Gracias por hacer posible la NavidadEste es un homenaje a todos los chefs de nuestro país, los auténticos protagonistas de la Navidad; héroes que en estas fechas se convierten en magos del paladar y artífices de encuentros llenos de felicidad, esperanza y, por supuesto, sabor.

Cocineros de emociones a los que admiramos y nos dedicamos en cuerpo y alma para, juntos, seguir redescubriendo nuevas formas de hacer las cosas.

Un deseo, déjanos seguir a tu lado ayudándote a que cada día, cada Navidad, sea mejor que la anterior.

Porque tú haces que la Navidad sea posible, gracias.

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LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84Nº183 DICIEMBRE 2014

CONGRESO AECOC ‘14 LOS CAMBIOS QUE MUEVEN

AL CONSUMIDOR Y A LAS EMPRESAS

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profesionales(2)

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(1) 50 chefs externos han considerado que la Mayonesa Hellmann’s Original tiene mejor sabor que sus principales competidores. Noviembre 2011. (2) Market share en valor. Panel Nielsen C&C restauración. Julio 2013. (3) 50 chefs externos han considerado que el Caldo de Pollo Knorr tiene mejor sabor que su competidor inmediato. Test realizado en noviembre 2011. (4) 50 chefs externos han elegido el Sirope de Chocolate Carte d’Or como el mejor sirope de chocolate versus los principales competidores de este producto en España. Enero 2013. (5) 50 chefs externos han considerado que la Salsa Demiglace Knorr está entre las mejores del mercado vs principales competidores. Test realizado en septiembre 2010.

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(1) (2)

(5)

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LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84DICIEMBRE 2014Nº183

CONGRESO AECOC ‘14 LOS CAMBIOS QUE MUEVEN

AL CONSUMIDOR Y A LAS EMPRESAS

Berlys, contigo día a día.

3

EDITORIAL

Universidad, empresa y medios de comunicación

Decía el economista Luis Garicano en el último Congreso AECOC que “los países crecen cuando

tienen educación y un contexto institucional sano”, y es totalmente cierto. Por ello, hace un par

de años en AECOC decidimos poner en marcha dos proyectos destinados a afianzar nuestras

relaciones con dos colectivos claves a la hora de avanzar en esa dirección: el entorno universitario

y los medios de comunicación. Nacían así el plan Universidad-Empresa de AECOC y los Premios de

Periodismo por la Competitividad Empresarial.

Hoy, tan sólo dos años después, nos complace ver que, en el marco del primero, estamos formando

a estudiantes de 40 universidades, que en el último año han acudido a nuestras sesiones más

de 2.300 jóvenes y que estamos acercando la realidad del gran consumo a futuros profesionales

que quizás dentro de unos años formen parte de los equipos de alguna de nuestras compañías

asociadas. Y es que, apostar por la formación es apostar por el futuro.

Por otro lado, los Premios AECOC de Periodismo por la Competitividad Empresarial son el

reconocimiento de nuestra organización a quienes con su mirada crítica nos ayudan a ser día a día

más eficientes, competitivos y también a hacer gala de un valor al alza: la transparencia. Se trata de

poner en valor el trabajo de estos profesionales, otorgando un premio a la trayectoria, al esfuerzo

constante y al rigor en la profesión a lo largo de toda una vida, y un premio al mejor artículo,

valorando el conocimiento profundo de los temas, la información contrastada y la reflexión más allá

de la noticia del día.

Como reconocimiento a esos dos colectivos celebramos recientemente el acto de entrega de

Premios Académicos y de Periodismo AECOC, una cita que reunió a cerca de 150 directivos

de empresas y medios de comunicación y permitió comprobar una vez más que el modelo de

colaboración entre compañías impulsado por AECOC es igualmente válido y beneficioso cuando de

lo que se trata es de tender puentes entre universidad, empresa y medios de comunicación.

José María Bonmatí, director general de AECOC

¡SU OPINIÓN ES IMPORTANTE PARA NOSOTROS!Cuéntenos que le han parecido los artículos del presente número.Díganos que temas le gustaría que se traten en los próximos.¡AYÚDENOS A HACER LA REVISTA QUE LE GUSTARÍA LEER!

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CÓDIGO84

c84IMPORTANTE AECOC no suscribe necesariamente las opiniones expresadas por sus colaboradores.

Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización previa de AECOC.

LA MISIÓN DE AECOC/GS1 ESPAÑALa misión de AECOC es contribuir a hacer más eficientes y sostenibles las relaciones entre Fabricantes y Distribuidores, aportando mayor valor al Consumidor a través de la identificación de oportunidades de mejora de toda la cadena.

PUBLICIDAD JEFE PUBLICIDAD: Juan Martínezjuan.martinez@codigo84.comAvda. Can Corts, 37 - 3º 1ªTel. 93 377 41 26/625 43 55 91 Fax. 93 377 41 53 Agentes publicidad: Josep Mª Gascón y Luis Sánchez Freyre

CONTROL DE DIFUSIÓN

Nº183 DICIEMBRE 2014

COLABORADORES Manuel AcoleaGuillermina BastidaFrancisco Javier CampoXavier ClosaMartín GandiagaMercedes HortalLluis Martínez-RibesMarta NollaFernando ÓnegaJoaquín OsoroJesús PérezMaribel Vidal

DISEÑO Y MAQUETACIÓN iScriptat

FOTOGRAFÍAS iStock, Roger Castellón y Juan Luis Recio

IMPRESIÓN Litografía Rosés

DEPÓSITO LEGAL B 29967/87

PRESIDENTE Francisco Javier Campo

VICEPRESIDENTE Tomás Pascual

DIRECTOR GENERAL José María Bonmatí

CONSEJO DE REDACCIÓN José María Bonmatí Jordi Cuatrecases Rosa Galende

DIRECTORA DE PUBLICACIONES Rosa Galende rgalende@aecoc.es

JEFA DE REDACCIÓN Ana Martínez Moneo amartinez@aecoc.es

REDACCIÓN Laura Álvarez Roger lalvarez@aecoc.es Pablo Biosca pbiosca@aecoc.es

Eulàlia Blanchart eblanchart@aecoc.es

Ronda General Mitre, 10 08017 Barcelona Tel. 93 252 39 00 Fax. 93 280 21 35 Email: redaccionC84@aecoc.es

C84 1834

BURBUJAS DE OXÍGENO Lluís Martínez-Ribes ¿Dónde se fueron los clientes? 104

EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO El Blackfriday 114

DESDE LA BARRERA Manuel Alcolea y Jesús Pérez 108

Manuel Calvo - Grupo Calvo 46

Ana Palencia - Unilever 54

Celedonio BuendíaProcomel-El abuelo de los Melones 94

John G.MaxwellPricewaterhouseCoopers 98

ECONOMÍA La competitividad de la economía española Francisco Javier Campo, presidente de AECOC 6

SUMARIO25.000 ejemplares

controlados por

NOTICIAS AECOC AECOC premia la excelencia 90

ENTORNO DIGITAL Granja Cantagrullas y las redes sociales 58

REINVENTARSE CON CABEZA Joaquín Osoro ¿Se pueden medir las emociones? 102

Descárguese la versión digital de C84 en www.aecoc.es

ENTREVISTAS

Congreso AECOC’14Los cambios que mueven al consumidor y a las empresasDirectivos - Entorno complejo con signos de reactivación 16Las imágenes y los mensajes del Congreso 24

ENVASES Y EMBALAJES 66 Las estrategias de Eroski, Henkel y Nestlé Envases inteligentes y activos contra el desperdicio Packaging. Punta de iceberg del marketing

TEMA DE PORTADA

MERCADOS

C84 1836

FRANCISCO JAVIER CAMPOPRESIDENTE DE AECOC

6

C84 ECONOMÍA

La competitivi-dad de la econo-mía españolaLa recuperación todavía no llega. La intensa defl ación que está viviendo el gran consumo ha frenado de gol-pe esos síntomas de mejora que se venían apreciando hasta mediados de año. No obstante, el aumento de la confi anza en la economía española, infl uido por las reformas fi nanciera y laboral, sí que muestra un cambio de tendencia positivo. La salida de la crisis, en opinión de Francisco Javier Campo, presidente de AECOC, tiene que sustentarse en 4 factores clave que deben mejorar —las exportaciones, las inversiones, el empleo y el consumo— para que podamos entrar en el círculo virtuoso del crecimiento.

A mediados de año todo apun-taba a que este iba ser el año de la recuperación económica y, por ende, también del consumo. Y no ha sido así. Esa recuperación que se anticipaba está siendo muy hetero-génea. Junto con sectores y cate-gorías que ya han tocado fondo y están viendo la luz al fi nal del túnel, hay otros —fundamentalmente la alimentación— que están teniendo un año complicado como conse-cuencia de una defl ación que se ha ido intensifi cando a lo largo del año y que ha hecho que este 2014 sea muy complicado para el food retail en particular, pero también para la alimentación en general.

Sin embargo, en el conjunto de la economía sí que se aprecian indicios

La confi anza. Tiene que ganarse con la coherencia y haciendo las cosas bien. Por lo tanto, si hemos recuperado la confi anza es que algo hemos debido hacer bien.

En los próximos 3-4 años España se juega tener una econo-mía competitiva, fl exible, moderna o estancarse con unas tasas de paro demasiado altas y duran-te demasiado tiempo.

C84 183 7

claros de mejora. Si analizamos el indicador de la prima de riesgo —que es probablemente de los más rele-vantes a la hora de estudiar la salud de una economía como la españo-la—, vemos que el año pasado en estas misma fechas estaba en 240 puntos básicos. Y el anterior estaba en 600, por lo tanto se había hecho un gran camino. Entonces decíamos que no era sufi ciente, que teníamos que ser más ambiciosos y que tenía-mos que llegar a los 100-150 puntos básicos, que es donde estamos hoy (entre los 120 y los 130). Y esta es una buena noticia, porque hemos re-ducido la prima de riesgo a la mitad en tan sólo un año.

Además, los fl ujos de entrada de capital extranjero en España están volviendo a los máximos otra vez. En 2014 la inversión extranjera en

Los bancos. Están en situación de dar crédito sol-vente a unos costes que están en mí-nimos históricos y es a día de hoy su prioridad.

España es equivalente a la de 2007 y 2008, los años previos a la crisis. Las agencias de rating han ido mejo-rando la califi cación de nuestro país durante casi todo el año. Y al fi nal todo esto hace que las condiciones económicas y las circunstancias de la economía en general hayan mejorado sustancialmente respecto al año pasado.

La cuestión es por qué se ha produ-cido esto. Fundamentalmente, se ha producido por una recuperación de la confi anza en la economía española. Pero la confi anza no es algo que a uno le regalen, y tampoco algo que uno pueda pedir; la confi anza tiene que ganarse con la coherencia y haciendo las cosas bien. Por lo tanto, si hemos recuperado la confi anza es que algo hemos debido hacer bien.

Y en este cambio de escenario han infl uido fundamentalmente dos re-formas: la fi nanciera y la laboral.

