cmagazine nr. 5: geeft u invidia vrij spel?
DESCRIPTION
CMagazine nr. 5, juli 2010. In deze uitgave beginnen we met invidia, een complexe hoofdzonde waaronder de Nederlandse zonden jaloezie, afgunst, gramschap en nijd vallen. Deze zonde heeft ruwweg twee kanten van de medaille. Aan de ene kant leidt jaloezie tot een gezonde wedijver. En dat is een must om mensen te prikkelen tot grootse prestaties. Het is dan ook een veelgeprezen drijfveer vandaag de dag.TRANSCRIPT
1CMAGAZINE
Geeft u invidia
vrij spel?
NR 5 / JULI 2010
Wie zeker is van zichzelf, kijkt niet afgunstig naar
mensen die het beter doen.
CM_1_2001_WT.indd 1 25-06-2010 13:20:16
2 CMAGAZINE
INHOUD
De zeven hoofdzonden: InvidiaJaloezie, afgunst en rivaliteit, geen
mens ontkomt eraan. Zij domineren ons
gedrag en onze omgang met anderen
en dompelen organisaties van tijd tot
tijd in diepe crises. Of we deze
sentimenten met de kennis en inzichten
van vandaag uiteindelijk de baas
worden? Dat is nog maar de vraag.
EN VERDERZinVennoten van Custom Manage-
ment vertellen over hun maat-
schappelijke nevenfunctie.
Pagina 13 & 19
DossierDe teloorgang van
kantoorinrichter Samas.
Pagina 20
NieuwsPagina 23
Hebben de bankiers iets geleerd?Het vervolg op het Maandagavond-
debat, dat Custom Management in
samenwerking met het Financieele
Dagblad (FD) en BNR Nieuwsradio
organiseert.
4
10
14THEMA
PROFIEL
Opvolging bij BavariaDe zevende generatie
Swinkels zit in de directie
van Bavaria. Hoe
beteugelt de Brabantse
bierbrouwer in eigen
gelederen emoties als
afgunst en behoudzucht?
DEBAT
CM_1_2001_WT.indd 2 29-06-2010 09:59:36
3CMAGAZINE
Denken over zonden en zonden overdenken
‘Wie zonder zonde is, werpe de eerste steen’ en ‘Niemand is roomser dan de paus’ zijn veel gebezigde uitspraken waarvan wij allen de oorsprong kennen. Aan alle zeven hoofdzonden – hebzucht, hoogmoed, lust, jaloezie, vraatzucht, woede en luiheid – geven we wel eens toe. In haar boek Passies van het brein beschrijft neurologe Margriet Sitskoorn hoe menselijk zondigen eigenlijk is. Toegeven aan slechte verlangens prikkelt het beloningssysteem in ons brein in positieve zin. Gelukkig houdt de frontale hersenschors ons in het gareel en weten we ons meestal te beheersen. Goede managers stimuleren hun mensen om niet al te veel aan slechte verlangens, denk aan luiheid, toe te geven. Ze creëren, idealiter, een omgeving waarin schade door jaloezie en woede achterwege blijft. En ze bewijzen voortdurend dat ze hun plek bovenaan in de pikorde hebben verdiend. Dat valt niet mee. En dan is er ook nog de innerlijke strijd van managers tegen zonden zoals hebzucht of zelfs hoogmoed. Als te veel aan deze slechte neigingen wordt toegegeven, kan dit desastreuze gevolgen hebben. De fi nanciële crisis is wat dat betreft een wake-upcall geweest. Natuurlijk zijn managers niet alleen maar bezig met het beteugelen van emoties, ze maken er ook graag gebruik van. Ze spelen bijna listig in op zondige neigingen van klanten, zoals vraatzucht, lust of hebzucht. Reclame is ermee doorspekt. Van welke kant je het ook bekijkt, de haat-liefdeverhouding van managers met zonden levert boeiende stof tot nadenken op. Voldoende reden voor de redactie van CMagazine om de zeven hoofdzonden te gebruiken als nieuwe rode draad voor het blad. De komende edities zal steeds één hoofdzonde centraal staan en terugkomen in artikelen van verschillende genres. In deze uitgave beginnen we met invidia, een complexe hoofdzonde waaronder de Nederlandse zonden jaloezie, afgunst, gramschap en nijd vallen. Deze zonde heeft ruwweg twee kanten van de medaille. Aan de ene kant leidt jaloezie tot een gezonde wedijver. En dat is een must om mensen te prikkelen tot grootse prestaties. Het is dan ook een veelgeprezen drijfveer vandaag de dag. Aan de andere kant heeft deze zonde buitengewoon lelijke trekken. Margriet Sitskoorn noemt invidia daarom ook wel de grimmigste zonde. Die lelijkheid komt tot uiting als mensen anderen het succes niet gunnen en die persoon trachten te beschadigen. De kans daarop wordt groter bij toenemende afstand qua positie en status, of tussen succesvol en niet-succesvol.De komende uitgaven zal CMagazine de hoofdzonden samen met u doorlopen en overdenken. We hopen dat deze invalshoek het magazine spannend en boeiend maakt, zoals sommige zonden het leven.
Harm Tunteler Managing Partner Custom Management
VOORWOORD
Uitgever Custom Management Concept en realisatie
Scripta Media Art direction Patrick Keeler Traffi c coördinatie
Jacqueline Konermann Lithografi e Grafi media Amsterdam
Drukwerk Zwaan printmedia Redactie Loes van Dokkum,
Yvonne Dudock, Djoeke Barkey, Peter van Vuuren
Redactieraad Diederik van den Biggelaar, Peter Kemme,
Rob van den Laar Contactgegevens Custom Management,
Plesmanstraat 2c, 3833 LA Leusden, 033 432 08 55,
[email protected], www.custommanagement.nl
Custom Management is als oudste en enige associatie al
dertig jaar actief in de top van de markt voor tijdelijk
management. Dat wil zeggen: bestuur of (project)manage-
ment op eindverantwoordelijk - vaak statutair - niveau.
De vennoten van Custom Management zijn succesvolle en
expertiserijke managers met veel ambitie tot het oplossen
van uitdagende managementproblemen.
Disclaimer De inhoud van deze uitgave is met uiterste zorg samengesteld en is
afkomstig van betrouwbare bronnen c.q. wordt samengesteld door deskundige
auteurs. De uitgever en producent accepteren geen enkele aansprakelijkheid
voor schade ontstaan door het gebruik van, of door informatie aangeboden
door, of door onvolledigheid op welke manier dan ook.
COLOFON
Waarom het verstand niet wintRedenen te over om jaloers te zijn
op een ander. Maar gelukkig over-
wint de rede altijd. Toch? Een
essay over de invloed van invidia
op ons economische leven.
16
ESSAY
CM_1_2001_WT.indd 3 25-06-2010 13:20:18
4 CMAGAZINE
DE AFGUNST VOORBIJ?
Jaloezie, afgunst en rivaliteit, geen mens ontkomt eraan. Zij domineren ons gedrag
en onze omgang met anderen en dompelen organisaties van tijd tot tijd in diepe
crises. Of we deze sentimenten met de kennis en inzichten van vandaag uiteindelijk
de baas worden? Dat is nog maar de vraag.
Door Toine Al Illustratie José Luis Garcia
In de jaren zeventig trok scheepsmiljar-dair Aristoteles Onassis de aandacht met zijn 325 voet lange luxe jacht Christina. Zijn aartsrivaal Stavros Niarchos startte daarop de bouw van de Atlantis, met als uitdrukkelijke opdracht aan de architect om zijn jacht zestig voet langer te maken. Typisch
een geval van hovaardij: pochen met je bezit om je afgunst te bedwingen. De menselijke geschiedenis is ervan doortrokken. De Griekse mythologie, de Bijbel, de Koran, de Vedische geschriften, zij wijzen de mens-heid eensgezind op de gevolgen van afgunst en jaloezie. Zij doen huwelijken stranden, verscheuren families en samenlevingen en brengen staten aan de rand van de afgrond.
Eurolidstaat Griekenland kon in maart een faillissement ternauwernood voorkomen. Het zou te makkelijk zijn om afgunst als
enige oorzaak van het Griekse drama aan te wijzen, maar het lijkt erop dat de vierde hoofdzonde – volgens de leer van paus Gregorius I – hieraan een fl inke steen heeft bijgedragen. De arme Grieken wilden tenslotte ook leven zoals de welvarende Europeanen. En de afgelopen drie decennia gingen zij met hun creditcards en leningen steeds verder boven hun stand leven. Daarbij waren de Griekse overheids-fi nanciën al jaren een chaos, ontduiken de Grieken jaarlijks voor zo’n 22 miljard aan belasting, en staat het land – na Italië – te boek als het meest corrupte van Europa. Tel daar het onbetaalbare Griekse pensioen-stelsel nog bij op en je hebt een recept voor steil oplopende overheidstekorten. Die poetsten achtereenvolgende regeringen de afgelopen jaren systematisch weg door de begrotingscijfers te vervalsen. Alleen zo lukte het de Grieken om in 2002 te voldoen
aan de eisen om toe te treden tot de Europese Unie. Vorig jaar kregen zij hiervoor de rekening gepresenteerd. En met hen de hele Eurozone en de Europese munt, waarin het vertrouwen inmiddels fl ink gekelderd is. Of de fi nanciële ellende tot Griekenland beperkt blijft is twijfelachtig. Spanje, Portugal, Ierland en Italië hebben de afgelopen decennia ook structureel op te grote voet geleefd.
