesso nos negcios.

desfavorvel mais ou menos favorvel

Figura 1: Resultados proporcionados pelos recursos humanos com os diversos nveis de clima organizacional

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MODELOS DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Segundo Rizzatti (2002), os estudos iniciais sobre clima organizacional surgiram nos Estados Unidos, no incio dos anos 1960, com os trabalhos de Forehand e Gilmer sobre comportamento organizacional, dentro de um grande movi-mento da Administrao chamado de Comportamentalismo. Este movimento buscou formas de combinar a humanizao do trabalho com as melhorias na produo, buscando, prin-cipalmente na Psicologia, as ferramentas necessrias para alcanar esse objetivo. Os trabalhos de Forehand e Gilmer levantaram alguns conceitos e indicadores iniciais do clima organizacional a partir de estudos sobre comportamento individual realizados na Psicologia.

Posteriormente, Litwin e Stringer (1968) aproveitaram esses estudos e realizaram experincias em trs diferentes organizaes americanas. Os resultados demonstraram que cada uma das organizaes apresentou trs situaes bem distintas em termos de satisfao e desempenho no trabalho. Esses resultados ajudaram a difundir os estudos sobre clima organizacional nas empresas, auxiliando outros estudos do movimento Comportamentalista.

No Brasil, a pesquisa de clima organizacional foi difun-dida e aplicada com Souza (1977, 1978, 1980, 1982, 1983), que realizou diversos trabalhos em empresas privadas e rgos pblicos utilizando adaptaes do modelo de Litwin & Stringer.

Baseado nos recentes trabalhos acadmicos de Luz (2001), Rizzatti (2002) e Pereira (2003), apresentam-se os trs principais modelos desenvolvidos especi camente para a pesquisa de clima organizacional para serem aplicados em empresas genericamente. Existem outros modelos desenvol-vidos para empresas ou rgos espec cos, assim como mo-delos mais espec cos da Psicologia, que sero apresentados aps os trs modelos principais. Logo aps a apresentao dos modelos faz-se uma comparao entre os mesmos.

Modelo de Litwin e StringerO modelo de Litwin e Stringer (1968) utiliza um questio-

nrio baseado em nove fatores/indicadores: Estrutura sentimento dos trabalhadores sobre as restri-

es em seu trabalho: muitas regras, regulamentos, proce-dimentos e outras limitaes enfrentadas no desenvolver do trabalho;

Responsabilidade sentimento de autonomia para toma-da de decises relacionadas ao trabalho e a no depen-dncia quando desempenha suas funes;

Desa o sentimento de risco na tomada de decises e no desempenho das suas funes;

Recompensa sentimento de ser recompensado por um trabalho bem feito; nfase em incentivos positivos e no em punies; sentimento sobre a justia da poltica de promoo e remunerao;

Relacionamento sentimento de boa camaradagem geral e de ajuda mtua que prevalece na organizao;

Cooperao percepo de esprito de ajuda e mtuo apoio vindo de cima (gestores) e de baixo (subordinados);

Con ito sentimento de que a administrao no teme opinies discrepantes e a forma mediadora utilizada para soluo dos problemas;

Identidade sentimento de pertencer organizao, como elemento importante e valioso dentro do grupo de trabalho, em geral, a sensao de compartilhar objetivos pessoais com os objetivos organizacionais;

Padres o grau em que a organizao enfatiza normas e processos.

Modelo de KolbO modelo de Kolb (KOLB et al., 1986) utiliza uma escala

de sete fatores/indicadores. Alm da responsa-bilidade, padres e recompensas, j vistos no modelo anterior, h ainda os seguintes: Conformismo sentimento de que existem muitas limitaes externamente impostas na organizao; o grau em que os membros sen-tem que h inmeras regras, procedimentos, polticas e prticas s quais devem-se amoldar ao invs de serem capazes de fazer seu trabalho como gostariam de faz-lo;

Clareza Organizacional sentimento de que as coisas so bem organizadas e os objetivos claramente de nidos, ao invs de serem desordenados, confusos ou caticos;

Calor e Apoio sentimento de que a amizade uma forma valorizada na organizao, onde os membros con am uns nos outros e oferecem apoio mtuo. O sentimento de que boas relaes prevalecem no ambiente de tra-balho;

Liderana disposio dos membros da organizao para aceitar a liderana e a direo de outros quali cados; quando surgem necessidades de liderana, os membros sentem-se livres para assumi-la e so recompensados por uma liderana bem-sucedida; a organizao no domi-nada por uma ou duas pessoas ou depende delas.

por meio da pesquisa de clima organizacional que possvel se medir o nvel de relacionamento entre os funcionrios e a empresa.

