Команда 2big2fail

Создание модели дистрибуции Инмарко в ЦФО, СЗФО, ЮФО и СКФО Changellenge>> Cup Moscow 2011

Команда 2big2fail Балусова Ольга

Лифшиц Дан Мясников Дмитрий Пасынков Алексей

Команда 2big2fail

ЦФО, СЗФО, ЮФО и СКФО (далее Целевые регионы) это:

0

10

20

30

40

Целевые регионы Прочие регионы

Доля Инмарко (в среднем по группе, %)

Потенциал* для роста в Целевых регионах

Целевые регионы, учитывая потенциал Инмарко (см. график), являются определяющими в достижении цели удвоении выручки к 2015 году.

*Учитывая только разницу в доле между регионами, предполагая предпочтения примерно одинаковыми

Для того чтобы удвоить выручку к 2015 году главным образом должны быть резко увеличены объёмы продаж*, что неосуществимо без развитой системы дистрибуции. Таким образом, учитывая большую долю дистрибуции в конечной стоимости продукта, необходимо улучшать и оптимизировать каналы доставки продукции до конечного потребителя.

*Другой способ повысить выручку – максимально увеличить цену продажи Инмарко, либо путем повышения наценки (что негативно скажется на объемах), либо за счет включения в компанию большего числа звеньев supply-chain (что является неоптимальным с точки зрения расходов)

51% населения РФ 56% дохода РФ

Цель Инмарко - удвоить выручку к 2015 году, что требует роста объемов реализации в 60%. Такой рост можно обеспечить только за счет роста продаж в Целевых регионах, для чего необходимо модернизировать систему дистрибуции

Источник: Росстат, данные кейса

Для увеличения номинальной* выручки в 2 раза необходимо увеличение объемов реализации на

45 тыс.т

4570

Выручка х3, 2014

55

Выручка х2, 2014 Текущие объемы производства

*Увеличение номинальной выручки также происходит за счет инфляции

Доля Инмарко в Целевых регионах относительно низка и может быть

значительно увеличена

Команда 2big2fail

2011 2012 2014 2013

Переход к целевой цепочке поставок включает в себя 7 ключевых инициатив, которые должны быть реализованы до 2014 года

Собственный транспорт Транспорт дистрибуторов Транспорт дистрибуторов

Завод и распред.центр Региональный распред.центр

Торговые точки Склады дистрибуторов

Строительство распред. центра при заводе в Туле объемом 40 тыс.пм

Строительство 3 региональных центров в Новгороде, Москве, Ростове-на-Дону

Определение стратегий продаж и логистики для каждого канала продаж

Оптимизация кол-ва дистрибуторов

Создание автопарка для транспорта мороженого в региональные центры

Развитие собственной розничной сети

Ключевые инициативы

Развитие партнерских взаимоотношений с дистрибуторами

Целевая цепочка поставок

План реализации

Меры, требующие инвестиций

Меры, не требующие инвестиций

Запуск завода мощностью 60 тыс. л в год Запуск логистического центра на 20 тыс.пм

Запуск 2-ой очереди завода и логистического центра с увеличением мощностей до 120 тыс. л и 40 тыс.пм соответственно

Запуск 500 точек розничной продажи на сезон 2012 Запуск 1-ой очереди региональных центров Создание автопарка для транспорта в региональные центры

Запуск 800 точек розничной продажи на сезон 2013 Запуск 2-ой очереди региональных центров

Запуск 1000 точек розничной продажи на сезон 2014

Оптимизация кол-ва дистрибуторов Определение стратегий для каждого канала продаж

Развитие партнерских отношений с дистрибуторами

Команда 2big2fail

1 – Ростов-на-Дону, мощностью 15000 палетомест 2 – Московская Область, мощностью 17000 палетомест 3 – Новгород, 9000 палетомест 4 – логистический центр в Туле, обладающий функциями регионального распред.центра

4 2

1

3

ПФО

ЦФО

СЗФО

ЮФО

СКФО

1

2

3

4

Ростов

МО

Новгород

Тула

Карта Западной части РФ с учётом расположения региональных центров для обслуживания целевых ФО

Выбор расположения для региональных распределительных центров и их планируемые мощности

Факторы выбора месторасположения распределительных центров и планируемых мощностей

• Размер региона, а также наличие крупных городов в разумной доступности

• Транспортная доступность регионального центра (расположение вблизи крупных магистралей)

