coachnas organizacoes

5/20/2018 coachnas organizacoes

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59GESTO Revista Cientfca de Administrao, v. 13, n. 13, jul./dez. 2009

COACHINGNAS oRGANIZAeS: PAPIS e FAtoReSCRtICoS De SuCeSSo PARA SuA IMPLANtAo

GIANCARLo De CRISto LeIte [email protected]

Doutorando em Administrao pela Universidade Nacional de Misiones (Argentina).

ReSuMo

Este artigo tem como objetivo contribuir com a moderna gesto empresarial,explorando o coachingcomo uma ferramenta com ns gerenciais para o gestor,alm de identicar seu papel e os fatores crticos de sucesso para implantao

desse instrumento nas organizaes. A partir de sua conceituao e aplicao nomeio organizacional, apresenta-se o coaching como um instrumento capaz deauxiliar e ajudar as pessoas a obterem seu melhor. A ideia evidenciar o potencialdeperformance, avaliando as capacidades proporcionadas para o lder-coachougestor-coachna identicao de metas de desempenho e aes para atingi-las.

Palaras-cha: organizao,performance, ecincia.

AbStRACt

This article aims to contribute to modern business management, exploring

coaching as a tool for management purposes, besides identifying its role and the

critical factors for success when implementing this instrument in organizations.

Following its conceptualization and application in the organizational environment,

coaching is presented as a tool able to assist and help people achieve their best.

The idea is to highlight the performance potential by evaluating the capabilitiesoffered to help the leader-coach or manager-coach identify performance targets

and actions to achieve them.

Kywrds:coaching, organization, performance, efciency.


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60 GESTO Revista Cientfca de Administrao, v. 13, n. 13, jul./dez. 2009

INtRoDuo

Desaos pessoais e prossionais so, cada vez mais, alvos de pessoas que

desejam crescer e melhorar na carreira, nos estudos ou mesmo na vida familiarou nos relacionamentos. Assim, surge uma gerao de prossionais aplicada em

diferentes tarefas, multiconectada, mais informada e informatizada. Trata-se de

uma gerao que se concentra no alcance de resultados, capaz de se comunicar aomesmo tempo por vrias mdias, trabalhando em casa ou em ambientes virtuais.Para Wolk (2010, p. 58), vivemos em um mundo de mudanas, que exige das

pessoas rpida adaptao ao dinamismo situacional e respostas adequadas,criativas e efetivas, que nos aproximem dos resultados desejados. Tal processodeve ser permeado de autenticidade e sustentado por valores.

Neste contexto, fundamental identicar quais habilidades so necessrias

para se fazer frente a esta evoluo, alm de vericar o desenvolvimento denovas tecnologias. Tambm importante investigar que conceitos devem serreaprendidos ou ensinados com foco no desenvolvimento humano, bem comoas capacidades que precisam ser adquiridas para uma rpida adaptao s novassituaes.

O objetivo deste artigo discutir os fundamentos do coachinge sua aplicaono ambiente organizacional, avaliando suas implicaes e fatores-chave. Otrabalho contempla uma reviso da literatura orientada para aspectos prticos do

referido tema. Divide-se em trs tpicos, alm das consideraes nais.

COACHING

O coachingno tem respostas prontas, mas perguntas que sero formuladaspara resgatar os valores, a misso e a viso do indivduo. As pessoas e seusconhecimentos so fundamentais para a empresa. Se esta no contar com

prossionais motivados, treinados e qualicados, perde seu propsito e sua

ecincia, de acordo com Rosini (2003, p.111).

Na era d Cnhcimn,busca-se o indivduo capaz de responder rapidamente s novas necessidades,de melhorar, de adaptar-se, de produzir e gerar resultados em perodos curtos.

