cÁmara mexicana de l a industri a d e l a construcciÓn
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CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN
"La Integración de la empresa desde la planeación como factor de
éxito para el control de los proyectos de construcción."
Investigación que para obtener el título de Ingeniero Constructor
Presenta: Tania Peguero Moreno
Estudios con reconocimiento de validez oficial por la Secretaría de Educación
Pública, conforme al acuerdo No. 00952359.
México, D.F. Marzo del 2004
AGRADECIMIENTOS Y DEDICATORIA
Sin que el orden de los factores altere el producto, esta tesis esta dedicada a mi
Madre, por el valor de ser mamá, amiga y mujer en todo momento, porque me
educaste para ser mujer de no pocos anhelos, porque tuviste el valor de ser madre
y padre para mi hermano y para mí y porque no conforme con ello eres amiga y la
mejor, gracias ma' porque de ti aprendí el valor real del esfuerzo y la amistad.
A mi abuela porque tu vida siempre llena de amor me enseñó que éste es la base
para lograrlo todo, porque supiste ser ejemplo de vida hasta en tu muerte, porque
nada de lo que soy hubiera sido sin ti y porque esto bueno que soy, es
sencillamente tuyo.
A mi tía Catalina porque siempre creíste en mí, porque nunca dudaste, mi
agradecimiento se reduce a unas sencillas palabritas que sé que tú entenderás
muy bien, aquella ocasión solo tenía 8 o 9 años... "la promesa se hizo realidad".
A mi hermano por ser mi amigo, mi confidente y mi familia, porque yo sé que esto
es lo mínimo que podías esperar de mí.
A mi Papá, ¡porque soy Peguero y mi límite es el cielo!.
A mis amigos, quisiera no olvidar a nadie, quisiera hablarle a cada uno de ustedes
y expresarles como de cada uno de ustedes aprendí a vivir, como cada uno de
ustedes forma una parte del rompecabezas de mi corazón; a Betzabé, Jordí, a
Carlos por ser mi cómplice, a Tania, Ofelia, Cony, Xenia y todos aquellos que le
han dado valor a mi vida con su amistad.
Con especial cariño a quien arregla siempre mi motor para echarlo a andar,
gracias por ayudarme a cerrar este ciclo y compartirlo conmigo, para ti mi amor,
con todo mi cariño Cristian.
A todos mis maestros con especial cariño a Irma y a Enrique por ser ejemplo de la
buena enseñanza y principalmente,
a Dios porque sin Él nada pero con Él todo, absolutamente todo.
I
RESUMEN DE LA INVESTIGACIÓN
62 hojas
Este documento describe y explica los términos y conceptos clave y proporciona
una visión general del conjunto de conocimientos propios de la administración de
proyectos profesionalizados aplicados al control de los proyectos de construcción
de tal manera que llevándose a la práctica se puedan responder a las siguientes
preguntas:
¿Qué es un proyecto?, ¿Cómo se controla un proyecto?, ¿Qué aspectos de un
proyecto se controlan?, ¿Qué papel juega cada participante del proyecto?, ¿Qué
es un gerente de proyectos y cual es su papel en el control de obra?
Incluye además, una referencia básica para cualquiera, interesado en el control de
proyectos de construcción por medio de la metodología de dirección de proyectos,
esto incluye a cualquier participante de un proyecto de obra y un lenguaje común,
procesos estandarizados de control a través de la participación de todos los
integrantes del proyecto, una metodología adaptable a una organización tipo y la
opción a la mejora continua para lograr que un proyecto se lleve a buen término
desde el proceso propio de su inicio.
II
índice Temático:
1. Introducción
1.1. Objetivo general y específico 1
1.2. Hipótesis 2
1.3. Breve descripción de las partes 2
1.4. Metodología utilizada 3
1.5. Utilidad de la tesis 4
2. Áreas de Conocimiento de la dirección de proyectos 5
2.1. ¿Qué es un proyecto de obra? 8
2.2. Partes que integran un proyecto de construcción 8
2.3. Fases de un proyecto de obra y ciclo de vida 10
2.4. Estructura de una organización dirigida por proyectos de obra 15
2.5. Los participantes de un proyecto de obra y el gerente de proyecto 16
3. Metodología para el control de proyectos de construcción 24
3.1. Alcance de un proyecto de obra 24
3.2. Control de cambios al proyecto 43
3.3. Dirección de plazos en la obra 46
3.4. Dirección de costos del proyecto 49
4. El papel fundamental de la dirección de integración de proyectos 56
5. Conclusiones y recomendaciones 58
I. Bibliografía 60
II. Anexos 61
III
•RO ^
^ 4<^ l/b'
1.1 Objetivo General y especifico de la tesis
Objetivo General y* ^
Establecer una propuesta que integre a todos los participantes de un proyecto L
a través de la metodología de dirección de proyectos |que permita un estr icto^ v .$
control de los proyectos de construcción desde su inicio hasta la entrega,!
logrando optimizar el tiempo, el costo y el alcance, haciendo que los cambios^, \ j. 3 que inevitablemente se generen durante este, sean siempre positivos. \y^
4 \ ^
Se pretende i generar una investigación documental y estadística, que
establezca primero en que tipo de empresas puede aplicar esta metodología y
en segundo lugar ise plantea el procedimiento para integrar los tiempos de , j /
ejecución, sus costos y los alcances propios de cada proyecto, su control
desde el momento mismo de la planeación y quienes participan.
Objetivos específicos
• Proporcionar a cualquier empresa constructora i una visión sustentada!
gerencia de proyectos que tenga criterios establecidos para administrar y
controlar cualquier proyecto de construcción con éxito. \ ^ y
• Generar un criterio de control de obra rompiendo con los esquemas
tradicionales. >) J fiWL- < ^ v u ? V i \ ^
• Dejar claro que un criterio de control de obra no queda regido por el tipo de
contrato con el cual se trabaja, sino por el cambio cultural y la visión que tenga
cada gerente de proyecto de los alcances de su proyecto con sus limitantes de
tiempo y costo. \lf^ \ c^ ' • Generar un cambio cultural con respecto a los esquemas comúnmente usactós I r
de control, en cada Gerente de Proyecto.
Motiva^ la mejora continua en el control de Proyectos de J
1.2 Hipótesis
La investigación está encaminada a demostrar la siguiente hipótesis:
"La metodología de Dirección de Proyectos favorecerá ¡el control de los recursos de costo y tiempo de las obras"
Variable independiente ( x ): La metodología de Dirección de proyectos
Variable dependiente ( y ): Control de los recursos de costo y tiempo.
Contexto general: "si x, entonces y"
Por lo que se concluye que: Una metodología profesionalizada encaminada a la
Dirección de Proyectos, basada en los contextos generales del Project
Management Institute (PMI) enfocada a los proyectos de construcción permitirá el
control estricto de los recursos de costo y tiempo de cada uno de estos proyectos.
1.3 Breve descripción de las partes
En la industria de la construcción en México, existe por costumbre en la mayoría
de los casos, una problemática grave de control en los proyectos de obra, primero
porque creemos erróneamente que el control viene implícito en el momento de la
ejecución de los proyectos, esto aunado a creencia de dar por obvias ciertas
situaciones que después se tornan en problemática, es en este punto donde se
pierde el control, y más aún si se cree que no se ha perdido y se aplica la famosa
frase "la semana que entra me recupero". Es en este momento donde terminamos
por ceder primero, nuestras utilidades, hasta llegar al punto de la pérdida.
En este trabajo plantea con base en una metodología, la unificación de criterios'
desde la planeación para lograr que un proyecto de obra se lleve a buen término
desde el momento que el cliente tiene un requerimiento hasta el momento de la
entrega del proyecto, pasando por las etapas de diseño, las especificaciones de
proyecto, las adquisiciones, la construcción misma, generando las utilidades
2
deseadas y sobretodo resultados satisfactorios tanto para el cliente, el usuario y la
misma constructora, sin olvidar, por supuesto, la parte más importante y la que en
más de una ocasión se pierde de vista, los costos y el tiempo de proyecto.
1.4 Metodología utilizada
i Se generará una investigación de tipo documental y estadística! donde se
expondrán las bases de un control de obra enfocado a la medición del costo y el
tiempo como recursos propios de cada proyecto de acuerdo a sus alcances,
definidos estos en la planeación y replanteados cuantas veces sea necesario
durante su control, es decir replanteando la planeación como parte del mismo
control las veces que el proyecto mismo lo demande.
Marco Teórico:
El Instituto de Administración de Proyectos es una organización internacional que
se funda en Estados Unidos en el año de 1966 con 6 personas interesadas en
unificar y profesionalizar la Dirección de Proyectos
En la actualidad, existen 66 sedes en todo el mundo y 98 más en los Estados
Unidos, en México se encuentran 4 de estas 66 sedes, en las ciudades de Puebla,
Monterrey, Guadalajara y el Distrito Federal, con más de 55,000 miembros en todo
el mundo; el Instituto de Administración de Proyectos (PMI) cuenta con
reconocimiento internacional en cualquier industria a nivel mundial que se dedique
a la creación de productos o servicios de manera proyectizada, incluyendo la
Industria de la Construcción aplicando un 7% en esta industria con esta
metodología a nivel mundial.
*
La Dirección de Proyectos es definida como la aplicación de conocimientos,
aptitudes, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto, encaminados
a satisfacer o colmar las necesidades y expectativas de una organización y sus
participantes mediante un proyecto.
Satisfacer o colmar las necesidades u expectativas de una organización incluye
equilibrar sus demandas entre:
Alcance, plazos, costo y calidad.
Distintas necesidades y expectativas de las diferentes entidades
involucradas en el proyecto.
Necesidades identificadas y expectativas sin identificar.
El término dirección de proyectos se usa a veces para describir cómo aborda una
organización la dirección de las operaciones en curso. Este modelo de gestión,
denominado más correctamente dirección de proyectos, trata muchas facetas de
las operaciones en curso como proyectos, con el fin de aplicar la dirección de
proyectos a dichas operaciones.
1.5 Utilidad de la Tesis:
Todos sabemos que la ingeniería mexicana es reconocida en todo el mundo,
técnicamente hablando, esta es representativa en cualquier lado, sin embargo, las
perdidas económicas que se generan son incalculables, esto se debe, en la
mayoría de los casos, a problemas administrativos; en la actualidad cada
empresa, en su afán de evitar estas pérdidas, genera sistemas de control
diferentes, algunos terminan en el fracaso, lo que intenta esta tesis es plantear
bajo una metodología formal la profesionalización para el control de los proyectos
de construcción y permita solventar las carencias de los actuales sistemas con
base en los Fundamentos que emite el Project Management Institute, P M I 0
(Instituto de Administración de Proyectos (IAP).
4
•
Se pretende generar una cultura de control de proyectos a partir de una buena
dirección, refiriéndome con ello a la aplicación de un método que permita generar
utilidades por cada proyecto en una obra hecha con calidad, esto es con
satisfacción total para todos los participantes del proyecto, desde la gerencia de
obra hasta la familia de los trabajadores, incluyendo por supuesto al cliente.
Esta tesis esta dirigida a todas las empresas constructoras y todos los
superintendentes que de aquí en adelante denominaremos Gerentes de
Proyectos que estén dispuestos a implementar una metodología profesionalizada
para el control de los proyectos de construcción.
2. ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Estas describen el conocimiento y la práctica de la dirección de proyectos en
términos de los procesos que los componen. Estos procesos se han organizado
en nueve áreas de conocimiento descritas a continuación y están sustentadas en
el libro Project Management Body of Knowledge (PMBOK) a partir del capitulo
cuarto:
• Dirección de integración del proyecto: Describe los procesos requeridos para
asegurar que se coordinan correctamente los distintos elementos del proyecto.
Consiste en el desarrollo del plan del proyecto, ejecución del plan del proyecto
y control general de cambios.
• Dirección del alcance del proyecto: Describe los procesos requeridos para
asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo necesario y sólo el necesario,
para terminar el proyecto con éxito. Comprende usualmente iniciación,
planificación del alcance, definición del alcance, verificación del alcance y
control de cambios del alcance.
• Dirección de plazos del proyecto: Describe los procesos necesarios para
asegurar que el proyecto se termine en el plazo establecido. Consta de la
definición de las actividades, ordenamiento de actividades, estimación de la
duración de las actividades, desarrollo del programa y control del programa.
5
• Dirección de costos del proyecto: Describe los procesos que se necesitan para
asegurar que el proyecto se termine dentro del presupuesto aprobado. Consta
de la planificación de recursos, estimación de costos, presupuesto de costos y
control de costos.
• Dirección de la calidad del proyecto: Describe los procesos necesarios para
asegurar que el proyecto cubrirá las necesidades para las que fue
desarrollado. Consta de planificación de la calidad, aseguramiento de la
calidad y control de la calidad.
• Dirección de recursos humanos del proyecto: Describe los procesos que se
necesitan para hacer más efectivo el aprovechamiento de la labor de las
personas comprometidas en el proyecto. Consta de planificación de la
organización, adquisición del personal y desarrollo del equipo.
• Dirección de comunicaciones del proyecto: Describe los procesos necesarios
para asegurar en el tiempo la apropiada generación, recepción, difusión,
archivo y la disposición última de la información del proyecto. Consta de la
planificación de las comunicaciones, distribución de la información, informes de
realización y cierre administrativo.
• Dirección de riesgos del proyecto: Describe los procesos que se refieren a la
identificación, análisis y respuesta a los riesgos del proyecto. Consta de
identificación de riesgos, cualificación de riesgos, desarrollo de respuestas a
riesgos control de respuestas a riesgos.
• Dirección de aprovisionamientos del proyecto: Describe los procesos que se
necesitan para adquirir bienes y servicios fuera del entorno de la organización.
Consta de planificación de aprovisionamientos, planificación de petición de
ofertas, petición de ofertas, selección de suministradores, administración del
contrato y cierre del contrato.
Para fines de esta tesis enfocaremos la dirección de proyectos a la Dirección de
plazos del proyecto, a la dirección del alcance del proyecto y a la Dirección de
costos del proyecto, aunque sin duda cada una de las Direcciones serán citadas
inevitablemente si hablamos de que cada una de ellas implica un grado de
importancia que complementa el control de las obras.
6
I ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE ACUERDO AL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
4. INTEGRACIÓN •4.1 Desarrollo de Plan del Proyecto •4.2 Ejecución del Plan del Proyecto •4.3 Control General de Cambios
7. COSTO •7.1 Planeación de Recursos •7.2 Estimado de Costos •7.3 Presupuestación •7.4 Control de Costo
10. COMUNICACIONES •10.1 Planeación •10.2 Distribución de la Información •10.3 Información del desarrollo del I proyecto •10.4 Cierre administrativo
5. ALCANCE •5.1 Iniciación •5.2 Planeación del alcance •5.3 Definición del alcance •5.4 Verificación del Alcance •5.5 Control de Cambios de Alcance
s
6. TIEMPO •6.1 Definición de Actividades •6.2 Secuencia de Actividades •6.3 Duración de Actividades •6.4 Desarrollo del Programa •6.5 Control del Programa
8. CALIDAD •8.1 Planeación de la Calidad •8.2 Aseguramiento de la Calidad •8.3 Control de la Calidad
9. RECURSOS HUMANOS •9.1 Planeación de la Organización •9.2 Implementación del Staff •9.3 Desarrollo del Equipo
iss ííífS
11. RIESGO •11.1 Identificación del Riesgo •11.2 Cuantificación del Riesgo •11.3 Desarrollo de la respuesta al Riesgo. •Control dpi rip<;nn
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12. ADQUISICIONES •12.1 Planeación de Adquisiciones •12.2 Planeación de Cotizaciones •12.3 Cotizaciones y Concursos •12.4 Selección. •12.5 Administración de Contratos. •12.6 Cierre de Contratos.
Figura 2-1 Visión General de las Áreas de conocimiento y los procesos de la Dirección de Proyectos de acuerdo al PMBOK a partir del capitulo 4.
7
2.1 ¿Qué es un Proyecto de Obra?
Las organizaciones desarrollan un trabajo. El trabajo generalmente consta de
operaciones o proyectos (aunque ambos pueden ser simultáneos). Operaciones y
proyectos comparten muchas características comunes: Por ejemplo:
• Son desarrollados por personas
• Están condicionados por recursos limitados
• Son planificados, ejecutados y controlados
Las operaciones y proyectos se diferencian, en principio, en que las operaciones
son continuas y repetitivas, mientras que los proyectos son temporales y únicos.
Un proyecto puede así definirse en términos de sus características distintivas: Un
proyecto es un esfuerzo temporal encaminado a crear un producto o servicio
único. "Temporal" significa que cualquier proyecto tiene un punto de finalización
definido. "Único" significa que el producto o servicio es diferente, de una forma
significativa, de los productos o servicios similares.
Los proyectos se llevan a cabo a todos los niveles de la organización. Pueden
involucrar a una sola persona o a varios miles. Pueden necesitar menos de cien
horas para realizarse, o más de un millón. Pueden afectar a una simple división de
una organización o a complejas estructuras organizacionales como uniones
temporales de empresas y sociedades. Los proyectos son a menudo elementos
críticos para el funcionamiento de la estrategia de negocio de la organización.
2.2 Partes o elementos que integran un proyecto de construcción
Temporal:
Quiere decir que cualquier proyecto de construcción tiene un comienzo y una
finalización definidos. El final se alcanza cuando los objetivos del proyecto se han
logrado, o cuando se tiene la certeza de que los objetivos del proyecto no pueden
alcanzarse. "Temporal" no significa necesariamente corto en duración; muchos
8
proyectos terminan después de varios años. En cualquier caso, sin embargo, la
duración de un proyecto es finita; los proyectos no son esfuerzos indefinidos.
Además, el término temporal no se aplica generalmente al producto o servicio
creados por el proyecto. La mayoría de los proyectos se llevan a cabo para crear
un resultado duradero.
Muchas acciones son temporales, en el sentido de que finalizarán en algún
momento.
La naturaleza temporal de los proyectos puede afectar a otros aspectos del
trabajo, como son:
• La oportunidad o coyuntura de mercado es normalmente temporal, la mayoría
de los proyectos tiene un marco temporal limitado en el que producir sus
productos o servicios.
• El equipo de proyecto, como equipo, rara vez se mantiene más allá de la
duración del proyecto. La mayoría de los proyectos son desarrollados por un
equipo creado con el único propósito de desarrollar el proyecto y el equipo se
disuelve y sus miembros son reasignados cuando el proyecto está finalizado.
Producto o Servicio Único:
Los proyectos se desarrollan para hacer algo que no se ha realizado con
anterioridad y que es, además, único. Por ejemplo, se han construido miles de
edificios de oficinas, pero cada desarrollo individual es único: diferente propietario,
diferente diseño, diferente localización, diferentes contratistas, etc. La presencia
de elementos repetitivos no cambia la singularidad fundamental de todos los
proyectos.
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Elaboración Progresiva:
Debido a que el producto de cada proyecto es único, las características que
distinguen el producto o servicio se deben elaborar progresivamente.
"Progresivamente" significa "proceder paso a paso, con progresos firmes y
continuos", mientras que "elaborado" significa " trabajo con cuidado y detalle;
desarrollado detalladamente". Estas características distintivas serán definidas, en
general, al principio del proyecto, y se harán más explícitas cuando el equipo del
proyecto tenga una mejor y más completa comprensión del producto.
La progresiva elaboración del producto debe ser coordinada cuidadosamente con
la correcta definición de objetivos del proyecto, particularmente si el proyecto es
desarrollado bajo contrato. Cuando está definido adecuadamente, el objetivo del
proyecto -el trabajo a realizar- debe permanecer constante, incluso cuando las
características del producto se van elaborando progresivamente.
2.3 Fases de un Proyecto de construcción y su ciclo de vida
Dado que los proyectos son tareas únicas, incluyen un grado de incertidumbre.
Las organizaciones que llevan a cabo proyectos normalmente dividirán cada
proyecto en varias fases con el fin de lograr un control mejor y las adecuadas
conexiones con las operaciones en curso de la organización que los realiza.
Conjuntamente, las fases del proyecto se conocen como ciclo de vida del
proyecto.
Características de las fases del proyecto:
Cada fase del proyecto viene determinada por la consecución de una o más
entregas. Una entrega es el resultado concreto y real de un trabajo, como puede
ser un estudio de viabilidad, un diseño de detalle o un prototipo de trabajo. Las
entregas, y por lo tanto las fases, son parte de una secuencia lógica general
diseñada para garantizar la propia definición del producto del proyecto.
10
La conclusión de cada fase de un proyecto viene generalmente marcada por una
revisión tanto de las entregas clave como de la realización del proyecto, para
determinar si el proyecto debería pasar a la siguiente fase y para detectar y
corregir de manera efectiva los errores de costos. Estas revisiones al final de cada
fase se llaman a menudo salidas de fase, puntos de fase o puntos de muerte.
Cada fase del proyecto incluye normalmente un conjunto de resultados de trabajos
definidos, diseñando para establecer el nivel deseado de control por la dirección.
La mayoría de estos elementos están relacionados con los objetivos principales de
dicha fase y las fases normalmente tomarán sus nombres basándose en estos
resultados obtenidos: requerimientos, diseño, construcción, verificación, puesta en
marcha, entrega y otros que sean apropiados.
El ciclo de vida del proyecto sirve para definir el comienzo y el final de un proyecto.
Por ejemplo, cuando una organización identifica una oportunidad a la que le
gustaría optar, a menudo autorizará un estudio de viabilidad para decidir si debe
llevar a cabo el proyecto. La definición del ciclo de vida del proyecto determinará si
el estudio de viabilidad se considera como la primera fase del proyecto o como un
proyecto aislado y separado.
La definición del ciclo de vida del proyecto también determinará al final del
proyecto cuáles de las acciones de transición son incluidas y cuáles no lo son. De
esta forma, la definición del ciclo de vida del proyecto se puede utilizar para
relacionar el proyecto con las operaciones en curso de la organización ejecutora.
La secuencia de fases definida por la mayoría de ciclos de vida del proyecto
implica generalmente algún tipo de transferencia de tecnología o delegación de
toma de decisiones, como por ejemplo de los requerimientos (que debe satisfacer
el producto) al diseño; de la construcción a la operación; o del diseño a la
fabricación. Las entregas de la fase precedente son aprobadas normalmente antes
de comenzar la fase siguiente. Sin embargo, una fase comienza en alguna
11
ocasiones antes de aprobar las entregas de la fase anterior, siempre que los
riesgos asumidos se consideren aceptables. Esta práctica de solapamiento de
fases se denomina a menudo camino acelerado.
Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:
• El trabajo técnico que debe realizarse en cada fase; por ejemplo, ¿el trabajo
del arquitecto forma parte de la fase de definición o de la fase de ejecución?