• Планируемые мощности распределялись пропорционально потреблению в обслуживаемых регионов с запасом мощности в 20%

Строительство региональных центров: 916 млн рублей Для доставки мороженого с завода в Туле в региональные распределительные центры требуется создать собственный автопарк: 20 грузовиков общей стоимостью 58 млн рублей

Региональный центр контролируется местным менеджментом. Планирование поставок осуществляется Москвой

Способ управления региональными центрами

Необходимые инвестиции

Для повышения эффективности дистрибуции необходимо создать 3 региональных распределительных центра и автоцентр из 20 единиц транспорта. Суммарные инвестиции составят ок. 1 млрд руб.

Команда 2big2fail

Инмарко следует контролировать продажи только Key Accounts и собственной сети, тогда как остальное отдать дистрибуторам. Вся логистика должна быть передана дистрибуторам

Key Accounts (федеральные розн. сети: Х5, Магнит, Дикси)

Mo

der

n T

rad

e

Продажи Логистика

• Напрямую через главный офис в Москве

• Контроль региональными менеджерами

• От региональных распред.центров – дистрибуторы-логисты

Прочие (мелкие региональные сети, HoReCa, пр.)

• Продажа дистрибуторам через региональных менеджеров

• От региональных распред.центров – дистрибуторы

Мелкие магазины (ларьки, павильоны, пр.)

Trad

itio

nal

Tra

de

• Продажа дистрибуторам через региональных менеджеров

• От региональных распред.центров – дистрибуторы

Собственная розничная сеть (летние лари)

• Объемы и график поставок определяются в главном офисе

• От региональных распред.центров – дистрибуторы-логисты

Все продажи по мелким клиентам передаются дистрибуторам

Вся логистика после региональных распред. центров выводится на аутсорсинг

Основные выводы:

Оргструктура отдела продаж

Коммерческий

директор

Директор по

работе с Key

Accounts

Региональные менеджеры Менеджеры

по работе с

Key Accounts

Территориальные менеджеры (по 3 в каждом

субъекте: работа с Key Accounts, контроль работы

дистрибуторов, работа с собственной розницей)

Стратегии продаж и логистики по каналам продаж

Директор по

работе с

собств. сетью

Команда 2big2fail

Тремя ключевыми вещами во взаимоотношениях с дистрибьюторами являются: конфигурация сети дистрибьюторов, финансовая поддержка и маркетинговая поддержка дистрибьюторов

Цель: максимально увеличить продажи

Расширить региональное присутствие

Увеличить долю в каждом регионе

Оптимизировать кол-во дистрибуторов

Обеспечить партнерские отношения

Оптимизировать кол-во дистрибуторов

• Перейти на модель предоставления прав эксклюзивной дистрибуции

• Определять дистрибуторов по 5 основным критериям. Главный критерий – расширение географии присутствия и отказ от услуг дистрибуторов-производителей

Обеспечить партнерские отношения с дистрибуторами

• Изменить систему вознаграждения дистрибуторов с повышением вознаграждения за качество доставки и выполнения планов продаж

• Обеспечить меры поддержки дистрибуторов в закупках оборудования, транспорта, в рекламных кампаниях и пр.

Инициативы

Результаты

• Увеличение числа дистрибуторов с 14 до 16 • Обеспечение покрытия Целевых регионов • Обеспечение возможности вытеснения

мелких производителей на региональных рынках

• Обеспечение для дистрибуторов выгоды работы с Инмарко по сравнению с конкурентами и в связи с этим вытеснение конкурентов

• Обеспечение высокого качества работы дистрибуторов и сохранения всех требуемых параметров холодной цепочки на протяжении всех этапов логистики

• Обеспечение эффективной системы продаж

Возможные затраты

• Расширение штата территориальных менеджеров

• Большая зависимость от дистрибуторов

• Более высокие затраты на систему дистрибуции

Команда 2big2fail

Сезонный продукт, из-за чего розничная сеть «простаивает» в несезон.

Импульсное потребление, требующее расположение торговых точек в открытых людных местах.

Лучший канал продаж для собственной розничной сети – traditional trade.

Специализируется в производстве мороженого и не имеет других продуктов в сегменте замороженных продуктов.

У Unilever и Инмарко нет собственной розничной сети modern trade. Для ее создания требуются большие капиталовложения.