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Modelo de SbragiaSbragia (1983), num estudo emprico sobre o clima

organizacional em instituio de pesquisa de natureza go-vernamental, utiliza um modelo contendo vinte fatores/in-dicadores. Alm de conformidade, estrutura, recompensas, cooperao, padres, con itos e identidade, h os seguintes fatores/indicadores: Estado de Tenso: descreve o quanto as aes das pessoas

so dominadas por lgica e racionalidade antes do que por emoes;

nfase na Participao: descreve o quanto as pessoas so consultadas e envolvidas nas decises; o quanto suas idias e sugestes so aceitas;

Proximidade da Superviso: descreve o quanto a admi-nistrao deixa de praticar um controle cerrado sobre as pessoas; o quanto as pessoas tm liberdade para xar seus mtodos de trabalho; o quanto as pessoas tm possibili-dade de exercitar a iniciativa;

Considerao Humana: descreve o quanto as pessoas so tratadas como seres humanos; o quanto recebem de ateno em termos humanos;

Autonomia Presente: descreve o quanto as pessoas se sen-tem como seus prprios patres; o quanto no precisam ter suas decises veri cadas;

Prestgio Obtido: descreve a percepo das pessoas sobre sua imagem no ambiente externo pelo fato de pertence-rem organizao;

Tolerncia Existente: descreve o grau com que os erros das pessoas so tratados de forma suportvel e construtiva antes do que punitiva;

Clareza Percebida: descreve o grau de conhecimento das pessoas relativamente aos assuntos que lhes dizem respeito; o quanto a organizao informa s pessoas sobre as formas e condies de progresso;

Justia Predominante: descreve o grau que predomina nos critrios de deciso; as habilidades e desempenhos antes dos aspectos polticos, pessoais ou credenciais;

Condies de Progresso: descreve a nfase com que a organizao prov a seus membros oportunidades de crescimento e avano pro ssional; o quanto a organiza-o atende suas aspiraes e expectativas de progresso;

Apoio Logstico Proporcionado: descreve o quanto a organizao prov s pessoas as condies e os instru-mentos de trabalho necessrios para um bom desem-penho; o quanto a organizao facilita seus trabalhos principais;

Reconhecimento Proporcionado: descreve o quanto a organizao valoriza um desempenho ou uma atuao acima do padro por parte de seus membros; o quanto os esforos individuais diferenciados so reconhecidos;

Forma de Controle: descreve o quanto a organizao usa custos, produtividade e outros dados de controle para

efeito de auto-orientao e soluo de problemas antes do policiamento e do castigo.

Outros modelosAlm dos trs modelos apresentados acima, os modelos

abaixo tambm constituem importantes estudos sobre clima organizacional, porm, com nfase mais espec ca em al-guma categoria de organizao ou em algum assunto mais espec co do prprio estudo de clima organizacional. Modelo de Coda o professor Roberto Coda (CODA,

1997) desenvolveu seu modelo ao realizar estudos sobre motivao e liderana organizacional em cinco diferentes organizaes brasileiras de grande porte do setor pblico e privado.

Modelo de Kozlowski criado por Steve Kozlowski e Mary Doherty (KOZLOWSKI; DOHERTY, 1989) a partir de estudos da Psicologia Aplicada, mais especi- camente para avaliar a relao existente entre o clima organizacional e a liderana.

Modelo de Levering desenvolvido por Robert Levering (LEVERING, 1984 e 1997) foi criado originalmente para avaliar a correlao entre o desempenho econmi-co/ nanceiro das empresas e o nvel de satisfao dos empregados com as mesmas.

Modelo de Rizzatti criado pela dissertao de mestrado de Gerson Rizzatti (RIZZATTI, 1995) especi camente para analisar o clima organizacional da Universidade Federal de Santa Catarina, sendo aperfeioado em sua tese de doutorado em 2002 (RIZZATTI, 2002), quando fez um estudo mais amplo envolvendo as universidades federais da Regio Sul do Brasil.

Avaliao dos modelos apresentados.O modelo de Litwin e Stringer foi o primeiro a ser testado

em empresas de grande porte, permitiu uma comparao en-tre os resultados apresentados pelas empresas pesquisadas, demonstrando distintos climas organizacionais em empresas que tinham diferentes polticas para seus Recursos Huma-nos. Os resultados comprovaram a importncia dos estudos sobre o clima organizacional nas empresas e reforaram algumas teses do movimento Comportamentalista.

O modelo de Kolb surgiu duas dcadas depois, tambm nos Estados Unidos, aps estudos de sua equipe sobre o modelo desenvolvido por Litwin e Stringer, tentando aper-feio-lo a partir dos progressos dos estudos da Psicologia Aplicada s organizaes, conforme a Tabela 1.

O modelo do professor Roberto Sbragia, da Universidade de So Paulo, baseou-se ainda no modelo de Litwin & Strin-ger, e foi elaborado a partir de um amplo estudo realizado em 13 instituies pblicas de pesquisa no Brasil, realizado no incio da dcada de 1980. bem mais abrangente que os dois anteriores, conforme a Tabela 1. Esse estudo demonstrou

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vrias de cincias institucionais com relao poltica e estratgia de seus Recursos Humanos, no s nas empresas pesquisadas, mas com re exos em outras empresas do setor pblico e em empresas do setor privado no Brasil.

A Tabela 1 mostra os fatores/indicadores utilizados em cada um dos trs principais modelos apresentados e no mo-delo proposto por este artigo. Assim, possvel averiguar melhor as caractersticas de cada modelo.

O estudo realizado pelo professor Roberto Coda, da Uni-versidade de So Paulo, para criar seu modelo foi bem mais amplo que os anteriores, analisando tambm a motivao, a cultura, o bem-estar e a liderana dos funcionrios. Ele buscava novas estratgias para a gesto dos Recursos Hu-manos. Com esse estudo bem mais amplo, ele deixou de dar

um maior aprofundamento nos detalhes do levantamento do clima organizacional, empregando menos fatores/indicado-res do clima organizacional que o modelo de Sbragia.