NOODZAKELIJKE EMOTIE
De vraag is wat de motor is achter dit mechanisme dat ons leven en welzijn zo kan ontwrichten. Volgens de Bijbel ontdekten Adam en Eva na het eten van de boom der wijsheid dat zij verschillend waren. Vanaf dat moment gingen zij zich vergelijken met de ander en werden afgunstig; vervuld als zij raakten van het verlangen hetzelfde te hebben als de ander. >>
THEMA
7 hoofdzonden in de menselijke organisatie: Invidia
CM_1_2001_WT.indd 4 25-06-2010 13:20:20
5CMAGAZINE
CM_1_2001_WT.indd 5 25-06-2010 13:20:20
6 CMAGAZINE
Op zichzelf zijn jaloezie en afgunst alledaag-se menselijke emoties, maar de oorzaken en verklaringen ervan liggen complexer. De directe aanleiding voor onze jaloezie is dat we de rivaliteit van een andere persoon ervaren. De directe aanleiding voor onze afgunst is de gewaarwording dat onze eigen prestaties, eigendommen of persoonlijke kwaliteiten minder blijken te zijn dan die van een ander. Volgens psychologen alarmeren deze gevoelens ons voor een mogelijke bedreiging van onze vaste relatie of onze positie in gezin, familie of samen-leving. Beide zijn cruciaal voor ons voort- bestaan. Onze vaste relatie is elementair voor het behoud en het voortplanten van onze genen. En er is voldoende wetenschap-pelijk bewijs voor de stelling dat hoe lager onze positie in de sociale rangorde hoe groter de kans is op ziekte, verval, armoede en een korter leven. Om onze positie veilig te stellen en mogelijk te kunnen verbeteren, vergelijken we haar voortdurend met die van anderen. Wordt onze positie bedreigd, dan schieten we – terecht of onterecht – in de verdediging.
FAMILIEVETES
Dat verklaart het gedrag dat regelmatig de verhoudingen binnen organisaties op scherp zet. Ruzies op universiteiten tussen wetenschappelijke disciplines zijn spreek-woordelijk. Er zijn advocatenkantoren waar confrères elkaars dossiers daags voor een rechtszitting door de shredder halen, en hoven waar rechters elkaars computer-bestanden ‘per ongeluk’ wissen. In de zorgsector laat de territoriumdrift van experts menige besluitvorming vastlopen. Siety de Jager, interim-bestuurder in de gezondheidszorg: ‘Je ziet geregeld een domeinstrijd. Psychologen en psychiaters, specialisten van verschillende disciplines, ze willen elkaar in zulke situaties geen strobreed toegeven.’ Ook in familiebedrij-ven kom je jaloezie en afgunst in vele vormen tegen. ‘Het speelt daar bijna altijd’, zegt interim-bestuurder Jan Willem Eyssen. ‘De rollen van bestuurder, aandeelhouder, toezichthouder en familie lopen voort-durend door elkaar. Als jaloezie in deze kring speelt kan het een diepe crisis in de organisatie veroorzaken.’Natuurlijk kan de extra inspanning die voortkomt uit de frustratie van de afgunst de organisatie wel degelijk iets opleveren. Maar in veel gevallen is de organisatie gewoon slechter af. Bijvoorbeeld als bestuurders handelen uit angst om macht en status te verliezen aan een ander en daarom essentiële informatie niet willen delen, fusieprocessen saboteren of belang-rijke benoemingen tegenhouden. ‘Als een bedrijf met een dominante directeur-groot-aandeelhouder in de problemen komt, is er
‘De rollen van bestuurder, aandeelhouder, toezichthouder en familie lopen voortdurend
door elkaar. Als jaloezie in deze kring speelt kan het een
diepe crisis veroorzaken.’Jan Willem Eyssen
THEMA
DE ZEVEN HOOFDZONDENPaus Gregorius I stelde in de zesde eeuw na Christus zeven hoofdzonden vast, die volgens
zijn leer aan de basis liggen van alle andere zonden. Superbia (hoogmoed) zag hij als de
belangrijkste. In de katholieke kerk spreekt men overigens niet over hoofdzonde, maar
bezigt men de term doodzonde. De zeven hoofdzonden zijn:
- Superbia (hoogmoed – hovaardigheid – ijdelheid – trots)
- Avaritia (hebzucht – gierigheid)
- Luxuria (onkuisheid – lust – wellust)
- Invidia (nijd – jaloezie – afgunst)- Gula (onmatigheid – gulzigheid – vraatzucht)
- Ira (woede – toorn – wraak – gramschap )
- Acedia (gemakzucht – traagheid – luiheid – vadsigheid)
Nota bene: De Griekse theoloog Evagrius beschreef
nog een achtste hoofdzonde: Tristitia (melancholie).
Deze vatte Gregorius I onder Acedia (luiheid). Zo
hield hij er zeven en kon hij elke dag van de week in
het teken laten staan van een van de hoofdzonden.
CMAGAZINE
delen, fusieprocessen saboteren of belang-rijke benoemingen tegenhouden. ‘Als eenbedrijf met een dominante directeur-groot-aandeelhouder in de problemen komt, is er
dzonden zijn:
eid – trots)
dsigheid)
reef
olie).
o
ek in
en.
CM_1_2001_WT.indd 6 25-06-2010 13:20:21
7CMAGAZINE
vaak – dringend – een nieuwe strategie nodig, die andere competenties vergt. Als het middenmanagement het werk van de dga dan beter blijkt te kunnen doen, is dat voor die dga erg moeilijk te accepteren,’ weet interim-bestuurder Han Koster uit ervaring. Siety de Jager: ‘Grote organisaties willen vaak alles zelf doen, ook al is een kleinere organisatie ergens beter in en zou samenwerken veel effectiever zijn. Mannen kunnen het vaak niet over hun hart verkrijgen ook maar iets van hun macht weg te geven. Ze weigeren bijvoorbeeld toe te geven dat ze iets niet kunnen.’ De legendarische wedijver tussen Onassis en Niarchos illustreert welke bizarre proporties dit gedrag kan aannemen. Hun rivaliteit zetten zij voort in hun privéleven, waarin zij voortdurend vochten om de gunst van dezelfde vrouwen.
HEBZUCHT EN AFGUNST
Dat de behoefte aan meer luxe en materiële welvaart geen exclusief Griekse of Zuid-Europese eigenschap is, is een open deur. In het nog altijd gezaghebbende ‘Wealth of Nations’ (1776) betoogt Adam Smith hoe individuen uitsluitend uit eigenbelang handelen, en daarmee onbedoeld een
wereld om ons heen wakkert dat gedrag bovendien aan door erop in te spelen. Marketingcampagnes verleiden ons door te appelleren aan onze angst om verliezer te zijn, en voedt de begeerte naar meer. Zo is het huwelijk tussen afgunst en hebzucht het geheim achter de succesvolle verleiding, analyseert psychologe Susanne Piët. De ironie is dat we dat eenmaal verworven bezit na de aankoop vaak niet eens gebrui-ken. Onderzoekers ontdekten dat veel Amerikanen hun laatste vijf aankopen nooit uit de verpakking hebben gehaald.
TOYOTABASHING
Afgunst steekt ook nog op een andere manier de kop op in de samenleving. De menselijke geschiedenis is een aaneenscha-keling van afgunst jegens de rijkere klassen, machtiger buurlanden, succesvollere concurrenten, de politieke elite, enzovoort. Wanneer groepen mensen collectief afgunst ervaren, bijvoorbeeld omdat andere groepen een betere maatschappelijke positie hebben, of bepaalde voorrechten krijgen, liggen intolerant gedrag, uitsluiting en agressie op de loer. Meindert Fennema betoogt in zijn meest recente boek hoe de nieuwe rijken de Westerse samenlevingen
HET VERDRIET VAN BELGIËAfgunst heeft bijgedragen
aan het ontstaan van Bel-
gië of, zoals premier Yves
Leterme het een paar jaar
geleden omschreef, na ‘een
ongelukje van de geschie-
denis’. De Belgische elite
voelde zich in 1830 dermate
achtergesteld dat zij in op-
stand kwam tegen koning
Willem I. De Belgen waren
in die tijd verplicht Neder-
lands te spreken, wat zorg-
de voor grote weerstand
in Wallonië en de hogere
bourgeoisie in Vlaanderen,
die beide Franssprekend
waren. In die tijd ontstond
ook de Vlaamse Beweging
die oorspronkelijk was be-
gonnen als strijd tegen de
verfransing. Eind achttiende
eeuw hadden de Fransen
namelijk hun centralistische
taalpolitiek in de Franstalige
gewesten geïntroduceerd.
