Coaching i Organisationen-Ledelsesbaseret Coaching

Thorkil Molly-Søholm

Studielektor i ledelse, organisatorisk læring og coaching. Institut for læring, uddannelse og filosofi. Cand. Mag & Cand. Psych. tms@learning.aau.dk

Forskningsområder: leder- og talentudvikling, coaching, konsultation i organisationer, offentlig ledelse.

Tidligere: 10 år i konsulentbranchen. Adm. direktør i ATTRACTOR og underdirektør/deputy director i Rambøll Management

KU LBC oplæg

2

Program

• Ledelsesbaseret coaching

• Baggrund – fra coachingbaseret ledelse til ledelsesbaseret coaching (LBC)

• LBC som praksis

• Spørgsmål til LBC som praksis

• Magtformer – traditionel og moderne magt v Foucault

• Fælles drøftelser – hvilke/hvilken magt i LBC?

• Schnoor & Haslebo: om magtbaseret, magtfri og magtreflekterende coaching

• Revidering af Schnoor & Haslebos kategorier?

KU LBC oplæg 3

Traditionel coaching - karakteristika

• Lederen som coach skal

være neutral overfor

løsningerne – en magtfri

samtale

• Lederen som coach skal

tilbyde fortrolighed

IN Stelter 2002: Coaching - læring og

udvikling, DPF

KU LBC oplæg 4

Stemmer i debatten...

”Coaching er en intimteknologi. Ligesom i bordellerne i Sankt Pauli og Amsterdam, hvor man kan åbne et par små luger i en væg og beføle den ønskede, prostitueredes bryster med henblik på vurdering af varen, på samme måde kan coaching åbne et par små julekalenderluger i den coachedes forside. Så kan lederen føle efter, hvor meget commitment-sul der er på sjælen. Lad os håbe, at han kan få hånden ud igen.

Coaching er en intimteknologi. Den intimiderer, fordi den blander skriftefaderens, forhørslederens og bøddelens blik. Forhørslederen går efter bekendelse. Bøddelen går efter åreladning, han er bladskærer af profession. Skriftefaderens valuta er anger.”(Kirkeby 2006, 11)

KU LBC oplæg 6

Traditionel, magtfri coaching i leder-medarbejderrelationen?

Lederen (ret og pligt

til at hyre og fyre):

1. Designer jobbet

2. Ansætter medarbejderen

3. Sætter mål, løn

4. Evaluerer, understøtter,

forfremmer, afskediger….

KU LBC oplæg 7

Kan en leder kan være (en neutral og fortrolig) coach for medarbejderen?

”Ja (...) forholdet mellem chef og medarbejder skal have karakter af et partnerskab med hensyn til tillid, tryghed og minimal anvendelse af pres. Beføjelser vedrørende forfremmelse og fyring hører ikke hjemme her.”John Whitmore (Coaching på jobbet)

KU LBC oplæg 8

Lederes egne erfaringer– empirisk undersøgelse i Molly-Søholm et al (2007)

• Hvad gør jeg med de mål, jeg har for medarbejderens arbejde? Og med den feedback, jeg har til ham?

KU LBC oplæg 9

Lederes egne erfaringer– empirisk undersøgelse i Molly-Søholm et al (2007)

• Hvad gør jeg, når jeg i en (fortrolig) coachingsamtale får noget at vide, der har afgørende betydning for arbejdsplanlægningen, andre medarbejdere, kundeforhold el.lign., som jeg må handle i forhold til?

KU LBC oplæg 10

Lederes egne erfaringer

• Hvad gør jeg med mine holdninger og min særviden om det emne, jeg coacher medarbejderen på? Mine medarbejdere er vant til, at jeg har stærke holdninger til vores arbejde, og de bliver mistænksomme, når jeg kommer til en samtale og kun stiller spørgsmål …

• Hvad gør jeg, når jeg ikke er tilfreds med kvaliteten af den løsning/handling, som medarbejderen definerer sig frem til i coachingsamtalen? Og hvad gør jeg, hvis jeg får indblik i, at medarbejderen ikke arbejder på et acceptabelt niveau?

• Fantastiske teknikker! Jeg bruger dem i alle mulige situationer, dog ikke til coaching

11

En kategorifejl?

Når et tankesæt bruges i en anden kontekst end det er udviklet i - uden man opdager det.....

Du er først leder, dernæstcoach..