1 La reforma fi nanciera. El nivel de solvencia del sistema fi nanciero español es bueno, según los re-cientes tests de estrés del Banco Central Europeo, que han dado una nota alta a la banca española. Estos resultados despejan la enorme incertidumbre que había hace un par de años. Ahora los bancos están en situación de volver a dar crédito solvente —de hecho ahora mismo eS su prioridad— y a unos costes que están en mínimos históricos. Por lo tanto, el sistema fi nanciero ya no va a ser una limitación para el creci-miento de la economía española a medio plazo.

Este va a ser el año más duro para el sector del gran consu-mo porque ha sido intensa la defl ación.

El sector exterior debe seguir ejerciendo como palanca de crecimiento, ya que es clave para atraer la inversión.

Hay que continuar con las refor-mas estructurales que permitan a nuestra economía ganar en competitividad.

LAS CLAVES

ECONOMÍA

C84 1838

Los precios en alimentación lle-garon a su mínimo en el mes de agosto con una caída del 2,3%, dejando al sector de alimenta-ción en defl ación.

2 La reforma laboral. Aunque muy controvertida, esta reforma se hizo, fundamentalmente, para mejorar la competitividad de la economía española, y hay que juzgarla a la luz de los resultados. Por ejemplo, los costes laborales unitarios. Hasta 2009 el crecimiento de los salarios en España fue muy alto, muy por encima de la media de la Unión Económica. La burbuja inmobiliaria lo perturbaba todo y no teníamos visibilidad sobre la pérdida de com-petitividad que estábamos teniendo, y esto había que corregirlo. A partir de 2010 estos costes empiezan a bajar y con la reforma laboral con-tinúa esa tendencia. Ahora mismo los costes laborales unitarios han crecido desde el año 2000 al mismo nivel que la media de la UE y tene-mos, por tanto, el mismo nivel de competitividad que en el año 2000. Sin embargo, Italia y Francia no han hecho ninguna reforma en este sentido y ahora son los que están

generando problemas en la UE. Es imposible tener una productividad del sur de Europa y querer tener salarios del norte de Europa. Esta asimetría es imposible de mantener porque en un mundo globalizado como el que tenemos nos sacan del mercado a toda velocidad, lo que se traduce rápidamente en altas tasas de desempleo.

Por lo tanto, la gran ventaja de esta reforma laboral es que ha consegui-do que España haya recuperado el nivel de competitividad que perdió durante 10 años. La cuestión es: ¿qué hemos conseguido a cam-bio de este esfuerzo colectivo de reducir salarios o de, por lo menos, contenerlos? La respuesta es: ex-portar más.

Las 4 etapas de la recuperaciónEl proceso de salida de la crisis que se ha diseñado es secuencial con

diferentes etapas: exportar más, que la inversión crezca, crear empleo y aumentar el consumo.

1 Las exportaciones: Si analizamos las exportaciones de los siete pri-meros meses vemos que ha habido un incremento del 50% desde 2009 (93.000 millones de euros versus 140.000 millones de euros en 2014). Este dato es capital porque incre-mentar las exportaciones es la pri-mera etapa que hay que franquear para poner en marcha todas las demás, y hacerlo por una doble vía: por un lado, para que las empresas que ya exportaban exporten todavía más y, por otro, para ampliar la base exportadora del tejido industrial español. Desde hace ya cuatro años las exportaciones están creciendo y eso ha originado que todas las empresas que estaban exportando hayan incrementado sus ingresos, optimizado sus capacidades de producción y, sobre todo, que hayan vuelto a invertir.

2 Las inversiones: Lo único que crea empleo es la inversión de las empresas. Y esa inversión lleva 18 meses consecutivos creciendo de manera consistente. Por lo tanto, podemos decir que el segundo esca-lón de la salida de la crisis también está funcionando.

3 La creación de empleo. Lle-vamos nueve meses consecutivos creando empleo de manera razo-

La reforma laboral. Ha conse-guido que España recupere el nivel de competitividad que perdió duran-te 10 años.

C84 183 9

pusiera en marcha. Sin embargo, las ventas minoristas, que a principio de año empezaron a crecer con cierta fuerza, han ido perdiendo intensidad e impulso a medida que ha pasado el año, incluso en el verano con tasas negativas de crecimiento. Esto se debe de nuevo a dos razones:

• Una defl ación muy intensa del sector de alimentación, que ha penalizado sus ventas en valor.

• El consumo se ha soportado

tirando del ahorro de las familias, pero el ahorro de los hogares está en el nivel mínimo histórico de los últimos 14 años y esto no va a poder seguir así.

Afortunadamente, la reforma fi scal que va a entrar en vigor en enero de 2015 va a bajar los impuestos directos, lo que va a permitir que la mayor renta disponible tome el rele-vo del ahorro y dé un nuevo impulso al consumo —siempre y cuando el ín-dice de confi anza siga mejorando—.

Los desequilibrios básicosSi miramos 2015 sólo con las luces cortas nos podemos dar por satis-fechos, pero sin nos ponemos las largas e intentamos ver un poco más lejos vemos que hay dos des-equilibrios importantísimos en la economía española:

• El paro, que supera el 20% y va a seguir así durante algunos años. No hay ninguna economía en el mundo que pueda ser competitiva con estos niveles de paro. En el fondo esto demuestra que no te-nemos el nivel de competitividad que se necesita para poder

nable y solvente. Y la recuperación del empleo es fundamental para que pueda aumentar el consumo de las familias por dos razones: a más empleo, más renta bruta disponible y a más confi anza, más gasto.

4 Consumo. El consumo y la de-manda interna lleva unos meses que parece que se están comportando de manera positiva.

Pero para que este proceso de recu-peración funcione hay dos factores en los que hay que trabajar, porque hay que combinar competitividad con desapalancamiento, lo que va a llevar a una recuperación atípica, con ritmos moderados de crecimien-to.

Las exportaciones, piedra angular que ha perdido su papel impulsorLa piedra angular sobre la que ha pivotado todo este círculo virtuoso han sido las exportaciones. Si no siguen creciendo en los próximos años nos volveremos a meter en el círculo vicioso del sobreendeuda-miento y hará que la recuperación económica tenga una vida corta.

En 2013 el sector exterior se com-portó muy bien, pero este año ha

perdido su papel impulsor porque estamos importando más, como consecuencia de la reactivación de la demanda, pero sobre todo por-que las exportaciones ya no están creciendo al mismo nivel. Y hay dos factores que explican esto:

• Los grandes países de la UE han parado su crecimiento por com-pleto.

• Que este año, por primera vez, la economía española no ha ganado competitividad respecto al año anterior.

No obstante, hay un factor que nos va a ayudar: el euro se está devaluando, y eso hará que las exportaciones fuera de la UE —que son aproximadamente un 40% del total— se empiecen a reactivar. Pero hay que ser conscientes de que estando en mercados maduros, y que no crecen, la única manera de crecer es ganando cuota de merca-do en las exportaciones a Europa y al mundo, mejorando la competitivi-dad y siendo más efi cientes.

El consumo, motor del cambioEl índice de confi anza de los consu-midores lleva cinco trimestres con-secutivos mejorando y reduciendo el gap (el diferencial) que tenemos con los países de la Unión Europea. Esto debería impulsar el consumo y ayudar a que este motor adicio-nal de crecimiento económico se

La recuperación del empleo. Es fundamental para que pueda aumen-tar el consumo de las familias por dos razones: a más empleo más renta bruta disponible y a más confi anza más gasto.

Se espera que el año que viene el PIB crezca alrededor de un 2%, pero se va a descomponer en una demanda interna que va a crecer en torno al 2,4%, dependiendo de la reforma fi scal, y un sector exte-rior que va a tener un comporta-miento completamente plano.

Si las previsiones se cumplen, el crecimiento de 2015 va a ser el más alto de Europa. Ni uno sólo de los países relevantes de la UE se va acercar a esta tasa de crecimiento de España.

Por lo tanto, lo que se ha hecho está empezando a dar resultados.

PERSPECTIVAS ECONÓ-MICAS POSITIVAS

ECONOMÍA

C84 18310

emplear a la población activa que tenemos en España.

• La deuda pública y privada, que está por encima del 300%. En términos absolutos, es la segun-da deuda del mundo después de la de Estados Unidos. Hoy esta enorme mochila que llevamos a la espalda no nos aprieta porque los costes de fi nanciarla son muy ba-jos, pero somos extremadamente vulnerables ante un shock fi nan-ciero en el mundo que pudiera hacer subir los tipos de interés.

Analicemos más en profundidad estos dos desequilibrios.

El estigma del paroTeniendo en cuenta el crecimiento en los últimos años, el PIB en 2018 va a ser el mismo, en valor y a euros constantes, que el del 2008. Es decir, nuestra economía va a perder 10 años, una década perdida para el crecimiento. Pero si vemos el em-pleo, va a ser peor. En 2008 había 21.400.000 empleados en España, que han ido cayendo durante estos últimos 5 años a un ritmo acumula-do de cerca del 20%, lo que signifi ca casi 4 millones de empleos destrui-dos.

En 2013 tocamos fondo y ahora el empleo se empieza a recuperar a un ritmo de 250.000 o 300.000 empleos al año. Eso quiere decir que en el año 2018 tendremos una tasa de paro que estará todavía por encima del 20%, pero también es verdad que en los próximos 4 años

vamos a crear más de un millón de empleos netos.

Aquí volvemos al problema de la competitividad. En cuanto a los cos-tes laborales unitarios en España, que del año 2010 al 2013 bajaron de una manera relevante, repuntan a fi nales del año pasado como conse-cuencia de la paga de los funciona-rios, que el año anterior no existió. Pero si vemos el 2014, prácticamen-te estamos en cero, y es positivo. De hecho, a fi nal de año es posible que crezcan un 0,5 % o un 0,8 %.

La productividad creció de 2009 a 2013 entre un 3% y un 4%. Combi-nando la bajada de los costes labo-rales y el incremento de la producti-vidad, la competitividad en España ha mejorado de una manera enor-me, pero en 2014 la productividad tampoco ha crecido. Y, por primera vez, la línea de la productividad y la de los costes laborales se tocan. Eso quiere decir que no hemos ganado

competitividad este año. Los sala-rios no deberían crecer por encima de la productividad. Debería haber un gran consenso social sobre este punto si de verdad queremos ayudar a resolver el problema del paro.

El peso de la deudaLa deuda de las administraciones públicas, los particulares y las empresas, que en 2009 se situaba en el 290%, ahora mismo está en el 333%; una pesada mochila que va a limitar nuestro potencial de creci-miento a medio plazo. Mientras que la deuda de particulares y empresas se ha ido reduciendo desde hace tiempo y está generando capacidad de fi nanciación, la del sector público sigue consumiendo recursos y en-deudándose más cada año. Bastante complicado es para el sector privado crecer devolviendo la deuda a base de ganar competitividad, como para tener que soportar un sector público que está remando a contracorriente y que está consumiendo y detrayen-do los recursos que son necesarios para que el sector privado pueda crecer y crear empleo.

Cuando se dice que hay que reducir el défi cit público no es porque Bruse-las nos lo imponga; es porque si no lo hacemos vamos a penalizar nuestro potencial de crecimiento a medio pla-zo de una manera muy signifi cativa. El défi cit público se va acumulando y la deuda está ya en el 100 % del

La transforma-ción digital. Está cambiando casi todos los mo-delos de negocio.

No hay ninguna economía en el mundo que pueda ser competitiva con un 20% de paro.