• Quién debe realizar cada fase; por ejemplo, la ingeniería concurrente requiere
que los ejecutores se involucren con los requerimientos y el diseño.
Las descripciones del ciclo de vida del proyecto pueden ser muy generales o muy
detalladas. Las descripciones muy detalladas pueden tener muchos formularios,
tablas y listas de comprobación para proporcionar estructura y consistencia. Estas
descripciones detalladas se denominan a menudo metodologías de la dirección de
proyectos.
La mayoría de las descripciones del ciclo de vida tienen ciertas características
comunes:
• Los niveles de costos y personal son bajos al comienzo, más altos hacia el
final, y decrecen rápidamente según el proyecto va llegando a su terminación.
• La probabilidad de completar con éxito el proyecto es más baja, y además el
riesgo y la incertidumbre son mayores, al comienzo del proyecto. Esta
probabilidad de éxito generalmente aumenta progresivamente según se va
realizando el proyecto.
• La capacidad de las entidades involucradas en el proyecto para influir en las
características finales del producto del proyecto y en el costo final del proyecto
es mayor al principio y va disminuyendo según avanza el proyecto.
• Una de las principales razones de este fenómeno es que el costo de los
cambios y de la corrección de errores generalmente aumenta según avanza el
proyecto.
12
Hay que tener cuidado en distinguir el ciclo de vida del proyecto del ciclo de vida
del producto.
Aunque muchos ciclo de vida tienen nombres y fases similares con similares
resultados requeridos, pocos son idénticos. La mayoría tiene 4 o 5 fases, pero
algunos tienen 9 o más. Incluso en un área de aplicación particular puede haber
variaciones significativas.
Los sub - proyectos dentro del proyecto pueden tener también distintos ciclos de
vida de proyecto.
Modelo de ciclo de vida de un proyecto de construcción según Morris:
• Viabilidad: Planteamiento del proyecto, estudios de viabilidad, diseño
estratégico y aprobación. La decisión de continuar o no se toma al final de esta
fase.
• Planificación y diseño: diseño básico, costos y programación, términos y
condiciones del contrato y planificación detallada. Los contratos principales se
firman al final de esta fase.
• Producción: Fabricación, suministro, obras civiles, instalación y pruebas. La
instalación está prácticamente terminada al final de esta fase.
• Entrega y puesta en servicio: pruebas finales y mantenimiento. La instalación
está en completo funcionamiento al final de esta fase.
13
•FASES DE UN PROYECTO Y SU CICLO DE VIDA
100.00
% Avance
0.00
Capacidad de influencia en los resultados
Contrataciones
Decisión de Arranque del
Proyecto
Me yores
Ejecución prácticamente —completa
i r ^-rzr
Operación Total
FACTIBILIDAD •Formulación del proyecto •Estudios de factibilidad •Diseño y aprobación de estrategia
PLANEACION Y DISEÑO •Diseño •Estimados de costo y tiempo •Términos y condiciones de contratación •Planeación detallada
PRODUCCIÓN •Fabricación •Entregas •Construcción •Instalaciones •Pruebas
ENTREGA Y ARRANQUE •Pruebas finales •Mantenimiento
Figura 2-2 Fases de un Proyecto de Construcción y su ciclo de vida. (PMI)
14
2.4 Estructura de una organización dirigida por proyectos de obra
Director Funcional
Personal
Personal
Director Ejecutivo o General
Director Funcional
Personal
Personal
Director Funcional
Personal
Personal
Director Funcional
Personal
Personal
Director de Directores de proyecto
Director de Proyecto
Director de Proyecto
Personal Personal Personal Personal Director de Proyecto
Figura 2-3 Organización en matriz fuerte
Esta estructura esta considerada como idónea para trabajar la administración
por proyectos, dentro de la industria de la construcción, de ella se derivan
diversas características funcionales y proyectizadas, donde existen directores
de proyectos asignados de tiempo completo que tiene considerable autoridad y
personal administrativo asignado de tiempo completo a un solo proyecto.
15
2.5 Los participantes de un proyecto de obra y el Gerente de Proyecto
Los participantes de un proyecto de obra pueden ser:
• Cualquiera que es afectado por las actividades o resultados de un proyecto.
• Cualquiera que puede ejercer influencia, soporte o resistencia en el resultado.
• Cualquiera con un interés personal, financiero o profesional en el resultado.
Cada uno de ellos es importante para definir el rumbo del proyecto; no dar
seguimiento a los intereses de los participantes en ocasiones lleva al FRACASO
del proyecto.
Algunos ejemplos de estos son:
• Gerente del proyecto
• Cliente
• Organización que realiza el proyecto
• Usuario
• Patrocinador (Sponsor)
• Propietarios
• Proveedores y contratistas
• Agencias gubernamentales
• Miembros del equipo y sus familias
Es importante planear y definir por nombres quienes son cada uno de ellos y que
intereses e influencia ejercen sobre nuestro proyecto, considerando que no
necesariamente este interés o esta influencia puede ser positiva; a
continuación presento un ejemplo los participantes de un proyecto real de
construcción:
16
PARTICIPANTES DEL PROYECTO
Patrocinador del Propietario. Ing. Juan Rincón
. Construir una nave Industrial y remodelar edificio de oficinas existente.
. Contratar a la constructora para que realice la obra.
. Obtener los resultados esperados de su negocio.
. Facilitar todos los recursos necesarios para el buen desarrollo del proyecto.
. Tener información del avance de la construcción.
Gerente del Proyecto. Ing. Alfonso Cruz
. Coordinar los trabajos correspondientes al proyecto.
. Obtener los resultados de calidad, costo y tiempo que tiene planeados.
. Tener oportunamente el proyecto ejecutivo completo.
. Obtener las licencias y permisos necesarios.
. Tener información del avance de obra.
Usuario. Injection Systems Co. Ing. Francisco Hernández
. Establecer su empresa, con mejores condiciones de funcionalidad.
. Obtener unas instalaciones de buena calidad, que cumpla con sus
necesidades, con base en su inversión.
. Mejorar su negocio con la nueva ubicación.
. Definir completamente sus requerimientos.
. Cerrar el contrato con la constructora.
. Tener información del estado de la obra.
Patrocinador de la Constructora. Arq. Armando Pérez
. Generar ingresos y fuentes de trabajo.
. Cerrar contrato de construcción con Injection Systems Co.
. Obtener los resultados esperados del negocio.
. Coordinar los eventos principales de la construcción.
. Facilitar todos los recursos necesarios para el buen funcionamiento de la
obra.
17
. Revisar y autorizar los pagos que se requieren en obra, de acuerdo a los
comités semanales de pago.
. Tener información del avance de obra.
Jurídico Lie. José Alberto García
. Apoyar en la revisión del contrato.
. Soportar a la constructora jurídicamente.
Superintendente. Ing. Jesús Leal
. Mantener la fuente de empleo e ingresos.
. Ser el principal promotor de la Implementación del nuevo sistema de
Control y Administración de obra en la Constructora.
. Llevar a buen término la obra, en cuanto a calidad, costo y tiempo.
. Verificar que el presupuesto de obra, contemple todos los elementos del
alcance de la construcción.
. Implementar todos los sistemas de control y administración, de acuerdo a
las políticas y procedimientos de la empresa.
. Conocer en todo momento la situación del proyecto en los aspectos de
ejecución y control para la toma oportuna de decisiones.
. Estar pendiente de la generación y cobro de utilidades de la constructora.
. Informar al Gerente de Construcción y a la Inmobiliaria del estado de
avance de la obra.
. Ser el enlace directo entre el cliente y la constructora.
. Mantener una sana relación con el cliente.
Proyecto. Arq. Gustavo Rico
. Crear una fuente de ingresos y trabajo.
. Obtener toda la información necesaria de parte del usuario final.
. Presentar un proyecto ejecutivo completo y definitivo.
. Colaborar en la buena interpretación de lo que plasmo en el proyecto.
18
Costos. Arq. Arturo Álvarez
. Tener un proyecto ejecutivo completo para tener todos los elementos de
presupuestación.
. Tener el esquema de entregables, para trabajarlo en conjunto con el
superintendente.
. Contar con el análisis de redes de acuerdo a los entregables que resulten.
. Hacer un análisis correcto del proyecto.
. Tener las cotizaciones de insumes y subcontratos requeridos.
. Realizar un presupuesto adecuado, tomando todos los elementos del
proyecto.
Subcontratos. Arq. Eduardo Leiva
. Contar con la información completa de los trabajos a subcontratar.
. Apoyar en la buena elección de las empresas participantes.
. Presentar cotizaciones y cuadros comparativos de los trabajos a
subcontratar.
. Apoyar en la contratación de las empresas seleccionadas.
• Apoyar en el control administrativo de los subcontratistas.
. Contar con todas las especificaciones de los insumes requeridos.
. Realizar una buena elección de las empresas participantes.
. Presentar cotizaciones y cuadros comparativos de los insumes requeridos.
. Apoyar en el tramite administrativo de compra y pago a proveedores.
Unidad de Administración Técnica (UAT). Ing. Tania Peguero
. Recibir información del desarrollo de la planeación PMI.
. Disponer de información de los gastos que se generan en obra, de acuerdo
al sistema de la empresa.
. Realizar un adecuado manejo en el vaciado de datos al sistema.
. Promover el uso de sistemas de información y la metodología de
Administración de Proyectos.
19
Contabilidad. C.P. Salvador Sánchez
. Recibir notificación de inicio de obra.
. Realizar los procedimientos necesarios en el sistema para dar de alta la
obra.
. Recibir del jefe administrativo las altas y bajas de obra ante dependencias.
. Recibir de control de proyectos la información necesaria para programar
pagos.
. Programar los pagos solicitados y autorizados para la obra.
. Recibir del jefe administrativo información de contabilidad.
Control de Proyectos. Ing. Mario Salazar
. Recibir de contabilidad la información necesaria para el comité de pagos.
. Armar comité de pagos para revisión y autorización con el Gerente de
Construcción (Sponsor de Constructora)
. Dar seguimiento en Finanzas y Contabilidad el envío de los pagos
aprobados.
. Apoyar a la obra en los trámites financieros según los requerimientos del
proyecto.
. Enlazar a la Gerencia de Construcción con la obra para impulsar las
tramitaciones.
Finanzas. Teresa Rodríguez
. Recibir documentación de pagos aprobados.
. Programar los pagos, para que se den en las fechas establecidas, de
acuerdo a las políticas y procedimientos de la empresa.
Jefe Administrativo. CP. Diana López
. Conservar la fuente de empleo e ingresos.
. Realizar las altas y bajas de obra ante las distintas dependencias y enviar
esta información al área de Contabilidad.
20
. Armar y enviar a la DAT los reportes de gastos semanales de acuerdo a los
procedimientos de la empresa.
. Llevar la contabilidad de la obra, de acuerdo a las políticas y
procedimientos de la Empresa.
. Presentar los avances de gastos generados en obra.
. Cumplir con todas las funciones establecidas del puesto.
Técnico Administrativo. Arq. Teresa Morales
. Mantener la fuente de ingresos y trabajo.
. Llevar todos los controles de obra establecidos por medio de la metodología
PM!, incluyendo:
o Control de costos con base en el método del valor devengado
o Control del Tiempo, actualizando el programa de ejecución en
MsProject
o Control de Alcances. Conociendo el proyecto y registrando las
modificaciones y sus impactos al proyecto
. Conocer e implementar el sistema Enkontrol en Compras, Inventarios,
Control de Costos.
