PABLO CARDONAPILAR GARCÍA-LOMBARDÍA

CÓMO DESARROLLARLAS COMPETENCIAS

DE LIDERAZGOQuinta edición

EDICIONES UNIVERSIDAD DE NAVARRA, S.A.PAMPLONA

Primera edición: Febrero 2005Segunda edición: Septiembre 2005Tercera edición: Marzo 2007Cuarta edición: Marzo 2009Quinta edición: Octubre 2011

© Copyright 2005. Pablo Cardona y Pilar García-Lombardía© Ediciones Universidad de Navarra, S.A. (EUNSA)©

Teléfono: +34 948 25 68 50 e-mail: eunsa@eunsa.es

ISBN: 978-84-313-5196-0

Printed in Spain - Impreso en España

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ÍNDICE GENERAL

PRÓLOGO ...................................................................................................... 11

ILAS COMPETENCIAS EN LA FUNCIÓN DIRECTIVA

1. GESTIÓN POR COMPETENCIAS: MARCO CONCEPTUAL YNECESIDAD ........................................................................................ 17

1. La empresa como organización humana ......................................... 172. De la teoría a la práctica: empresas, directivos y estilos de direc-

ción en el siglo XXI .......................................................................... 253. Un nuevo contrato implícito ........................................................... 28Conclusiones ......................................................................................... 32

2. COMPETENCIAS DIRECTIVAS ....................................................... 33

1. Definición de competencias directivas ........................................... 332. Identificación de las competencias relevantes ................................ 363. Niveles de competencias ................................................................. 38Conclusiones ......................................................................................... 43

3. LIDERAZGO BASADO EN COMPETENCIAS ............................... 47

1. Aproximaciones al liderazgo .......................................................... 472. Enfoque relacional .......................................................................... 543. Liderazgo basado en competencias ................................................. 56Conclusiones ......................................................................................... 62

IIDIAGNÓSTICO DE LAS COMPETENCIAS

4. AUTOCONOCIMIENTO Y COMPETENCIAS ................................. 67

1. Autoestima y autocrítica ................................................................. 672. Personalidad y competencias .......................................................... 703. Autoconocimiento en el desarrollo de las competencias ................ 73Conclusiones ......................................................................................... 76

5. MEDICIÓN DE COMPETENCIAS .................................................... 77

1. Objetivo de la medición de competencias ...................................... 772. Autoevaluación de competencias .................................................... 823. Evaluación externa .......................................................................... 85Conclusiones ......................................................................................... 87

6. ANÁLISIS DE RESULTADOS ........................................................... 89

1. Determinación fortalezas y de áreas de mejora .............................. 902. El potencial de mejora ..................................................................... 933. Análisis de dimensiones y perfiles de liderazgo ............................. 97Conclusiones ......................................................................................... 101

IIIDESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS

7. DISEÑO DEL PLAN DE MEJORA .................................................... 109

1. Desarrollo de las fortalezas ............................................................. 1102. Acciones de mejora ......................................................................... 1133. Seguimiento del plan de mejora ...................................................... 115Conclusiones ......................................................................................... 118

8. COACHING .......................................................................................... 121

1. Información, formación y entrenamiento en el desarrollo de lascompetencias ................................................................................... 122

2. Estilos de coaching: tipos y niveles ................................................ 1263. El directivo como coach ................................................................. 134Conclusiones ......................................................................................... 136

9. LIDERAZGO PERSONAL .................................................................... 137

1. Misión personal ............................................................................... 1382. Los hábitos del carácter ................................................................... 140

8 CÓMO DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS DE LIDERAZGO

3. Estrategias de desarrollo personal.................................................... 144Conclusiones ......................................................................................... 148

APÉNDICE ................................................................................................ 149

ANEXO: PROGRAMA DE LIDERAZGO DE TDD SYSTEMS .......... 201

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................ 205

PRÓLOGO 9

PRÓLOGO

Cuando el profesor Pablo Cardona me sugirió que escribiera el pró-logo a esta obra, no dudé ni un segundo en aceptar su invitación. Y ellopor dos razones; en primer lugar, por los autores; en segundo lugar, porel contenido del libro.