ECONOMÍA

C84 18312

en dos grandes macrotendencias que están impactando en el sector del gran consumo y produciendo grandes cambios:

La transformación digital. El mundo digital está cambiando la forma de relacionarse en las empresas y entre estas con el consumidor, que exige mucha más información y más transparencia. Asimismo, el nuevo entorno está cambiando casi todos los modelos de negocio.

En concreto, la digitalización está pro-vocando una transformación de la ca-dena de valor. Hemos pasado de tener una cadena lineal —en la que la ma-teria prima se vendía a un fabricante que producía productos elaborados que vendía a un distribuidor que lo colocaba en la estantería y con un consumidor fi nal que decidía lo que compraba— a llegar al consumidor de manera directa: los pure players incluso sin tienda física; los distribui-dores a través de la multicanalidad; los fabricantes con sus páginas web o los market places. En defi nitiva, todas las empresas quieren interac-

PIB, un nivel en el cual la economía empieza a no poder crecer. En este punto, por desgracia, no estamos viendo que haya reformas de verdad y de calado que cambien realmente la situación. No se están eliminando las duplicidades que hay entre las diferentes administraciones; no se están reformando esas administra-ciones en profundidad. Además, hay que reducir las subvenciones. La economía española sigue estando enormemente subvencionada, y eso es un desastre porque es una forma muy inefi ciente de asignar recursos. En el fondo, a los sectores subven-cionados los estamos condenando a la pobreza, porque no van hacer el esfuerzo de adaptación necesario para poder competir. Y esto también debería ser una forma de reducir el défi cit. Menos las ayudas dirigidas a las clases más vulnerables y depen-dientes (que son necesarias), el resto están perturbando la lógica económi-ca del mundo empresarial, y habría que reducirlas drásticamente.

Por otro lado, y es un tema de suma actualidad, está el fraude fi scal y la corrupción. El fraude fi scal repre-senta en torno al 22%-24% del PIB, y una economía con un fraude fi scal de ese nivel no puede competir, es imposible. Por lo tanto, tenemos que ser capaces de reducir este lastre. Y no solamente es un problema del Ministerio de Hacienda, sino que es un problema cultural al que tenemos que empezar a decir “NO”.

La corrupción. Cada día se descubre un escándalo y esto es demoledor para la moral colectiva. Los parti-dos deben entender que ya no hay impunidad en estos temas y que una parte muy importante de la clase política está perdiendo la autoridad

moral con la sociedad. Una sociedad a la que se va a tener que seguir pidiendo esfuerzos y compromisos para salir de la crisis.

Y por último, hay que evitar luchar contra el défi cit público a base de subir impuestos. Ya lo hemos vivido y sabemos las enormes consecuencias negativas que ha tenido para todo nuestro sector y, en general, para la economía española. (Ver recuadro 1)

El papel de AECOCEn AECOC hemos puesto en marcha un nuevo plan estratégico basado

La deuda pública y privada está por encima del 300%. Es la segunda deu-da del mundo des-pués de la de Esta-dos Unidos.

En los últimos 12 meses ha habi-do una presión enorme por parte de los organismos internacionales —FMI y UE— y del Comité de Sabios que puso en marcha el Gobierno para volver a subir el IVA, con el ar-gumento de que es necesario para bajar las cotizaciones sociales.

Intelectualmente se puede estar de acuerdo con ese argumento para mejorar la competitividad de la economía española; el problema es que las últimas dos veces que han subido el IVA también iban a bajar las cotizaciones sociales y, en vez de bajarlas, las subieron.

Ahora no toca volver a subir el IVA, si acaso bajar las cotizaciones sociales.

Además, la recomendación de aumentar este impuesto era con

una modalidad que habría sido devastadora para el sector del gran consumo: pasar del tipo reducido del 10% al 21%.

AECOC y todas las grandes aso-ciaciones del sector —las asocia-ciones agrarias, FIAB, FHER, ACES, ANGED, ASEDAS, etc.—, hemos tenido una actitud muy proactiva y pedagógica con el Gobierno para intentar explicar las consecuencias negativas que una decisión de este tipo podría ocasionar.

Hoy hay un compromiso del Gobierno para que no ocurra en lo que queda de legislatura, pero deberemos estar muy vigilantes de cara al futuro.

Francisco Javier Campo

RECUADRO 1. LOS RIEGOS DE UNA SUBIDA DEL IVA

C84 183 13

Las exportacio-nes. Ya no crecen al mismo nivel porque los grandes países de la UE han parado su crecimiento y porque, por primera vez, la economía española no ha ganado compe-titividad respecto al año anterior.

tuar directamente con el consumidor. Al fi nal lo que se está dibujando es una red en la que el consumidor se está colocando en el centro.

En este nuevo entorno, el papel de AECOC es conseguir que los están-dares del offl ine y online sean los mismos, que las transacciones sean efi cientes, que las pymes se incorpo-ren a esta transformación digital y no se queden fuera del futuro... Para ello, el consumidor necesita que la información sea reputada y le llegue en las mejores condiciones posibles.

La competitividad, la efi ciencia y la sostenibilidad. Da igual el modelo de negocio que sea —online, offl ine, multicanal, pure player…—, la cadena de suministro va a seguir siendo una variable clave. Una cadena de suministro que sea efi ciente, corta, ágil y rápida va a seguir siendo el mayor factor de competitividad de cualquier compañía, independiente-mente del mundo en el que opere.

AECOC durante años ha trabajado intensamente en reducir los costes de distribución entre fabricantes y distribuidores. Ahora, el ámbito de actuación se amplía y vamos a centrarnos en la cadena de valor, porque un sector no puede ser efi ciente si todos los eslabones de la cadena no lo son, incluyendo el sector primario.

Otro foco de trabajo será asegurar la trazabilidad y la seguridad ali-mentaria. Cuando una marca tiene un problema en un producto —de contaminación, fraude, etc.— afecta directamente a su reputación y, al fi nal, al consumidor le da igual si esa marca ha hecho bien su trabajo. Él lo que quiere es que le aseguren el pro-ducto, y eso nos obliga a las empresas a ir hasta el principio de la cadena y garantizar la calidad del producto.

Además hay que ayudar a las empresas a innovar, a internaciona-lizarse y a generar valor, porque no

podemos dejarlos fuera de todo este contexto.

En cuanto a la sostenibilidad, tenemos que mejorar la capacidad de utilizar los recursos y reducir el desperdicio. Tenemos que hacer una cadena de valor y de suministro efi ciente y que sea respetuosa con el uso de los recursos. Y este va a ser el nuevo scope de AECOC.

Un trabajo que continúa…Tenemos que seguir perseverando en las reformas estructurales y mejorando la competitividad de la economía. Esto no es un proceso de dos o tres años, sino que es conti-nuo y deberíamos estar mirando permanentemente cómo mejorar la competitividad de nuestro país:

• Los salarios. Uno de los factores clave, hoy por hoy, es que los salarios no crezcan por encima de la productividad para no perder la capacidad de competir a medio plazo.

• La I+D+i y la educación son el legado más importante en cual-quier país, y más en el nuestro que tiene pocos recursos. Tene-mos que ganar en productividad y competitividad invirtiendo en talento y en inteligencia, porque sino sólo podremos ser más pro-ductivos trabajando más horas o por menos salarios.

Una economía con un fraude fi scal por encima del 20% no puede competir, es imposible.

C84 18314

como dilapidar el esfuerzo colectivo que hemos hecho entre todos en los últimos años y volver a instalarnos en el círculo vicioso del que, afortu-nadamente, hoy parece que estamos saliendo.

En los próximos tres o cuatro años la economía española se juega el ser una economía competitiva, fl exible, moderna y que se vaya pa-reciendo cada vez más a los países del norte de Europa o dar un paso atrás, quedarnos anclados en el pa-sado, con unas tasas de desempleo demasiado altas y durante dema-siado tiempo.

El desafío es enorme. Todos los que tenemos la responsabilidad de diri-gir tenemos que hacer la pedagogía necesaria, empezando por los polí-ticos, las instituciones, los agentes sociales, pero también los propios empresarios, para explicar todo esto bien. Este país merece tener esa oportunidad, y nosotros y nuestras empresas también.

© Francisco Javier Campo

Subir el IVA en 2014 no solamente habría sido una mala decisión, sino que habría sido inoportuna porque la alimentación ha tenido uno de los años más complicados desde que comenzara la crisis debido a la defl ación.

Los precios en alimentación llegaron a su mínimo en el mes de agosto con una caída del 2,3%, de-jando al sector de alimentación en defl ación, especialmente intensa en los productos frescos.

Parece que en septiembre la defl ación no ha sido tan acusada, pero si en este contexto además el IVA hubiera pasado del 10% al 21%, nuestro sector hubiera corrido un serio riesgo de haber aniquilado a una gran parte de su tejido indus-trial y productivo.

Conjuntamente con esta situación, hay sectores que, en cambio, lo es-tán haciendo mejor: el canal horeca y el textil.

El canal horeca, después de una caí-da acumulada del 26% durante estos seis últimos años, está creciendo este año por primera vez un 3%.

El sector textil, después de una caída acumulada de un 29% desde 2007, este año por primera vez está creciendo un 4%.

Hay sectores que están empezan-do a mejorar y, aunque la alimen-tación ha tenido un mal año, en el conjunto de otras categorías sí que se ve que hay un escenario de salida de la crisis.

Francisco Javier Campo

ALIMENTACIÓN Y DEFLACIÓN, MAL BINOMIO

• Reducir el défi cit público. No podemos dejar que el sector pú-blico siga detrayendo los medios y la capacidad de fi nanciación del sector privado, porque eso limita enormemente la capacidad de crecimiento.

• Una reforma fi scal favorable al consumo y al empleo. Debemos asegurarnos de que va ser así en las sucesivas, porque nos podemos volver a encontrar con subidas de impuestos que no ayudarían en todo este círculo virtuoso que queremos para nuestra economía.

Y desde AECOC nos hemos compro-metido y vamos a impulsar este plan estratégico, cuyo foco va estar en ayudar a mejorar la competitividad del sector del gran consumo y de la economía en general. Estamos con-vencidos de que si trabajamos de forma coherente y esa coherencia se mantiene en el tiempo de manera consistente, las cosas funcionarán. En este país hemos hecho cosas coherentes en los últimos años y la

cuestión es si vamos a ser capaces de mantener esa coherencia a me-dio plazo y vamos a ser consistentes con el camino emprendido.

No es el momento de cejar en las reformas, sino es el momento de perseverar en ellas. Lo peor que po-dríamos hacer es dar un paso para delante y dos para detrás. Eso sería

El canal horeca, que ha tenido caídas del 26% durante estos seis últimos años, ahora está creciendo por primera vez un 3%, y el textil, después de una caída acu-mulada de un 29%, crece un 4%.

Una cadena de suministro efi ciente, corta, ágil y rápida va a seguir siendo uno de los mayores factores de com-petitividad de cual-quier compañía.