. Preparar los documentos de cobranza de obra y conciliarios con el
representante del cliente.
. Establecer un control de la situación financiera del proyecto, en
coordinación con el Ing. de Control de Proyectos de Dirección.
Maestro de Obra. Trinidad Ortega Aguilar
. Crear una fuente de empleo e ingresos.
. Revisar completamente los planos de ejecución.
. Contar con el personal adecuado para los trabajos a ejecutar.
Proveedores.
. Generar fuente de ingresos y empleo.
. Dar servicio a la Constructora.
• Poder tener como cliente repetitivo a la constructora.
21
Subcontratistas.
. Generar fuente de ingresos y empleo.
. Dar servicio a la Constructora.
. Poder tener como cliente repetitivo a la Constructora.
El gerente de proyecto juega un papel muy importante en este proceso, el
proporcionará los elementos necesarios, es decir "sacará la cara" para solventar
los requerimientos de cada uno de los participantes del proyecto, el será un punto
focal para una responsabilidad integral:
• Una sola persona con responsabilidad total
• Dedicación al proyecto en lugar de aspectos funcionales
• Coordinación a través de interfaces funcionales
• Utilización apropiada y en forma integral de la planeación y el control
Algunas de sus responsabilidades son:
• Producir la obra hasta su finalidad con los recursos disponibles, considerando
las restricciones de tiempo, costo, calidad y tecnología/desempeño.
• Alcanzar los objetivos de utilidad contractuales
• Tomar todas las decisiones requeridas ya sean para alternativas o para la
terminación.
• Responsabilidad final total
• Actuar como el punto principal de comunicación entre el cliente (externo), los
patrocinadores del proyecto de obra, la alta gerencia y las gerencias internas
funcionales.
• "Negociar" con todas las disciplinas funcionales para cumplir con las entregas a
tiempo, dentro del costo, calidad y desempeño/tecnología.
22
Sin duda un gerente de proyecto debe cumplir con ciertas características de
personalidad para cumplir con dada una de sus responsabilidades, a continuación
mencionaremos algunas de ellas:
Es flexible
Toma la iniciativa
Es integrador
Toma decisiones
Resuelve problemas
Es capaz de ver el proyecto en forma integral
Es motivador
Planeador
Optimista
Luchador
Buen vendedor
Sabe escuchar, etc.
23
3. METODOLOGÍA PARA EL CONTROL DE PROYECTOS DE
CONSTRUCCIÓN
3.1 Alcance de un proyecto de obra
Esta constituido por 4 puntos principales que a continuación se describen:
• Inicio:
Es el proceso de reconocer formalmente que un nuevo proyecto de obra existe o
de que un proyecto existente debe continuar a su siguiente fase, este se da con la
designación formal del gerente del proyecto y el acta de proyecto que es el
documento que lo reconoce formalmente y debe incluir:
• La necesidad de negocio por la cual surgió el proyecto
• La descripción breve de lo que es el proyecto de construcción
Este documento provee al gerente de proyecto la autoridad para aplicar recursos a
las actividades del proyecto.
24
A continuación presento un ejemplo real del acta de proyecto:
CARTA CONSTITUTIVA
Fecha 18-Abr-01 No. Proyecto 05-122
Sponsor del Negocio Arq. Armando Pérez.
Gerente del Programa Arq. Armando Pérez.
Nombre del Proyecto Injection Systems Co
Area del Negocio Constructora Patito
Gerente de Proyecto Ing. Jesús Leal
| FASES CUBIERTAS Estudio de Factibilidad
• Diseño Conceptual
Diseño Preliminar
Diseño Final
Construcción
Operación
Proyecto Total
Otras
Fecha de Comienzo
Fecha de Término [Aprobada
23 de julio de 2001
16 enero de 2001
Fondos Aprobados
Estimado Total Costo Proy.
8.113.640,94
6.403.997,12
Descripción del Proyecto:
El proyecto para el Centro Técnico se divide en dos partes. La primera consiste en la construcción de una nave industrial de 1,169 m2, en planta baja y dos niveles de mezannine, para ocupar áreas de exhibición de maquinaria, área de almacenaje, capacitación, servicios y recreación, con una altura libre total de 11.00 m. La estructura está diseñada con columnas y cubierta metálica, muros de concreto armado y de block, pisos de concreto y acabados austeros, con estacionamiento y andenes para carga y descarga de equipo y maquinaria. La segunda parte consiste en la remodelación del edificio de oficinas existente de aproximadamente 887 m2 en dos plantas, para adaptarlo a las necesidades del cliente.
Caso de Negocio:
Contrato de Responsabilidad Compartida, con Injection System México, quedando definidos el esquema de Ahorros con una base de 50% y 50%, se tienen honorarios mensuales para Constructora Marhnos, de acuerdo al monto presupuestado 106,733.29.
Factores Críticos de Éxito, Restricciones y Suposiciones:
° Se requiere en primer término consolidar el negocio mediante firma del contrato.
" Se requiere dar una muy buena calidad de obra, para poder tener cliente repetitivo. 0 Llevar un estricto control de los costos, debido al esquema de contratación y lograr los objetivos de utilidad programada.
Otros Proyectos Relativos / Iniciativas.
Consulado Americano Monterrey Consulado Americano Guadalajara
AREAS DE NEGOCIO INVOLUCRADAS
Area / Grupo Responsable
Patito Inmobiliaria.
Constructora Patito
Porcentaje de Costo
Todo el Negocio Inmobiliario
100% Construcción y Remodelación
Gerente de Proyecto Ing. Jesús Leal
Gerente de Área Arq. Armando Pérez
Fecha: 20 de julio de 2001
Gerente de Proyecto Ing. Alfonso Cruz
Sponsor del Negocio Ing. Juan Garzón
Fecha: 20 de julio de 2001
25
• Planeación del Alcance
Es el proceso de desarrollar por escrito, el enunciado del alcance como la base de
futuras decisiones dentro del proyecto, incluyendo el criterio para determinar si el
proyecto o una fase del mismo han sido concluidos con éxito.
El enunciado del alcance es una descripción narrativa del trabajo requerido para el
proyecto, es decir, es el planteamiento de los objetivos del proyecto, a
continuación presento un ejemplo de un enunciado el alcance del mismo proyecto
de construcción real:
ENUNCIADO DEL ALCANCE
El proyecto de construcción se ubica en la Carretera México-Toluca No. 5341, en
Cuajimalpa. La construcción se divide en dos entregables principales. El primero
consiste en la construcción de una nave industrial dividida en planta baja para
exposición de maquinaria, almacén de equipos y capacitación, y dos mezanines,
para la instalación de equipos auxiliares, almacén de refacciones y gimnasio.
El segundo entregable consiste en la remodelación del edificio de oficinas
existente distribuido en dos plantas, para adaptarlo a las necesidades del usuario
final.
CONTENIDO
• Descripción y Alcance.
> Injection Molding Systems requiere la construcción de una nave de tipo
industrial, para alojar maquinaria, almacenamiento, oficinas y servicios para
satisfacer sus necesidades. Además se requiere remodelar el edificio de
oficinas existente, para adecuarlo a un mejor funcionamiento operativo del
cliente. Todo esto dentro de las especificaciones de costo, tiempo y calidad
marcadas por el cliente.
26
> El Proyecto consta de la construcción de una nave de 1,169 m2, con una
altura libre de 11 m, en la cual habrá dos mezanines, la planta principal será
usada para la exhibición de maquinaria, almacén de equipos y capacitación,
los mezanines se usaran uno para alojar equipos auxiliares y almacén de
refacciones, el otro mezanine se utilizará para alojar un gimnasio con baños
y vestidores. Además se hará una adecuación al edificio de oficinas
existente, donde se reubicarán las oficinas generales del cliente.
> El objetivo es generar la utilidad planteada en el contrato, además de
satisfacer o exceder las expectativas del cliente en cuanto a calidad y
tiempo de entrega
> Los elementos no incluidos en este alcance son:
• El proyecto ejecutivo completo
• Los estudios técnicos requeridos,
• Las firmas de peritos ni la obtención de licencias.
• Instalación eléctrica (fuerza e iluminación)
• Acometida eléctrica.
• Trámites ante Luz y Fuerza.
• Instalación de aire acondicionado en nave y oficinas.
• Equipamientos y/o mobiliario.
• Mantenimiento posterior a la entrega final.
27
• Objetivos del Proyecto.
>La fecha de inicio de construcción será el 23 de Julio de 2001, de ahí se
tendrá un plazo de construcción de 183 días naturales. Los periodos
de ejecución de los principales entregables son:
1
1.1
1.1.02
1.1.02-002
1.1.02-004
1.1.02-008
1.1.04
1.1.04-001
1.1.04-002
1.1.04-004
1.1.04-006
1.1.06
1.1.06-002
1.1.06-004
1.1.06-006
1.1.06-008
1.1.06-010
1.1.06-012
1.1.06-014
1.1.06-016
1.1.07
1.1.07-002
1.1.07-004
1.1.07-006
CENTRO TÉCNICO
NAVE
Preliminares y Terracerías
Demoliciones
Excavaciones y Terracerías
Rellenos en Muros Contención
Cimentación
Pilas de cimentación
Cimentación y Firme de P.B.