Neste contexto, o coachingdesponta como uma resposta a tais demandas, comoa possibilidade de auxiliar o indivduo no equilbrio de suas metas pessoais e

prossionais, produzindo resultados desejados. O coaching tem sido utilizadomundialmente em programas de melhoria pessoal e adotado por companhiasque buscam incentivar o aumento do desempenho de seus lderes e das equipesenvolvidas em programas e projetos em geral, por intermdio de novas atitudes,hbitos e comportamentos. Entre muitas denies de coaching, Clutterbuck(2008, p. 15) enfatiza que o relacionamento do coaching formal e apresentaalguns pontos comuns:


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desenvolver o insightpessoal (ou grupal); favorecer desempenho relacionado a metas especcas;

apoiar e encorajar iniciativas; experimentar novos comportamentos, colocando-os em prtica no

processo de coaching; usar ecientemente a capacidade de questionar ou interrogar;

indicar uma direo de crescimento pessoal.

A funo do coaching trazer tona o que h de melhor nas pessoas(WITHERSPOON, 2003, p. 205). O primeiro uso da palavra inglesa designavaum tipo particular de carruagem, da o signicado bsico de transportar uma

pessoa valiosa de onde ela est para onde ela quer ir. Souza (2007, p.38-39)arma que, para entender o signicado de coaching, o ideal no traduzir a

palavra, compreendendo-a como um processo que leva ao desenvolvimento de

novas competncias.

Qadr 1 Ars d prcss d coaching

Coaching Processo de ajudar os indivduos na compreenso do que so hoje parao que desejam tornar-se amanh.

Coach Responsvel pela conduo do processo.

Coachee Indivduo que passa pelo processo e est sendo beneciado.

Para Oliveira (2009, p. 9-10), o termo prcss um conjunto estruturadode atividades sequenciais que apresentam relao lgica entre si, com a nalidade

de atender e, preferencialmente, suplantar necessidades e expectativas. Comoprocesso estruturado e baseado na conversao entre duas ou mais pessoas, ocoachingpermite a identicao de metas e a organizao das aes que sero

empreendidas sucessivamente, incluindo a possibilidade de identicao de mais

de uma ao ao mesmo tempo, sempre visando atingir os objetivos do processo.As denies utilizadas no coachingmais limitam sua noo do que esclarecemou ampliam seu escopo. Orbitam sempre em torno do apoio fornecido paraalgum coachee pelo apoiador o coach. Assim, busca-se produzir resultadosmensurveis, como o alcance de metas, aquisio de novas competncias oumudanas de comportamentos.

Dutra (2010, p.16) acredita que coaching a conversa que leva ao e

realizao do que almejado. Essa conversa ocorre no encontro entre o coacheo coachee, partindo de uma dinmica de anlise-reexo e meta-ao. Coachingconsiste em um processo de coproduzir novas possibilidades, facilitando a tomadade conscincia de si, a identicao de potencial, a obteno ou o reforo da

autoestima, alm de denir objetivos, elaborar e monitorar planos de ao para

Fonte: elaborada pelo autor, 2012.


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Mdana Implica na busca por algo melhor, uma nova direo e desen-volvimento.

Prcpa Implica em um desequilbrio na vida ou incmodo.

Rlacinamn Implica em uma relao de conana entre coache coachee.Aprndizad Implica ajudar o coacheepara poder aprender e tornar-se um

melhor aprendiz.

a performance individual (CATALO, 2009, p.5). Arajo (1999, p.25) entendeque coachrefere-se ao papel assumido por uma pessoa quando se compromete aapoiar algum a atingir determinado resultado. Pode ter incio em dois momentosdistintos: a) a pessoa procura apoio para resolver o problema ou realizar um

projeto; b) algum se oferece para apoiar uma pessoa ou um projeto

Rizzi (2011, p. 276) dene coachingcomo a estratgia para ampliar o nvel deautoconscincia, ajudando o cliente a visualizar o futuro desejado e desenvolvendocaminhos para atingir estes resultados signicativos. O coachingsurge como um

processo para ajudar a mudar aquilo precisa ser mudado, produzindo os resultadosdesejados. O coach deve oferecer condies que permitam ao coachee fazerescolhas e tomar decises adequadas. Para Lages (2010, p.5), coaching ummeio para se chegar a um m, uma maneira de ajudar as pessoas a levarem uma

vida plena e graticante, podendo ser denido de muitas formas, dependendo da

perspectiva que se adote. Compreende quatro importantes elementos: mudana,preocupao, relacionamento e aprendizado.