O modelo de Kozlowski foi desenvolvido mais especi- camente para investigar um dos fatores/indicadores do clima organizacional, a liderana, comparando-a com os demais fatores/indicadores. Portanto, um modelo mais voltado para o levantamento dos efeitos dos estilos de lide-rana na organizao do que para o levantamento do clima organizacional.

Com os resultados obtidos pelo modelo de Levering, demonstrando a estreita relao entre o desempenho e o clima organizacional, o modelo foi adotado por uma grande empresa de consultoria dos EUA que tambm atua no Brasil

Tabela 1: Comparao das caractersticas dos trs principais modelos de pesquisa de clima organizacional apresentados e do modelo proposto neste artigo

FATORES/INDICADORESMODELO DE

LITWIN & STRINGER

MODELODE KOLB

MODELO DE SBRAGIA

MODELO PROPOSTO

Fatores internos

Estrutura / regras X - X X

Responsabilidade / autonomia X X X -

Motivao (recompensa, promoo, remunerao, justia) X X X -

Relacionamento / cooperao X - X X

Conflito X - X -

Identidade / orgulho X - X X

Clareza organizacional - X X X

Liderana / suporte - X - X

Participao / iniciativa / integrao - - X -

Considerao / prestgio / tolerncia - - X X

Oportunidade de crescimento / incentivos profissionais - - X X

Comunicao - - X -

Cultura organizacional - - - X

Estabilidade no emprego - - - X

Transporte casa/trabalho/casa - - - X

Nvel sociocultural - - - X

Fatores externos

Convivncia familiar - - - X

Frias / lazer - - - X

Sade fsica e mental - - - X

Situao financeira familiar - - - X

Poltica / Economia local, nacional e internacional - - - X

Segurana pblica - - - X

Vida social - - - X

Futebol - - - X

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e em outros pases. Esse modelo tem sido usado para avaliar as cem melhores empresas para se trabalhar nestes pases. Portanto, o modelo tem um enfoque mais espec co, mos-trando a qualidade de vida dos funcionrios das empresas pesquisadas e sua relao com a imagem e o desempenho organizacional.

O modelo de Rizzatti, aps os estudos concludos em 2002, permitiu avaliar o clima organizacional nas universidades fede-rais do sul do Brasil e forneceu da-dos importantes para a reavaliao e reestruturao de diversos aspec-tos organizacionais como: polticas e estratgias de recursos humanos, poltica de assistncia e benefcios, estrutura organizacional, tecno-logias educacionais, estilos de liderana, capacitao pro ssio-nal, planejamento institucional, processo decisrio, comunicao, con itos de interesse, avaliao institucional, qualidade do ensino, autonomia universitria, etc. , portanto, um modelo completo e muito adequado para o levantamento do clima organizacional em universidades fe-derais, mas no pode ser aplicado genericamente em qualquer tipo de empresa, uma vez que j foi devidamente adaptado a uma determinada categoria de organizao.

O modelo proposto, alm de vrios dos fatores/indica-dores apresentados nos outros modelos, considera tambm outros fatores que in uenciam as decises, as atitudes e o comportamento dos funcionrios. Esses novos fatores surgi-ram devido evoluo da Sociedade atravs da globalizao, das inovaes tecnolgicas, da grande difuso das informa-es e do aumento da concorrncia entre as empresas, o que fez com que essas exigissem mais de seus funcionrios e esses, em contrapartida, mais cultos, mais informados e mais organizados, tambm passaram a exigir mais das empresas. Atualmente, esses funcionrios tambm so in uenciados por diversos fatores externos empresa.

O MODELO PROPOSTO

Esse modelo fruto de estudos na literatura pertinente e de sua aplicao em duas instituies pblicas de grande porte, ambas com milhares de funcionrios.

O modelo proposto no fechado e nem ser patentea-do por este autor. Apresenta-se um modelo que est mais prximo da realidade atual das empresas. Por certo, ao ser divulgado, ocorrero diversas crticas, comentrios e suges-tes. Algum poder querer aperfeio-lo e lanar uma ver-so dois deste modelo, como aconteceu com outros modelos de ferramentas gerenciais. O importante que a questo da gerao ou aperfeioamento de ferramentas gerenciais que

melhorem o relacionamento empresa/funcionrios chegue prxima ao nvel do desenvolvimento em que se encontram as ferramentas gerenciais para o aperfeioamento do rela-cionamento empresa/clientes.

O modelo proposto leva em considerao a evoluo do cenrio poltico-econmico, sociocultural e ecolgico na-cional e internacional. Para atender a essa necessidade, os macrofatores foram divididos em internos e externos.

Os fatores internos de in uncia so os que se originam dentro da prpria empresa, sendo que essa pode atuar direta-mente sobre esses fatores para tentar melhor-los e produzir melhores resultados para a empresa, os clientes e os funcio-nrios. So os fatores semelhantes aos que foram abordados nos modelos apresentados anteriormente.