Pablo ha sido para mí alumno y mentor. Mi relación con él comienzaen 1989. Ese curso fui su profesora en la asignatura entonces llamada«Factor Humano», en el primer año del Programa Máster del IESE. Añosmás tarde, en 1998, a la vuelta de su doctorado en UCLA y siendo yo di-rectora de su Departamento, me sugirió ayudarle a profundizar en serioen el tema de la dirección por competencias. Desde entonces, el trabajodel profesor Cardona ha sido muy prolífico: el desarrollo de modelos, laherramienta de medición –que bautizamos en su día con el nombre de Te-lémaco–, los módulos de coaching virtual, y cursos de todo tipo, inclui-do un Programa Enfocado que es ya un clásico entre los ofertados por elIESE. Este libro es el resultado de muchos años de experiencia con cien-tos de directivos y un buen número de empresas que han pasado por suscursos y consultas.

Pilar García Lombardía, investigadora del IESE y coautora de estaobra, fue discípula del profesor Juan Antonio Pérez López, bajo cuya di-rección escribió su tesis doctoral. Gran conocedora, por tanto, de las teo-rías perezlopianas, ha estado apoyando el proyecto de las competenciasdesde su etapa embrionaria. Coautora del libro Emprendiendo en Feme-nino, que publicamos en el año 2000, sigue hoy colaborando conmigo endiversas investigaciones del Centro Internacional Trabajo y Familia delIESE.

Mi ilusión en prologar esta obra se debe, además, al contenido mismodel libro. Las competencias directivas no dejan de ser el modo actual dehablar de los hábitos críticos del directivo, o virtudes directivas, que nues-tro maestro Juan Antonio Pérez López ya venía trabajando desde hacíamuchos años en el IESE. En el primer capítulo de su libro póstumo, quetuve la dicha de coeditar, Juan Antonio habla de la empresa como una «es-cuela» de virtudes morales. Y en concreto escribe: «Tengo la esperanza (yhay síntomas alentadores al respecto) de que la toma de conciencia de quehan de ser auténticas escuelas para el desarrollo de las virtudes morales desu gente puede estar a la vuelta de la esquina, extenderse rápidamente yperseguirse con la eficacia característica de las empresas, cuando éstasbuscan un objetivo que consideran importante» 1. La gran difusión en losúltimos años de la gestión de competencias en la empresa es una confir-mación patente de su intuición, siempre adelantada a los tiempos y, a lavez, tan realista.

Efectivamente, con la gestión profesional de las competencias la em-presa misma se constituye en «escuela de hábitos». Esto tiene una enor-me trascendencia tanto para la empresa en sí como para la sociedad engeneral. El trabajo no deja de ser un elemento absolutamente esencial enla vida moderna. Por ello, hemos de aprender a trabajar de modo que laempresa constituya un elemento de construcción social no sólo en la es-fera económica, sino en toda la amplitud de la realidad humana: las rela-ciones personales, el encaje con la vida personal y familiar, el respeto ala naturaleza, etc.

En el siglo XXI ya no es suficiente medir el «qué» se consigue (unosbeneficios económicos), sino también el «cómo» se consiguen estos be-neficios. La empresa que no sea capaz de conseguir beneficios y, a la vez,desarrollar las competencias adecuadas de su gente, está abocada al fra-caso. Cada vez son más las empresas conscientes de esta necesidad y porello se han puesto a trabajar seriamente el tema de las competencias. Sinembargo, el tratamiento de las competencias no es un asunto fácil, y yason muchos los intentos fallidos que hemos visto en los últimos años.Uno de los problemas fundamentales para introducir competencias en laempresa es que no se profundiza suficientemente en la naturaleza «habi-tual» de la competencia. Las competencias son hábitos, y los hábitos sonrealidades difíciles de cambiar.