Лари

Киоски

“+”

“-”

• Рентабельность 33% • Мобильность позволяет организовать точку продаж в

лучших местах (парки, остановки общ. трансп.) а также быстро подстраиваться под массовые мероприятия)

• Небольшие начальные вложения • Дешевая уличная реклама на ларях

• Сложность наема продавцов и контроля за ними • Сложность дистрибуции • Малые объемы продаж • Хранение в несезон

“+”

“-”

• Рентабельность 12% • Сравнительно большие объемы продаж • Дешевая уличная реклама на киосках

• Большие первоначальные и постоянные затраты • Стационарность • Сезонность особо сильно сказывается на киосках

✔

✖

Traditional trade – основа бизнеса Инмарко, обеспечивающая около 75% продаж. Стоит отметить, что эффективность этого канала продаж доказана успехом Инмарко в СФО (по данным опроса в Новосибирске 70% покупок приходиться на traditional trade)

Инмарко необходимо активно развивать свою розничную сеть traditional trade в Целевых регионах, главным образом расширяя сеть ларей. Необходимо создать сеть киосков из 1000 торговых точек. Инвестиции в проект составят: 30 млн рублей (стоимость ларей)

Управление сетью

Региональные

менеджеры

Территориальные

менеджеры

Оргструктура розничной сети Инмарко

Руководство, контроль, отчетность.

Координация деятельности в рамках ФО, планирование, координация с логистами.

Деятельность в рамках субъекта РФ, наем продавцов, контроль за ними, инкассация.

Развитие собственной сети – выгодный способ увеличить продажи. Инмарко необходимо создать сеть мобильных ларей по ключевым регионам присутствия

Команда 2big2fail

Приложения

Команда 2big2fail

• Повышение маржинальности • Повышение лояльности

дистрибуторов

• Большие финансовые и управленческие затраты

• Неключевой для Инмарко бизнес

• Повышение маржинальности • Полный контроль над всей

цепочкой поставок

• Большие финансовые и управленческие затраты

• Отсутствие эффекта масштаба (в отличие от дистрибуторов)

• Неключевой для Инмарко бизнес

• Создание парка мелких транспортных средств в каждом городе присутствия

• Создание парка рифрежератов для транспортировки до мелких складов

Инмарко следует развивать собственную логистику только до региональных распределительных центров, тогда как на дальнейших звеньях цепочки поставок логистику следует отдавать дистрибуторам

Описание

Преимущества

Недостатки

• Создание парка больших фур для транспортировки до распред.центров

• Повышение маржинальности • Гарантия ритмичной разгрузки

склада в Туле

От завода в Туле до региональных

распред.центров

ВОПРОС: Какими этапами логистики Инмарко следует заниматься самостоятельно?

1

• Необходимость выплачивать большие бонусы дистрибуторам за логистику от распред.центров

От региональных распред.центров до складов

дистрибуторов

2

От складов дистрибуторов до торговых точек

3

Команда 2big2fail

• Передача функции продаж дистрибуторам • Открытие региональных торговых представительств и продажа товара напрямую всем торговым точкам

• Повышение маржинальности • Полный контроль над товарными потоками

• Необходимость значительных финансовых и управленческих ресурсов для покрытия большого числа ТТ

• Возможное снижение продаж • Возможность отказа со стороны

дистрибуторов исполнять исключительно функцию логистов

• Высокая степень покрытия торговых точек • Улучшение отношений с дистрибуторами • Выгода за счет наличия эффекта от масштаба

у дистрибуторов

• Потеря значительного сегмента рынка • На самых крупных рынках занять большую

чем сейчас долю будет сложно из-за конкуренции с топ-игроками рынка

Продажи мелким клиентам как в Modern Trade, так и в Traditional trade следует передать дистрибуторам

Описание

Преимущества

Недостатки

ВОПРОС: Следует ли Инмарко самостоятельно заниматься продажами мелким клиентам?

Да

1

Нет

2

Команда 2big2fail

• Сконцентрировать усилия на присутствии в максимально крупных регионах: Москва, Санкт-Петербург и пр.

Ключевым критерием выбора дистрибуторов является региональное покрытие. Цель Инмарко – обеспечить максимально обширную географию присутствия

Описание

Преимущества

Недостатки

• Заключать договоры с дистрибуторами с целью присутствия в как можно большем числе регионов

• Возможность занять большую долю на региональных рынках за счет конкуренции с более слабыми региональными игроками

• Возможность осуществлять поставки во все ТТ Key Accounts

Да

ВОПРОС: Следует ли максимально расширять покрытие регионов России за счет партнерства с дистрибуторами?