Os fatores externos de in uncia so os que tm origem fora do mbito da empresa, mas que exercem in uncia direta no comportamento, aes e decises dos funcionrios dentro da empresa, por isso no podem ser desprezados. Se a empresa no puder atuar diretamente sobre eles, pode ten-tar atuar sobre seus efeitos nos funcionrios. Esses fatores sempre existiram, porm, sua in uncia atualmente muito maior que no passado.

No modelo proposto, buscam-se os nveis de in uncia dos fatores internos e externos listados a seguir em ordem alfabtica. Esses fatores foram delineados baseados na literatura e na nova realidade percebida pelos diversos pro- ssionais de Recursos Humanos nas duas empresas em que a pesquisa de clima organizacional foi aplicada.

Fatores internos de influncia: Ambiente de trabalho estabelece o grau de relacio-

namento entre os colegas de trabalho, necessrio para realizao das atividades individuais ou coletivas;

Assistncia aos funcionrios estabelece o nvel da assistncia mdica, dentria, hospitalar e social aos fun-cionrios;

Burocracia avalia se este item est compatvel com as atividades realizadas pelos funcionrios;

Cultura organizacional avalia o nvel de interferncia que as tradies, prticas e costumes, adotados informal-

A anlise, o diagnstico e as sugestes, proporcionados pela pesquisa, so valiosos instrumentos para o sucesso de programas voltados para melhoria da qualidade, aumento da produtividade e adoo de polticas internas.

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mente na empresa, exercem sobre os funcionrios e suas atividades;

Estrutura organizacional mede o nvel de relaciona-mento e de capacitao dos elementos que compem esta estrutura e sua interferncia nas atividades realizadas pelos funcionrios;

Nvel sociocultural procura estabelecer se os nveis inte-lectual, cultural e social dos funcionrios esto de acordo com as necessidades inerentes s suas atividades;

Incentivos pro ssionais visam estabelecer o nvel de reconhecimento pro ssional dos funcionrios;

Remunerao avalia se este item est de acordo com as atividades prestadas empresa;

Segurana pro ssional avalia o risco de demisso sem motivo percebido pelos funcionrios;

Transporte casa/trabalho trabalho/casa mede o nvel de di culdade encontrado para a locomoo entre a casa dos funcionrios e a empresa e vice-versa; e

Vida pro ssional estabelece o grau de identi cao pro ssional dos funcionrios com a empresa, tentando medir o nvel de seu orgulho em relao empresa e de seu sucesso pro ssional.

Fatores externos de influncia Convivncia familiar procura avaliar o nvel da con-

vivncia familiar dos funcionrios, item necessrio para uma boa produtividade nas atividades realizadas na em-presa;

Frias e lazer avaliam o grau de satisfao dos funcio-nrios com estes itens, os quais tambm so necessrios para garantir uma boa produtividade;

Investimentos e despesas familiares procuram avaliar o nvel do bem-estar proporcionado s famlias dos funcio-nrios;

Poltica e Economia tentam avaliar o nvel de interfe-rncia proporcionado por estes itens na motivao dos funcionrios;

Sade tenta avaliar a opinio dos prprios funcionrios sobre suas respectivas sades fsica e mental, um dos itens de extrema importncia e de difcil observao;

Segurana Pblica avalia o nvel de in uncia deste item na vida diria dos funcionrios;

Situao nanceira o fato de um funcionrio ter uma

boa remunerao no su ciente para que ele tenha uma boa situao nanceira. Este item tenta avaliar como est a situao nanceira dos funcionrios;

Time de futebol item que j foi comprovado cienti -camente que tem in uncia sobre a produtividade dos funcionrios, este item tenta medir, portanto, o nvel de interferncia que os times de futebol exercem sobre a motivao e a produtividade dos funcionrios; e

Vida social avalia o nvel de satisfao dos funcionrios com este item.

A APLICAO DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Existe uma vasta literatura abordando como aplicar uma pesquisa de campo por meio de formulrios de pesquisa e de como analisar e interpretar os dados levantados. Este artigo no tem a inteno de discutir esse assunto, porm, com base na experincia adquirida por este autor na aplicao desta pesquisa em duas instituies pblicas de grande porte, possvel apresentar algumas recomendaes espec cas para a aplicao desse tipo de pesquisa.

Recomenda-se que esse tipo de pes-quisa seja realizado por alguma empresa totalmente independente da organizao onde ser aplicada a pesquisa. Desta forma, podem-se obter resultados mais prximos da realidade da empresa, mais precisos e livres de in uncias ou pres-ses de quaisquer tipos. A aplicao da pesquisa por pessoas da prpria empresa poderia proporcionar resultados indu-

zidos ou os funcionrios poderiam no car totalmente vontade para preencher as chas de pesquisa e apresentar crticas e sugestes na folha avulsa. Dessa forma, os resul-tados obtidos com a pesquisa no retratariam com delidade o clima organizacional da empresa. Porm, vrias empresas tm elaborado e aplicado sua prpria pesquisa e obtido bons resultados.

O levantamento dos dadosO modelo proposto foi aplicado nas duas instituies por

meio de chas de avaliao. Na prtica, em cada empresa onde foi realizada a pesquisa foi feita uma adaptao dessas chas, de acordo com as caractersticas e as necessidades de cada uma delas. As chas de avaliao utilizadas no artigo apresentam as questes mais comuns a todo tipo de empresa.