Este libro es una herramienta excepcional para comprender mejorqué son y cómo se desarrollan las competencias directivas. Cardona y

12 CÓMO DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS DE LIDERAZGO

1. PÉREZ LÓPEZ, J.A., Liderazgo y ética en la dirección de empresas, Deusto, 1998,p. 31.

García, en un difícil equilibrio, utilizan un lenguaje a la vez asequible yprofundo que enseña las claves para entender la complejidad de los di-versos temas, pero también muestra soluciones prácticas para resolveresta complejidad. Por eso, estoy segura del gran impacto que va a tenereste libro en los directivos y en las organizaciones que quieran usarlocomo vademécum.

En concreto, el libro pone al alcance del lector todos los ingredientesnecesarios para el desarrollo del liderazgo en la empresa. La primera par-te enriquecerá sus conocimientos sobre lo que son las competencias di-rectivas, sus distintos tipos y el porqué hace falta un liderazgo basado encompetencias. La segunda parte le ayudará a hacer un diagnóstico ade-cuado de sus fortalezas y áreas de mejora. La tercera es una perfecta guíapara el proceso de mejora del líder a nivel personal y también comocoach. Finalmente, el Anexo y Apéndices aportan información y herra-mientas complementarias para que todo el proceso esté bien dirigido yorientado desde el primer momento. Con estos ingredientes de altísimacalidad y la voluntad de mejora del lector, el éxito en busca de un lideraz-go personal, profesional y empresarial está asegurado.

Quiero acabar con un consejo personal al lector. Este libro pone a lapersona frente a sí misma: es un espejo que interpela. No es un libro«para los demás». Es para ti. Utilízalo. Sácale provecho. Proponte metasde mejora elevadas e ilusionantes. Comprométete a recorrer un caminode mejora continua no de procesos, sino de tu propia vida. Vale la pena.

NURIA CHINCHILLA

Profesora del IESEDirectora del Centro Internacional Trabajo y Familia

PRÓLOGO 13

PARTE I

LAS COMPETENCIAS EN LA FUNCIÓN DIRECTIVA

Capítulo 1

GESTIÓN POR COMPETENCIAS: MARCO CONCEPTUAL Y NECESIDAD

1. La empresa como organización humana

Nuestro mundo es complejo, cambiante y global. Es en este entornodonde las empresas, en tanto que organizaciones humanas, han de desa-rrollar su actividad. Y han de hacerlo con niveles cada vez más altos deeficacia y eficiencia. No superar este reto significa no sobrevivir. Por estarazón es esencial comprender cómo construir, gestionar e integrar lasfuerzas que cooperan para lograr la supervivencia a largo plazo de la em-presa en cumplimiento de su misión. Y entre esas fuerzas, las más impor-tantes y complejas son, precisamente, las personas.

Las empresas se adaptan –y deben hacerlo así– a los cambios de suentorno. Para conseguirlo, están inmersas en un proceso de cambio y me-jora constante: innovación en los procesos, exploración de nuevos mer-cados, adelantos tecnológicos, etc. Pero toda esta vorágine de cambios,aprendizaje y transformaciones no debe hacernos perder de vista que elnúcleo de toda empresa está integrado por el conjunto de personas con-cretas que participan en ella. Son ellas las que aprenden, las que innovan,las que dedican su esfuerzo diario al logro de los objetivos de la organi-zación. Por eso es tan importante conocer a fondo las claves del compor-tamiento de las personas en las organizaciones: serán las herramientasesenciales para la construcción de estructuras organizativas eficientes yflexibles.

Cada una de las personas que integran la organización debe poseerun cierto tipo de conocimiento sobre la empresa para realizar su trabajo.Este input produce una concepción concreta sobre el rol del empleado

Una empresa es una organización de personas, es decir, un conjuntode personas que trabajan de forma coordinada para conseguir unos obje-tivos que a todos interesan, aunque sea por motivos diferentes 1. Las ca-pacidades, conocimientos y actitudes de estas personas van a determinar,en gran medida, el éxito de la empresa en términos económicos y de re-conocimiento. Dada su importancia, es importante entender cómo se co-nectan estas cualidades humanas, y qué impacto tiene el tipo de sistemade gestión en su desarrollo.