Qadr 2 elmns imprans d coaching

O papel exercido por uma pessoa apoiando outra, como ocorre no coaching,sempre existiu, e natural ao ser humano: treinadores e equipe, pais e lhos,

lderes e liderados, lderes espirituais e seguidores; esses so alguns dos exemplos

que permeiam esta relao. A novidade do coachingest na estruturao de umaconversa, apoiada principalmente por ferramentas e instrumentos da administraode empresas, da psicologia e de outras contribuies. Esses elementos permitemorganizar o pensamento analtico e sinttico, visando a metas e aes responsivas,que conduzam a mudanas e transformaes no coachee, orientadas pela razoe pela necessidade e deciso. As pessoas sempre apresentaram certa diculdade

em realizar um processo de autointerpretao ou autoanlise, de maneira neutra eorientada. Dessa limitao, nasce a necessidade do coachingestruturado como um

processo que produza resultados satisfatrios.



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ojis d coaching

Clutterbuck (2008, p. 22) observa que todas as vertentes do coachingprocuram

efetivar mudanas e processos que as pessoas possam mobilizar, tornando-se

ainda mais potentes. Vrios autores (ARAUJO, 1999; CATALO, 2009; DUTRA,

2010; LAGES, 2010; WHITMORE, 2010) concordam que os principais objetivosdo processo de coachingem relao aos indivduos so ajudar o coacheea

perceber a necessidade de mudana. perceber um estado potencialmente melhor. esclarecer metas de desempenho. adquirir conana na capacidade de mudana.

intensicar a conscincia do que aconteceu ou est acontecendo em seu

ntimo ou a sua volta. sentir-se mais envolvido e comprometido com suas metas. adquirir um novo padro de comportamento. reagir durante os inevitveis momentos de recada.

O coaching pode ser utilizado estrategicamente para criar e reforar o

comprometimento das pessoas com os resultados, por ser uma ferramenta de

apoio que proporciona uma adaptao rpida a novas situaes e permite rpido

desenvolvimento. Lange (2010, p.7) enfatiza que coaching e coach devem seraplicados a pessoas, no a problemas. Trata-se de uma ferramenta que auxilia

o coacheea solucionar determinados problemas, incentivando a capacidade de

aprendizado autodirigido e o crescimento pessoal.

A essncia do coaching associa-se ao desenvolvimento do

comprometimento das pessoas, facilitando a tomada de conscincia de si, a

identicao de oportunidades de melhoria pessoal ou experincia de novos

desaos. Pretende ainda esclarecer metas e objetivos, implantando e monitorandoplanos de ao, ambos em relao ao coachee. Para Megginson (1998, p. 129; 147),

o estabelecimento do planejamento compreende a primeira etapa do processo. J

os objetivos so os resultados nais que uma organizao ou um indivduo desejam

atingir. Para que se tenha mais chance de xito, necessrio reconhecer e avaliar

as variveis importantes que inuenciam e afetam os objetivos. O futuro desejado

sempre orientado por objetivos e metas, que podem ser materializados em planos

de ao, visando a sua construo. O planejamento exerce papel fundamentalnesta jornada, orientando as aes necessrias para atingir os objetivos e metas

estabelecidos apriori.


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Cnrsa

O processo do coachingocorre entre duas ou mais pessoas motivadaspor interesses mtuos o coacheeem receber ajuda e o coachem colaborar nodesenvolvimento e crescimento daquele. Fora deste contexto, Clutterbuck (2008,

p. 33) situa a conversa normal de interao conversa interativa que no buscapartilhar signicados e ocorre apenas para facilitar a instruo. Trata-se de trocas

importantes e proveitosas, porm, com pouco ou nenhum impacto positivo sobre amaneira de pensar e agir das pessoas.