De tegenstellingen tussen
Vlamingen en Franstaligen
bleven na het ontstaan
van België de gemoederen
bezighouden. In de periode
na de Tweede Wereldoorlog
volgden de kwesties elkaar
in sneltempo op. Rond 1960
verschoof het economisch
zwaartepunt van de zware
industrie in Wallonië, ooit
de hoogst ontwikkelde
van Europa, naar het zich
gestaag ontwikkelende
Vlaanderen. Waalse mijnen
en fabrieken werden geslo-
ten, met talrijke stakingen
en sociale onrust tot gevolg.
Wallonië ging gebukt onder
de ingrijpende economische
neergang die de tegenstel-
lingen met Vlaanderen
verergerde. Bij de voorlopig
laatste grondwetswijziging
in 1993 werd België defi -
nitief een federale staat.
Daarna
hielden
de Frans-
taligen elke
verandering
hardnekkig tegen. De
grote verkiezingszege van
de Vlaamse nationalisten op
13 juni laat echter zien dat
de Vlamingen nu echt hun
zin willen: verdergaande
autonomie binnen de fede-
ratie. Aan de Vlaamse natio-
nalisten en de Waalse soci-
alisten om eruit te komen.
Of zal afgunst na 180 jaar
een einde maken aan het
koninkrijk België?
tegen. De
zingszege van
nationalisten op
chter zien dat
en nu echt hun
erdergaande
binnen de fede-
e Vlaamse natio-
de Waalse soci
>>
bij drage leveren aan economische groei en het maatschappelijk welzijn. Smith noemde dit the invisible hand. De werking van dit principe is nog altijd onderwerp van onderzoek en theorievorming. Uit peilingen die sinds de jaren vijftig worden herhaald, blijkt dat de geluks-beleving van de inwoners van een land na het bereiken van een bepaald welvaarts-niveau, nauwelijks meer toeneemt, ondanks dat het gemiddelde inkomen is verdubbeld of zelfs verdrievoudigd. De Amerikaanse econoom Robert H. Frank onderzocht hoe het komt dat, terwijl onze geluksbeleving gelijk blijft bij een toenemende welvaart, we desondanks blijven streven naar meer materiële rijkdom. Volgens Frank is er ruimschoots bewijs voor de stelling dat we gelukkiger worden van de stijging van ons inkomen in relatie tot dat van anderen en niet van de stijging op zich. Het lijkt de menselijke natuur ingebakken om continu een zo hoog mogelijke positie in de sociale rangorde na te streven. Een hoger inkomen of een groter huis is het bewijs dat we die positie hebben verbeterd. Frank noemt deze focus op meer bezit een dwangmatige refl ex, die aanzet tot ongebreideld consumptief gedrag. De
CM_1_2001_WT.indd 7 25-06-2010 13:20:24
8 CMAGAZINE
Aad Groothuis is een senior be-
stuurder die zijn pensioen ziet
naderen en als directeur van
categoraal ziekenhuis Haagoord
zijn carrière wil bekronen. De nog
vrij jonge Heleen de Boer leidt
EEN FUSIE ALS SPEELBAL VAN AFGUNST EN JALOEZIE
categoraal ziekenhuis De Eikhof.
In 1998 vraagt zij het ministerie
van WVC een vergunning voor
nieuwbouw. WVC stelt een fusie
met Haagoord daarvoor als harde
voorwaarde. Als De Boer en
Groothuis tijdens het fusieproces
worden uitgenodigd voor een
formeel diner, wordt De Boer tot
haar verbazing weggehouden bij
belangrijke gasten. Groothuis
blijkt zijn medewerkers daar
opdracht toe hebben gegeven.
Opeens komt Groothuis ook met
nieuwbouwplannen, waarvoor hij
geen vergunning krijgt. Groot-
huis, in zijn omgeving bekend als
een dominant bestuurder die
altijd zijn zin weet te krijgen, legt
zich daar niet bij neer. Wat zijn
jonge collega van De Eikhof lukt,
zal en moet hem met zijn staat
van dienst ook lukken. Hij begint
illegaal te bouwen. De Boer
besluit daarop het fusieproces te
staken. Groothuis start nu een
lastercampagne tegen De Boer. Hij
verwijt haar bij hoge ambtenaren
van het ministerie het blokkeren
van de fusie. De vaste Kamer-
commissie voor VWS organiseert
een hoorzitting om het confl ict te
slechten. De commissie consta-
teert dat Groothuis zich als direc-
teur vooral heeft laten leiden door
jaloezie, frustratie en het behalen
van persoonlijk voordeel. Hij moet
opstappen en Haagoord komt
onder curatele totdat een opvol-
ger orde op zaken heeft gesteld.
Noot van de redactie: de namen
van de instellingen en hun
directeuren zijn om privacyredenen
veranderd.
THEMA
CASE
ruïneren met hun rücksichtslose dorst naar bezit. Volgens de politicoloog worden zij echter niet gedreven door hebzucht, maar door afgunst. Zij willen demonstreren dat zij het zijn die de boel naar hun hand kunnen zetten en niet de politieke elite die hen consequent buitensluit. Ook in het slepende confl ict tussen de Walen en de Vlamingen spelen collectieve gevoelens van afgunst een belangrijke rol. Het heeft de twee volken de afgelopen decennia steeds verder uit elkaar gedreven. Nu de Nieuw-Vlaamse Alliantie de lande-lijke verkiezingen van 13 juni verrassend heeft gewonnen is zelfs de splitsing van het land niet langer ondenkbaar. Hoe gemakkelijk afgunst de publieke opinie kan gaan beheersen blijkt uit het recente fenomeen Toyotabashing in de VS. De baker mat van de auto-industrie, die door de fi nanciële crisis nog altijd op de rand van de
afgrond balanceert, kan maar moeilijk verkroppen dat Toyota bezig is het best-verkochte merk van het land te worden. De Amerikaanse pers gooit de afgelopen maanden olie op het vuur door vrijwel dagelijks overdreven en selectief te
berichten over de veronderstelde gebreken en gevaren van een Toyota, terwijl het merk in de VS offi cieel al jaren bekendstaat als het meest degelijke en betrouwbare ter wereld. Zelfs kwaliteitskrant The Wall Street Journal deed een duit in het zakje door lezers in een
‘Investeer in relaties door bewust informatie te delen
in plaats van achter te houden. De ervaring is dat de
ander hetzelfde gedrag gaat vertonen en eerder met je wil
samenwerken.’ Siety de Jager
CM_1_2001_WT.indd 8 25-06-2010 13:20:25
9CMAGAZINE
hoofdartikel te adviseren hun aandelen Toyota te verkopen. Zo moeilijk is het om niet toe te geven aan het onderbuikgevoel.
SLECHT VOORBEELDGEDRAG
Ook leiders spelen een belangrijke rol in het beheersen of stimuleren van jaloezie en afgunst, zowel in organisaties als in de samenleving als geheel. Populistische politici weten er goed op in te spelen en wakkeren ze aan al naar gelang het ver-wachte politieke voordeel. Bestuurders van organisaties scheppen vaak een sfeer waarin jaloezie en afgunst welig tieren. Door een gebrek aan transparantie en helder commu-niceren ontstaan situaties waarin mede-werkers, management en afdelingen elkaar wantrouwen en ‘het hoofdkantoor’ voor alles de zwartepiet krijgt. De bedrijfscultuur is er vaak een goede voedingsbodem voor. Bijvoorbeeld als gevolg van de stijl van leidinggeven aan de top. ‘De persoonlijke waarden die de directeur uitdraagt, zijn doorslaggevend voor hoe de rest van de organisatie zich gedraagt. Slecht voorbeeld-gedrag, te amicaal worden met sommige teamleden, het leidt allemaal tot een onveilige omgeving die afgunst en jaloezie opwekken,’ zegt Siety de Jager. Deel en bespreek daarom de waarden waar je aan hecht met de medewerkers en stel politiek gedrag consequent aan de orde. ‘Verandert er niets, hef dan overlegstructuren op, verwijder mensen die zulk gedrag vertonen, of trek groepen uit elkaar. Vaak is iedereen dan opgelucht. Zelf investeer ik in relaties door bewust informatie te delen in plaats van achter te houden. Mijn ervaring is dat de ander dan hetzelfde gedrag gaat vertonen en eerder met je wil samenwerken.’In bedrijven met een directeur-grootaan-deelhouder moet deze zich altijd bewust zijn van zijn dominante positie. Han Koster: ‘Die kan gemakkelijk tot een cultuur leiden, waarin medewerkers kritiek inslikken en confl icten niet meer uitspreken omdat er toch niet naar ze geluisterd wordt.’ Gebrek aan openheid maakt dat mensen hun eigen werkelijkheid gaan creëren en gaan denken dat de keuzes gemaakt worden op basis van sympathie, emoties en
willekeur. Informeer medewerkers daarom zo volledig mogelijk. Han Koster: ‘Ik haal vaak het voltallige personeel naar de kantine en neem de resultatenrekening met ze door. Dan zien ze zelf de aard en de omvang van de problemen. Je hebt geen idee hoeveel begrip en betrokkenheid dat kweekt.’