En cualquier persona que trabaja en una organización, se dan unosprocesos básicos que se pueden representar con el siguiente esquema 2:

GRÁFICO 1Sistema de gestión

18 LAS COMPETENCIAS EN LA FUNCIÓN DIRECTIVA

1. PÉREZ LÓPEZ, J.A., Fundamentos de la Dirección de Empresas, Rialp, Madrid,1991.

2. CARDONA, P., «Liderazgo relacional» en PÉREZ LÓPEZ, J.A. et al., Paradigmas delliderazgo: claves de la dirección de personas, MacGraw–Hill, 2001.

Círculo del Talento

ActitudGestión delTALENTO

Aptitud

Conocimiento

Resultado

Interpretación

MotivaciónAcción

Evaluación

dentro de la organización: quién soy en este lugar. Esta concepción, a suvez, da lugar en el empleado a una cierta actitud, más o menos proactivay participativa, que es como el pozo del que surgen las motivaciones con-cretas. El tipo de motivación que se produce en él como resultado de estaactitud llevará al desarrollo de diferentes tipos de aptitudes o talentosque, a través de las acciones cotidianas, producirán unos resultados espe-cíficos. Finalmente, estos resultados serán evaluados, y esta valoración,a su vez, es un nuevo conocimiento que refuerza o no la identidad delempleado en esa organización.

Como se ve, el comportamiento de las personas en la empresa y, engeneral, en el entorno profesional, no depende exclusivamente de sus co-nocimientos técnicos y aptitudes. El sistema de gestión y el estilo de di-rección de la empresa van a provocar la adopción de actitudes y el desa-rrollo de motivaciones de diferente tipo: ambos elementos tienen tanta omás influencia sobre el resultado final como las aptitudes y conocimien-tos del empleado.

La evolución de las estructuras organizativas puede analizarse a laluz de este esquema básico. Estaríamos ante tres grandes modelos de or-ganización, cada uno de los cuales presenta un estilo concreto de direc-ción: la organización jerárquica (Dirección por Tareas), la organizaciónprofesional (Dirección por Objetivos) y la organización competente (Di-rección por Objetivos y Competencias).

1.1. La organización jerárquica y la Dirección por Tareas

Esta forma de entender las empresas guarda una estrecha relacióncon los desarrollos propios de la organización científica del trabajo de au-tores como Fayol y Taylor. El aspecto central en esta forma organizativalo constituyen las tareas, es decir, el qué hay que hacer. El sistema de di-rección propio de este modelo es la Dirección por Tareas. Tradicional-mente, el vínculo que une el trabajo de las personas que integran la em-presa con los objetivos de la misma es el puesto de trabajo, entendidocomo el conjunto de tareas que un empleado debe realizar para que laempresa pueda lograr sus objetivos.

La Dirección por Tareas genera una posición del subordinado pura-mente reactiva: recibe un conjunto de órdenes, a través de las que setransmiten las tareas a realizar, y se espera de él únicamente que las rea-lice. La motivación del empleado es puramente extrínseca: la razón porla que realiza estas tareas es para recibir alguna recompensa a cambio.No se espera del subordinado que conozca ni comparta los objetivos dela empresa, que aporte valor o que busque la mejora en la eficiencia de

GESTIÓN POR COMPETENCIAS: MARCO CONCEPTUAL Y NECESIDAD 19

los procesos. Su papel consiste en comprender las órdenes recibidas yejecutarlas. Por ello, el talento que desarrolla será alto en calidad perobajo en iniciativa: el talento dependiente. Este empleado será evaluado enfunción de los errores cometidos. Los aspectos básicos de esta forma deorganización aparecen en el siguiente gráfico:

GRÁFICO 2

20 LAS COMPETENCIAS EN LA FUNCIÓN DIRECTIVA

Organización Jerárquica

Talentodependiente

Órdenes

Mínimo

Subordinado

MotivaciónExtrínseca

Cumplimiento

Errores

Dirección porTAREAS

«Ordeno y mando»Reactiva

Todo ello se produce por un estilo burocrático de dirección –caracte-rizado por el «ordeno y mando»– que está demostrando no ser el más efi-ciente a la hora de liderar entornos cambiantes. Además de la incapaci-dad para el cambio, el desempeño de un talento dependiente se ajusta amínimos, es decir, hará sólo aquello que por contrato deba hacer, puestoque la única fuente de motivación es la extrínseca.

El enfoque tradicional basado en la definición de puestos de trabajoimplica un proceso de asignación de personas a puestos. En la selección,esto se traduce en la búsqueda de perfiles que se ajusten a las caracterís-ticas y requerimientos del puesto, determinadas a partir de la definiciónexhaustiva de las tareas a realizar. Parece lógico que, desde esta perspec-tiva, se busquen criterios objetivos, cuantificables, aptitudes y conoci-

mientos cuya posesión en cierto grado se pueda demostrar a través detests o diferentes sistemas de medida.

Esta forma de organización requiere, por lo general, estructuras rígi-das y jerarquizadas, con estrictos sistemas de control. En definitiva, setrata de un tipo de organización que no se adapta fácilmente al cambio nial entorno actual. En los últimos años, las definiciones demasiado porme-norizadas de puestos de trabajo han perdido relevancia: las empresas ne-cesitan perfiles mucho más interfuncionales, que aporten flexibilidad yrapidez de reacción. «El desarrollo económico y la correspondiente bús-queda de la eficiencia de costes y la flexibilidad están llevando no sólo ala destrucción del puesto a través de la racionalización y el outsourcing,sino también al cambio radical dentro de la empresa en cuanto a la orga-nización del trabajo: por ejemplo, las estructuras piramidales reducen susniveles, se pone el énfasis en los procesos de creación de valor, ganan im-portancia los resultados frente a las tareas, y las fronteras entre los depar-tamentos se diluyen» 3.

1.2. La organización profesional y la Dirección por Objetivos

La reducción de niveles organizativos y la simplificación de los pro-cedimientos permiten a las empresas tener una mayor flexibilidad a lahora de adaptarse y adelantarse a las necesidades de un entorno en el quelos cambios se han acelerado de manera extraordinaria. Para conseguiresta descarga de la estructura, el foco de atención se desplaza de las tare-as a los objetivos. El estilo de dirección que aparece en esta nueva formade organización profesional se basa en la delegación (o lo que ha venidoa llamarse en inglés el empowerment). El empleado ya no recibe una or-den sin más: conoce los objetivos de la empresa y concibe su trabajocomo aportación al logro de los mismos. Por eso, no se ve a sí mismocomo un simple subordinado, sino como un profesional ante un reto. Laactitud que produce esta nueva identidad ya no es reactiva, sino proacti-va, con iniciativa y aportación de valor a sus tareas.

La motivación que acompaña a este modo de dirección es más com-pleja que la que veíamos en el modelo anterior. No se trata sólo de con-seguir un sueldo o unos incentivos económicos: el empleado tiene tam-bién expectativas respecto a su propio desarrollo profesional. Esta fuentede motivación es la que se conoce como motivación intrínseca, e impul-

GESTIÓN POR COMPETENCIAS: MARCO CONCEPTUAL Y NECESIDAD 21

3. NYBO, G., «Personnel Development for Dissolving Jobs: Towards a Compe-tency–based Approach?», International Journal of Human Resource Management, may2004, vol. 15, issue 3.

sa al subordinado a probar cosas nuevas, a arriesgar y a superar las posi-bles dificultades que conlleva todo proceso de aprendizaje. De ahí quecon el tiempo desarrolle un tipo de talento diferente del que obtiene el su-bordinado en el modelo de Dirección por Tareas. El talento del profesio-nal es más independiente tanto por su origen –porque no requiere las con-tinuas órdenes del jefe– como por su fin: porque va en busca de suspropios objetivos.