Para a aplicao da pesquisa utilizam-se duas chas e uma folha avulsa, alm de uma folha de introduo (Anexo 1) ao preenchimento da chas de pesquisa. A primeira cha (Anexo 2) permite fazer o levantamento do nvel atual em

Os fatores de influncia so os itens que influenciam o comportamento, as atitudes e as decises dos funcionrios de forma direta ou indireta.

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que se encontram os fatores internos de in uncia. A se-gunda cha (Anexo 3) faz o mesmo com os fatores externos de in uncia. A folha avulsa (Anexo 4) permite que cada funcionrio relate suas observaes ou comentrios sobre sua opo em algum ou em vrios dos itens que compem as duas chas de pesquisa, permite que relate ainda suas queixas, crticas, sugestes ou elogios referentes empresa, s suas atividades, ao seu relacionamento com seus pares, superiores ou subordinados, ou a qualquer outro item que desejar, o importante que o funcionrio manifeste aberta-mente e sinceramente suas opinies e seus sentimentos.

Antes de iniciar a coleta de dados, necessrio fazer um amplo trabalho de conscientizao junto aos funcionrios para demonstrar a nalidade e a importncia da pesquisa de clima organizacional. Nesta conscientizao, necessrio frisar a importncia da mxima sinceridade nas respostas para que seja possvel obter os dados mais is possveis mostrando claramente como est o nvel de relacionamento entre a empresa e os seus funcionrios.

Deve ser salientado que todos os funcionrios recebero o material que faz parte da pesquisa (Anexos 1, 2, 3 e 4), porm a participao na pesquisa totalmente voluntria, ou seja, quem no quiser participar no ser obrigado a faz-lo. Saliente-se tambm que quanto mais funcionrios participarem da pesquisa, mais real ser o cenrio traado e pode ser feito um melhor trabalho para se corrigir eventuais distores que estajam ocorrendo no relacionamento entre a empresa e seus funcionrios.

Os funcionrios devem ser avisados de que no precisam colocar qualquer tipo de identi cao nas chas de pesqui-sa e na folha avulsa. A preocupao central da pesquisa levantar o clima organizacional e no o clima individual de cada funcionrio. Nas trs chas a serem preenchidas no h sequer um espao reservado para a identi cao do fun-cionrio. Porm, quem quiser se identi car poder faz-lo sem problemas. A experincia prtica mostrou que vrios funcionrios preferiram se identi car na folha avulsa, onde eles manifestam suas crticas, sugestes e reivindicaes.

Deve ser salientado, tambm, que mesmo que a anlise nal dos resultados demonstre que o clima organizacional est desfavorvel e existe uma enorme e perigosa insatisfa-o com a empresa por parte da maioria dos funcionrios, no haver, como conseqncia da pesquisa, qualquer tipo de represlia ou qualquer outro tipo de retorno que possa vir a prejudicar qualquer funcionrio. O objetivo da aplicao da pesquisa melhorar o relacionamento entre a empresa e os funcionrios e no piorar a situao existente, seja ela qual for.

Os funcionrios devem ser conscientizados para que caso algum deles queira se manifestar de forma mais direta, isso pode ser feito por meio da folha avulsa (Anexo 4). Nessa folha podem ser relatados observaes, comentrios, rei-

vindicaes, queixas, crticas, sugestes ou elogios a algum dos itens que constam nas chas de pesquisa, empresa, ao departamento ou seo onde o funcionrio trabalha, ao seu chefe imediato, hierarquia a que o funcionrio est subordinado ou a algum de seus membros, ao sistema de trabalho, s instalaes, s condies de trabalho, s normas de trabalho, ao tratamento recebido de seus superiores, aos colegas de trabalho, ao ambiente de trabalho, etc.

Em outros modelos de pesquisa de clima organizacional, h quatro alternativas de resposta para cada item avaliado. No modelo proposto, para facilitar as respostas dos funcionrios, prope-se que sejam adotadas apenas trs alternativas, que de-pois de compiladas permitem aos analistas montarem um ce-nrio do clima organizacional da empresa conforme mostrado na Figura 1. Mas as empresas que julgarem necessrio utilizar mais alternativas ou a tradicional escala de Likert (1932), com cinco opes, ou ainda a escala de Osgood (1969), com sete opes, podero faz-lo sem problemas.

Deve ser esclarecido aos funcionrios sobre a subjetivi-dade das respostas, pois provvel que alguns funcionrios quem em dvida sobre qual alternativa assinalar em alguns itens, devido ao fato de que o contexto envolvido naqueles itens muito complexo e de difcil anlise. Nestes casos, os funcionrios so incentivados a preencher tambm a Folha Avulsa anexa s Fichas de Pesquisa.

Anlise dos resultados e mapeamento dos problemas

Encerrada a fase de coleta de dados, inicia-se a tabulao dos dados obtidos e a anlise dos resultados. Mais uma vez, existe uma vasta literatura abordando este assunto e no se pretende discuti-lo neste artigo. Porm, baseado na experin-cia adquirida pela aplicao nas duas empresas de grande porte, algumas recomendaes podem ser feitas.