GROOTMACHT CHINA
Openheid is een belangrijke voorwaarde om spanningen en confl icten te beheersen in elke menselijke samenlevingsvorm, van gezin en werkvloer tot en met de internatio-nale rechtsorde. Transparantie en vrije toegang tot informatie voor alle burgers is de basis voor een goed functionerende democratie. Ook de Griekse regering zal een begin moeten gaan maken met het geven van openheid van zaken en transparantie in de samenleving. Dat dilemma speelt voor meer landen die aan de vooravond staan van politieke en economische hervormin-gen. Ook de Chinese leiders worstelen met sluimerende maatschappelijke confl icten. Met de onstuitbare groei van de Chinese
economie groeien ook de gevoelens van afgunst en jaloezie tussen burgers en opkomende sociale klassen. Leiders en bestuurders hebben de taak een modus te ontwikkelen om die emoties niet de vrije hand te geven, door ze tijdig te herkennen en bij te sturen. Als individu heeft ieder voor zich de verantwoordelijk-heid om te leren omgaan met de eigen onderbuikgevoelens. In een wereld waarin niets menselijks ons vreemd is, wachten ons tenslotte nog genoeg andere uitdagingen. Misschien moeten we er de overpeinzingen van Gregorius I nog eens op naslaan, als we op een mooie zomerdag zitten te genieten op de achterplecht van onze nieuwe zeilboot, die ergens misschien een tikkeltje bezits-drang verraadt, maar toch vooral nieuws-gierigheid naar wat er achter de horizon is.Een klimaat van vertrouwen heb je als dga zeker nodig. ‘Anders krijg je die eerlijke feedback niet. De formele toezichthouders hebben daarin een heel belangrijke rol. Veel bestuurders zouden actiever gebruik van hen moeten maken,’ zegt Han Koster.
Zoals behoefte aan vriendschap, relaties en erkenning een functie blijken te hebben in het menselijk gedrag, zo hebben gevoelens van jaloezie en afgunst dat ook. Maar in extreme mate brengen we onszelf en de organisatie er schade mee toe. Bestuurders en managers zullen een modus moeten vinden om die emoties en het mechanisme er achter tijdig te herkennen. Er wachten organisaties tenslotte nog meer dan genoeg andere uitdagingen. <<
Jan Willem Eyssen, Siety de Jager en Han Koster zijn partners van Custom Management
‘Als het middenmanagement het werk van de dga beter
blijkt te kunnen doen, is dat voor die persoon moeilijk te
accepteren.’ Han Koster
GERAADPLEEGDE BRONNEN:
- Robert H. Frank, Luxury fever: Why Money
Fails to Satisfy in an Era Of Excess, Free
Press, New York 1999
- Adam Smith, An inquiry into the Nature
and Causes of the Wealth of Nations, 1776
- Maja Vervoort, 1986, De vele emoties van
jaloezie (Psychologie, 2)
CM_1_2001_WT.indd 9 25-06-2010 13:20:26
10 CMAGAZINE
DE TOUWTJES STEVIG IN HANDENAfgelopen decennium nam de zevende generatie Swinkels het stokje over in de directie van Bavaria. Hoe beteugelt de Brabantse bierbrouwer in eigen gelederen emoties als afgunst en behoudzucht?
Door Joost Bijlsma Illustratie Klaartje Pander
Bavaria is het levende bewijs dat een traditioneel familie-bedrijf modern en interna-tionaal kan ondernemen en kan opboksen tegen grote concurrenten. Dat dit niet vanzelf spreekt, blijkt uit het feit dat Bavaria in de
Nederlandse biersector nog de enige grote familie-onderneming is. Na drie eeuwen heeft de familie Swinkels de touwtjes nog steeds stevig in handen. De organisatie is, meer dan ooit, doordrenkt met familie-inbreng: de aandelen zijn in het bezit van plusminus zeventig bij Bavaria werkzame en niet-werkzame familieleden van verschillende genera-ties. De huidige directie telt vijf familieleden: Jan Renier, Pieter, Stijn, Peer en Frank Swinkels. Het enige externe directielid is een oudgediende die de familie van haver tot gort kent.
PIJN LIJDEN
De grote familie-inbreng heeft het ondernemer-schap bij Bavaria allesbehalve in de weg gezeten. Zo verkochten de brouwers uit Lieshout al vroeg alcoholvrij bier in islamitische landen in Afrika, het Midden-Oosten en aan de soldaten tijdens de Golfoorlog. Verder ging de bierproducent na de val van de Muur als een van de eerste naar Rusland. Dergelijke voorbeelden illustreren dat een goed
georganiseerd familiebedrijf snel draagvlak kan kweken voor ingrijpende strategiewijzigingen en investeringen. De reden hiervoor is dat de belan-gen van eigendom en bestuur op één lijn liggen. Familie-aandeelhouders zijn vaak eerder bereid om op korte termijn fi nancieel pijn te lijden, als dat op de lange termijn loont. Allemaal verworven-heden die ervoor pleiten om het bedrijf in familie-handen te houden. Voor zover bekend zien de Swinkels vooralsnog geen reden om de eigen inbreng drastisch terug te schroeven. Maar de nieuwe generatie is zich er wel degelijk van bewust dat er grenzen aan zitten. ‘Je moet de mengverhouding Swinkels en niet-Swinkels goed in de gaten houden, op alle niveaus. Anders kun je geen goede mensen van buiten meer aantrekken’, benadrukt huidig bestuurs-voorzitter Jan Renier Swinkels in Uitblinken in het familiebedrijf. In dit boek blijkt dat Bavaria op een punt is aanbeland waarbij wordt nagedacht over de mate waarin de familie zich in de zaken mengt. Het bedrijf scheidt de rollen van aandeelhouder en bestuurder beter dan vroeger. En het is geen taboe meer om formele regels over benoemingen vast te leggen in een Familiestatuut.
BEHOUDZUCHT
De interne organisatie van een familiebedrijf vergt meer onderhoud dan gemiddeld. Want een van >>
2008 Verkoop frisdranka-
ctiviteiten aan Refresco
2007 Jan Renier Swinkels volgt
Peter Swinkels op als directie-
voorzitter
1999 Aankoop frisdranken-
producent Herschi van Hero
1998 Aankoopbrouwerij La
Trappe
1994 Peter Swinkels treedt toe
als directievoorzitter
1970 Introductie alcoholvrij bier
1955 Start verkoop 3-Es
frisdrank
1937 Bouw eigen mouterij
1936 Bouw bottelarij die
2000 bierfl essen per uur kan
verwerken
1925 De broers Frans, Piet en
Jan Swinkels richten de fi rma
Gebroeders Swinkels op en
kiezen merknaam ‘Bavaria’
1924 Start nieuwe brouwerij
voor pilsener bier
1719 (1680) Laurentius Moorees
begint bierbrouwerij, deze komt
later in handen van schoonzoon
Ambrosius Swinkels
BAVARIA IN KORT
BESTEK
PROFIEL
CM_1_2001_WT.indd 10 25-06-2010 13:20:34
11CMAGAZINE
Peter Swinkels, pater familias van Bavaria
CM_1_2001_WT.indd 11 29-06-2010 09:59:11
12 CMAGAZINE
PROFIEL
de bijlen aan de wortels van dit type onderneming is behoudzucht. Bestuurders en aandeelhouders kunnen doorslaan in het belang dat wordt gehecht aan tradities en gewoonten. Inbreng van externen is daarom cruciaal. Wat ook helpt, is een generatie-wisseling, zoals die vijf jaar geleden plaatsvond in de directie van Bavaria. In een recente publicatie van Buitenlandse Markten doen Frank Swinkels, huidig directielid en zevende generatie, en Paul Swinkels, zesde generatie, hierover een boekje open. Paul ver-telt hoe zijn generatie de vijfde erop moest wijzen dat het bedrijf, vanwege de snelle groei, moest investeren in voorraadcapaciteit. Aanvankelijk zagen leden van de vijfde generatie dat niet zitten. ‘Toen mijn ome Jan die loods voor het eerst zag, zei hij: nou gaan we failliet’, weet Paul nog. Toch zette de zesde generatie veranderingen in aanpak, waaronder investeringen in voorraadcapaciteit en een bedrijfsbureau, door. Voor de overgang van de zesde naar de zevende generatie geldt precies hetzelfde, volgens Frank. De generatie voor hem had het prachtig gedaan met alle expansies. Maar: ‘Ook deze generatie was meer bezig met behoud, dan met vernieuwing.’ Toen Frank in 2003 kwam, zat het bedrijf midden in een crisis en een reorganisatie. Na het roebeldebacle in Rusland was een belangrijk deel van de omzet weggevallen. Het nieuwe directielid – dat uitgebreide interna-tionale ervaring had opgedaan bij de bank HSBC – sloot uiteindelijk een deal voor het produceren onder licentie in Rusland. Ook dit door Frank en zijn generatiegenoten ingeslagen pad ging lijnrecht in tegen de wijze waarop de eerdere generatie gewend was om dingen te regelen: zoveel mogelijk in eigen beheer.