GRÁFICO 3

22 LAS COMPETENCIAS EN LA FUNCIÓN DIRECTIVA

Organización Profesional

Talentoindependiente

Pactado

Profesional

Éxito(personal)

Comparación(competitiva)

Dirección porOBJETIVOS

Delegación

Motivaciónextrínseca eintrínseca

Objetivo

Proactiva

La Dirección por Objetivos supone un importante avance respecto a laDirección por Tareas. El empleado es considerado como algo más que unmero subordinado, sin capacidad de decisión. El profesional dispone deuna mayor autonomía a la hora de diseñar y realizar las tareas que le con-ducirán al logro de los objetivos. Los objetivos definen qué hacer, pero nocómo hay que hacerlo. Este grado de libertad produce un talento de mayorcalidad que el de la organización jerárquica, pero a la vez abre la posibili-dad de que se consigan los objetivos individuales de modos no óptimos, eincluso de forma dañina para la empresa a medio o largo plazo. Además,el enfoque de objetivos produce unas relaciones competitivas entre empre-sa y empleado y, en muchas ocasiones, entre los mismos empleados. Estoda lugar a muchas ineficiencias a la hora de plantear y de alcanzar los ob-

jetivos, con negociaciones y hasta trampas de los empleados para asegurarese cumplimiento. Esta posición de defensa contra la empresa es más evi-dente cuanto más agresivos son los objetivos.

Parece necesario, entonces, incorporar un enfoque que, sin renunciara las ventajas de la Dirección por Objetivos, complemente este aspectoreferente al modo en que han de ser logrados. Este enfoque es la Direc-ción por Competencias.

1.3. La organización competente y la Dirección por Competencias

La pérdida de relevancia del puesto de trabajo como definición de ta-reas a realizar y las limitaciones de la Dirección por Objetivos son para-lelas al cada vez mayor interés por las capacidades, conocimientos y ac-titudes de la persona que desempeña ese conjunto de tareas: esta es labase del enfoque basado en competencias. Lawler 4 propone este enfoqueconsiderando que, ante un entorno global, competitivo y cambiante, elconocimiento, análisis y gestión de las competencias de los integrantesde la empresa es más adecuado porque ofrece una imagen más real delverdadero capital humano de la empresa. Al hablar de la definición depuestos en el modelo de Dirección por Tareas se comentaba que, en di-cho paradigma, las personas se adaptan a las tareas a través de la defini-ción de los puestos. La Dirección por Competencias permite establecerun tipo de marco organizativo en el que son las tareas las que se adaptana las personas, en función del perfil competencial de cada una de las per-sonas que trabajan en la organización.

El centro de esta nueva forma de organización de la empresa es la de-finición de su misión: alrededor de este concepto giran y se articulan losprocesos más importantes de la estructura formal, como la promoción, laselección o la formación de las personas que la integran. La misión de unaempresa es aquel compromiso que caracteriza su identidad, aquello que laempresa pretende ser a través de las acciones coordinadas de sus miem-bros y de todos los que colaboran con ella. Para que, efectivamente, la es-trategia y los objetivos conduzcan al logro de la misión es necesario queésta sea conocida y compartida, y que cada una de las personas que traba-jan en la empresa sepa cómo su trabajo contribuye a dicho logro.

El empleado, en una organización competente, no se siente subordi-nado, como ocurría en la organización jerárquica. Conoce los objetivos yentiende el para qué final de su trabajo. Tampoco se considera a sí mis-

GESTIÓN POR COMPETENCIAS: MARCO CONCEPTUAL Y NECESIDAD 23

4. LAWLER, E.E., «From job-based to competency-based organizations», Journal ofOrganizational Behavior, 1994, vol. 15, issue 1.

mo como un profesional free-lance, en pos de objetivos cada vez másambiciosos, cuyo logro le supone un beneficio económico y una ciertadosis de desarrollo profesional. El empleado de esta nueva forma de or-ganización se siente miembro de un equipo con una misión a cumplir ysu actitud, por tanto, es cooperativa. Esta actitud es más que la simple ac-titud proactiva: pone toda su energía e iniciativa al servicio de la misión,en cooperación con las necesidades del conjunto.