Os dados levantados na Folha Avulsa (Anexo 4) tam-bm devem ser tabulados, analisados e confrontados com os dados das Fichas de Pesquisa 1 e 2 (Anexos 2 e 3). A experincia obtida com a aplicao da pesquisa mostra que os dados levantados por meio da Folha Avulsa reforam e esclarecem os resultados obtidos nas Fichas de Pesquisa 1 e 2, principalmente quando se trata de resultados ruins que indicam problemas. A experincia tem mostrado que os fun-cionrios insatisfeitos esto mais dispostos a se manifestar de todas as formas possveis que os funcionrios que se encontram satisfeitos com suas atividades.

Os dados levantados nas Fichas de Pesquisa 1 e 2, reforados pelos dados levantados pela Folha Avulsa, permitem realizar um mapeamento dos principais problemas inerentes ao relacio-namento entre a empresa e os funcionrios, dos problemas reais aqueles que j esto ocorrendo na empresa e dos problemas latentes aqueles que j possuem indcios de sua existncia mas que ainda no esto se manifestando plenamente.

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comunicao, con itos de interesse, cultura organizacional, assistncia aos funcionrios, investimentos, relacionamento com a comunidade, imagem organizacional, etc.

O levantamento dos fatores externos de in uncia per-mitiu averiguar melhor como anda a qualidade de vida dos funcionrios, assim como elaborar melhor as polticas e as estratgias dos recursos humanos, levando em considerao os resultados apresentados por estes fatores. Os setores de assistncia aos funcionrios foram os mais envolvidos neste aspecto. Uma maior preocupao com os aspectos sociais dos funcionrios e um maior relacionamento com a comuni-dade local tambm resultaram desse levantamento.

Por meio do novo modelo da ferramenta gerencial apresentado neste artigo, possvel para qualquer empresa detectar melhor como est o seu clima organizacional e a qualidade de vida de seus funcionrios, assim como levantar os problemas inerentes ao relacionamento com seus funcio-nrios. Este artigo prope-se a mostrar uma forma de levan-tar os problemas, porm, a soluo dos mesmos vai depender dos recursos disponveis, do estilo gerencial, da poltica e da estratgia para os Recursos Humanos de cada empresa. Por isso, cada empresa ter que solucionar seus problemas da melhor forma possvel dentro de suas limitaes.

Espera-se que este artigo possa vir a ajudar muitas empre-sas que estejam enfrentando di culdades no relacionamento com seus empregados, trazendo diversos tipos de prejuzos empresa. Possa tambm auxiliar as empresas que desejarem saber como anda o seu clima organizacional ou aquelas que queiram melhor-lo continuamente, sempre com a inteno de poder desfrutar os benefcios que um bom clima organi-zacional pode proporcionar s empresas, aos seus funcion-rios, aos seus clientes e sua comunidade.

Elaborao e implementao dos planos de ao para se solucionar os problemas encontrados

Aps o mapeamento dos problemas, necessrio elabo-rar-se um plano de ao para solucion-los no curto prazo e tomar-se medidas organizacionais de longo prazo para uma soluo de nitiva, como as apresentadas na concluso. Recomenda-se que cada empresa e/ou cada setor encontre a melhor soluo para os problemas levantados. A soluo de cada problema vai depender de sua gravidade; dos re-cursos necessrios para a soluo, incluindo os nanceiros, materiais, humanos e o fator tempo; do relacionamento do problema encontrado com outros problemas detectados e a sua soluo conjunta; do esforo conjunto e da con ana mtua entre a empresa e seus funcionrios para a soluo destes problemas; e da capacidade dos administradores em encontrar boas solues para os mesmos.

CONCLUSES

A aplicao do modelo proposto neste artigo nas duas instituies pblicas permitiu avaliar com bastante realismo o clima organizacional naquelas organizaes, levantando seus problemas, crticas e sugestes, o que permitiu sanar diversos pequenos problemas e encontrar caminhos viveis para a soluo de outros problemas de maior porte, ambos desconhecidos da alta administrao e que comprometiam um melhor clima organizacional. Os dados obtidos tambm permitiram reavaliar e/ou reestruturar diversos aspectos organizacionais como: polticas e estratgias de recursos humanos, estrutura e complexidade organizacional, tecno-logias utilizadas, estilos de liderana, capacitao pro s-sional, planejamento organizacional, processos decisrios,

n Referncias Bibliogrficas

Artigo recebido em 07/04/2004Aprovado para publicao em 23/05/2005

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Para que uma empresa se torne moderna, com produtos ou servios competitivos e com qualidade comprovada, com a imagem consolidada tanto pelos clientes como pe-los seus funcionrios, como o mercado exige atualmente, necessrio que a empresa mantenha um bom relaciona-mento no somente com os clientes, mas tambm com seus funcionrios. Uma forma de avaliar esse relacionamento aplicando uma pesquisa de clima organizacional.

Todos os funcionrios recebero o material que faz parte dessa pesquisa, porm a participao na pesquisa voluntria, se voc no quiser participar no ser obrigado a faz-lo, porm, quanto mais funcionrios participarem, mais real ser o cenrio traado e poder ser feito um melhor trabalho para se corrigir eventuais distores que estajam ocorrendo no relacionamento entre a empresa e os funcionrios.