AFGUNST
Naast behoudzucht is jaloezie een ander groot gevaar in familiebedrijven. Sociaal psycholoog Niels van de Ven van de Universiteit van Tilburg deed onlangs een interessant onderzoek naar dit fenomeen en schreef daarover het proefschrift The bright side of a deadly sin. Daarin maakt hij het punt dat jaloezie
zowel een nuttige als een schadelijke kant heeft. De nuttige kant is dat deze emotie zorgt voor de drive om boven anderen uit te stijgen. Dat soort jaloezie noemt Van de Ven benijden. Vooral verdiend succes wordt benijd, daar gaan mensen harder van wer-ken. Maar is het succes in de ogen van de jaloerse persoon onverdiend, dan komt de minder mooie kant aan de oppervlakte. Deze afgunst is volgens Van de Ven link. Want afgunstigen vertonen de neiging om anderen te schaden. Binnen familiebe-drijven is dat gevaar levensgroot. Daar hebben ma-nagers met een familieachtergrond eerder de schijn tegen. Want zitten ze op een positie omdat ze iets kunnen of omdat ze toevallig tot de clan behoren? Als er iets belangrijk is in een bedrijf met een grote familie-inbreng, dan zijn dat afspraken over governance en selectiebeleid. Medewerkers moeten het idee hebben dat managers op hun positie zitten vanwege hun capaciteiten. Daar zijn ze bij Bavaria goed van doordrongen. Peter Swinkels, de vorige topman, bereidde de overgang naar de zevende ge-neratie nauwgezet voor, onder meer met duidelijke profi elen voor de opvolgers. In de periode vooraf-gaand aan de overgang naar de volgende generatie hield hij een lezing bij de Industrieele Groote Club, waarin hij benadrukte: ‘Toetreding tot het bedrijf is geen geboorterecht. Wat goed is voor Bavaria, is goed voor de familie. Maar wat goed is voor een familielid is niet per defi nitie goed voor de onderne-ming. De benoeming van een nieuw lid van de raad van bestuur gebeurt op grond van vakmanschap en niet onder druk van de aandeelhouders.’
CONSENSUS
Het duurde nog tot 2007 voordat Peter Swinkels het directievoorzitterschap defi nitief overdroeg aan zijn neef Jan Renier Swinkels. De nieuwe topman benadrukte vorig jaar in het magazine Forum dat hij heeft moeten knokken voor die positie. ‘Ik ben net zo goed op sollicitatiegesprek geweest en heb assessments gedaan. Wat dat betreft was er geen verschil met een ander bedrijf. Je neemt stappen, je wordt beoordeeld, je komt verder. Of niet. Belang-rijk is dat er consensus was over de opvolging. Dat is ook een kenmerk van ons bedrijf: er wordt pas iets gedaan als er consensus is.’ Wat Jan Renier ook goed begrijpt, is dat beschei-denheid ontwapenend werkt tegen mogelijke af-gunst: ‘Ik ben geen CEO, ik ben de voorzitter van de directie: wij hebben een collegiaal bestuursmodel. Alle meningen van directieleden tellen mee.’ <<
‘Wat goed is voor Bavaria, is goed voor de familie. Maar wat goed is voor een familielid is niet per defi nitie goed
voor de onderneming’
CM_1_2001_WT.indd 12 29-06-2010 09:59:22
13CMAGAZINE
‘We zijn nooit een topteam
geweest, maar wel altijd een
team. Mijn jongste zoon Hugo (16)
hockeyt al vanaf de prilste instroom
bij Hockeyclub Bloemendaal. Het
is nog vrijwel hetzelfde groepje
jongens als toen ik negen jaar
geleden begon als hockeycoach.
Ik ben met hem en zijn team
meegegroeid tot aan de A3
waarin ze nu spelen. Wij winnen
nooit op kwaliteit, maar altijd op
teamgeest. Het is prachtig om
onze tegenstanders, gehuld in hun
fl itsende trainingspakken samen
met hun technisch directeur,
het veld op te zien lopen en ons
zooitje daar tegenover te zien
staan. De tegenstanders zijn altijd
weer verbaasd als dat zooitje een
compact en agressief team blijkt
te zijn. Ik vind het mooi om feeling
met de jeugd te houden. Ik zit vaak
met vijf van die kerels in de auto en
dan klapper ik regelmatig met mijn
oren. De manier waarop zij met
meisjes omgaan en denken over
hun carrière is heel anders dan in
mijn eigen tijd. Ik vind eigenlijk dat
iedereen iets voor de samenleving
zou moeten doen. Het is nu allemaal
zo individualistisch. Je moet ook
eens wat teruggeven. Zeker als je
gezond bent en de energie plus een
goed stel hersens hebt.’
Diederik van den Biggelaar (54),
ex-vennoot Custom Management,
thans mede-eigenaar van Mandaat
B.V.
TERUGGEVEN
ZIN
CM_1_2001_WT.indd 13 29-06-2010 10:09:50
14 CMAGAZINE
HEBBEN BANKIER Misschien heeft de fi nanciële sector rock bottom bereikt en zijn bankiers en verzekeraars klaar voor een wedergeboorte. Of voorspelt het ogenschijnlijke gebrek aan zelfrefl ectie in de sector niet veel goeds voor de toekomst? In debat met bankier Ronald Latenstein van Voorst, publicist Hans Ludo van Mierlo en de hoogleraren Annemieke Roobeek en Jaap Koelewijn.
Door Rutger Vahl
De fi lm Wall Street uit 1987 doet door zijn wanstaltige mobiele telefoons gedateerd aan, maar de thematiek van het ‘graai, graaier, graaist’
was de afgelopen jaren actueler dan ooit. De fi nanciële wereld leek één grote sequel van de be-roem-de cultfi lm, waarin de geweten-loze Gordon Gekko zijn lof-zang op greed bezingt. En nu is Gekko terug! Vanaf september draait het langverwachte vervolg in de Nederlandse bioscoop, Wall Street 2: Money Never Sleeps. ‘Someone reminded me I once said that greed is good. Now it seems it’s legal’, aldus de inmiddels pensioen-gerechtigde Gekko.Bij de première van zijn nieuwe fi lm ver-klaarde regisseur Oliver Stone dat hij in 1987 nog dacht dat ‘het systeem zichzelf zou cor-rigeren’. We mogen vaststellen dat dit niet is gebeurd. Het is alleen maar erger geworden: greed got greedier. Hoe heeft het zover kunnen komen? En hoe voorkomen we dat bankiers nogmaals zo’n enorme crisis kunnen veroor-zaken? Die vragen stonden centraal in het debat over het morele kompas van de fi nanci-ele sector dat Custom Management en BNR Nieuwsradio dit voorjaar organiseerden. Kan de fi nanciële sector zichzelf opnieuw uitvinden? Slagen bankiers erin hun heb-zucht aan banden te leggen? Of moet ook de consument veranderen? Duidelijk is dit: gebeurt er niets, dan kijken we over twintig jaar naar Wall Street 3: Business As Usual.
DEBAT
WINSTMACHINES
Banken werden twee eeuwen geleden opge-richt met een maatschappelijke functie. Anno 2010 blijkt dat die maatschappelijke rol behoorlijk is verzaakt. Volgens ex-ban-kier en publicist Hans Ludo van Mierlo ging het mis toen fi nancieel dienstverleners winstmachines moesten worden. ‘Dit was begin jaren negentig. Banken en verzeke-raars klonterden samen, bestuurders kwa-men ver weg te zitten van hun klanten en producten. Het fi nancieel ondersteunen van klanten maakte plaats voor het door de strot duwen van producten.’ Hoogleraar Trans-formatiemanagement Annemieke Roobeek maakte die transformatie als commissaris bij Fortis van dichtbij mee: ‘Er groeide een cultuur van steeds complexere producten. In vergaderingen kreeg je anderhalf uur excelsheets te zien, zonder dat je precies kon nagaan hoe het zat.’ De maatschappelijke druk om de fi nanciële sector te hervormen is groot. De nutsfunctie van weleer dient in ere te worden hersteld, is de tendens. Niet voor niets pleit de Ame-rikaanse president Obama voor het schei-den van spaar- en zakenbanken. En een product dat vijftig pagina’s uitleg en voor-waarden nodig heeft, kan niet deugen. ‘Bankiers moeten geen producten verkopen die ze niet aan hun familie durven te slijten’, vindt hoogleraar Corporate Finance Jaap Koelewijn. Bovenal moet het contact met stakeholders worden hersteld. Een beroep-seed waarin bankiers expliciet stellen dat het klantbelang vooropstaat – sinds 1 janu-ari een primeur van Nederlandse banken –
is volgens Hans Ludo van Mierlo ‘de belang-rijkste fi nanciële innovatie in jaren’.