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C84 18316

REDACCIÓN C84

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C84 DIRECTIVOS

Cierre de añoEntorno complejo con signos de reactivación La mayoría de empresas confirman que 2014 está siendo uno de los peores años para el sector de gran consumo. No obstante, las mejoras introducidas para adaptarse a la nueva realidad, como una mayor efi-ciencia en procesos, el ahorro de costes superfluos y el trabajo en innovación y diferenciación para estar más cerca de consumidor están dando sus frutos y les están permitiendo acabar el año positivamente. A continuación los máximos representantes de Ca-prabo, Chocolates Valor, Fripozo, General Mills, Grupo Barea, Musgrave España y P&G hacen balance del presente ejercicio, y dan sus previsiones para 2015.

ALBERTO OJINAGADirector general de Caprabo

Mayor valor añadido en la experiencia de compraA falta de la campaña de Navidad nuestras previsiones son repetir las ventas del año pasado. Teniendo en cuenta que 2014 se ha convertido en el segundo peor año desde el inicio de la crisis para el sector, después de 2009, estamos muy satisfechos.

Adicionalmente esperamos por tercer año consecutivo volver a me-jorar el resultado de explotación.

Son datos muy positivos, teniendo en cuenta que la evolución del mer-cado en Cataluña, nuestro principal mercado estratégico, sigue siendo de las peores de España, con caídas de entre 4 y 5 puntos a superficie constante.

Seguimos esperando una evolución de mercado muy complicada, y nos preparamos para ello. La pérdida de población, la deflación de precios en parte generada por la política de precios del sector, y la continua apertura de puntos de venta, nos lleva a pensar que el mercado a su-perficie constante seguirá en cifras claramente negativas en 2015.

“2014 se ha convertido en el 2º peor año desde el inicio de la crisis para el sector, pero nuestras previsiones de cierre de año son positivas gracias al éxito de las tiendas de nueva generación”.

Aun así nosotros somos optimistas ya que los resultados del proyec-to de transformación puesto en marcha están siendo altamente

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no nos está confirmando lo que llevamos del segundo semestre. Aun así, prevemos un incremento en la facturación de Barea Grupo de un 3,4% respecto año 2013, que no es poco.

“Prevemos cerrar el año creciendo un 3,4% y para 2015, tras abrir nuevas líneas de negocio en productos gourmet o parafarmacia, el objetivo es crecer entre un 4% y un 5%”.

Para el año 2015, tras la apertura de un nuevo cash and carry en la provincia de Sevilla y nuevas líneas de negocio en desarrollo como productos gourmet, frutas y verdu-ras frescas o parafarmacia, nuestro objetivo es incrementar las ventas entre un 4 y 5%. Eso si el consu-mo y la reactivación económica se hacen realidad.

SAMI KAHALEConsejero Delegado deP&G Sur de Europa

La innovación para dinamizar el mercadoNuestro propósito es mejorar la vida de las personas en pequeños aspec-tos pero que sean significativos. Por ello, los productos de P&G están cen-trados en aportar valor a través de la innovación tanto a los consumidores como a la distribución que vende nuestros productos, ayudan-

esperanzadores. Creemos estar al frente de algunos de los principales cambios estratégicos en el sector con nuestras tiendas de nueva ge-neración, con la garantía de precio con ‘El Comparador’, la primera app de venta online, con el programa de fidelización más desarrollado del sector, y con el mayor compromiso con los productos de proximidad. Seguimos apostando por la libertad de elección. Nuestro posicionamien-to responde a la nueva demanda del consumidor; un consumidor que muestra agotamiento de la oferta low cost y, definitivamente, ya está apostando por propuestas de mayor valor añadido.

Por último, y más teniendo en cuen-ta el entorno de mercado en el que nos movemos, en Caprabo segui-mos trabajando en la mejora de la eficiencia. Siempre hay posibilidades de hacer las cosas de una manera

mejor y más productiva.

MANUEL BAREAPresidente de Barea Grupo

Un consumo que no acaba de despegarRespecto a los años anteriores enmarcados en la crisis económi-ca, el primer semestre de 2014 ha supuesto un aumento de las ventas moderado en nuestras superficies comerciales. Esto nos dio espe-ranzas para vislumbrar el ansiado despegue en la actividad, algo que

DIRECTIVOS

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do a hacer crecer las categorías, dinamizando la ventas y aumen-tando el valor de las mismas. Este año hemos lanzado innovaciones en detergentes, cuidado bucal, cuidado del cabello, productos farmacéuticos y protección femenina y la acepta-ción que están teniendo nos lleva a pensar que se convertirán en los preferidos de muchos consumidores.

“Somos optimistas y creemos que hay una ligera recuperación en la confianza del consumi-dor. En 2015 seguiremos invirtiendo recursos en la innovación nuestro pilar de crecimiento”.

Somos optimistas y creemos que hay una ligera recuperación en la confianza del consumidor. Además en P&G pensamos que la innovación es uno de los principales pilares sobre los que se sustenta el creci-miento y la sostenibilidad de cual-quier compañía. Por ello invertimos muchos recursos, tanto materiales como humanos, en innovar, no sólo detrás de nuestros productos.

Para nosotros, la innovación abarca también el entendimiento profun-do del consumidor cuando busca información sobre nuestros pro-ductos, en el punto de venta en la tienda y lo que la rodea, incluso en nuestra publicidad usamos formas innovadoras para hacer que nues-tro mensaje fluya al consumidor. Creemos que la innovación vista de una forma amplia ayudará a dinami-zar los mercados y a aportar valor. Éste es nuestro escenario de futuro, continuar creando valor a través de la innovación por encima de las tendencias de mercado.

PEDRO LÓPEZCEO de Chocolates Valor

Innovación y diferenciaciónNosotros prácticamente acaba-mos de comenzar el año, dado que nuestro ciclo es julio/junio, pero si nos estamos refiriendo a la campa-ña navideña de 2014, creo estamos ante un período en el que las ventas gozarán de una ligera mejoría respecto a 2013. Se respira un cierto optimismo, aunque hasta hoy la única realidad ha sido un otoño de-masiado cálido para los chocolates, y un coste de materias primas clave elevadísimo. ¡Yo espero que estas navidades los españoles celebremos con chocolate. Siempre digo que co-mer chocolate es la mejor inversión del mundo!

Mantenemos una previsión de creci-miento moderado en nuestras líneas clásicas, al cual añadimos la gran ilusión que depositamos en nuestros recientes lanzamientos de otoño/14, que son la gama Chocolatium (exquisitez en tabletas rellenas), la ampliación de la gama Crocan, y el restyling y nuevas propuestas de nuestras recién adquiridas marcas Huesitos y Tokke.

“Esperamos que en la campaña navideña de 2014 las ventas gocen de una ligera mejoría respec-to a 2013. Se respira un cierto aire de optimismo”.

La reciente inauguración de la nueva planta piloto ya empieza a dar sus frutos, pues la innovación y diferenciación siguen siendo nuestro ADN. También las secciones de venta industrial, chocolaterías y

exportación ven reflejados en sus ventas este espíritu innovador.

VICENTE ANTONIO SOTO PÉREZDirector General en Fripozo

Foco en la innovación 360ºEl entorno sigue siendo difícil, a pesar de los pequeños signos de reactiva-ción vistos en meses anteriores. Por una parte, la deflación en los precios de alimentación está afectando a las ventas de la distribución moderna. Por otra, en el mercado de restaura-ción, las previsiones son de un cierre positivo en torno al 3% tras caer un 26% desde el inicio de la crisis.

“Nos propusimos cerrar el año facturando más del 10% y todo apunta a que lo alcanzaremos. 2015 va a ir en la misma línea, gracias a nuestra agilidad en el desarrollo de productos”.

En este entorno de adaptación y reinvención constante, en Fripozo nos propusimos un objetivo de crecimiento superior al 10% y todo apunta a que lo alcanzaremos. Este crecimiento lo aportan principal-mente nuestras gamas de Platos Preparados y Pescados y Mariscos, con un 12% y 14% respectivamente.

Para el próximo año 2015 el objetivo de la compañía es tener un creci-miento superior al 10%.

Para conseguir estos resultados, la innovación en procesos y tecnolo-gía, que nos permite ser ágiles en el desarrollo de nuevos productos, es fundamental.

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Porque estamos trabajando juntos por el Medio Ambiente, nosotros seguiremos apostando para ser cada día mejores,

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DIRECTIVOS

C84 18320

En este capítulo hemos aprobado recientemente un plan de inversión superior a los 3 millones de euros que nos permitirá contar, entre otras mejoras, con una nueva línea de fabricación de platos prepara-dos. Nuestro concepto de innova-ción abarca todos los campos de la empresa orientando la misma a resultados.

LEONARDO HERRANGeneral Mills Iberica Country Manager

Optimismo moderadoPrevemos cerrar 2014 con ligeros in-crementos respecto al año anterior y conforme lo planifi cado, debido al buen comportamiento de las categorías de comida mejicana que lideramos con Old El Paso y por la mejora en la rotación de los helados Häagen-Dazs.

“Esperamos que 2015 sea un año más dinámico gracias a las perspecti-vas de crecimiento del país y a la implementa-ción de la reforma fi scal, que contribuirán a que crezca el consumo“.

El apoyo a las marcas tanto en publi-cidad como en acciones en el punto de venta y el ajuste de los precios de venta al público nos han ayudado a ser más competitivos; nuestros pro-ductos han sido más atractivos para los consumidores y han permitido a nuestros clientes vender más.

Al mismo tiempo hemos actuado en el control de costes y hemos traba-

jado con una mentalidad clara en el retorno de las inversiones para ser más efi cientes y poder reinvertir en las marcas.

El año 2015 lo miramos con modera-do optimismo, como corresponde, ya que pensamos que las perspectivas de crecimiento del país y la imple-mentación de la reforma fi scal con-tribuirán a que crezca el consumo, y por lo tanto, esperamos un año más dinámico y con mayor confi anza de los consumidores. Nuestra estra-tegia es seguir invirtiendo en las categorías en las que competimos para dinamizar los mercados. Para el próximo año vamos a poner todos los esfuerzos en la innovación y en el desarrollo de nuestro equipo de personas para así seguir creciendo.

LUIS LÓPEZDirector General de Musgrave España

Consolidando presencia en EspañaMusgrave ha afrontado 2014 como un año de consolidación de las mar-cas con las que opera, a través de la inversión en proyectos encaminados a diferenciarlas y posicionarlas en el máximo nivel de excelencia en com-paración con lo que ofrecen otras fórmulas en el mercado.

Este trabajo ha ido enfocado hacia iniciativas que consoliden a Dialprix como “El supermercado de la fres-cura”, potenciando las secciones de frescos, mejorando la experiencia de compra y fortaleciendo los elementos básicos como precio, surtido y marca propia. Nuestra enseña Dialprix está operada básicamente por franqui-ciados y, como en los últimos años, durante 2014 hemos continuado tra-bajando para dotarles de los niveles

de rentabilidad adecuados para que tengan un negocio viable y sostenible.

Asimismo, hemos iniciado el proceso de adaptación de los cash&carry Dialsur a las necesidades de los clientes de hostelería, con impli-cación en surtido, precios, servi-cios, comunicación y ambiente de compra.

El resultado de ello se ha visto refl ejado básicamente en la división minorista, al poder mantener los ratios de venta a superfi cie compa-rable durante el ejercicio 2014 con respecto al año anterior, a pesar de un entorno en el que estamos viendo una reducción en la pobla-ción, en los precios y aumento en la superfi cie comercial. A nivel global esperamos que las ventas netas de Musgrave se sitúen en el entorno de los 198 millones de euros, cifra que será similar a la del ejercicio anterior.