Gallwey (1996, apud PERCIA, 2011, p. 57) estabelece trs conversaescrticas para haver mudanas, conforme indica o Quadro 3.

Qadr 3 tips d cnrsas cricas

Cnrsa Finalidad

Conversao para a conscientizao O que est acontecendo?

Conversao para a escolha O que o cliente pode fazer sobre isso?

Conversao para a conana Como o cliente pode viabilizar o que deseja?

O coachingpode sofrer mudanas durante e aps o processo pela percepoda pessoa que o vivencia. Essa pessoa indica o que pode ou o que precisa sermudado, dando-se conta de novas possibilidades que emergem e surgem nocontexto do dilogo. Gallwey (1996, apud PERCIA, 2011, p.58) explica que oobjetivo das perguntas realizadas no coachingvolta-se para os seguintes aspectos:

explorar o potencial criativo; explorar os recursos para gerar novas opes; identicar o que no est aparente;

claricar o que est imerso;

gerar novas possibilidades; desaar o pensamento, comportamentos e limitaes;

identicar pressupostos mantidos.

Neste contexto, o coachcontribui para despertar o potencial que existeem cada um e a possibilidade de realiz-lo. O desenvolvimento das habilidadese as capacidades necessrias para que ocorra a transformao requerem prtica ecoerncia (WOLK, 2010, p.20). Clutterbuck (2008, p. 33) entende a conversa no

processo de coachingcomo um dilogo de paraa aprendizagem. O referido

autor apresenta sete nveis de dilogo, expostos no Quadro 4. Busca-se ajudar ocoacheea construir seu entendimento, identicar maneiras de avanar e assumir o

controle do prprio desenvolvimento.



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Qadr 4 Nis d dilg n coaching

Nl d dilg Finalidad prica

SocialConstruir o vnculo entre os interlocutorese a conana.

Tcnico Ajudar o coacheea compreender os sistemase processos essenciais realizao da tarefa.

TticoAjudar o coacheea elaborar maneiras prti-cas de tratar questes que surgem no trabalhoou em outras reas.

Estratgico

Tornar o processo mais profundo, ofere-cendo uma oportunidade para examinar oquadro geral e para desenvolver soluesde longo prazo.

Autopercepo/Autoentendimento

Deslocar o foco da conversa do ambienteexterno para o ambiente interno

Mudanas de comportamento

Recorrer aos insightse aplic-los a percep-es e esclarecimentos internos e externos,a m de compor um plano estruturado para

adaptar o coacheea seu meio ambiente.

Integrao

Permear todos os demais nveis em busca designicao pessoal e de uma compreenso

mais profunda do papel e do propsito docoachee.

COACHINGNAS oRGANIZAeS

O coaching vem conquistando destaque no meio empresarial pelamudana do paradigma do gestor tradicional para o gestor-coachou lder-coach. Ogestor tradicional instrui, d ordens, comanda e controla. J o gestor-coachutilizaas ferramentas do coachingpara liderar e extrair as melhores caractersticas das

pessoas. Desvia o foco da ordem ou comando para uma abordagem no diretiva,baseada na conversao e nas potencialidades. O principal papel das organizaesnos tempos atuais, envolvendo todas as lideranas e o setor de Recursos Humanos(gesto de pessoas), identicar lderes em potencial e (ou) desenvolver pessoas

com esse perl no ambiente empresarial.

Di Stfano (2005, p. 10) explica que o lder de que precisamos hoje nas

empresas aquele que entende o potencial de seus liderados e reconhece seu papelno desenvolvimento daqueles. Nessas circunstncias, o gestor assume sua funode lder-coach, e os funcionrios ou liderados, o papel de coachee. Combinam-semetas, funes, expectativas de desempenho, forma de comunicao, critrios deavaliao e a forma de acompanhamento. Compete ao lder-coach, com o setor



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de Recursos Humanos, acompanhar o colaborador, utilizando-se do arcabouoconceitual do coachinge suas ferramentas. O objetivo explorar o potencial e obtera melhorperformance, luz dos objetivos e metas estratgicas da organizao.