Repare em todas as folhas desse material e veri que que no existe qualquer espao reservado para a sua identi cao. Voc no precisa colocar qualquer tipo de

identi cao, porm, se voc quiser se identi car, no h problemas.

Voc ou qualquer outro funcionrio jamais poder ser prejudicado por ter participado da pesquisa e ter fornecido informaes valiosas para a avaliao do relacionamento entre a empresa e os funcionrios, mesmo porque, como no exigida qualquer identi cao, no h a possibili-dade e nem a inteno de se saber a avaliao individual de qualquer funcionrio. Mesmo que a anlise nal dos resultados demonstre que existe uma enorme e perigosa insatisfao dos funcionrios com a empresa, no haver qualquer tipo de represlia ou qualquer outro tipo de retorno que venha a prejudicar voc ou qualquer outro funcionrio.

Esse material que voc e todos os demais funcionrios esto recebendo e que compe a pesquisa composto por duas chas de pesquisa e uma folha avulsa para as suas observaes. Nas chas de pesquisa so levantados quais so os fatores que in uenciam o relacionamento entre os

ANEXO 1

Introduo ao preenchimento das fichas de pesquisa e da folha avulsa

Carlos Alberto Ferreira BispoUniversidade de So PauloDoutorando do Departamento de Engenharia de Produo da Escola de Engenharia de So CarlosEnd.: Rua Santo Antonio, 142 Pirassununga SP CEP 13632-000E-mail: [email protected] ou [email protected]

n Sobre o autor

n Referncias Bibliogrficas

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funcionrios e a empresa. Esses fatores in uenciam o nosso comportamento, as nossas decises e as nossas ati-tudes de forma direta ou indireta, normalmente alterando para melhor ou para pior o nosso estado de nimo, o nosso humor e a nossa motivao. Existem dois tipos de fatores de in uncia: os internos e os externos.

Os fatores internos de in uncia so os que se originam dentro da prpria empresa, eles podem ser trabalhados na empresa para que produzam resultados positivos tanto para os funcionrios quanto para a empresa. Eles so os itens que constam na primeira cha de pesquisa. Aps o levantamento da situao de cada item por meio da pesquisa, ser possvel se elaborar planos de ao para proporcionar melhorias nos itens que receberem uma avaliao ruim e reforar os itens que receberem uma avaliao positiva.

Os fatores externos de in uncia so os que se origi-nam fora da empresa, porm eles exercem in uncia nos funcionrios dentro da empresa, por isso no podem ser desprezados. Esses fatores podem ser trabalhados pela empresa no na sua origem, mas nos efeitos que produzem nos funcionrios. So os itens que constam na segunda -cha de pesquisa. Aps o levantamento da situao de cada item por meio da pesquisa, ser possvel elaborar planos de ao para se tentar amenizar a ao negativa dos itens que receberem uma avaliao ruim.

Para cada item que consta nas duas chas de pesqui-sa existem trs alternativas de resposta. Voc precisar marcar com um X uma nica alternativa para cada item, aquela que mais se aproxime da sua anlise individual de cada item. As trs alternativas so:

Alternativa 1 sim marque esta alternativa se voc concorda com a a rmao contida no item que est sendo avaliado;

Alternativa 2 mais ou menos marque esta alter-nativa se voc concorda apenas parcialmente com a a rmao no item que est sendo avaliado;

Alternativa 3 no marque esta alternativa se voc no concorda com a a rmao contida no item que est sendo avaliado.

Porm, se voc car em dvida na escolha da melhor alternativa de algum item, devido necessidade de dar maiores explicaes a respeito de sua opinio sobre aquele item, voc poder fazer uso da folha avulsa para fazer as suas observaes esta folha se encontra logo aps as duas chas de pesquisa.

Voc poder preencher as chas de pesquisa e a folha avulsa na empresa ou levar para preencher em casa. O mais importante que voc e os demais funcionrios se manifestem de forma sincera e sem qualquer interferncia ou in uncia de quem quer que seja (chefe, colegas de trabalho ou familiares), isto para que os dados fornecidos retratem da forma mais el possvel a realidade do rela-cionamento entre a empresa e os funcionrios e se possa traar bons planos de ao para se corrigir as distores.

importante que todos os itens sejam preenchidos, po-rm, os itens que voc no souber ou no quiser responder podem ser deixados em branco.

Auxilie-nos! Todos seremos bene ciados! Contamos com voc!

Muito obrigado.

ANEXO 2

Ficha de pesquisa no 1Levantamento dos fatores internos de influncia do relacionamento entre os funcionrios e a empresa

Vida Profissional1. Sinto orgulho de trabalhar nesta empresa.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

2. Sinto orgulho da minha atividade nesta empresa.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

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3. Acho que a empresa me oferece um bom plano de carreira.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim4. Costumo indicar esta empresa como alternativa de emprego para meus amigos e parentes.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

5. Eu me preocupo com o futuro desta empresa.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

6. Considero que estou obtendo sucesso na minha carreira e na minha vida profissional.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

7. Gostaria que meus filhos trabalhassem nesta empresa.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

8. Dependo apenas dos meus prprios esforos para obter o sucesso profissional e de carreira na empresa.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