ONGELETTERD
Voor de parlementaire onderzoekscommis-sie-De Wit, die het ontstaan van de fi nanci-ele crisis onderzocht, legde ABN Amro-topman Gerrit Zalm een opmerkelijke verklaring af: ‘Soms laten consumenten zich meeslepen door een internet bubble of door prachtige beloftes over fantastische rende-menten. Maar bij deze crisis heeft de consu-ment eigenlijk geen rol gespeeld.’De oud-minister en DSB-bestuurder ging hiermee wel erg makkelijk voorbij aan de mentaliteit van veel consumenten in de afgelopen jaren. ‘Vraag niet hoe het kan, profi teer ervan’ was het devies. En dus parkeerden spaarders voor een paar tienden van een procent extra hun geld bij een dubi-euze bank in IJsland. Daarbij liet de consu-ment zich niet alleen leiden door hebzucht, maar ook door jaloezie en afgunst. Niemand wilde achterblijven bij de succesverhalen van getapte vrienden en familieleden op feestjes. ‘Nederland kreeg voor een deel de bankiers die het verdiende’, luidt het oor-deel van hoogleraar Koelewijn.Een verzachtende omstandigheid is dat veel consumenten fi nancieel nauwelijks onder-legd zijn en daardoor de risico’s niet kenden. Gecombineerd met de menselijke neiging zich graag te laten bedotten, leidde dit tot een gevaarlijke cocktail. Bankier Ronald Latenstein van Voorst van SNS Reaal vindt daarom dat er op scholen niet alleen aan-dacht moet zijn voor seksuele voorlichting,
CM_1_2001_WT.indd 14 25-06-2010 13:20:43
15CMAGAZINE
S IETS GELEERD?
maar ook voor fi nanciële voorlichting. ‘Het gros van de mensen is fi nancieel analfabeet.’ In de lessen economie moeten niet alleen vraag-en-aanbodcurves worden uitgelegd, maar ook hoe je een huishouden runt, hoe fi nanciële producten werken en wat de risico’s zijn.
MOREEL APPEL
De huizencrisis in de Verenigde Staten veroorzaakte een mondiale fi nanciële en economische crisis. Maar het is ook een morele crisis, die de fi nanciële sector over-stijgt. Op vele gebieden klinkt steeds luider de roep om duidelijke morele grenzen. Torenhoge bonussen gaan voorbij die grens, vinden veel consumenten. Betekent dit dat er nog meer wetten en regels moeten komen om die bonussencultuur te beteugelen? De ervaring leert dat wetten en regels omzeild worden. Beter lijkt het als de kritische con-sument de fi nanciële sector scherp houdt
door in het vervolg alleen nog te kiezen voor banken met voldoende bedrijfsethiek. De vraag is echter of consumenten wel zo standvastig zullen zijn in hun morele appel op bankiers. Ronald Latenstein van Voorst is er niet zo zeker van: ‘Als het vijf jaar goed gaat, wil iedereen toch weer dat hoge rende-ment.’ Daarbij valt het te betwijfelen of bankiers zich wel zoveel gelegen laten liggen aan de publieke opinie. Volgens zakenkrant The Wall Street Journal zullen medewerkers van 38 Amerikaanse banken dit jaar weer 100 miljard aan bonussen toucheren. Anne-mieke Roobeek, tegenwoordig commissaris bij ABN Amro: ‘Ik vrees dat er in de hou-ding van bankiers niet veel veranderd is. Ze zeggen dat ze zo onmisbaar zijn dat ze nog hogere bonussen verdienen.’ Roobeek ver-wijst daarmee naar topman Lloyd Blankfein van Goldman Sachs, de Amerikaanse zakenbank die onder andere ABN Amro misleidde met dubieuze producten en dit
jaar voor een recordbedrag aan bonussen zal uitkeren. Blankfein stelde dat banken in hun maatschappelijke functie een goddelijke taak hebben. Aan de hoofdzonden hebzucht en jaloezie, de drijfveren van Gordon Gekko in de klassieker Wall Street, voegt Lloyd Blankfein een derde toe: hoogmoed. <<
MAANDAGAVONDDEBATTEN
In samenwerking met het Financieele
Dagblad (FD) en BNR Nieuwsradio organi-
seert Custom Management in 2010 twee
Maandagavonddebatten rond actuele
maatschappelijke onderwerpen. Relaties
van Custom Management kunnen deze
debatten bijwonen en krijgen daarbij een
programma aangeboden. Zo worden onder
meer de redacties van het FD en BNR
bezocht. De debatten vinden plaats in
Dauphine in Amsterdam.
Bankiers zeggen alweer dat ze zo onmisbaar
zijn dat ze nog hogere bonussen verdienen
Lloyd Blankfein dicht banken een goddelijke taak toe.
Xin
hu
a /
Eyevin
e /
HH
CM_1_2001_WT.indd 15 25-06-2010 13:20:43
16 CMAGAZINE
e meest ontluisterende emotie, de drift die het slechtst te verdedigen is, heeft een plaats in het hart van ons economische leven. Want wat is het marktmechanisme anders dan gekanaliseerde afgunst? Op welk ver-langen is de markteconomie, met zijn para-digma van concurrentie, anders gebaseerd dan de vurige wens de ander voorbij te streven en zelf te gloriëren? Is dat verlangen niet het fundament onder ons dagelijks werk?
WEDIJVEREN
Hmm, bent u niet een tikje zwaar op de hand, zou Aristoteles zeggen. De Griekse
fi losoof zag zijn tijdgenoten al volop de economische strijd met elkaar aangaan en schreef in de Retorica: afgunst is iets anders dan wedijver. De afgunstige gruwt van het voordeel voor de ander, ook al wil hij dat voordeel zelf helemaal niet hebben. Bij wedijver benijdt de concurrent de ander om een voordeel, maar dat is een voordeel dat hij zelf wil hebben. Het eerste is fout, het tweede is goed, volgens Aristoteles.De Amsterdamse hoogleraar Frans Jacobs benadrukt in zijn prachtige boek Een fi losofi e van emoties en verlangens (Uitgeverij Nieuwe-zijds, 2008) de economische component van Aristoteles’ onderscheid. Het verschil wordt duidelijker als de improductiviteit van afgunst wordt afgezet tegenover de produc-tiviteit van wedijver, zegt Jacobs. Als je afgunstig bent, wil je de vooruitgang van de anderen tegenhouden, ook al ga je er zelf niet op vooruit, en in de ergste gevallen: ook al ga je er zelf op achteruit. Als je wedijvert, probeer je de ander te overtreffen, en jezelf trouwens ook. Een belangrijk aspect van wedijver is sportiviteit, aldus Jacobs’ para-frasering van Aristoteles. Fijn, zo klopt de wereld weer. Competitie mag, is zelfs goed en productief, zolang je elkaar maar het licht in de ogen gunt en zolang je het spel maar volgens de regels
speelt. De Engelsen zeggen dan: in your dreams. Oftewel: u denkt toch niet dat wij ons aan dit onderscheid houden? Ik zeg dat ik Johans leiding accepteer, terwijl ik me voorneem alles in het werk te stellen die hansworst de deur uit te werken. Ik zal nooit en te nimmer een idee van Carolien enthousiast begroeten. Peter heeft een pro-bleem en in twee zinnen kan ik de oplossing bieden, maar ik spreek ze niet uit. Waarom niet? Waarom ontaardt mijn ‘goede’ wedij-ver voortdurend in ‘foute’ afgunst, invidia?
RATIO
Voor de biologie is dat redelijk simpel. Bio-logen zeggen dat wij van nature bezeten zijn van de drang tot overleven. Dat wil zeggen dat we er veel voor overhebben onze genen over te dragen, met bovendien een zo groot mogelijke kans op een eeuwig leven voor die genen. Met dat doel zoeken we maximale bescherming; voedsel, onderdak, geld, goederen en een mooie, begaafde en in aller-lei opzichten sterke partner komen daarbij mooi van pas. Reden genoeg om in situaties waarin die middelen niet in overvloed aan-wezig zijn, de concurrerende medemens onophoudelijk naar het leven te staan.De psychologie gooit het over een andere boeg: afgunstige mensen zijn volgens psy-
Redenen te over om jaloers te zijn op een ander. Maar gelukkig overwint de rede altijd. Toch? Sprookjes willen dat doen geloven, maar vergeet het maar. Niemand kan de destructieve kracht van afgunst uitbannen. Al was het alleen maar omdat we tegelijkertijd profi teren van haar constructieve kanten.