Muros de contención
Cisterna Obra Civil
Est. metálica y Cubierta
Columnas metálicas
Trabes metálicas Mezzanine 1
Trabes metálicas mezzanine 2
Losacero Mezzanine 1
Losacero Mezzanine 2
Escalera Metálica
Estructura Techumbre
Cubierta de Lámina
Areas Exteriores
Registros Sanitarios y Drenaje
Muros de Jardineras
Pavimentos
175 días
175 días
97 días
97 días
41 días
66 días
56 días
31 días
42 días
32 días
17 días
98 días
57 días
38 días
32 días
29 días
22 días
36 días
42 días
40 días
117 días
25 días
12 días
35 días
mar 24/07/01
mar 24/07/01
mar 24/07/01
mar 24/07/01
jue 26/07/01
lun 30/07/01
lun 6/08/01
lun 6/08/01
lun 20/08/01
lun 20/08/01
lun 10/09/01
lun 10/09/01
lun 10/09/01
lun 24/09/01
vie 12/10/01
mar 9/10/01
lun 29/10/01
lun 22/10/01
jue 25/10/01
mié 7/11/01
jue 6/09/01
jue 29/11/01
mar 6/11/01
mié 12/12/01
mar 15/01/02
mar 15/01/02
lun 29/10/01
lun 29/10/01
mié 5/09/01
jue 4/10/01
lun 1/10/01
jue 6/09/01
lun 1/10/01
vie 21/09/01
jue 27/09/01
lun 17/12/01
mar 6/11/01
jue 1/11/01
mar 13/11/01
mié 7/11/01
mar 20/11/01
mar 27/11/01
jue 6/12/01
lun 17/12/01
lun 1/10/01
mar 11/12/01
mar 11/12/01
mar 1/01/02
28
1.1.07-008
1.1.08
1.1.08-002
1.1.08-004
1.1.08-008
1.1.08-010
1.1.08-012
1.1.10
1.1.10-002
1.1.10-004
1.1.10-006
1.1.10-008
1.1.10-010
1.1.10-012
1.1.12
1.1.12-002
1.1.12-004
1.1.12-006
1.1.14
1.1.14-002
1.1.14-004
1.1.14-006
1.1.14-010
1.1.14-012
1.1.16-002
1.2
1.2.22
1.2.22-002
1.2.22-004
1.2.22-006
Jardinería
Albañilería y Pisos
Muro Fachada Sur
Muro de Sillar Fachada Norte
Muros Tabique y Block
Capa compresión Mezzanine 1
Capa compresión Mezzanine 2
Acabados
Cerámicos
Plafones
Pintura y pastas
Pintura Estr. Metálica
Piso de Gimnasio
Pintura Epóxica en Pisos
Instalaciones
Hidrosanitaria Canalizaciones
Muebles de baño
Eléctrica
Especialidades
Contrato Grúa Viajera
Grúa Viajera
Herrería y Puertas
Aluminio y Vidrio
Durock en Fachada
Limpiezas en Nave
REMODELACION DE OFICINAS
Adecuaciones
Desmontaje y Desmantelamientos
Reparación de Muros
Impermeabilización
20 días
52 días
35 días
50 días
33 días
9 días
10 días
64 días
35 días
37 días
36 días
29 días
12 días
31 días
122 días
41 días
17 días
112 días
163 días
0.00
42 días
36 días
42 días
25 días
174 días
174 días
36 días
15 días
20 días
17 días
mar 9/10/01
mar 9/10/01
mar 9/10/01
jue 25/10/01
mié 7/11/01
mar 20/11/01
lun 12/11/01
lun 12/11/01
mié 21/11/01
jue 29/11/01
lun 17/12/01
vie 28/12/01
vie 30/11/01
lun 27/08/01
mar 9/10/01
lun 10/12/01
lun 27/08/01
mié 1/08/01
mié 1/08/01
mié 7/11/01
mar 27/11/01
jue 8/11/01
lun 17/12/01
mar 24/07/01
mar 24/07/01
lun 6/08/01
lun 6/08/01
mié 22/08/01
lun 6/08/01
mar 24/07/01
vie 30/11/01
mar 13/11/01
mié 28/11/01
mar 27/11/01
vie 16/11/01
vie 30/11/01
mar 15/01/02
lun 17/12/01
vie 28/12/01
vie 4/01/02
mar 15/01/02
mié 9/01/02
lun 31/12/01
jue 27/12/01
lun 19/11/01
jue 27/12/01
lun 17/12/01
vie 11/01/02
mié 1/08/01
mié 19/12/01
mié 2/01/02
jue 20/12/01
vie 11/01/02
lun 14/01/02
lun 14/01/02
mar 11/09/01
mar 21/08/01
mar 11/09/01
jue 23/08/01
mar 15/01/02
29
1.2.24
'i.2.24-002
1.2.24-004
1.2.24-006
1.2.24-008
1.2.24-010
1.2.26
1.2.26-002
1.2.26-004
1.2.28-002
1.2.30-002
Acabados
Tablaroca y Plafones
Pastas y Pinturas
Aluminio y Cristal
Reparación de Marmol
Alfombra
Instalaciones
Aire Acondicionado
Eléctrica
Equipamiento
Limpiezas en Oficinas
98 días
20 días
21 días
20 días
28 días
19 días
53 días
18 días
53 días
14 días
174 días
mié 22/08/01
mié 22/08/01
vie 21/09/01
mié 12/09/01
vie 12/10/01
vie 9/11/01
lun 6/08/01
lun 6/08/01
lun 6/08/01
mié 28/11/01
lun 16/07/01
mié 28/11/01
mar 11/09/01
vie 12/10/01
mar 2/10/01
vie 9/11/01
mié 28/11/01
vie 28/09/01
vie 24/08/01
vie 28/09/01
mié 12/12/01
vie 4/01/02
Un buen manejo del programa de obra se entenderá con una
desviación al mismo de máximo un 3% del periodo total de
ejecución, tomando en cuenta las actualizaciones a la Línea Base del
Proyecto, en caso de que se requiera por cambios solicitados por el
cliente o el usuario.
> El Presupuesto definitivo se trabajará una vez que se tenga el proyecto
ejecutivo muy avanzado, manejando como principales entregables la
construcción de la nave y la remodelación del edificio de oficinas. Los
montos de los entregables se definirán con la aprobación del presupuesto
definitivo. El presupuesto global se compone de:
CONSTRUCCIÓN DE NAVE
DEMOLICIONES
EXCAVACIÓN Y TERRACERÍAS
RELLENOS EN CONTENCIÓN
PILAS DE CIMENTACIÓN
71,770.10
89,569.65
156,320.86
479849.00
30
CIMENTACIÓN Y FIRME DE PLANTA BAJA
MURO DE CONTENCIÓN
CISTERNA
COLUMNAS METÁLICAS
TRABES METÁLICAS ME77ANINE 1
TRABES METÁLICAS MF77ANINE 2
LOSACERO MEZZANINE 1
LOSACERO MEZZANINE 2
ESCALERA METÁLICA
ESTRUCTURA TECHUMBRE
CUBIERTA LÁMINA
REGISTROS SANITARIOS Y DRENAJE
MUROS DE JARDINERAS
PAVIMENTOS
JARDINERÍA
MURO FACHADA SUR (BLOCK)
MURO SILLAR
MUROS DE BLOCK Y TABIQUE
CAPA DE COMPRESIÓN MEZZANINE 1
CAPA DE COMPRESIÓN MEZZANINE 2
CERÁMICOS Y MÁRMOL
TABLAROCA Y PLAFÓN
PINTURAS Y PASTAS EN NAVE
PINTURA EN ESTRUCTURA METÁLICA
ACABADO EN PISO DE GIMNASIO
PINTURA EPOXICA EN PISOS
HIDROSANITARIA
MUEBLES DE BAÑO
GRÚA VIAJERA
HERRERÍA Y PUERTAS
542,212.68
355,411.35
29,089.11
719340.71
366,322.50
174,149.96
71,593.71
18,784.83
47,023.50
168,754.00
262,005.11
15,587.89
34,988.02
267,705.46
31,489.06
83,945.25
174,898.37
432,834.77
81,175.86
19,082.02
21,810.99
97,783.77
72,312.11
122,388.43
8,199.57
38,841.88
104,538.48
29,735.29
307,360.15
288,745.89
249,671.43
31
ALUMINIO Y VIDRIO
ALUCOBOND EN FACHADA
LIMPIEZAS
SUBTOTAL OBRA CIVIL
46,683.00
25,758.75
6,107,724.61
REMODELACION DE OFICINAS
DESMONTAJE Y DESMANTELAMIENTOS
REPARACIÓN DE MUROS EXISTENTES EN OFICINAS
IMPERMEABILIZACIÓN EN OFICINAS
TABLAROCA Y PLAFÓN EN OFICINAS
PASTAS Y PINTURAS EN OFICINAS
ALUMINIO Y CRISTAL EN OFICINAS
REPARACIÓN Y MANTENIMIENTO A MARMOL
ALFOMBRA EN OFICINAS
LIMPIEZAS
SUBTOTAL REMODELACIÓN DE OFICINAS
8,781.50
12,942.12
41,253.00
54,795.21
42,251.89
10,818.17
78,426.13
33,640.29
12,364.20
296,272.51
TOTAL COSTO DE EDIFICACIÓN
GASTOS DE CAMPO 15.32% C. DIRECTO
HONORARIOS 9.8% C. DIRECTO
TOTAL EDIFICACIÓN
6,403,997.12
1,069,244.10
640,399.71
8,113,640.94
Se establece que las desviaciones en costo no serán mayores al 3%
para que los objetivos planteados respecto al control de costos se
consideren cumplidos. Para esto se llevará un control con la
metodología de Valor Devengado durante todo el proyecto y tomando
como referencia la Línea Base del proyecto y sus actualizaciones.
32
> Los mínimos de calidad, serán los marcados en el proyecto ejecutivo y sus
especificaciones. Además se pretende que no se presenten retrabajos o
arreglo de elementos, para no ver afectado el tiempo de ejecución ni el
costo marcado en presupuesto. Se pretende que los retrabajos no
representen más del 2% del costo directo y que los cambios al proyecto no
sean mayores al 3% del costo directo, para que se tenga un buen manejo
en este rubro.
> Los criterios de aceptación se darán basándose en las especificaciones del
proyecto, y se manejarán actas de entrega parcial y total, de acuerdo a
entregables, al nivel de WBS que se establezca, cumpliendo también con
los estándares de calidad del cliente, que deben estar establecidos desde
las especificaciones del proyecto ejecutivo. Todo esto en concordancia con
el programa de obra, para terminar en la fecha establecida. Para cada
entregable, se deberá contar con la aprobación, además de la Inmobiliaria,
del usuario final por parte del cliente.
• Riesgos Principales.
> Que no se consolide el negocio, mediante la firma del contrato.
Que se extienda el tiempo de negociación, acortando demasiado el de
construcción.
Que el tiempo para la subcontratación de las partidas de trabajos de
largo tiempo de entrega sean muy limitados.
Que no se desarrolle completamente el proyecto de diseño, provocando
cambios posteriores en el transcurso de la obra.
Que no se contemplen todos los elementos para una buena
presupuestación.
Que no se tengan a tiempo las licencias y permisos para la
construcción.
33
Que los procesos constructivos sean muy complicados de acuerdo a
proyecto.
Que no se definan completa y oportunamente todos los insumes.
Que no se tenga el personal obrero adecuado para la construcción.
Que no se establezca correctamente el manejo de obra digna y segura.
Que no se cuente con la liquidez requerida para el avance de obra.
Que se presenten condiciones climáticas inapropiadas para la ejecución
de la obra.
Que se deterioren las relaciones con el cliente y el usuario final.
> Los eventos principales de riesgo son:
• En Tiempo: Que el periodo de negociación se extienda demasiado y
esto genere que el periodo de construcción se vea afectado. También
se pueden generar atrasos debido a puntos no contemplados en el
proyecto que generen cambios y atrasos al programa. Que se tuviera
que retrabajar algunos elementos por no cumplir con la calidad
esperada produciendo atrasos. Condiciones climatológicas que afecten
el desarrollo de la construcción. Procesos constructivos demasiado
complicados que no se hayan valorado correctamente al hacer el
programa.
• En Costo: Se pueden omitir algunos conceptos al momento de
presupuestar o una mala cotización de insumes, que generen un
incremento al costo total de construcción. Puede haber modificaciones
al proyecto por falta de interpretación de lo que el usuario requiere o que
solicite cambios a lo que se estableció. Una alza excesiva en los precios
de los insumes, respecto a lo que se cotizó. Retrabajo en algunos
elementos que generen sobrecosto. Falta de liquidez que impida
amarrar contratos oportunamente.
34
• En Calidad y Desempeño: Que no estén bien definidos los estándares
de calidad requeridos por el cliente en el proyecto ejecutivo. Falta de
personal obrero calificado para la construcción. Realizar trabajos que no
cumplan con la calidad esperada, teniendo que retrabajarlos o
rehacerlos completamente. Que no se administre correctamente la
construcción. No contar con los insumes adecuados para lograr la
calidad especificada. Perder la oportunidad de continuar trabajando con
el cliente y con el usuario por un mal manejo y calidad de construcción.
• Organización y Procedimientos.
> Organigrama de obra.
> Roles, Responsabilidades y Nivel de Autoridad.
• Superintendente.
Tiene la responsabilidad de llevar a buen término la obra,
coordinando todos los trabajos para su correcta y oportuna
ejecución, es la principal autoridad de la Constructora en la obra y
35
es la línea de enlace para la coordinación de los trabajos con la
Inmobiliaria. Es responsable de cuidar el programa y el
presupuesto de la obra y de informar del estado de la misma al
Gerente de Construcción y a la Inmobiliaria. Debe seguir todas
las políticas y procedimientos establecidos en la empresa, los
lineamientos establecidos de obra digna y segura, y los que se
generen específicamente para esta obra.