Vi må gå fra coachingbaseret ledelse til ledelsesbaseret coaching(Molly-Søholm et al (2007)

KU LBC oplæg 12

Coaching som ledelsesdisciplin- ændring i udvalgte antagelser

Fra Til

magtfrihed og neutralitet Transparens om formål og ramme- skab tydelighed omkring den organisatoriske logik som skal varetages i funktionen - mål, strategi, forventninger, feedback mm) og brug coaching indenfor råderum

Fortrolighed Kontrakt med fokus på arbejdet og uden automatisk fortrolighed-Dette er ikke en traditionel coachingsamtale…deter din funktion og den måde du arbejder på, som er rammen for vores samtaler.

Ikke-vidende faciliterendestil

Mere aktiv og samskabende stil-lederen deler til tider viden, holdninger og feedback og coacher på hvad medarbejderen kan bruge det til.

Ledelsesbaseret coaching er en særlig måde at bruge coachingpå, som skaber en tydelig organisatorisk ramme omkring samtalen og hvor lederen bruger traditionelle coachingteknikker og feedback indenfor denne ramme

En organisatorisk ramme

-Via meningsskabelse omkring LBC som ledelsesværktøj på arbejdspladsen-Via funktionskædemetoden

Ledelsesbaseret coaching -

definition

KU LBC oplæg

14

Ledelsesbaseret coaching- teknikker, stil og indholdsfokus...

Stil og indholdsfokus :– Samskabende klargørelse af Ramme og Retning og coaching primært

på Råderummet

– Løbende fokus på at dele strategisk information og spille den organisatoriske kontekst på banen.

– Skaber gensidigt forpligtigende målsætninger

– Synkroniserer coaching og andre ledelsesteknikker (MUS, karriereplaner mm

– Justerer opgaver, funktion mm iht aftaler og målene i coaching

Teknikker•Alle de kendte og:•Funktionskædemetode•Feedbackteknikker

KU LBC oplæg

Den tavse episodiske tilgang

-aspekter af LBC bruges i samtaler når det findes relevant uden at det tydeliggøres

AD hoc tilgangen

LBC-samtaleforløbbruges ift enkelte medarbejdere ved behov

Total-tilgangen

LBC-samtaleforløbbruges ift alle medarbejdere som den primære ledelsesform

Ledelsesbaseret coaching – hyppige praksisformer

MUS-status på sidste år. Resultater, trivsel, udvikling-kig til det kommende år-efteruddannelse

LBC1. samtale med funktionskædemetoden

LBC2. samtale -opfølgning på mål og temaer- coaching på udvalgt tema

LBC3. samtale -opfølgning på mål og temaer- coaching på udvalgt tema

LBC4. samtale -midtårsevalueringaf mål og udvikling og LBC- funktionskæde-samtale? Kvalitetsreview, APV

eller andet?

Omorganisering, ændring af funktion, nye mål eller andet?

Performancemålinger?Ændring af opgaveportefølgen?

Leder-medarbejder: LBC struktur. Typisk 3-5 LBC-samtaler pr år

+

LBC5. samtale -opfølgning på mål og temaer- coaching på udvalgt tema

Chef – leder: LBC struktur. Typisk 3-5 LBC-samtaler pr år

LUS-status på sidste års præstationer på lederens område. Status på lederens præstationer indenfor faglig, adm, strategisk, + personaleledelse- mål for det kommende år- trivsel, efteruddannelse

LBC1. samtale med funktionskædemetoden

LBC2. samtale -opfølgning på mål og temaer- coaching på udvalgt tema

LBC3. samtale -opfølgning på mål og temaer- coaching på udvalgt tema

LBC4. samtale -midtårsevalueringaf mål og udvikling og LBC- funktionskæde-samtale?

LBC5. samtale -opfølgning på mål og temaer- coaching på udvalgt tema

Kvalitetsreview, lederevaluering APV eller andet som man må forholde sig til?

Omorganisering, nye strategiske mål eller andet som man må forholde sig til?

Performancetal?

+

KU LBC oplæg

18

Funktionskæder- brug af funktionskæder i coaching

Til at besvare:

-hvad er de vigtigste resultater du vil lave i

det kommende år? - Knyttet op på

interessentanalyse

-Hvordan vil du udvikle dig?

-Hvilke temaer skal vi arbejde med?

KU LBC oplæg

19

Funktionskædesamtaleforløb- praktik før, under og efter

Leder-Ma: gensidig forberedelse

Samtale med funktionskæde-metoden

1. Samtale derefter

2. Samtale derefter osv

-hvad er de vigtigste resultater du vil lave i det kommende år?