“Nuestro objetivo es cerrar el año con una facturación de 198 millones de euros. De cara a 2015, nos planteamos importantes inversiones orientadas a la apertura de nuevos Dialprix”.

Entendemos que el año 2015 me-jorará el panorama para el sector, con una ligera recuperación en los precios y con una tendencia positiva en la economía general. Internamente Musgrave España se plantea importantes inversiones orientadas a la apertura de nuevos establecimientos Dialprix, así como la adaptación de los actuales cen-tros Dialsur Cash&Carry a formato más adaptado a la hostelería. Todo ello nos llevará a retomar la vía del crecimiento consiguiendo estar por encima de los 200 millones de euros y consolidando a Musgrave como uno de los principales ope-radores regionales de la zona de levante.

Nuestra calidad y seguridad alimentaria se demuestra con hechos.

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de la estrategia comercial y dispo-ner de los mecanismos más idóneos para llevarla a cabo. Una unión en-tre estrategia y táctica que permite allanar el camino hacia la excelencia comercial. Este es uno de los pun-tos donde el fundador y consejero delegado de Vincle, Juan Manuel Recio, ha puesto el acento durante su intervención de bienvenida. Ante un entorno cambiante, Recio ha re-saltado la necesidad de adaptación a los nuevos comportamientos de los clientes y las sinergias cada vez más comunes entre los sectores de consumo y pharma para controlar el punto de venta.

La Jornada ha proseguido con uno de los platos fuertes del día, la po-nencia de Cosimo Chiesa, profesor de dirección comercial del IESE y Socio Fundador y Presidente de Barna Consulting Group. El profesor ha centrado su ponencia en la importancia del marketing relacional y las principales técni-cas de fidelización de clientes, que permiten convertirlos en “fans” de

Vincle De la estrategia a la táctica Las best practices en gestión de procesos comercia-les y toma de decisiones en los sectores de consu-mo, pharma y retail se dieron cita recientemente en el Hilton Barcelona Hotel de la mano de compañías líderes como Beiersdorf, Danone, Grupo Damm, Gru-po Ferrer y Miguel Torres, en el marco de las II Jor-nadas Vincle de excelencia en la gestión comercial.

Vincle Internacional, consultora tecnológica y de negocio especia-lista en el sector consumo, farma-céutico y retail, —que cuenta con la confianza de más de 150 clientes de la talla de Grupo Planeta, Mango, Nutrexpa, Orangina Schweppes, Puig, SAB Miller, Groupe Lactalis, Nestlé Health Science o Reckitt Benckiser—, ha organizado por segundo año consecutivo las Jor-nadas Vincle, una cita profesional que se ha convertido en el punto de encuentro para gerentes, directores comerciales y de marketing, de IT y financieros de compañías de los sectores consumo, pharma y retail. Tras el éxito de convocatoria de esta segunda edición, donde se han dado cita un centenar de asistentes, las Jornadas tienen previsto trasla-darse también a Madrid en 2015.

Temas abordadosLas Jornadas Vincle de este año se han focalizado en reflexionar, a través de 9 workshops, sobre la im-portancia de contar con soluciones que ayuden a la definición acertada

C84 PUBLIRREPORTAJE

Las Jornadas analizaron las mejoras aportadas por las soluciones Vincle en empresas como Danone, Miguel Torres o Grupo Damm.

JORDI CASTELLS

DIRECTOR DE ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS DE INFORMACIÓNDE MIGUEL TORRES

“La solución de Vincle nos ha ayudado a hacer posible que nuestra estrategia aterrice y sea aplicable y seguida por los gestores comerciales y todo el equipo comercial. El gran éxito de Vincle ha sido dotar a nuestra fuerza comercial de una serie de funcionalidades que les permiten disponer de toda la información del cliente y aplicar las direc-trices que desde la Dirección Comercial se han definido”.

C84 183 23

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requieren disponer de entornos integrados que permitan planificar, controlar y analizar el rendimiento, proporcionando una visión alinea-da de los negocios y sus procesos, garantizando la coherencia y la escalabilidad y, por tanto, facilitan-do la correcta toma de decisiones que permitan la actuación sobre las desviaciones en el plan que se ha trazado”.

Vicenç Peracaula, director de New Order de Danone, presentó este proyecto, que está permitiendo a Danone contar con un pedido mucho más automatizado y más in-teligente. Según Peracaula, “hemos conseguido tener el conocimiento del tipo de producto y cantidad con-sumida por zona y lugar de compra, evitando así que haya roturas de stock”.

Las Jornadas han contado con la colaboración de empresas del Grupo Vincle como MIConsulting, MICHealthcare, Board Iberica y Externalia, y han sido posibles gracias a la participación de Barna Consulting Group, Beiersdorf,

Grupo Damm, Danone, Grupo Fe-rrer, Miguel Torres y la Agència de Qualitat i Avaluació Sanitàries de Catalunya (AQuAS) perteneciente al Departament de Salut de la Gene-ralitat de Catalunya.

una determinada marca. Chiesa ha señalado la fidelización de clien-tes como uno de los procesos más complejos a los cuales se enfrentan las compañías actualmente, ya que 2 de cada 3 clientes se pierden por estar insatisfechos. Es crucial disponer de herramientas para gestionar al cliente y fidelizarlo, ya que el coste de conseguir nuevos es muy superior a mantenerlos.

La importancia de la información para ganar en competitividadLos workshops de las compañías del sector consumo han centrado sus discursos en explicar cómo la intro-ducción de las soluciones Vincle han mejorado la gestión de sus procesos comerciales y de toma de decisio-nes. Así, por ejemplo, Jordi Castells, CIO de Torres, ha destacado “al cliente” como eje central de su es-trategia. Torres es socio de proyecto de Vincle desde 2013 y gracias a la solución implantada, la compañía ha conseguido optimizar la relación con sus clientes, ser más eficiente en sus visitas, mejorar el control de las pro-mociones y acuerdos comerciales, y la experiencia de compra en relación a la competencia.

Otro de los puntos relevantes de las Jornadas Vincle 2014 ha sido el tra-tado por Marcial Navarro, director de Recursos y servicios corpo-rativos de Grupo Damm, quien ha compartido con la audiencia la necesidad que tuvieron de mejorar en la obtención de información y controlar el punto de venta en el canal horeca y alimentación, sin tener facturación directa. Eso fue posible gracias a la implantación de la solución Board, la herramienta de Business Intelligence y Gestión del Rendimiento Corporativo que ofrece Vincle.

Continuando en el terreno de la inteligencia de negocio, Enric Bal-cells, manager senior de MIConsul-ting, ha puesto el acento en la ven-taja competitiva que supone para una compañía acertar en la planifi-cación comercial como un aspecto clave en su estrategia de ventas, resaltando que “las organizaciones

VICENÇ PERACAULA

DIRECTOR DEL PROYECTO NEW ORDER DE DANONE

“Hace muchos años que Dano-ne decidió de forma estratégica controlar el punto de venta, dominar los lineales y asegurar que nuestros productos estu-vieran a disposición del consu-midor en la cantidad y calidad adecuada, en el momento en que el consumidor los precise. Y para ello desde el 1992, y de la mano de Vincle, decidimos automatizar la fuerza de ventas con herramientas que nos permitieran contar con la infor-mación para decidir el mejor de los pedidos, reaprovisionar los lineales y conseguir la mejor rentabilidad para nuestros dis-tribuidores“.

MARCIAL NAVARRO

DIRECTOR DE RECURSOS Y SERVICIOS CORPORATIVOSGRUPO DAMM

“BOARD funciona y la conecti-vidad encaja con la estrategia de lo que son los sistemas inte-grados de la compañía. Tene-mos en Grupo Damm una larga tradición de uso de esta he-rramienta, cuya funcionalidad es lo más relevante, haciendo que el usuario se sienta a gusto trabajando con ella”.

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CONGRESO AECOC 2014C84 CONGRESO AECOC 2014

Congreso AECOC’14Conectar con el consumidorEl Congreso AECOC volvió a reunir a más de un millar de empresarios y altos directivos del gran consumo de nuestro país para analizar los temas que más preocupan a las empresas. El entorno económico, la transformación digital, la interna-cionalización, la innovación, el origen y el nuevo liderazgo son algunas de las claves para volver a conectar con el consumidor. A continuación reproducimos algunas de las imágenes y mensa-jes que nos dejaron estos dos días de encuentro, celebrado en Madrid.

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Conectar con el futuro. Según Kjell Nordström, hay 3 factores que conforman el caldo de cultivo de los cam-bios que van a venir:

La transformación del planeta. 600 ciudades serán más importantes que los actuales 200 países.

La conectividad y la globalización están creando un mundo sin fronteras.

El poder de la mujer cobrará protagonismo en menos de 30 años.

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CONGRESO AECOC 2014

El Punto de EncuentroComo cada año el Congreso AECOC se convierte en un espacio abierto al diálogo y al intercambio de opiniones; un marco ideal para las relaciones profe-sionales entre empresarios y altos directivos.

CONGRESO AECOC 2014

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De izda. a dcha., Jaime Aguilera —presidente de Unilever—, Ana Mª Llopis - presidenta no Eje-cutiva de DIA—, José María Bonmatí —director general de AECOC— y Francisco Javier Campo —presidente de AECOC—.

Antonio Urcelay —presidente de consejo admi-nistración y CEO Toys “R” us Inc.— junto a Tomás Pascual —presidente de Calidad Pascual y vice-presidente de AECOC—.

Pascal Clouzard —consejero y director general de Ca-rrefour España— fotografiado junto a Laurent Dereux —vicepresidente y director general de Nestlé España—.

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CONGRESO AECOC 2014

Juan Roig —presidente de Mercadona— conversa con Judith Viader y Mercè Ribera — respectiva-mente directora general y directora comercial de Frit Ravich— y Adriana Casademont —gerente de Casademont—.

Los directivos de Campofrío Food Group Igna-cio González —director general Región Sur de Europa y EE.UU.— y Fernando Valdés —CEO— en un momento del Congreso AECOC’14.

Alberto Rodríguez-Toquero —director general de Mahou San Miguel—, junto Ángel Matamoro —director gerente de Pescanova Alimentación— y Ricardo Currás —consejero delegado de DIA—.

Nuria Ribé —directora general LHC de Henkel Ibérica— y Jaime Rodríguez —presidente y con-sejero delegado de Euromadi Ibérica—.

Marcos de Quinto —presidente de Coca-Cola Ibe-ria— y Javier Robles —presidente de Danone—.

José Armando Tellado Nogueira —director gene-ral de Capsa— charla con Nicola Mendelsohn e Irene Cano —respectivamente vicepresidenta y directora general de Facebook—.

CONGRESO AECOC 2014

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CONGRESO AECOC 2014

De izda. a dcha. Richard Weissend —presidente ejecutivo de Heineken España—, Patrick Coig-nard —presidente de Alcampo—, Tomás Fuertes y Rafael Fuertes, presidente y adjunto a dirección general de ElPozo Alimentación, respectivamente.