1

• Большие издержки на поддержание отношений с дистрибуторами

• Как правило, самые доходные рынки сбыта • Меньшее число дистрибуторов

• Потеря значительного сегмента рынка • На самых крупных рынках занять большую

чем сейчас долю будет сложно из-за конкуренции с топ-игроками рынка

Нет

2

Команда 2big2fail

Необходимо переходить к партнерским отношениям с дистрибуторами, для чего их отбор будет происходить по 5 основным критериям

Размер

Подкритерии Критерии выбора

• Размер складов • Доля в регионе

• Доля в регионе более 25%

Работа с конкурентами

• Наличие собственного производства

• Партнерство с конкурентами Инмарко

• Отсутствие собственного производства

• Минимальное партнерство с конкурентами

Стратегии продаж и логистики по каналам продаж

Критерий

Профиль работы

• Дистрибутор/логист

• Готовность работать как логистом (Key-Accounts и собств. сеть), так и дистрибутором

Надежность • Уровень CCFOT • Финансовая

надежность

• CCFOT >90% • Высокая финансовая

надежность

География присутствия

• Наличие наших дистрибуторов в этом регионе

• Уровень покрытия ТТ в регионе

• Переход к модели эксклюзивной дистрибуции

• Уровень покрытия ТТ >70%

Выполнение данных критериев приведет к:

• Более партнерским отношениям с дистрибуторам

• Сокращению числа дистрибуторов до уровня эксклюзивных региональных дистрибуторов

• Необходимости изменения поощрительной системы дистрибуторов

• Большей степени поддержки дистрибуторов

Команда 2big2fail

Регионы, обслуживаемые дистрибуторами

Регионы, не обслуживаемые дистрибуторами

Регионы, обслуживаемые дистрибуторами-производителями

Текущий набор дистрибуторов не обеспечивает эффективного регионального покрытия и должен быть изменен

Текущее покрытие регионов дистрибуторами

Число дистрибуторов: 14 Много дистрибуторов-производителей, сотрудничество с которыми не позволяет обеспечивать конкуренцию Много дистрибуторов с пересекающимися регионами присутствия Дистрибуторы: Арктика, LED, Sever-Holod, Alfa, Beta, ЦДК, Айс, Снежок, Logistic+, Central D, Santa, FGD, Антарес, Zero

Целевое покрытие регионов дистрибуторами

Регионы, обслуживаемые дистрибуторами

Регионы, не обслуживаемые дистрибуторами

Регионы, обслуживаемые дистрибуторами-производителями

Число дистрибуторов: 16 (выполняют функции как дистрибуторов, так и логистов) Число дистрибуторов-производителей минимизировано Дистрибуторам обеспечена эксклюзивная представленность в регионах Дистрибуторы: Арктика, LED, 1, 4, 5, 6, ЦДК, Айс, Снежок, Logistic+, Central D, 12, 21, 23, Антарес, Zero

Команда 2big2fail

Система вознаграждения дистрибуторов должна быть изменена с целью повышения доходности дистрибуторов, которая приведет к повышению заинтересованности дистрибуторов в реализации продукции Инмарко

Основная скидка

Определение Цель рычага

• Базовая скидка, получаемая дистрибуторами • Основная скидка покрывает базовые

расходы дистрибутора: персонал, склад, транспорт

Бонус за выполнение плана продаж

• Выплата за выполнение заранее согласованного плана продаж (объем и покрытие ТТ)

• Неприменимо к поставкам в Key Accounts и собственную сеть

• Реальный доход дистрибутора за услуги по продаже товара, зависящий от качества оказываемых услуг

Рычаг

Отсрочка платежа • Предоставление товара со склада до поступления

платежа на счет производителя • Позволяет дистрибутору давать

отсрочку платежа далее по цепочке

Бонус за CCFOT • Выплата «Инмарко», зависящая от уровня CCFOT • Реальный доход дистрибутора за

логистику, зависящий от качества оказываемых услуг

Маркетинговая поддержка

• Поддержка дистрибутора рекламными материалами и акциями

• Помощь в закупке ларей

• Дополнительная помощь дистрибутору в продвижении продукции

Существующие рычаги мотивации дистрибуторов

Новые рычаги поддержки дистрибуторов