ESSAY
Door Geert Dekker Beeld André Thijssen
D
WAAROM HET VERSTAND NIET WINT
>>
CM_1_2001_WT.indd 16 29-06-2010 11:03:26
17CMAGAZINE
CM_1_2001_WT.indd 17 25-06-2010 13:20:45
18 CMAGAZINE
chologen onzeker en hebben geen hoge dunk van zichzelf. Ze vergelijken zichzelf voortdurend met anderen en die vergelij-king valt steeds in hun nadeel uit. Daarom willen ze dat wat de ander heeft: zijn baan, zijn auto, zijn ideeën, zijn vrouw. Opdat ze worden zoals de ander is, of beter zelfs. Ten derde hebben ook sociologen zich gebo-gen over jaloezie en afgunst. Volgens socio-logen bestaat invidia omdat het functioneel is voor het voortbestaan van sociale syste-men. De variant van de Frans-Amerikaanse fi losoof René Girard (1923) is heel interes-sant: volgens hem hangt de samenleving aan elkaar van na-aperij. Girard noemt dat mimese. Mimese zorgt voor samenhang en geeft mensen gemeenschappelijke doelen. Hetzelfde willen als de ander is niets anders dan een sociale daad: ik wil verbonden zijn met jou. Mimese wordt echter een pro-bleem, zegt Girard, op het moment dat we allemaal hetzelfde verlangen, en er te weinig van het desbetreffende, populaire goedje voorhanden is. Frans Jacobs heeft het in de genoemde studie van emoties en verlangens ook over Girard: ‘Als schaarse goederen in het geding komen, wordt mimese een splijt-zwam.’ Of in de woorden van fi losoof en schrijver Ger Groot: ‘De drang tot imitatie krijgt geregeld de vorm van jaloezie.’Als deze drie invalshoeken – er zullen er meer zijn – iets gezamenlijk hebben, dan is het de constatering dat jaloezie, afgunst, haat en nijd zó inherent zijn aan wat men-sen zijn, dat we ons eerder mogen verbazen over al die keren dat een groep fi etsers braaf bij een stoplicht staat te wachten zónder dat er een massale vechtpartij ‘om niets’ uit-breekt, dan dat we verbijsterd mogen zijn over die ene keer dat in een winkelstraat een passant ‘zomaar’ wordt mishandeld.De ratio wordt geacht altijd te overwinnen, maar dat is wishful thinking. Alsof het mee-delen van de missie van een onderneming aan medewerkers voldoende is hen ervan te weerhouden langs elkaar heen te werken. Alsof uitleg van de logische reden waarom de ene chef wel en de andere geen promotie krijgt, volstaat om scheve gezichten te voor-komen.
SCHEIDSLIJN
Over de vraag waarom het verstand niet wint, zijn net drie disciplines aan het woord gelaten. Daar kan nog een alternatief aan worden toegevoegd, namelijk het onder-scheid dat de socioloog Abram de Swaan maakt tussen reële belangen en symbolische belangen. Inkomen bijvoorbeeld is een reëel belang, aanzien een symbolisch belang. Soms verdedigen mensen een symbolisch belang, terwijl dat ten koste gaat van hun reële belang. De subjectieve aspecten van symbolische belangen kunnen op elk mo-ment een rationele gang van zaken versto-ren.De consequentie van dit alles is dat elke gedachte aan het uitbannen van deze negati-viteit uit het dagelijks werk verspilde moeite is. In een omgeving waarin we vertrouwen op wedijver en waarin we – bijvoorbeeld door onze beloningssystemen – zelfs bou-wen op wedijver, moeten we, in ieder geval volgens biologische, psychologische en sociologische principes, niet gek opkijken als de nauwelijks waarneembare scheidslijn tussen wedijver en afgunst geregeld wordt overschreden. Sterker nog: hou er rekening mee dat hij geregeld wordt overschreden en wen er maar aan.
BETROKKENHEID
Afwachten dan maar en op zijn tijd een portie damage control – is dat alles wat de manager rest? Dat is de houding van de cynicus, en die houding doet alleen recht aan één kant van de mimese-medaille, de negatieve. De andere kant is de positieve.
Zonder in quasi-therapeutische verhande-lingen te belanden: in de optiek van Girard is afgunst te zien als een soort sociale onbeholpenheid, een uit de hand gelopen verlangen bij de anderen te horen. Je kunt van alles zeggen over de afdeling waar iedereen elkaar de tent uitvecht, de betrok-kenheid is in ieder geval groot. Dat is een cynische opmerking, maar er zit een kern van waarheid in waar de manager zijn aandacht kan geven. Hoe? Hij zal zoeken naar alternatieve gelegenheden om die betrokkenheid te tonen. Girard is in zekere zin de fi losoof van de bedrijfsuitjes. Door het bieden van tijd en ruimte om onder andere omstandigheden de onderlinge banden vorm te geven, kunnen mensen alternatieven oefenen voor de dagelijkse strijd die ze nu op hun werk leveren.Op naar de Efteling dus? Ik geef u daarmee meer kans dan met reeksen memo’s en besprekingen over normen en waarden en al die o zo verstandige gedragsregels. Dat zijn woorden die gericht zijn aan dove-mansoren, omdat we mensen zijn.Ten tweede: dat we elkaar niet elke dag letterlijk naar het leven staan – hetzij bij het stoplicht, hetzij bij de koffi eautomaat – wijst erop dat we blijkbaar toch in staat zijn met meer of minder geraffi neerde systemen van beloning en hiërarchie enige orde in de chaos te scheppen. Het zijn de harde afspraken die we met elkaar hebben, uiteindelijk bekrachtigd door een vorm van geweld: celstraf bijvoorbeeld, of soci-ale uitsluiting, of ontslag.Inzicht in de werking en de kracht van deze (belonings)regels is onmisbaar als de genoemde scheidslijn tussen wedijver en afgunst vaker wordt overschreden dan passend wordt geacht. Het gaat om for-mele en informele regels, om regels over de verdeling van geld, van tijd, van aandacht, van complimentjes (symbolische belan-gen!), et cetera. Kent ‘het systeem’ geen ‘straffen’ op na-ijverig gedrag? Wordt sportiviteit niet beloond? Daar gaan we ons naar gedragen, met allerlei ‘onbegrij-pelijke’ confl icten tot gevolg. Die dus niet onbegrijpelijk zijn. <<
Wat is het marktmechanisme
anders dan gekanaliseerde
afgunst?
ESSAY
CM_1_2001_WT.indd 18 25-06-2010 13:20:46
19CMAGAZINE
‘Chopin, Beethoven en Bach
componeerden alle drie de
prachtigste klassieke muziek.
Iedereen zou dit moeten horen.
Zelf heb ik een abonnement op de
Stopera en het Concertgebouw
in Amsterdam. De muziek is
prachtig, maar het publiek
is grijs. Het is zo ontzettend
jammer dat deze muziek aan
veel jongeren voorbijgaat. Met
Mezzo Forte Piano Stichting,
waar ik bestuursvoorzitter
van ben, proberen we jonge
kinderen klassieke muziek te laten
waarderen. Om dit te bereiken,
organiseren we dit jaar een
klassiek concert voor groep 6 van
een basisschool. Het is knetterhard
werken, maar ik geniet ervan om
die kinderen over de streep te
trekken. Ook wil onze stichting
jonge musici een podium bieden.
Er zijn zoveel jongeren die goed
zijn. Zonder een kruiwagen of veel
geld voor marketingcampagnes
kom je er tegenwoordig niet meer.
Wij organiseren concerten waar
zij kunnen spelen. Deze musici
geloven zo in zichzelf dat ze er
permanent mee bezig zijn om op
het podium te komen. Ze gooien
alles in de strijd. Bijzonder, want de
meeste mensen taaien af en gaan
heel iets anders doen.’
Siety de Jager (57), vennoot
Custom Management
WAARDEREN
ZINZIN
CM_1_2001_WT.indd 19 25-06-2010 13:20:46
20 CMAGAZINE
DE TELOORGANG
DOSSIER
TIjdens de opening van
The Village Offi ce in Houten
CM_1_2001_WT.indd 20 25-06-2010 13:20:46
21CMAGAZINE
VAN SAMAS
Begin deze eeuw begonnen de problemen voor Samas. Na een
lijdensweg van tien jaar valt het doek defi nitief voor de kantoor-
inrichter. Onverenigbare ego’s en de kredietcrisis lagen hier
onder meer aan ten grondslag. Door Ruud Slierings
2000In de markt van kantoorartikelen en
-benodigd heden regent het fusies en
overnames. Samas, dat circa 5000
medewerkers telt, verdeeld over vier
divisies (Benelux, Frankrijk, Duitsland,
Zwitserland) en een holding, onder-
zoekt de mogelijk heden voor een
‘verstandshuwelijk’ met concurrent
Ahrend.