• Técnico Administrativo.
. Será el responsable de llevar todos los controles de obra establecidos por
medio de la metodología PMI, incluyendo:
o Control de costos con base en el método del Earned Value -
Enkontrol.
o Control del Tiempo, actualizando el programa de ejecución en
MsProject
o Control de Alcances. Conociendo el proyecto y registrando las
modificaciones y sus impactos al proyecto
. Conocer e implementar el sistema Enkontrol en Compras, Inventarios,
Control de Costos.
• Preparar los documentos de cobranza de obra y conciliarios con el
representante del cliente.
. Establecer un control de la situación financiera del proyecto, en
coordinación con el Ing. de Control de Proyectos de Dirección.
. Realizar las funciones de Residente de Obra.
• Administrativo Contable.
Es responsable de llevar toda la contabilidad de la obra. Realizar
las altas y bajas ante las distintas dependencias. Realizar los
reportes de gastos y control de remesas, de acuerdo a la
codificación de cuentas establecida en coordinación con
Inmobiliaria. Elaboración y pago de nóminas y los impuestos
36
derivados del pago de la mano de obra, IMSS, SUA, ISR.
Presentar los avances de gastos efectuados y del manejo contable
del almacén y pagos a proveedores y subcontratistas. Le reporta
al Superintendente y es responsable de atender los asuntos
contables que coordina la Gerencia Administrativa de Oficinas
Centrales.
• Topógrafo.
Es el encargado de realizar todos los trazos de la nueva
construcción, revisando el plano topográfico de proyecto y dando
niveles y trazos para la ejecución de la construcción, de acuerdo al
procedimiento constructivo a seguir. Puede, de acuerdo al
tamaño de la obra ser de medio tempo o compartido con otra obra.
Le reporta al Residente o Superintendente.
• Almacenista.
Es el encargado de todo el manejo del almacén, en cuanto a
recepción de materiales, entrega a obra, manejos de existencia y
reportes de inventarios; Registrando en el Sistema Enkontrol,
siguiendo los procedimientos manejados en la empresa y de
acuerdo a la codificación de WBS establecida para el control de
obra y catálogo general de insumes (SIEGO). Le reporta al
Administrativo Contable y tiene una relación indirecta con el
Administrativo Técnico en el registro y validación de los cargos a
costo.
> Procedimientos de autorización.
• Para Fondos: Se manejarán en dos formas: una a través de un fondo
revolvente entregado por el cliente a la constructora, cuyo valor se
determinará al momento de la firma del contrato, este fondo servirá para
37
realizar los gastos de caja chica y pago de nómina, principalmente;
Internamente para el manejo de estos gastos se procederá de acuerdo a
las políticas de requisición de fondos de la Constructora.
Los demás pagos se realizarán directamente por El Cliente, a
través de reportes de gastos autorizados por el Superintendente y
por el Gerente del Proyecto de Inmobiliaria, con el visto bueno del
Sponsor de Inmobiliaria, para emitir los cheques correspondientes
a Proveedores y Subcontratistas.
• Para Cambios: Las modificaciones al proyecto se controlarán por
medio del formato de Solicitud de Cambio, debiendo ser autorizadas por
el Sponsor, el Gerente del Proyecto y el Superintendente. Se llevará
además una Bitácora de Cambios donde se registre el impacto que
tienen estos cambios, tanto en costo como en tiempo. Una vez que los
cambios y el impacto de estos se aprueban, se deberá modificar la
Línea Base del Proyecto, mediante el formato de Cambio del Plan del
Provecto, para un adecuado control y sólo entonces se procederá a
ejecutar los trabajos solicitados.
• Para Aceptación: Se entregará a la Constructora el Proyecto Ejecutivo
Completo, incluyendo Especificaciones, ésta lo revisará y en caso de
estar de acuerdo se firmara la Acta de Entrega correspondiente, en caso
de alguna inconformidad se informará por escrito a la Inmobiliaria para
realizar una revisión final del Proyecto y el alcance de los trabajos a
ejecutar, aceptando la constructora su responsabilidad de acuerdo al
alcance de los trabajos.
Para la recepción de los trabajos, se harán actas de entrega
parcial y final, mediante el formato correspondiente y de acuerdo
a los entregables manejados en la construcción, siendo
entregados por el superintendente y aceptados por el cliente y el
usuario.
38
> La comunicación será directa entre los involucrados, presentando
adicionalmente reportes de gastos semanales, revisiones al programa de
avance quincenalmente, informes mensuales de obra y reporte final de
proyecto. Se presenta tabla de comunicación y distribución de información.
• Definición del alcance
La definición del alcance involucra subdividir los entregables más importantes en
entregables menores, componentes más manejables en orden para :
• Mejorar la precisión del costo, tiempo y recursos.
• Definir una línea base para la medición y control del desempeño.
• Facilitar claros asignamientos de responsabilidad.
Cuando existe una pobre definición del alcance, los costos finales del proyecto
pueden esperarse elevados debido a los cambios inevitables que afectan el ritmo
del proyecto y causan retrabajo, incrementan el tiempo del proyecto y disminuyen
la productividad y el ánimo de la fuerza de trabajo.
El alcance es definido a través de la Estructura de División del trabajo (EDT) esto
es:
• Una agrupación orientada por entregas de los elementos del proyecto que
organiza y define el alcance total del proyecto.
• Cada nivel descendente representa un incremento en la definición detallada de
un componente del proyecto.
• Los componentes del proyecto pueden ser productos o servicios.
• Organiza, define y muestra el proyecto
• Provee niveles descendentes que representan la definición detallada de los
objetivos.
• Relaciona elementos de trabajo entre ellos y con el producto final.
39
Se clasifica a manera de organigrama en la siguiente forma:
NIVEL DESCRIPCIÓN
1. Programa Total
2. Proyecto
3. Sub-Proyecto
4. Tarea
5. Paquete de trabajo
6. Nivel de esfuerzo
Se debe tomar en cuenta que:
• Un entregable en el último nivel de la estructura de división de trabajo (WBS)
• Un paquete de trabajo puede ser dividido en más actividades.
La WBS es la base para:
- Poder establecer las responsabilidades de asignaciones para cada entregable
- Poder definir los estimados de costos y presupuestos
- Poder desarrollar planeación
- Poder describir el programa o calendario total como la suma de entregables
subdivididos
- Que la estructura organizacional pueda ajustarse de la mejor manera a los
entregables.
- Coordinar que los objetivos estén ligados a los recursos de la compañía de una
manera lógica.
40
- Aclarar el árbol de especificaciones y los conceptos del contrato
- Estructurar propuestas de los contratistas de acuerdo con la EDT de tal
manera que simplifique la selección de los mismos.
- Facilitar el informe del estado del avance y el análisis de los problemas
(sistema de control de tiempo/costo), seguimiento del tiempo, costo y
desempeño.
Beneficios de la EDT:
• Previene la omisión de entregables
• Gana el compromiso del personal del proyecto
• Permite el desarrollo de un plan de proyecto básico.
• Asegura la visibilidad de los entregables
• Reduce el riesgo
41
A continuación presento un ejemplo de Estructura de División del Trabajo del mismo proyecto de construcción real:
CENTRO TECUCO
MMODELACIOHK
OFOTKS
Príümirtaresy
Tenaítiiai
Enasaeioncsy
TirracerliS
Rclleiws en Muros
Contención
Estr mítálit! y
Cubiirti
Pilas de
einiíntación
Cimentatíái y
Firms ¡te F.a,
Muros üe
conlención
^--CistHnjObríCwS
A n n EsteriorM
Coiumnafl
meúiicas
flegiaros
|—ISirtUriasy Dienají
Trabes metálicas
MezzaniK i
Muras de
Jar riñeras
Trabí s mítalicas
mejsnine!
Losan»
Mezzsnins 1
Lósatelo
Menanme!
Essaleta Netifica
Eaüutturs
Techumhre
AlbaüieráyPnos I ÍESbadoí
— Muro Faehaii! Sur
Muro de Sillar
fachada Norte
Muros Tabique y
Bod!
Capa compresión
Menanine 1
Capa compresión
Menanlne?
Eipeiíalidsdis
Cerámitoty
Matrnol
Plafones y
TiUartí»
Hidrosanilaria
Canaliíationes
— Muebles de baiio I
PiírturaEstr,
Metálica
Limpiezas in Itevi
- Herrería y hiertss
Slurnmioylridnol
Faldón en Fachada
— Pisodeanmas»
Pintura Epoxlca en
Dísmontajiy
Reparation de
Muras
1— Invetmeabiliacióii I
| Acallados i Instalackans I Equipimiínto I
IsWaiccay
Plafones
- Pa sua y Pimm! I
Limpiezas en
Ofuaias
íire
AcondidoíMilo
«uminio y Cristal
teparaaínite
Marmol
-jMomtñj
««TOSDE
MMÓILPASV.
~
-
Gastos de Obra
EsjKdfitoi
Cenatrueaones
Provisiomles |
Equipo üedficimj
Sei «icios
RaiKuySeguiosI
i
P«somlTMn«»|
Ptisoml 1
KdmMiíliatm |
Personal üe
Mtinwiiim SITIO
«thcutodí
Senicio
42
• Verificación del Alcance
Es el proceso de formalizar la aceptación del alcance del proyecto de obra por
parte de los participantes del proyecto.
- Requiere la revisión de la obra y los resultados del trabajo para asegurar que
todos fueron completados correcta y satisfactoriamente.
Este se ejecuta a través de actas de Entregas parciales y/o totales del proyecto de
obra.
3.2 Control de cambios del alcance
El control de cambios del alcance del proyecto de obra sirve para:
• Influenciar los factores que crean los los cambios de alcance para asegurar
que los cambios sean benéficos.
• Determinar que un cambio de alcance ha ocurrido.
• Administrar los cambios actuales cuando ocurran, si es que suceden.
43
Este se analiza con el siguiente procedimiento:
INICIO
INFORMACIÓN A OTRAS ÁREAS
BlTACOFÍA:D£ 'CAMBIOS
AUTORíZADOS
A C T U A L Í Z A C I Í
LÍNEA SAS;
gJStUCKJH OE iOS TRABAJOS
íNFQSMAGiOiS! A •' OTRAS ÁREAS
44
A continuación presento un formato sugerido de solicitud de cambio y/o trabajo
adicional:
S O L I C I T U D D E O B R A P A R A C A M B I O Y / O T R A B A J O
A D I C I O N A L
INFORMACIÓN GENERAL -
Fecha
Cliente;
Contratista:
Superintendente:
No. proyecto 1INM-01-00-04
Coordinadora:
Coordinador:
Gerente:
Solicitud No. | | Contrato No. |
Descripción del Cambio y lo Trabajo Adicional:
Solicitado por: Prioridad: Q Alta Q Media ü
CAUSA DEL CAMBIO Y /O TRABAJO ADICIONAL
Q Requisito reglamentario Q Necesidad del negocio a Omisión de requerimientos • Condición de campo Q Omisión /Error de diseño • Otro
Descripción /Comentarios
1 IMPACTO DEL CAMBIO Y /O TRABAJO ADICIONAL
Tiempo: Costo: Otros:
Absorbe el costo: Fecha de Inicio Recomendada:
Fecha de Terminación Estimada:
Anexos: Otros:
Analista Responsable
Ejecución
Q Aprobado Q Rechazado
Presupuesto D p.U's D Generadores D Pianos D Croquis D Especificaciones D Programas D
1 IMPACTO TOTAL A LA FECHA
Concepto
1 Contrato Original
Cambios Previamente Autorizados En Proceso de Autorización
Esta Solicitud
Total
Tiempo Costo
CONST INMOB CLIENTE TOTAL
1 Comentarios:
AUTORIZACIONES
Organización y Puesto
Constructora
Cliente
Nombre
45
Fecha y firma
3.3 Dirección de Plazos en la Obra
Este es propiamente la administración de tiempos del proyecto y significa incluir
los procesos requeridos para asegurar la terminación del proyecto.