Nesta conjuntura, o setor de RH ter uma misso prioritria (SOUZA,2007, p.91) e um desao ou oportunidade pela frente: preparar lderes,

instrumentalizando-os para que possam, alm de se desenvolver, apoiar suasequipes nesta escalada, estabelecendo um novo paradigma da empresa. Dutra(2010, p.30) enfatiza que os programas de coaching nas organizaes devemcomear preferencialmente pelo presidente. Este, apesar de ter seus talentos e

poder no precisar do coaching, utilizar o processo para aumentar seu valor e seuautodesenvolvimento. A utilizao das tcnicas do modelo de gestor-coachpelolder maior conduzir toda liderana a utilizar o coachingna gesto, pelo exemploou sinal positivo da atitude.

No ambiente empresarial, o coaching tem crescido e evoludo maisrapidamente que em outras reas, haja vista algumas caractersticas marcantes dosnegcios: orientao para resultados, alta competitividade, presso por prazos,

planejamento e controle de aes. Nesse ambiente, o estabelecimento de metase a denio clara dos papis fundamental para que a organizao alcance seus

resultados e obtenha sucesso. Goldsmith (2003, p.204) arma que as organizaes

podem utilizar o coachingpor uma srie de razes, relacionadas no Quadro 5.

Qadr 5 Papis d coachingn amin rganizacinal

Coachingpara aptides Aprender aptides especcas.

Coachingparaperformance Melhorar eccia.

Coaching para desenvolvimento Evitar a desorientao prossional ou preparar-separa movimentaes dentro da carreira.

Coachingpara a agenda Obter melhores resultados de negcio.

Para o lder empresarial ajudar as pessoas, precisa acreditar que sua equipetem capacidade maior do que rotineiramente demonstra (WHITMORE, 2010,

p. 7). Ele deve pensar no potencial das pessoas, no em sua performance. Older gestor, gerente, supervisor ou coordenador pode conseguir as melhorescaractersticas de seus liderados ao acreditar nos elementos que seguem:

trabalhar o potencial da equipe; despertar capacidade, fora e coragem ocultas; crer que as pessoas so capazes de ultrapassar as expectativas; enxergar alm do que a pessoa apresenta costumeiramente; acreditar que as pessoas possam fazer coisas extraordinrias quando

precisam.



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Performance e potencial guardam relaes conceituais prximas, porm,diferentes no tipo de comportamento: o desempenho representa o aspecto visvel,aparente, objeto de observao e avaliao; o potencial representa as possibilidadesque determinada pessoa possui. Whitmore (2010, p. 7) arma que podemos revelar

o melhor de uma pessoa. O autor declara que h potencial escondido esperando

para ser liberado, representando capacidades que buscam um catalisadorNessas circunstncias, o coachrepresenta uma possibilidade de ajudar a libertar

parte desse potencial, revelando talentos e valores. Assim, possvel alcanar umnovo nvel deperformance, mais elevado que o anterior, pela identicao de metase objetivos. Estes devem ser convertidos em incumbncias e alvos especcos

(DRUCKER, 2001, p.42). Neste aspecto, necessrio construir a base ou motivaopara sua realizao, evitando transformar os objetivos em uma camisa de fora parano frustrar as expectativas iniciais. Na administrao empresarial, o planejamento

deve estabelecer objetivos ou metas, determinando a melhor maneira de atingi-los(MEGGINSON, 1998, p.129). Para tanto, institui-se um alicerce para organizao econtrole do processo, de acordo com as seguintes etapas:

a. estabelecer um objetivo ou meta;b. identicar e avaliar as condies atuais e futuras que afetam esse objetivo;c. desenvolver uma abordagem sistemtica para atingir esse objetivo/meta;d. implementar um plano;e. controlar a implantao do plano;

f. avaliar a eccia do plano.