De izda. a dcha. José María Urbano —presidente del Consejo Rector de Covirán—, Fausto y Joan Carles San José —vicepresidentes ejecutivos de Roler España— y Mariano García Pérez —direc-tor comercial de Elpozo Alimentación—.

Jordi Gallés —presidente ejecutivo de Europas-try— y Jérôme Boesch —consejero delegado de Danone—.

Eva Magriña y Pascual Carneado —respectiva-mente, directora general y director comercial de Laboratorios Genesse— con Javier Scherk —director general de Winche redes Comerciales—.

Directivos de Mercadona, Grefusa, Panamar, Importaco, ElPozo Almientación, Productos Alba y Cárnicas Serrano posan durante una pausa-café del Congreso AECOC 2014.

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CONGRESO AECOC 2014

Jaime García-Legaz - Gobierno de España

“Hay que ser conscientes de que el 90% del creci-miento del PIB mundial en los próximos 20 años va a estar fuera de la Unión Europea y que, por tanto, cap-turarlo exige internacionalizarse y, además, hacerlo fuera de la Unión Europea”.

Francisco Javier Campo - AECOC

“En los próximos 3-4 años España se juega tener una economía competitiva, fl exible, moderna y que se vaya pareciendo cada vez más a los países del norte de Europa, o dar un paso atrás, quedarnos anclados en el pasado, con unas tasas de desempleo demasiado altas y durante demasiado tiempo”.

Celedonio Buendía-ProcomelEl Abuelo De Los Melones

“Decidimos dar un cambio absoluto y radical. En lugar de buscar la máxima cantidad decidimos apostar específi ca y exclusivamente por la calidad, entendida como sabor. Esta fue y sigue siendo nuestra apuesta”.

Eduardo PadillaFemsa Comercio-OXXO

“Nuestras tiendas reciben 10 millones de clientes cada día. Y 10 millones de tickets diarios nos obligan a ges-tionar esta compañía de manera diferente”.

Luis Garicano - London School of Economics

“Los países crecen, no cuando tienen petróleo ni recursos naturales, sino cuando tienen dos cosas: edu-cación y un contexto institucional sano”.

Manuel Calvo - Grupo Calvo

“Nos internacionalizamos para permanecer. No es una aventu-ra de 15 días o de un año, sino que es una decisión estratégi-ca de la compañía”.

Las frases del CongresoLos congresos de AECOC toman cada año el pulso al sector. Recogemos algunas ideas y pensamientos que los ponentes dejaron para refl exionar e inspirarnos.

CONGRESO AECOC 2014

Pedro J. LópezSanta Rita Harinas

“El factor diferenciador que ha permitido a Santa Rita llegar a muchos hoga-res y a muchos lineales ha sido el envase”.

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Enric Ezquerra - Condis Supermercats

“Condislife es la tienda Condis del futuro, un establecimiento que da respuesta a los cambios en los hábitos de consumo y en la experiencia de compra. Una tienda preparada para conectar con el consumidor”.

Alberto Rodríguez-Toquero Mahou San Miguel

“En Mahou San Miguel siempre decimos que lo mejor está por llegar, y estamos convencidos de que este salto internacional a la India asegurará nuestro futuro y que cada año que queda por venir será mejor que el anterior”.

Ilan Benhaimvente-privee.com

“Hoy en día la competencia no está entre las grandes y las pequeñas empresas, sino entre las más rápidas y las más lentas. Las compañías que se adaptan a la nueva forma digital de hacer nego-cios están creciendo mucho más rápido”.

Santiago Áalvarez de Mon IESE

“El futuro no pertenece a los llaneros solitarios, por muy inteligentes que crean ser. El futuro es de los equipos, de comunidades, desde la responsabilidad asumida por cada uno de sus miembros”.

Kjell A. Nordström

“El capitalismo, la conectivi-dad y las ciudades crean el caldo de cultivo de los cam-bios que van a venir”.

Álex Cruz - Vueling

“El modelo de gestión de Vueling tiene todos los atributos operativos y de efi ciencia de líneas aéreas low cost, pero al mismo tiempo un ansia y un objetivo de ofrecer un producto que vaya más allá de lo que ofrecen el resto de las líneas aéreas, incluidas las de ‘toda la vida’”.

François Nuyts - Amazon Spain

“Nuestros clientes quieren precios bajos todos los días. Quieren encontrar cualquier producto y de manera sencilla. Una tarea que exige grandes dosis de innovación”.

Nicola Mendelsohn - Facebook EMEA

“El móvil es la plataforma más universal conoci-da hasta ahora y también es el canal de merca-do más íntimo que ha existido jamás. El móvil es real, es ahora, es permanente”.

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CONGRESO AECOC 2014CONGRESO AECOC 2014

Francisco Javier Campo - AECOC

“El desafío que tenemos por delante es enorme. Todos los que tenemos la responsabilidad de dirigir —políti-cos, sociedad y empresas— tenemos que explicar bien las asignaturas pendientes. Este país merece tener una oportunidad, y nuestras empresas también”.

Luis Garicano - London School of Economics

“Es muy importante que los sectores económicos, y especialmente el gran consumo, entiendan que si la clase media va a estar muy apretada en los próximos años, va a ser necesario reaccionar a tiempo y tomar las decisiones adecuadas”.

Jaime García-LegazGobierno de España

“España ya exporta un 35% de su PIB, que puede alcanzar el 40% en un plazo de tres o cuatro años. Tenemos las ga-nas, la voluntad y la capacidad para conseguirlo”.

Enric Ezquerra - Condis Supermercats

“Condislife se creó con la idea de ser un modelo multienseña y multicanal, preparado para aten-der a un cliente omnicanal”.

Pedro J. LópezSanta Rita Harinas

“Nos gusta nuestro tama-ño. Nos permite controlar y vigilar lo que hacemos, conseguir cambios rápidos y ser dinámicos”.

Alberto Rodríguez-Toquero Mahou San Miguel

“Hemos salido de nuestra zona de confort. Cometien-do errores y aprendiendo de ellos estamos haciendo de Mahou San Miguel una compañía más sostenible para el futuro. Atrévanse. El mundo está lleno de opor-tunidades”.

Santiago Álvarez de Mon IESE

“Necesitamos a gente capaz de manejar paradojas, con la habilidad de utilizar y com-partir ideas aparentemente contradictorias”.

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Manuel Calvo - Grupo Calvo

“En un proceso de internacionalización hay que estar muy atentos al mercado. El plan puede ser más o menos rígido, pero en el momento de llevarlo a cabo tiene que ser muy fl exible”.

Celedonio Buendía - ProcomelEl Abuelo De Los Melones

“Para mí todos los fracasos han sido inversiones. He aprendido muchísimo de todos ellos”.

Eduardo PadillaFemsa Comercio-OXXO

“Cercanía, practicidad y confi abilidad son atributos necesarios; la empatía, la ‘antojabilidad’ y la innova-ción son los que nos hacen relevantes”.

Ilan Benhaimvente-privee.com

“Los pure players despare-cerán. ¿Quién dominará el mercado online? Los retailers tradicionales, porque son las tiendas que forman parte de la vida de las personas”.

Kjell A. Nordström

“¿Qué es lo que ha pasado para que los seres humanos vivan más años que nunca pero las empresas sean más efímeras?”

Álex Cruz - Vueling

¿Puede un proveedor —en este caso aéreo— ofrecer una proposición muy completa y, al mismo tiempo, un precio bajo? Nosotros pensa-mos que sí”.

François Nuyts - Amazon Spain

“Tras tres años en España, amazon.es se ha convertido en el mayor centro comercial online. Y sólo estamos empezando”.

Nicola Mendelsohn - Facebook EMEA

“Los móviles han dado paso a la generación del “yo” y nos dan la oportunidad de pensar en los consumidores como individuos. Y esperan que todo sea personalizado, incluso los anuncios”.

C84 18336

Conecta con…El entorno¿Cómo puede España recuperar la senda del crecimiento? ¿Qué nos depara el futuro? ¿Qué valores serán necesarios en las empresas y las personas para afrontar los desafíos que vienen? El Congreso AECOC’14 nos ha permitido, de la mano de prestigiosos expertos, analizar estas y otras muchas cuestiones que nos plantea el mañana.

LUIS GARICANOCatédratico de economía de la London School of Economics

El dilema de España. Luis Garicano expuso las 2

grandes asignaturas pendientes de nuestro país para

levantar el vuelo y poder competir en un entorno

global: cambiar en profundidad el sistema educativo

y construir un sistema institucional sano. El profe-

sor alertó de que podemos seguir con el deterioro

imparable que tenemos o reaccionar y trabajar

duro para ser una economía como las del norte de

Europa, basada en un sistema muy transparente, con

organismos que regulan el mercado, con un sistema

institucional ejemplar y con una prensa muy inde-

pendiente. En su opinión, “España tiene capacidad

para construir un estado ejemplar, pero no puede

dejarse llevar por los atajos”.

CONGRESO AECOC 2014

FRANCISCO JAVIER CAMPOPresidente de AECOC

Más competitividad. Francisco Javier Campo analizó

la incipiente mejora que vive la economía española,

infl uida fundamentalmente por las reformas fi nan-

ciera y laboral. En su opinión, para que el proceso de

salida de la crisis en el que estamos inmersos tenga

éxito tiene que estar impulsado por 4 palancas: ex-

portar más, que la inversión crezca, crear empleo y

aumentar el consumo. Sin embargo, también señaló

que 2014 está siendo muy complicado para el gran

consumo porque al consumo interno debilitado se

suma la situación de defl ación. Por ello, insistió en la

necesidad de continuar con las reformas estructura-

les que mejoren la productividad y la competitividad

y en trabajar —como AECOC ha hecho hasta ahora—

para que bajen las cotizaciones sociales y no suba

el IVA.

Nota: Ver conferencia completa en página 6.

C84 183 37

KJELL A. NORDSTRÖMEconomista y autor de “The urban express”

The Urban Express. En menos de 30 años el 80% de

la población vivirá en el entorno urbano y el planeta

se transformará; 600 ciudades serán más impor-

tantes que los actuales 200 países, con un creciente

protagonismo de la mujer. Una transformación que,

para el gurú de los negocios Kjell Nordström, irá

acompañada de más conectividad y más globaliza-

ción, dos tendencias que han creado un mundo sin

fronteras y que, sin duda, van a seguir cambiando la

forma de hacer negocios y de relacionarnos y que

empresas y personas tenemos que aprovechar; un

futuro en el que la “simplifi cación y la hiperespecia-

lización van a ser cruciales”. Ante este panorama,

Nordström se mostró optimista, pero “un optimista

preocupado porque las empresas sean capaces de

adaptarse a todos los cambios que vienen”.

SANTIAGO ÁLVAREZ DE MONProfesor del Departamento de Dirección de Personas de IESE Business School

Cambio e incertidumbre. Para Santiago Álvarez de

Mon estas dos palabras defi nen el entorno en el que

tenemos que movernos y en el que nuestras empre-

sas tendrán que liderar, porque “no podemos buscar

zonas de confort eternas”. Por ello, destaca que en

este mundo incierto tener unos valores sólidos es

crucial y que el binomio persona-equipo es lo que

da sentido a lo que hacemos. En su opinión, el líder

tiene que generar confi anza, suscitar credibilidad,

entusiasmar y comprometer; 4 aspectos que serán

claves para construir el futuro. A estos hay que su-

mar la imperiosa necesidad de descubrir y promover

el talento, y no penalizar el error, porque “no hay

innovación, ni creatividad ni excelencia sin error”.