• Definición de actividades
Significa identificar y documentar las actividades específicas que deben ser
realizadas para producir los diferentes entregables definidos en la EDT.
• Secuencia de actividades
Significa identificar y documentar las dependencias entre actividades, es decir
realizar una red del proyecto.
• Estimación de la duración de las actividades
Significa estimar o calcular el número de periodos de trabajo que serán requeridos
para completar las actividades identificadas.
Para ello es posible auxiliarse de los archivos de proyectos anteriores, estos son
una fuente muy útil que consiste en la utilización de experiencias pasadas para la
estimación de duración de actividades nuevas; además existen bases de datos
comerciales o pueden desarrollarse dentro de la propia constructora o si se
prefiere se puede utilizar el propio conocimiento del equipo para tratar de obtener
información previa acerca de la duración real con base en actividades similares.
46
• Desarrollo del programa o calendario
Significa analizar las secuencias de actividades, duración de actividades y
requerimientos de recursos para crear el programa o calendario del proyecto.
Para cada uno de los puntos anteriores existen algunas técnicas de redes, a
continuación mencionaremos algunas de utilidad:
- Método de diagrama de flechas
- Las flechas representan actividades
- Están conectadas en los nodos y muestran dependencias
- También referida como actividades - en - flechas
- Utiliza solamente dependencias término - inicio
- Puede utilizar actividades ficticias.
- Método de diagramas de precedencias
- Se genera por nodos que representan actividades
- Las flechas conectan actividades y muestran dependencias
- También referido como actividades - en - nodos
- Utiliza cuatro tipo de dependencias: término - inicio, término - término;
inicio - inicio y inicio - término.
- Ruta crítica del proyecto
Es la secuencia de actividades con mayor duración del proyecto
Determina la fecha más temprana en la cual puede determinarse el proyecto
- Técnicas de programación o calendarización
- Gráficos de eventos
- Gráficos de Gantt o barras
- Calendarización de redes
47
- Estadística básica para el control de tiempo, control de riesgos en la ruta critica
y la calendarización en general.
• Reducción de tiempos
Este sirve para cumplir con las fechas límites, para llevarla a cabo existen dos
métodos:
1. Fast - Tracking: Es modificar la relación lógica de las actividades
adelantando su inicio, o sea, traslapándolas.
Ventajas
S Menor tiempo de ejecución del proyecto
S Se incrementa la rentabilidad del proyecto al iniciar antes su operación o
producción
Desventajas
s Se necesita una mayor coordinación y supervisión al tener más
actividades simultáneas
S Posible incremento de costo
J Se incrementa el RIESGO en todos los aspectos del proyecto de obra
2. Compresión de redes: Es reducir el tiempo de las actividades
comprimiéndolas.
Pasos a seguir:
S Elegir las actividades que estén en la ruta crítica
s Obtener pendiente de costo de las actividades
s Iniciar la compresión de las actividades con menor pendiente de costo
(aquella que me cueste menos)
•/ Continuar hasta llegar al límite de tiempo requerido
s Si se comprimen todas las actividades hasta su mínimo tiempo, se
obtiene el punto critico del proyecto
S Revisar en cada compresión, la posibilidad de que surja otra ruta crítica
48
• Programación de Recursos
Estos se deben programar de acuerdo con la disponibilidad y las limitaciones de
cada uno de los insumes propios del proyecto de obra, se pueden distribuir por
actividades de proyecto y se nivelan para resolver conflictos de recursos o
sobreasignación de los mismos o en el caso en el que se quiera optimizar el perfil
de distribución de recursos (histograma original).
• Control de Programa
Significa controlar cambios en el programa o calendario del proyecto para:
•s Influenciar los factores que crean los cambios del programa para asegurar
que los cambios sean benéficos
•s Determinar que un cambio de programa a ocurrido
S Administrar los cambios actuales cuando ocurran, si es que suceden.
3.4 Dirección de Costos del Proyecto
La Dirección de Costos del Proyecto no es más que la administración del costo,
este incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto será terminado
dentro del presupuesto aprobado.
• Planeación de recursos
Es determinar que los recursos (mano de obra, equipo y herramienta, materiales)
y que las cantidades de cada uno deberán usarse para desarrollar las actividades
del proyecto.
49
• Estimación de Costos
Desarrollar una aproximación (estimado) del costo de los recursos necesarios para
complementar las actividades del proyecto.
Existe un proceso lógico para generar estos números:
•S Estimados análogos
S Modelos paramétricos
s Modelos Definitivos
V Integración de costos. Lo que comúnmente conocemos como Integración de
precios unitarios
• Distribución de costos
Es la distribución del estimado de costo total a los elementos de trabajo
individuales para establecer la línea base del costo para las mediciones de
desempeño del proyecto.
Esta se genera mediante un gráfico llamado "Línea Base" que es la distribución de
los costos a lo largo del tiempo, este se genera en forma de una "S" porque al
principio los costos no son tan fuertes como al centro, durante su ejecución y
nuevamente al final se torna más tendida.
50
•Alcance (WBS)
Línea Base
•Tiempo (Programa)
•Costo (Estimado y Distribución)
/ \ l\
1 $ $ $ 1
1 $ $ $ 1 1 $ $ $ 1
1 $ $ 1
TIEMPO
A continuación presento un ejemplo del proyecto de construcción real y sus
resultados en este gráfico:
Línea Base del Proyecto "Centro Técnico"
51
Gráfico de Comportamiento del Proyecto
7,000,000.00
6,000,000.00
5,000,000.00
4,000,000.00
i o
IV1 to
CP: 5,852,025.22 VD: 5,852,025.22 CR: 5,826,926.25
3,000,000.00
2,000,000.00
1,000,000.00 -
6,403,997.31
w
« g <0
^ •
g (/)
in
£ w
up g w w
E tu w
E o w
£ m W
CM
w
•i i w
1 S
1 Semanas
ÍNDICE DE DESEMPEÑO: COSTO (IDC) = 1.00 PROGRAMA (IDP) - 1.00
•COSTO PROGRAMADO -AVANCE FÍSICO ACUMULADO Costo Real
• Control del Costo: Método del valor devengado
También conocido como el método del valor generado, acumulado o agregado.
Su objetivo es responder a la pregunta:
¿Cómo va el proyecto?
•Comparación del manejo tradicional con el método del valor devengado:
Enfoque Tradicional:
Programado = $500.000
Costo Real = $450.000
Método del Valor Devenaado:
Programado = $500,000
Valor Devengado = $380.000
Costo Real = $450,000
Desviación del Programa Planeado = ($120,000)
Desviación "Verdadera" de Costos = íffeyn.ooo)
Desviación del Plan de Costos = $50.000
53
•CONTROL DEL PROYECTO:
Programado = $120.00
Valor Devengado = $100.00 (Avance Físico)
Costo Real = $110.00
Desviación del Programa V. Devengado - Programado = $-20.00
índice de Comportamiento del Programa ICP = V. Devengado / programado = 0.83
Desviación en Costo V. Devengado - Costo real = $-10.00
índice de comportamiento del Costo ICC = V. Devengado / costo Real = 0.91
I = 1.0 Comportamiento Perfecto I > 1.0 Comportamiento excepcional I < 1.0 Comportamiento pobre
A continuación presento una aplicación de control del costo y tiempo a cada uno
de los entregables de un proyecto de obra real:
54
Centro Técnico REPORTE No. 24 PERIODO DEL REPORTE
Fecha Inicial 23-Jul-01 Fecha final 05-Ene-02
RESUMEN DE VALOR DEVENGADO
Terminología PMI
Frente Pérfida Terminología Marhnos
A c u m u l a d o a 1 a F e c h a
PV
Costo Presup. Trab. Progr Costo Progr.
EV Costo Presup Trab. Ejecutados
Avance
AC SV Costo Actual delvanadon Trab Elecutados I Prosrama
Costo Real
f»n
VP
CV Variación en Costos
VC
SPI Desempeño en Programa
IDP
CPI Desempeño en Costo
IDC
06-002 COLUMNAS METÁLICAS 06-004 TRABES METÁLICAS MEZANINE 1 06-006 TRABES METÁLICAS MEZANINE 2 06-008 LOSACERO MEZANINE 1 06-010 LOSACERO MEZANINE 2 06-012 ESCALERA METÁLICA 06-014 ESTRUCTURA TECHUMBRE 06-016 CUBIERTA DE LAMINA
719,340.73 366,322 49 174,149.98 71,593.70 18,784 83 28,21410
168,754 02 262,00513
719.340 73 386,32249 174,149.98 71,593.70 18,784 83 28,21410
168,764.02 262.00513
679,51648 269,64224 227,900 97 113,904.31 19,088 40 28,200 00
133,363.97 249,65181
01 HERRAMIENTA MENOR 01-001 CONCEPTOS FUERA DE ALCANCE 01-003 HERRAMIENTA MENOR 01-004 EXTRAS POR PETICIÓN DEL CLIENTE
02 PRELIMINARES Y TERRACERIAS 02-002 DEMOLICIONES 02-004 EXCAVACIONES Y TERRACERIAS 02-008 RELLENOS EN MUROS DE CONTENCIÓN
3,033 06 0
70,881 91 104,569.65 165,07086
3,033 05 0
70,881.91 104,569.66 165,07086
4,440 69 19,549.11
0
64,734 02 101,700.82 131,726 09
(1,407.64) (19,549.11)
0 00 6,147.89 2,868.83
33,34477
1.00 m
100 100 1.00
0.68
as
109 1.03 1.25
04 CIMENTACIÓN 04-001 PILAS DE CIMENTACIÓN 04-002 CIMENTACIÓN Y FIRME DE PLANTA BAJA 04-004 MUROS DE CONTENCIÓN 04-006 CISTERNA OBRA CIVIL
479,849.00 619,18812 371,301 56 29,089.11
479,849.00 619,188.12 371.301.56 29,08911
461,176.38 637,903.61 335,262.70
15,809.66
18,672 62 (18,71539) 36,038.86 13,279.66
1.00 1.00 1.00 1.00
104 097 1.11 184
0« ESTRUCTURA METÁLICA EN CUBIERTA
----.