GRÁFICO 4

24 LAS COMPETENCIAS EN LA FUNCIÓN DIRECTIVA

Organización Competente

Talentointerdependiente

Cooperativa

Misiones

Máximo

Miembro deun equipo

Mejora de laorganización

Contribucióny

desarrollo

Motivaciónextrínseca,intrínseca ytrascendente

Dirección porCOMPETENCIAS

Coaching

La motivación del empleado de las empresas competentes es triple.Por una parte, se mantienen la motivación extrínseca (básicamente, el sa-lario) y la intrínseca (el propio desarrollo profesional) pero, además, apa-rece un tercer tipo de motivación: la trascendente. Este tipo de motiva-ción se refiere a la satisfacción que el empleado siente por el hecho decontribuir con su desempeño al logro de la misión y los objetivos de laempresa.

Al sentirse miembro de un equipo, el empleado de este tipo de em-presas hace suyo el objetivo de mejorar la organización a través de su

propio desempeño. Por ello, este desempeño no va dirigido exclusivamen-te hacia los objetivos particulares, sino hacia las distintas necesidades quela organización requiere en cada momento. A estas necesidades mutuasentre distintas partes de la organización se les llama interdependencias. Deahí que el talento que se desarrolla sea un talento interdependiente: aquélque está pendiente de las necesidades del conjunto y es capaz de tomardecisiones teniendo en cuenta esas necesidades. Obviamente, es un talen-to más complejo y más efectivo que el puramente independiente, y re-quiere un cierto grado de motivación trascendente.

La Dirección por Competencias no sustituye a la Dirección por Ob-jetivos, sino que la complementa, añadiendo información sobre cómo lle-var esos objetivos a cabo. Las competencias deben a su vez reflejar losvalores culturales y la misión misma de la empresa. En caso contrario,corren el peligro de aparecer como unos condicionantes arbitrarios (ca-pricho de un consultor o de la empresa matriz), sin sentido ni interés realpara la empresa. Cuando las competencias y los objetivos forman un sis-tema coherente con la misión es más sencillo reavivar la identificación delas personas con la empresa y fomentar en ellas una actitud cooperativa.

El estilo de dirección propio de este nuevo sistema de gestión está ca-racterizado por el apoyo del jefe en el proceso de desarrollo y la con-tribución del subordinado. Esto es lo que últimamente se ha venido lla-mando, en inglés, coaching. El directivo, además de preocuparse por losresultados de su gente, debe preocuparse también por su desarrollo pro-fesional. El sistema de competencias es una herramienta que facilitaenormemente esta función: define cuáles son las competencias necesariasen cada caso, las describe de modo preciso, las evalúa para cada emplea-do, y enfoca los esfuerzos de la formación. Sin embargo, sería un errorpensar que el sistema lo hace todo y que el directivo no tiene una funciónen el desarrollo de sus colaboradores. Al contrario, los directivos debenser capaces de utilizar el sistema como máximos responsables de la for-mación de su gente.

2. De la teoría a la práctica: empresas, directivos y estilos de dirección en el siglo XXI

Hasta el momento se han presentado los principales modelos concep-tuales que han guiado el diseño de las estructuras y la puesta en prácticade los estilos de dirección más usuales desde comienzos del siglo XX. Loscambios que se han ido produciendo responden al esfuerzo de las empre-sas por sobrevivir y dominar un entorno que, como se ha mencionado, re-sulta complejo y cambiante. Sin embargo, la realidad va más despacio

GESTIÓN POR COMPETENCIAS: MARCO CONCEPTUAL Y NECESIDAD 25