Arra para coaching

Para que o processo de coachingtenha incio, necessrio que haja umaoportunidade ou situao que favorea o contato entre as partes envolvidas: coache coachee, ou lder e liderado nas organizaes. Witherspoon (2003, p. 209) explicaque abertura para coaching o momento crtico em que uma ou mais pessoasnotam uma necessidade e acreditam que a mudana pode ocorrer. Resulta de umasituao, circunstncia, ou evento signicativo: relacionamento com outras pessoas,

performance no alcance de metas, perodo oramentrio, reclamaes de clientes,expectativa de vendas. Nem sempre essa abertura ocorre de maneira consciente

por parte do coachee; em determinadas circunstncias, os resultados das metas ouobjetivos estabelecidos, incluindo comportamentos, exigem interveno. Nessescasos, o coachingrepresenta uma possibilidade real de acompanhamento. A aberturatambm compreende uma predisposio e aceitao de que algo pode ser mudado

ou melhorado, sendo que o papel do coachajuda a estabelecer e denir questesclssicas: o que, como, quando, quanto.Witherspoon (2003, p. 213) explica que, aps a abertura para que o coaching

ocorra, necessrio avaliar fatores situacionais ou fatores-chave que impactampositivamente no engajamento do coachee/funcionrio no processo.


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Qadr 6 Fars-cha para ngajamn n coaching

Clarza da maAt que ponto compreende as razes para a realizao do coaching?Compreenso do foco principalCompreenso das metas especcasCompreenso das medidas de sucesso

CnsnsAt que ponto concorda com as razes para realizao do coaching?Concordncia com o foco principalConcordncia com as metas especcasConcordncia com as medidas de sucesso

CmprmimnAt que ponto est comprometido com a consecuo do coaching?Comprometimento com as metasComprometimento com a avaliao da prpriaperformanceem relao s metas

CnrlAt que ponto considera as metas do coachingcomo realistas e possveis de atingir?

No ambiente de negcios ou empresarial, as pessoas precisam saberclaramente o que se espera delas em termos de resultados, para que promovamuma abertura, o coachinge, consequentemente, um engajamento no processo. Oslderes ou o prprio coachpodem inferir nas aberturas a partir de algo percebido

na organizao, relacionado performance, aprendizado, comportamento,qualicao, avaliaes de desempenho ou declaraes.

CoNSIDeRAeS FINAIS

O coaching, como ferramenta de apoio e suporte, atende a uma innidadede possibilidades nas esferas empresarial, pessoal, familiar e prossional, entre

outras necessidades. Este artigo abordou alguns aspectos do coachingaplicado sorganizaes com a nalidade de mostrar papis e fatores do processo. Buscou-se

identicar as vantagens de se utilizar esse recurso nos relacionamentos internos e

na atuao direta do colaborador (coachee), visando ao aumento daperformancee melhoria nos resultados empresariais. Algumas evidncias apontam paraa necessidade de o gestor atuar como coach nas organizaes: gerar equipesautossucientes, mobilizar as pessoas em torno de metas, motivar seu crescimento

e desenvolver a cultura do aprendizado e crescimento (DI STFANO, 2005, p.17).Concluiu-se que as organizaes adeptas ao programa de coachingdevem

identicar funes no ambiente organizacional e promover a abertura para o

referido processo, como fatores crticos de sucesso, proporcionando condiespara promover o dilogo pleno entre os envolvidos. Aspectos como metas, aes,indicadores e monitoramento ganham importncia na medida em que adquiremnovo signicado com a proposta do coaching: permitir uma comunicao aberta eorientada para a performance e o potencial dos envolvidos.



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oRIeNtAeS PARA oS AutoReS

INFoRMAeS GeRAIS

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Armaes, opinies e conceitos expressados nos artigos so de

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eStRutuRA

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FoRMAto e tAMANHo

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palavras (entre 40 e 50 mil caracteres sem espao), incluindo referncias, imagens,quadros, tabelas e grcos.

eNvIo DoS tRAbALHoS

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