9. Os cursos e treinamentos que fiz so suficientes para o exerccio das minhas atividades.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Estrutura Organizacional10. Eu confio plenamente no meu chefe imediato.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

11. O meu chefe imediato um lder.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

12. O meu chefe imediato a pessoa mais indicada para a funo que ocupa.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

13. Estou satisfeito com a estrutura hierrquica (chefes e subordinados) a que estou vinculado.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Incentivos Profissionais14. Considero que o meu trabalho reconhecido e valorizado pela empresa.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

15. Considero que o meu trabalho reconhecido e valorizado pela minha famlia.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

16. Considero que o meu trabalho reconhecido e valorizado pelos meus amigos e parentes.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Remunerao17. Acho justo o meu salrio atual.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

18. O meu patrimnio condizente com os esforos que tenho feito pela empresa.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

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Segurana Profissional19. Meu emprego seguro na empresa, ou seja, no corro o risco de ser demitido sem motivo.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Nvel Sociocultural20. O meu nvel cultural e intelectual suficiente para o exerccio das minhas atividades na empresa.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

21. O meu nvel social suficiente para o exerccio das minhas atividades na empresa.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Transporte dos Funcionrios22. Tenho tido problemas com o transporte casaempresa/empresacasa.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Ambiente de Trabalho23. O ambiente de trabalho favorece a execuo das minhas atividades na empresa.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

24. O relacionamento com meus colegas de trabalho favorece a execuo das minhas atividades na empresa.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Burocracia25. A burocracia adotada na empresa favorece a execuo das minhas atividades na empresa.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Cultura Organizacional26. A Cultura Organizacional (tradies, prticas e costumes adotados na empresa que no esto previstos em qualquer regra) adotada na empresa favorece a execuo das minhas atividades na empresa.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Assistncia aos Funcionrios27. A assistncia de mdico e dentista e a assistncia social adotadas na empresa favorecem a execuo das minhas atividades na empresa.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

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ANEXO 3

Ficha de pesquisa no 2Levantamento dos fatores externos de influncia do relacionamento entre os funcionrios e a empresa

Investimentos e Despesas Familiares1. Eu me preocupo com o futuro da minha famlia.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

2. Eu me preocupo com o futuro dos meus filhos.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

3. Estou satisfeito com a alimentao que estou podendo proporcionar minha famlia.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

4. Estou satisfeito com a educao que estou podendo proporcionar aos meus filhos.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Convivncia Familiar5. Estou vivendo bem com a minha esposa/companheira ou o meu marido/companheiro.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

6. Estou vivendo bem com os meus filhos.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Situao Financeira7. Estou satisfeito com a minha residncia.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

8. Estou satisfeito com o meu carro.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

9. Estou satisfeito com o vesturio que estou podendo proporcionar minha famlia.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

10. Estou com a minha situao financeira em ordem.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

11. Estou satisfeito com o meu patrimnio.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Vida Social12. Estou satisfeito com o meu nvel social.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

13. Estou satisfeito com o meu convvio social.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

14. Estou satisfeito com o meu nvel intelectual.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

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15. Estou satisfeito com o meu nvel cultural.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

16. Estou satisfeito com a minha religio.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Sade17. Estou satisfeito com as minhas prticas desportivas.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

18. Estou satisfeito com o meu estado fsico.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

19. Estou satisfeito com o meu estado mental.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Convivncia Familiar20. Estou satisfeito com a minha vida afetiva.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

21. Estou satisfeito com a minha vida sexual.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Time de Futebol22. Estou satisfeito com o time de futebol para o qual eu toro.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Frias e Lazer23. Estou satisfeito com as minhas ltimas frias.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

24. Estou planejando para que as minhas prximas frias sejam muito boas.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Segurana Pblica25. Estou satisfeito com o atual estgio da segurana pblica.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

26. A corrupo altera o meu estado de nimo.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

27. A violncia altera o meu estado de nimo.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

28. A impunidade altera o meu estado de nimo.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

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Poltica e Economia29. Estou satisfeito com o atual estgio da poltica nacional.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

30. Estou satisfeito com o atual estgio da poltica estadual.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

31. Estou satisfeito com o atual estgio da poltica municipal.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

32. As crises polticas alteram o meu estado de nimo.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

33. As crises econmicas alteram o meu estado de nimo.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

34. As crises internacionais alteram o meu estado de nimo.( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

ANEXO 4

Folha avulsa para as suas observaes

Nessa folha voc pode relatar as suas observaes, os seus comentrios, as suas reivindicaes, as suas queixas, as suas crticas, as suas sugestes ou os seus elogios a algum dos itens que constam nas duas chas de pesquisa, referente empresa, ao departamento ou seo onde voc trabalha, ao seu chefe imediato, estrutura hierrquica, ao sistema de trabalho, s instalaes, s condies de trabalho, s normas de trabalho, forma de tratamento recebida de seus chefes, aos seus colegas de trabalho, ao seu ambiente de trabalho, etc. Sinta-se vontade para relatar e revelar tudo o que dese-jar sem constrangimentos. Lembre-se que voc no precisa se identi car, a menos que queira faz-lo. As suas sinceras observaes sero valiosas para a pesquisa. Podem ser utilizadas quantas linhas ou quantas folhas forem necessrias.

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clima organizacional - explicaÇao e resultados

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