C84 18338

CONGRESO AECOC 2014

NICOLA MENDELSOHNVicepresident de Facebook EMEA

Llegar al consumidor conectado. Más de 1.000 millones

de personas visitan cada día Facebook, de las cuales

664 millones se conectan a través de sus smatphones.

Un dato más cercano: los usuarios de esta red social

en España se conectan una media de 14 veces al día.

¿Cómo aprovecharlo? Para Nicola Mendelsohn las

empresas necesitan estar donde se encuentra la gente,

y hoy en día está en las redes sociales, en Facebook,

utilizando la tecnología móvil, “la plataforma más

conectada que jamás ha existido”. Un canal con un gran

recorrido, que se posiciona como una potente herra-

mienta de marketing para —según la directiva— “ampliar

campañas publicitarias, apostar por el trato personal

y ser atrevidos con el mundo online”. Además, para

ofrecer contenido signifi cativo en el móvil recomienda

“ejecutar la simplicidad a escala, y utilizar el poder de la

vista, el sonido, el movimiento y la interactividad”.

ÁLEX CRUZCEO de Vueling

El fi nal del fundamentalismo low cost. Vueling ha

sido una de las compañías aéreas pioneras en la

cultura low cost. Pero hoy no sólo ofrece precio, sino

también experiencias; concretamente 22 millones

de experiencias diferentes en 2013. Según Álex Cruz,

Vueling ofrece un producto premium con una estruc-

tura de costes muy baja. Una estrategia que para

llevarla a cabo necesita, según el directivo, tiempo

(para desarrollar más cosas), innovación (para con-

seguir una estructura de costes baja) y cultura (que

empieza desde arriba y apoyada en dos valores: sen-

satez y rebeldía). El reto de futuro, según el directivo,

es diseñar un producto lo sufi cientemente fl exible

y, al mismo tiempo, con un coste competitivo y que

pueda dar respuesta a todos los tipos de clientes.

“Vamos hacia donde el cliente quiera que vayamos,

ya sea una experiencia de ocio o de negocio”.

Conecta con…El consumidor omnichannelEl consumidor está conectado al mundo en todo momento. No es una tenden-cia. Es la nueva normalidad. Es el momento de entender que la clave quizá no está en adaptar los negocios actuales sino en reinventarse continuamente para que este consumidor pueda elegir y conectemos con sus necesidades y aspiraciones.

C84 183 39

LA CHURRERÍA

Únicos en el mercado.Increíblemente crujientes por fuera y con todo el sabor del chocolate en su interior.Sin grasas hidrogenadas, sin colorantesni conservantes.Ideales para desayunos y meriendas.

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FRANÇOIS NUYTSDirector general de Amazon Spain

Obsesión por el cliente. François Nuyts desgranó el

secreto de éxito de Amazon que es situar al cliente

en el centro de todas sus decisiones. Un modelo que

se basa en 3 pilares básicos: la selección de produc-

tos, los precios siempre bajos y la comodidad. La em-

presa lleva 13 años consecutivos de crecimiento, con

más 260 millones de cuentas activas y 2 millones de

vendedores. En España entró en 2010 con la compra

de la empresa local BuyVip y más del 40% de las

1.000 pymes que utilizan esta plataforma está expor-

tando y su crecimiento durante la primera mitad de

2014 ha sido del 300%.

ILAN BENHAIMCo-fundador y director de innovación y estrategia de vente-privee.com

La revolución del e-commerce. Para Ilan Benhaim el

e-commerce representará en 2025 el 20% de las ven-

tas. Un entorno en el que en su opinión es muy difícil

destacar siendo un pure player, porque “es como estar

en pleno Océano Pacífi co”. Por ello, destaca que son

los retailers tradicionales los que tienen muchas posibi-

lidades de liderarlo, porque son las tiendas físicas o las

marcas las que forman parte de la vida de las personas

y conectan con ellas. Para el directivo, hoy en día la

competencia no está entre las grandes y las pequeñas

empresas, sino entre las más rápidas y las más lentas.

C84 18340

Conecta con…El retailCultura de colaboración, compromiso, innovación, reinvención, adaptación… son sólo algunas de las estrategias que las empresas de la distribución están reforzando para satisfacer al consumi-dor. La compañía mexicana Oxxo y la española Condis presentaron las bases sobre las que se asienta su crecimiento y su futuro.

EDUARDO PADILLADirector general de Femsa Comercio – OXXO

Una organización anclada en su cultura. La mexicana

Oxxo, empresa del grupo Femsa, cuenta con más de

12.000 puntos de venta en México y 40 más en Colom-

bia, así como farmacias y establecimientos de comida

rápida. Es la cadena de tiendas de conveniencia más

exitosa y de mayor crecimiento de América Latina, con

un ritmo de aperturas de 1.100 tiendas al año. Para

Eduardo Padilla, gestionar este impresionante creci-

miento requiere de una cultura arraigada, organizada

y compenetrada, que se basa en la colaboración y la

coordinación, así como en la confi anza. En su opinión,

es importantísimo que los valores de los empleados

estén alineados con los de la organización y que se

potencien líderes en vez de jefes.

CONGRESO AECOC 2014

ENRIC EZQUERRADirector general y consejero delegado de Condis Supermercats

Reinventando la proximidad. Enric Ezquerra presen-

tó en el Congreso AECOC Condislife, el nuevo forma-

to de proximidad de Condis que nace con la idea de

atender al cliente omnichannel y dar respuesta a los

cambios en los hábitos de consumo y en la experien-

cia de compra. Se trata de un nuevo modelo de tien-

da que trabaja 6 atributos: los cásicos —promoción,

precio y producto— y otros 3 relacionados con la

experiencia de compra —emoción, servicio y acceso—.

Hoy, más de 30 establecimientos han adoptado el

modelo Condislife y el reto hacia futuro es, según

el directivo, generar nuevas ventajas competitivas

con la innovación, la comunidad, la tecnología y el

conocimiento.

C84 183 41

C84 18342

Conecta con…El mundo y el origenLa internacionalización y la diferenciación a través del origen están siendo dos de los drivers que están permitiendo a muchas compañías encontrar otros huecos en el mercado. La globalización y también la crisis económica no han hecho más que impulsar estas estrategias para seguir creciendo.

CONGRESO AECOC 2014

CELEDONIO BUENDÍADirector general de Procomel - El Abuelo de los Melones

51 años de vida. Celedonio Buendía se hizo cargo del

negocio familiar con tan sólo 19 años. Hace 11 años

decidió dar un giro y creó la marca ‘El Abuelo de los

Melones’ apostando por la calidad y el sabor en vez de

por la cantidad. “No se trata de producir más melones

(que también) sino lo melones más sabrosos”, explica

este empresario. La inversión en I+D y el apoyo de la

distribución a sus productos han sido las dos claves de

éxito de la compañía. Para Buendía, aprender de los

fracasos —que los considera inversiones— y contar con

el apoyo de su gente —“sin mi gente no soy nada”, dice

con orgullo— son la base de la cultura de la compañía,

a la que defi ne como “empresa con alma”.

Nota: Ver entrevista en página 94.

PEDRO J. LÓPEZDirector general y propietario de Santa Rita Harinas

El ingrediente de la felicidad. ¿Cómo ha conseguido

una modesta pyme hacer de un producto básico como

la harina un artículo gourmet que sorprendiese al con-

sumidor? Para Pedro J. López la clave fue apostar por

un envase premium y conveniente que transmitiese

los valores de calidad y diferenciación del producto.

El resultado: revolucionó el lineal de harinas. Hoy, el

envase, junto con la calidad del producto y la imagen

de marca, han posicionado a Santa Rita Harinas como

un referente en innovación. “Nos gusta ser diferentes,

ir contracorriente —explica el empresario—. Santa Rita

no es una fábrica de harinas, sino algo más”.

C84 183 43

MANUEL CALVOConsejero delegado de Grupo Calvo

De lo local a lo global. En una entrevista realizada por el

periodista Fernando Ónega, Manuel Calvo explicó cómo

ha sido el proceso de internacionalización de su empre-

sa; una estrategia que —en opinión del directivo— debe

ser fi rme, tener en cuenta la adaptación local, llevarse a

cabo por etapas y ser fi el a los valores de la compañía.

En el caso de Grupo Calvo estos valores son: el compro-

miso, la innovación, el valor de las personas y la calidad.

Una experiencia en la que —a su juicio— lo importante es

que el equipo asuma los valores de la compañía, compar-

ta el proyecto, y de confi anza y apoyo para que se desa-

rrolle y salga adelante. Grupo Calvo hoy está presente en

70 países, exportando el 77% de su producción.

Nota: Ver entrevista completa en página 46.

ALBERTO RODRÍGUEZ-TOQUERODirector general de Mahou San Miguel

Pasaje a la India. Alberto Rodríguez-Toquero com-

partió en el Congreso AECOC el último viaje que

Mahou San Miguel ha emprendido. ¿Por qué la India?

Para el directivo el mercado indio ofrece grandes

oportunidades, ya que el sector cervecero, aunque

con un consumo per cápita bajo, crece un 13% cada

año y es un país que en 2050 puede convertirse en

la tercera potencia mundial. El proyecto comenzó

con un socio local y después de casi dos años en el

país, ahora en solitario, los retos se centran en el

lanzamiento de más marcas premium, ampliación

geográfi ca, más inversiones en la fábrica y la reten-

ción del talento. Por último, un proyecto internacio-

nal requiere —en su opinión— fl exibilidad, paciencia,

conocimiento del consumidor y prudencia.

JAIME GARCÍA-LEGAZSecretario de Estado de Comercio del Gobierno de España

Competitividad e internacionalización. Según los

datos aportados por García Legaz, en apenas 6 años

España ha incrementado en 10 puntos el peso de las

exportaciones sobre el PIB (el 35% en 2013) hasta

el punto de generar superávit de balanza por cuenta

corriente y de capital. Una estrategia que será clave

en el futuro, ya que -en su opinión- en los próximos 20

años el 90% del PIB mundial va a estar fuera de Unión

Europea y capturarlo exige a las empresas internacio-

nalizarse y además hacerlo fuera del entorno europeo.

4

Peor que el 2014

Igual que el 2014, hemos tocado fondo y seguiremos ahí

Mejor. Crecerá el PIB pero sin crear aún empleo de forma signifi cativa

Mejor. Crecerá el PIB y se empezará a crear empleo de forma signifi cativa

C84 183

2014

66%

3%

24%

7%

2013

9%

37%45%

9%

La opinión de los asistentesEl 73% de los asistentes al Congreso AECOC’14 cree que en 2015 el PIB crecerá y que 2015 será mejor que 2014. En este entorno, el 88% de las empresas representadas realizará inversiones de cara al próxi-mo año y sólo un 20% cree que entre un 2% y un 10% de las ventas provendrá del e-commerce.

CONGRESO AECOC 2014

El uso de la tecnología

La persona-lización de la oferta

El eje precio-calidad

El factor humano

8%

24%

53%

15%

Elija el factor en el que su compañía está apostando más para mejorar la experiencia de sus clientes

¿Cómo será en general el 2015 para nuestro país en términos de crecimiento económico?