39,82425 106,68025 (53,750.99) (42,310.61)
(303 57) 1410
35,400.05 12,35332
1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
1.06 1.41 0.76 0.63 0.98 1.00 1.27 1.05
(000) 000
(0.00)
19,11071 16,413.68 1,568.77
1.00 1.00 1.00
232 290 1.01
07 AREAS EXTERIORES 07-002 REGISTROS SANITARIOS Y DRENAJE 07-004 GUARNICIÓN DE JARDINERÍA 07-006 PAVIMENTOS 07-008 JARDINERÍA 07-010 MONUMENTO A PEDRO INFANTE
08 ALBAÑII-ERIA Y PISOS
33,601.39 26,060.53
147,238.01
4,080.74
33,60139 25,060 63
147,238.01
4,08074
14,490 68 8,646.96
145,669.24 0
3,716.16 364 68
08-002 MURO FACHADA SUR 08-004 MURO DE SILLAR FACHADA NORTE 08-008 MURO DE TABIQUE Y BLOCK 08-010 CAPA COMPRESIÓN MEZANINE 1 08-012 CAPA COMPRESIÓN MEZANINE 2
96,778.78 158,37254 420,731.55 81,175.86 19,082 02
96,778.78 158,372.54 420,731.55 81,175.86 19,08202
103,624.65 341,911.37 431,50262 100,94540 21,037 20
(0.00) 000
(6.845.87) (183,538.83)
(10,771.07) (19,769.54) (1,966.18)
1.00 1.00 1.00 1.00 100
0.93 046 0.98 0.80 091
10 ACABADOS 10-002 CERÁMICOS Y MARMOL 10-004 PLAFONES Y TABLAROCA 10-006 PINTURA Y PASTAS 10-008 PINTURA ESTRUCTURA METÁLICA 10-010 PISO DE GIMNACIO 10-012 PINTURA EPOXICA EN PISO
22-002 DESMONTAJE Y DESMANTELAMIENTO 22-004 REPARACIÓN DE MUROS 22-006 IMPERMEABILIZACION 22-008 REMODELACION COMEDOR EMPLEADOS 22-012 TRABAJOS INMOBILIARIA
2,726.38 68,448 65 32,540.45
116,04612
2,726 38 68,44865 32,640 45
116,045.12
6,046.73 89,003.91 27,18378
147,417.31 0 0
(0.01) (3,319.36) (0.00) (20,655.26) (0.01) 5,366.67 0.00 (32,372.19)
8,781.50 13,942.11 48,649.13
8,781 50 13,942.11 48,649.13
11,133.64 5,387 31
43,26413 0 0
1.00 1.00 1.00 100
046 0.77 1.20 078
12 INSTALACIONES
1
12-002 HIDROSANITARIA CANALIZACIONES 12-004 MUEBLES DE BAÑO 12-006 ELÉCTRICA
»4 ESPECIALIDADES 14-004 GRÚA VIAJERA 14-006 HERRERÍA Y PUERTAS 14-010 ALUMINIO Y VIDRIO 14-012 FALDÓN EN FACHADA
96,17540
270,476 93 168,810.25 166,218.05
96,17640 0
270,476 93 158,81026 166,218.06
93,936 33 0
39,018.77
261,263 26 87,409.70
139,043.24 0
0.00
0.00 (0.00) (0.00)
2,239.07
(39,018.77)
9,21368 71,400 55 27,174.81
1.00 33 se
100 1.00 100
se
1.02
1.04 1.82 120
se 16 LIMPIEZA EN NAVE
16-002 LIMPIEZA EN NAVE 23,182.88 23,182 88 40,184 36 (001) (17,001 49) 1.00 0 58 22 ADECUACIONES
(2,352.14) 8,554.80 6,385.00
1.00 1.00 1.00
0.79 2.59 1.12
24 ACABADOS 24-002 TABLAROCA Y PLAFONES 24-004 PASTAS Y PINTURAS 24-006 ALUMINIO Y CRISTAL 24-008 REPARACIÓN DE MARMOL 24-010 ALFOMBRA
54,795.21 70,032 56 10,81817 61,984 98
54,795.21 70,032.56 10,818.17 61,984 98
52,18519 63,832.59 16,086 76 23,710.63
0
(0.01) 2,61002 6,199.97 (4,268 59) 38,27436
1.00 1.00 1.00 1.00
1.06 1 10 0.72 2.61
I 28 INSTALACIONES 26-002 AIRE ACONDICIONADO 26-004 ELÉCTRICO
0 8,71084 (8,710.84) se
se
30 LIMPIEZA EN OFICINAS 30-002 LIMPIEZA EN OFICINAS 11,127 82 (0.00) (6,87564)
5.852,026.22 5,826,928.25
55
• Causas de problemas en el control de costos
V Estimaciones deficientes
S Presiones del mercado en las decisiones
S Crecimiento del alcance
S Falta de control por parte del cliente
S Sistema de control de costo débil
s Complejidad del proyecto
• El proceso de control
1. Establecer indicadores de desempeño
2. Determinar estándares de desempeño
3. Medir el desempeño
4. Análisis de desviaciones
5. Tomar acciones correctivas
4. EL PAPEL FUNDAMENTAL DE LA DIRECCIÓN DE INTEGRACIÓN DE
PROYECTOS
La Administración de la Integración del proyecto incluye todos los procesos
requeridos para garantizar la adecuada coordinación de los diversos elementos
del proyecto.
Involucra los diferentes intercambios requeridos entre objetivos y alternativas para
alcanzar y/o exceder las expectativas y necesidades de los participantes del
proyecto.
56
• Desarrollo del Plan de Proyecto
Significa tomar los resultados de otros procesos de planeación y ponerlos en un documento consistente y coherente.
•PROCESOS DE PLANEACIÓN
PROCESOS PRINCIPALES
I 5.2 Planeación del Alcance • 5.3 Definición del alcance
6.2 Secuencia de Actividades
[ 6.1 Definición de Actividades
INICIACIÓN
l\ 6.3 Duración de Actividades
Planeación de Recursos
7.2 Estimado de costos
6.4 Desarrollo del oroarama
NT 7.3 Presupuestos
4.1 Desarrollo del plan del Provecto
PROCESOS FACÍ
8.1 Planeación de la calidad
ADORES O DE SOPORTE
10.1 Planeación de la comunicaciones
11.1 identificación Del Riesao H 11.2 Cualificación Del
Riesao H 11.3 Desarrollo de respuesta al Riesao
9.1 Planeación de la Oraanización H 9.2 Implementación del
Staff
12.1 Plan del Procuramiento H 12.2 Pian de
Cotizaciones
a. TMTFr:pArinM ][ ic Al r-Aiur'C
i nnc-rn o r*Ai TrtArt
10. COMUNICACIONES
Zf
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
a) Resultados obtenidos de la Investigación
Con base en los elementos presentados del proyecto real que se tomó como
ejemplo se determinan los siguientes resultados:
Si se establece un plan de proyecto donde se determinen claramente el costo
planeado, los alcances, los tiempos de ejecución y sus secuencias y se controlan
los costos reales y el avance físico de acuerdo a estas delimitaciones planeadas
se pueden obtener resultados positivos de costo y tiempo con índices superiores
al 1.00 tanto en costo como en tiempo, siendo la razón de este resultado la
elaboración de un adecuado plan de proyecto que fue el fundamento para:
S Guiar la ejecución del proyecto; es decir, de acuerdo a un programa bien
delimitado y sus secuencias con todas las actividades incluidas se pueden
dirigir proyectos con estricto apego a tiempos de ejecución.
s Documentar las suposiciones de la planeación; esto significa que con el
proceso propio de la ejecución se van también documentando en reportes con
periodos de tiempo delimitados y tanto parcial como de manera total los
resultados de todo lo que se planeo, esto significa que no se puede controlar lo
que no se planea.
s Documentar las decisiones de planeación de las alternativas seleccionadas;
dado que todo proyecto sufre cambios, estos siempre que estén
documentados, formarán parte de la planeación y su replanteamiento durante
la ejecución cuantas veces sea necesario, esto significa que siempre existirán
diversas alternativas que proporcionan distintos resultados, cada una de ellas
se deben analizar y se deben documentar para la mejor toma de decisiones y
para hacer que un cambio siempre sea benéfico al proyecto y no en pro de la
perdida ya sea de costo o de tiempo.
58
s Facilitar la comunicación entre los participantes. Si esta claramente definido el
proyecto a través de una Estructura de División de los Trabajos también se
pueden asignar responsabilidades a cada entregable, de esta misma manera
se definen claramente los procesos de comunicación.
S Proveer una línea base para mediciones de avance y control. Esta es el
resultado del esfuerzo de planear, siendo así como se define el control de
tiempo y sus costos con el avance físico del proyecto de esta manera los tres
elementos no pueden estar desligados uno del otro y si uno de estos
elementos se mueve, uno o ambos elementos que restan se moverán.
• Un buen plan de proyecto debe por lo tanto de incluir al menos:
S Acta del proyecto
S Resumen de trabajo de acuerdo a la estructura de las diferentes áreas de
conocimiento de la administración de proyectos.
S Un buen enunciado del alcance
s Estimado de costos, fechas de inicio y responsabilidades asignadas al nivel de
EDT en que se ejercerá el control.
S Línea(s) base de desempeño de costo y tiempo
s Principales hitos y fechas objetivo
s Staff requerido
s Riesgos principales
S Otros planes secundarios de las áreas de conocimiento
V Asuntos y decisiones pendientes
59
b) Recomendaciones
Para el presente trabajo es innumerable la cantidad de elementos que se pueden
sugerir para ampliar el tema, a continuación menciono algunos de los que
consideré los más relevantes:
1. Este concepto debe estar dirigido a todo proyecto que se desarrolle en
cualquier empresa constructora.
2. El concepto planteado en esta tesis no queda limitado por temas
complementarios como la planeación y el control de los riesgos llevados a
niveles estadísticos, muy por el contrario, lo considero un complemento de
ésta.
3. Cada uno de los conceptos establecidos en esta tesis puede complementarse
con un manual de procedimientos de Administración de Proyectos que puede
ser sometido a una certificación de calidad ISO:9000.
I. BIBLIOGRAFÍA
• "Project Management, a systems Approach to Planning, Scheduling &
Controlling"; Kerzner Harold, PhD; 7a. edición; ed. Wiley, E.U. 2001
• "Guide to the Project Management Body of Knowledge, A (PMBOK®
Guide), hardcover, 2000 Edition; ed. Project Management Institute,
E.U.2001
• Datos estadísticos de un proyecto de construcción real "Centro Técnico".
60
II. ANEXOS
s Glosario de Términos
Dirección de Proyectos: Es la aplicación de conocimientos, aptitudes,
herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto, encaminados a
satisfacer o colmar las necesidades y expectativas de una organización mediante
un proyecto. Satisfacer o colmar las necesidades u expectativas de una
organización incluye equilibrar sus demandas entre:
Alcance, plazos, costo y calidad.
Distintas necesidades y expectativas de las diferentes entidades
involucradas en el proyecto.
Necesidades identificadas y expectativas sin identificar.
Proyecto: Un esfuerzo temporal llevado a cabo para crear un producto o servicio
único para alcanzar un objetivo bajo restricciones de costo y tiempo
Entregable: Es un componente del proyecto que es asignable en responsabilidad
y medible, tangible y verificable en costo y tiempo; es el último nivel de la
Estructura de División de Trabajo.
Costo: Es el que se ha incurrido al realizar el trabajo durante un período de
tiempo dado, este se puede medir a través de las salidas de almacén.
Alcance: Es la descripción del total de trabajos a realizar en el proyecto.
Presupuesto: Es la valoración del probable resultado cuantitativo. Generalmente
se aplica a los costos y duraciones del proyecto.
Avance: Es el monto o la cantidad presupuestada para los trabajos completados,
a veces es entendido como "valor devengado"
61
Metodología: Modo de decir o hacer con orden una cosa. Modo de obrar o
proceder. Orden, regla, norma, procedimiento, sistema.
Control de Obra: Es el proceso de comparar la realización real de un proyecto de
obra con la planificada, analizando las variaciones existentes entre ambas,
evaluando las posibles alternativas y tomando las acciones correctivas apropiadas
según se necesiten.
62