2001Hans de Mos, bestuursvoorzitter Samas,
en Hans Koenders, bestuursvoorzitter
Ahrend, kondigen de fusie aan, maar
blijken mede door hun botsende
karakters niet samen in één bedrijf te
kunnen werken. Ahrend, met Koenders,
laat zich vervolgens inlijven door de
investeringsmaatschappijen HAL en
Egeria. De fusie is van de baan.
Bührmann (nu Corporate Express)
neemt vervolgens de divisie kantoorar-
tikelen van Samas over. Wat overblijft is
de divisie kantoorinrichting.
2002Samas waant zich sterk en wil de
aandeelhouders na de mislukte fusie
weer voor zich winnen. Het bedrijf keert
een hoog dividend uit na de verkoop
aan Bührmann. En ondanks de neergang
in de markt voor kantoorinrichters –
Samas moet circa 1000 banen schrap-
pen – legt De Mos de lat hoog: Samas
moet een Europese speler van formaat
worden.
2003Slechte fi nanciële resultaten: 31 miljoen
nettoverlies in het boekjaar 2002-2003.
De Mos ruimt het veld, Hans van der Ven
volgt hem op. Zijn primaire taak is:
Samas laten overleven. Wishful thinking
is hem niet vreemd: ‘Samas kan dé
grote speler in Europa worden, want wij
kunnen dingen die anderen niet
kunnen.’
2004Van der Ven kondigt een reorganisatie
CM_1_2001_WT.indd 21 25-06-2010 13:20:49
22 CMAGAZINE
DOSSIER
Slechte fi nanciële resultaten…
aan: Samas moet van een verzameling
familiebedrijven tot één fl exibele
organisatie met één integraal ICT-
systeem transformeren. Het feit dat
smaken in kantoorinrichting zeer lokaal
bepaald zijn, wordt uit het oog verloren.
2005Het tweede halfjaar laat een kleine
winst zien. Nu doorpakken, denkt Van
der Ven: Samas start Harmony, het
reorganisatieproject dat het bedrijf tot
één geheel moet smeden (nieuwe
bedrijfsprocessen, tools en datamodel-
len). Samas gaat gebruik maken van
SAP, maar besluit – tegen het advies
van SAP in – de implementatie zelf te
doen.
2006
Het goede spoor lijkt gevonden:
Zwitserland en Duitsland voeren
Harmony succesvol in. In Nederland
opent het bedrijf een nieuw hoofd-
kantoor in Houten: The Village Offi ce.
verkoop van onroerend goed, onder
meer via sale & lease back-constructies.
En toen kwam de crisis...
2009De verkoop loopt dramatisch terug, met
maar liefst 30 procent. De aandelen-
koers raakt in een vrije val. Delen van
het concern worden verkocht, maar
omdat de banken per direct de kredie-
ten opeisen, biedt dat geen soelaas.
Ook de Benelux-divisie krijgt een
nieuwe eigenaar, merknaam Samas
verdwijnt, de naam ASPA (die oprichter
Adriaan Spaander er in 1923 aan gaf)
keert weer terug. Als laatste worden
ook de werkmaatschappijen in
Duitsland en Oost-Europa verkocht.
2010Het doek is gevallen, 20 januari is de
laatste handelsdag Samas (notering
sinds 13 maart 1986). Daarmee is Samas
de eerste beursgenoteerde onderne-
ming die de kredietcrisis niet overleeft.
Harmony: mislukt in Nederland The Village Offi ce in Houten
Het moet een werkende showroom
worden, een belevingskantoor.
2007De implementatie van Harmony in
Nederland is mislukt, vanwege de
complexe organisatie, zelfoverschatting
en slechte timing. Van der Ven stapt op,
Coen van der Bijl is de nieuwe CEO. Zijn
eerste doel is winstgevendheid terug-
halen en hij stopt Harmony. ‘Samas heeft
te veel inééns willen doen’, zegt Mat
Lejeune, voorzitter van de Vereniging
Nederlandstalige SAP-gebruikers, in
Computable. ‘Goed veranderings-
management is belangrijker dan het
technische kunstje.’
2008Samas lijdt al vijf jaar een gemiddeld
maandverlies van 2,5 miljoen euro. De
commissarissen roeren zich amper. Het
management besluit tot een aandelen-
emissie van 35 miljoen euro, verdere
inkrimping van het personeelsbestand en
CM_1_2001_WT.indd 22 25-06-2010 13:20:50
CMAGAZINE
NIEUWS
Dirk van der Hoek zwaait af > Voormalig Bureauleider Dirk van der Hoek is met pensioen. Na tijdelijke waarneming door Herman Hovestad, volgt mede-vennoot Harm Tunteler hem thans op als Bureauleider van Custom Management. In april 1998 kwam Van der Hoek bij Custom Management als vennoot. Tien jaar later werd hij Bureauleider. Custom Management is Van der Hoek erg dankbaar voor zijn jarenlange enthousiaste bijdrage aan het bedrijf.
Eyssen benoemd tot algemeen directeurJan Willem Eyssen is benoemd tot tijdelijk algemeen directeur van Koopmans Konink-lijke Meelfabrieken. Hiervoor was hij al acht jaar lid van de Raad van Commissarissen van Koopmans Koninklijke Meelfabrieken. Eyssen vervangt Minne Dijkstra als alge-meen directeur, die ten gevolge van zijn ziekte af moest treden.
NIEUWE TOPMAN VOOR THIEMEDe grootscheepse reorganisatie bij de
Thieme Grafi Media Groep heeft de
komst van interim directeur Herman
Hovestad tot gevolg. Het bedrijf lijdt
onder een sterke krimp van de grafi sche
markt. Aan Hovestad de taak de ver-
schillende onderdelen binnen de
Thieme Grafi Media Groep samen te
brengen en zo de gekozen strategie te
waarborgen.
AFSCHEID VAN BALKOMNa zich vijf jaar volledig ingezet te
hebben voor Custom Management is
Antoon van Balkom als vennoot uit de
CMA getreden. Hij gaat zich volledig
richten op U-center waar hij initiatief-
Overname MandaatDiederik van den Biggelaar en Jeroen Nuesink hebben alle aandelen van Mandaat Funktioneel Management BV overgenomen van Dick Strijbos en van Custom Management. Daarmee stoot Custom Management haar belang in dit bedrijf af. Wel zullen de twee bedrijven in de toekomst nauw blijven samenwerken.Mandaat legt zich toe op functioneel inte-rim-management op de functiegebieden Human Resource Management, marke-ting, productie en verkoop of fi nanciën.
Benno Hüsken volgt Marc de Leeuw opNooteboom Group heeft onder leiding van Marc de Leeuw een sterke groei doorge-maakt, maar na acht jaar vond De Leeuw het tijd voor een nieuwe uitdaging. Benno Hüsken, die al enige tijd als gedelegeerd commissaris aan de Nooteboom Group is verbonden en een zeer ruime ervaring in OEM heeft, is gevraagd zijn functie over te nemen. Hüsken zet met volle kracht de nieuwe koers door die door De Leeuw in gang is gezet.
nemer en aandeelhouder van is. U-cen-
ter is de eerste luxe privékliniek in
Nederland. Hier kunnen mensen met
bijvoorbeeld een depressie of een
verslaving terecht voor professionele
behandeling en nazorg.
< ‘Zeer capabele directeur’Conny Westdijk-Wilkes MBA/MSM van Custom Management staat sinds 1 maart 2010 aan het roer van Bilderberg Landgoed de Wilmersberg als interim directeur. West-dijk heeft een groot aantal interim- en direc-tiefuncties vervuld, waaronder ook in de toeristische sector. Agfra Holding is blij met de komt van Westdijk. ‘Het is plezierig voor de medewerkers en gasten van Landgoed de Wilmersberg, dat we snel een zeer capabele directeur hebben gevonden’, aldus directeur Barbara Fransen.
<
Noot: Niet alle benoemingen over de afgelopen periode zijn hier gepubliceerd, dit in verband met afspraken met onze opdrachtgevers en in acht te nemen vertrouwelijkheid.
23CMAGAZINE
CM_1_2001_WT.indd 23 25-06-2010 13:20:52
CMAGAZINE
‘Veel van onze beslissingen worden beïnvloed door invidia en zijn daarmee
van invloed op de ontwikkeling van personen, bedrijven en – zo u wilt – ook
op economieën. Natuurlijk proberen we onze jaloezie en afgunst rationeel
te beteugelen, maar dat leidt vaak tot frustraties. Kortom, invidia heeft een remmende werking op ons handelen.’
R.M.P.G. van de Laar,
vennoot Custom management
CM_1_2001_WT.indd 24 25-06-2010 13:20:56