-Hvordan vil du udvikle dig?

-Hvilke temaer skal vi arbejde med?

-UDFYLD GERNE PLANCHE!!!

Konklusion på samtalen:

-de vigtigste resultater i det kommende år.

- temaer og udviklings-områder til de videre samtaler

-Kort opfølgning fra sidst-Arbejde med udvalgt tema og udviklings-område

-Kort opfølgning fra sidst-Arbejde med udvalgt tema og udviklings-område

KU LBC oplæg

Funktionskædemetoden i praksis

Interessenternes arbejdsverden. - hvad skal interessenterne kunne med det du giver dem? Hvad er deres succeskriterier for den leverance du kommer med?

Interessenternes

arbejdsverden

interessenter. - Hvem er dine vigtigste ”interessenter”? - Skal portefølgen ændres?

Interessenter

Interessenter

Interessenter

Interessenter

Interessenter

Opgaver: - Hvad er dine vigtigste opgavefelter/ store opgaver? Hvilke opgaveløsningskal udvikles?

Opgaver

Opgavetype 1

Opgavetype 2

Leder-medarbejder-organisation–hvilke temaer skal tages videre i LBC-forløbet?- Hvilke rammer, opgavetyper, samarbejdsformer kan fremme den ønskede udvikling?

Leder-

medarbejder-

organisation

Rolle og mål: - Hvordan ser du din rolle, styrker og svagheder?. Hvad skal udvikles? Hvilke mål

har du?

Rolle og mål

KU LBC oplæg

Funktionskædemetoden i praksis

Interessenternes

arbejdsverden

interessenter. - Hvem er dine vigtigste ”interessenter”? - Skal portefølgen ændres?

Interessenter

-udvikles, ændres?

Opgavetype 1

-udvikles, ændres?

Leder-medarbejder-

organisation

- Hvad skal vi gøre for

at det lykkes?

Rolle og mål

-udvikles, ændres?

KU LBC oplæg 22

Effekterne af ledelsesbaseret coaching

• Medarbejderens/den underordnede leders opgaveløsning bliver mere strategisk og mere meningsfuld

• Langt bedre delegering, mål og rolleafklaring

• Øget tillid - partnerskab

• Øget indsigt - trivsel, kvalitet i opgaveløsning mm

• Mulighed for at justere selvforståelse og arbejdsidentitet

• Kompetenceudvikling

• Lederrollen: Fra at håndtere til at organisere (fra førerhund til hundefører)

Foucault

Traditionel magt Moderne magt

Tilhører nogen Ligger i diskursen, i bevidsthedsdannelserneog i normerne og standarderne

Udøves ovenfra;magthaveren kan tvinge andre til noget

Udøves nedenfra og relationelt; Vi overvåger andre, udsætter andre for magt igennem vores deltagelse i diskurserne og overvåger os selv (Panoptikon, selvovervågende subjekter)

Knyttet til fysisk overlegenhed Knyttet til al kommunikation – magten er et allestedsværende vilkår

Benytter sig af straf og eksklusion Benytter sig af ….? – mere diffust og kontekstafhængigt

KU LBC oplæg

Schnoor & Haslebo (2007): Lederen som coach – forskellige perspektiver på magt og etik

KU LBC oplæg

Schnoor & Haslebo (2007) revideret

?

?

+Moderne

+Medledelse og udvikling

Samskabelse og facilitering af indsigt og udvikling

Refleksion over produktionens domæne

Kunder/interessenter. - Hvem er medarbejderens vigtigste kunder? - Skal kundeportefølgen ændres?

Opgaver: - Hvad er medarbejderens vigtigste opgaveområder?- Hvad skal udvikles?

Rolle og mål: - Hvad er hans forståelse af og ambitioner i forhold til hans rolle, styrker og svagheder?. - Hvilke mål har han?- Hvad skal udvikles?

Relationen imellem leder-medarbejder-organisation–hvilke temaer skal tages i LBC-forløbet?- Hvilke rammer, opgavetyper, samarbejdsformer kan fremme den ønskede udvikling?

Tips:

• Fokus på nu

og fremover

• Ofte godt at

starte samtalen

på opgaveplan.

• Tegn

niveauerne op

på en planche

• Bevæg

samtalen frit

imellem dem

•Noter

konklusionerne

på planchen

Funktionskædeinspireret af Luhmann