32%

68%

En los próximos 5 años el ranking de empresas de distribución de gran consumo en el mundo no cambiará signifi cativamente

En 5 años los pure players líderes del e-com-merce serán con toda probabilidad también los líderes del gran consumo en el mundo

¿Habrá cambios a corto plazo en el liderazgo mundial de la distribución comercial?

C84 183 4C84 183 4

La situación económica del país

La concentración de la distri-bución

Cambios en los hábitos de compra y consumo

Mejora de la efi ciencia en la cadena de suministro

La internacionalización de la compañía

Los 5 temas que preocupan a las empresas

19%

26%

10%

27%

10%

1

2

3

4

5

14%

21%

24%

22%

19%

Más del 50%. La nuestra es una compañía internacional

Del 15% al 50%.Apostamos fuertemente por los mercados internacionales

Del 5 al 15%

Menos de un 5%

Los mercados internacionales no son nuestro objetivo

En sus objetivos para el 2014 ¿qué porcentaje de sus ventas prevé que provenga de mercados exteriores?

C84 18346

FERNANDO ÓNEGAPERIODISTA GALARDONADO CON EL PREMIO TRAYECTORIA 2012 EN LOS PRIMEROS PREMIOS DE PERIODISMO DE AECOC

46

C84 ENTREVISTA

Grupo CalvoMás allá del mar, de lo local a lo globalGrupo Calvo es hoy una empresa más internacional que española. Está presente en 70 países y exporta el 77% de su producción. De hecho, España es su tercer mercado, después de Brasil e Italia. La cla-ve de su éxito global ha sido “adaptarse e innovar siempre desde un punto de vista local”. Así lo explicó Manuel Calvo, su consejero delegado, en una entre-vista realizada por el periodista Fernando Ónega en el Congreso AECOC’14.

cargó de diseñar y ejecutar la mayor fábrica de conservas de España con los equipos técnicos más avanza-dos. Se gastó muchísimo dinero, pero muy bien gastado. A su vez, mi padre, decide hacer una campaña de publicidad rompedora y jugándose también muchísimo dinero.

¿La famosa campaña de ‘los cal-vos’, con los actores Jesús Puente y Juanjo Menéndez?Sí esa misma. Muy arriesgada. Si no hubiese funcionado hubiese signifi -cado el fi n de la compañía, porque mi padre y mi tío se endeudaron mucho para poder dar este paso. Se hizo y salió bien.

Aquella campaña costó, si mis datos no me fallan, unos 50 millo-nes de pesetas; es decir, 300.000 euros. ¿Hoy hubiera sido posible?Sí, pero depende del dinero que quieras invertir. Retrocedamos en el tiempo: los anuncios los poníamos en el intermedio del 1, 2, 3, pro-grama que tenía a 25 millones de españoles pegados a la televisión. Yo todavía aún recuerdo que de pequeño, con 10 años, teníamos que apuntar cuando salía el anuncio. De hecho, durante las vacaciones de verano que pasábamos todos los primos juntos, cuando oíamos “el anuncio, el anuncio” todos corría-mos a ver la tele, porque no podía-mos perdérnoslo. Esta experiencia hoy es muy difícil de replicar.

Calvo es una empresa familiar. Pero, ¿cómo se gestiona la familia en una empresa?Creo que el secreto es no gestio-nándola excesivamente. La mía es una familia de empresarios y, de una manera u otra, todos estamos impli-cados en la empresa; todos tenemos conocimientos de conservas y de mercado. Aunque ahora la mayoría no trabaja para la empresa,

Fernando Ónega: En 1978 de estar en el puesto número 56 de fa-bricantes de conservas salta al número 1, y todo ocurre en un año. ¿Cómo fue posible este milagro?Manuel Calvo: Más que un milagro fue una apuesta arriesgadísima: jugarse el todo por el todo, jugar al rojo o al negro.

En ese año, con mi abuelo jubilado, pero tutelando, mi tío José Luis, al que todos llamamos Chicho, se en-

Proceso de internaciona-lización. Hay que estar muy atentos al mercado y el plan tiene que ser muy fl exible.

C84 183 47

“No se puede ir al extranjero con ideas preconcebidas. Hay que conocer el destino sobre el terre-no, adaptarse e innovar desde un punto de vista local”.

Manuel Calvo

C84 18348

Importante. Que el equipo asu-ma los valores de la compañía y compar-ta el proyecto exte-rior, dé confi anza y apoyo para que se desarrolle y salga adelante.

siguen estando ahí y siguen sintién-dola como propia. Es importante darle a cada uno su espacio y tener todos una referencia clara, que en este caso siempre han sido mi tío Chicho y mi padre, y en esta última etapa es mi tío Luciano.

Lo que es evidente es que sin una armonía de todos los miembros es muy difícil gestionar una compañía familiar. Quizás el secreto es, por un lado, que tenemos unos valores que compartimos y que los tras-ladamos a la empresa y, por otro, que se escucha en todo el mundo. Cada uno en la empresa tiene su papel, y uno de los mayores erro-res es ningunear a algún miembro, porque todos tenemos algo que decir y que aportar a la gestión diaria.

Pero al fi nal el que manda y toma las decisiones es el consejero delegado. ¿Cómo se imponen estas decisiones? ¿Cuál es el secreto del buen entente familiar?

Lo principal quizás es que cada ge-neración —mis tíos, mi padre, todos mis primos y yo— hemos sabido gestionar de la forma adecuada en su momento. No se puede gestionar una empresa de tercera generación con 27 accionistas de la misma for-ma que se gestiona una de segunda generación, donde los equilibrios de poder son muy diferentes y las de-cisiones se toman de otra manera, o con respecto a una primera genera-ción, donde seguramente el lide-razgo es más de ordeno y mando. Nuestra virtud y el gran secreto, y la manera de llevarnos toda la familia bien, es que todos hemos sabido adaptarnos a los nuevos tiempos y asumir el papel que nos ha tocado jugar.

Uno de los factores del éxito de Grupo Calvo ha sido diferenciarse de los demás. En una fábrica de conservas, ¿cómo se consigue eso si todas las latas son iguales?No todas las latas son iguales. La diferencia está en la calidad del

producto. Nosotros no competi-mos, ni queremos competir, por precio. Nuestro leitmotiv es lo que nosotros internamente llamamos la “calidad total”, un código interno que rige cómo tenemos que actuar éticamente no sólo en lo relativo al producto, sino en todo lo que hay detrás y que abarca las rela-ciones con nuestros trabajadores y proveedores, el medioambiente y la sostenibilidad de los recursos atuneros, así como el buen hacer interno dotándonos de las tecnolo-gías más avanzadas.

Tenemos claro cómo posicionar nuestro producto y dónde podemos estar. Y es que 7 de cada 10 latas de conserva de atún en aceite vegetal en España, y que no son de marca de distribución, son de Calvo. Por lo tanto, nosotros intentamos transmi-tir a las cadenas de distribución que somos una apuesta de valor para conseguir esa diferenciación que todos buscamos.

A la palabra ‘calidad’ le ha añadi-do, además, un afectivo: ‘calidad total’. ¿Cuál es la importancia de la calidad hoy para vender si esta-mos en la cultura del low-cost?Queremos dar una calidad superior y nos esforzamos mucho en ello. Además, para nosotros está prohi-bido comprar pescado de barcos de algunas nacionalidades que no res-petan a las organizaciones interna-cionales sobre la conversación del

ENTREVISTA Posicionamiento. No competimos, ni queremos competir, por precio. Nuestro leitmotiv es la ‘cali-dad total’.

C84 183 49

Comenta que en un proceso de internacionalización en principio se requiere mucha suerte y que ustedes la han tenido. Doy un paso más: ¿qué es más recomendable, la inversión de golpe y apabullante o ir paso a paso y por etapas?No hay reglas fi jas. En líneas generales, en mi opinión es mejor hacerlo por etapas y pausadamente, aunque vaya en contra de lo que hicimos nosotros en un principio, y que se hizo por obligación. Pero ese jugarse el todo por el todo, creo que no es lo más adecuado.

Hoy por hoy, veo más lógico tener un plan, diseñarlo, saber cómo lo vas a ejecutar y ejecutarlo poco a poco. Evidentemente, también es clave estar muy atentos a todas las indicaciones que el propio merca-do nos da para que cambiemos el rumbo o lo modifi quemos aunque sea un grado. El plan puede ser más o menos rígido, pero en el momento de llevarlo a cabo tiene que ser muy fl exible.

atún. Esperamos que el consumidor perciba hoy por hoy nuestra calidad diferenciadora, pero evidentemente en el futuro, y a partir de ahora, sí nos empeñaremos en que perciba la calidad de la empresa también. Ese es nuestro punto, nuestro objetivo y en lo que nos estamos esforzando.

¿Por qué fabrican ustedes sus propias latas?Por historia. Mi abuelo, aparte de inventar la lata redonda, también inventó la primera empacadora automática de atún. Fue un em-prendedor y un empresario, pero yo le hubiese defi nido más como un inventor loco.

En la actualidad, las máquinas más avanzadas del mundo son electrónicas y maravillosas, pero están basadas en la idea de mi abuelo. A él le gustaba mucho la mecánica y, como en los años cuarenta había mucha carestía, le era más fácil comprar la hojalata que comprar el envase —porque la industria de envases estaba en la zona de Vigo y nosotros estamos en La Coruña—. También llevamos nuestros propios envases a El Sal-vador y Brasil.

En muy poco tiempo han pasado del pequeño ámbito local-nacional a conquistar el mundo. ¿Cómo se consigue?Se consigue, la verdad, con mu-chísima suerte. Según nuestros registros la primera exportación la hizo mi abuelo en los años cuarenta y fue a Uruguay. La decisión, como se pueden imaginar, no se tomó después de un estudio concienzudo de mercado ni nada parecido. La oportunidad surgió de la manera

más inocente cuando un vecino del pueblo decide emigrar a Uruguay y, de paso, llevarse algunos productos. 50 años después seguimos expor-tando a Uruguay con esa empresa que creó ese vecino, y que ahora gestionan los hijos. Ya no enviamos producto desde nuestra fábrica de España como antes, sino desde la que tenemos en El Salvador. En defi nitiva, nos hemos ido profesio-nalizando. Evidentemente hemos cometido muchos errores, pero también hemos acertado en otros casos.

En mi opinión, no hay unas reglas específi cas para triunfar en la salida al exterior de una empresa, y que digan qué hay que hacer y qué no. No hay fórmulas infalibles, sino que hay que estar muy atentos al mercado.

Una vez le escuché una frase impactante. Decía algo así como que “sin Brasil no existiría Cal-vo”. ¿Una empresa del volumen de Calvo no puede subsistir en un mercado como el español?Lo que es cierto es que ha habido mercados que han superado, y por mucho, nuestro mercado en España. Aquí nos sigue yendo francamente bien y seguimos siendo líderes del mercado. Esa frase la dije en un mo-mento en el que la empresa había realizado fuertes inversiones tanto en Brasil como en El Salvador y Ar-gentina, el mercado español estaba resentido y el país que estaba ti-rando del carro fue Brasil. Pero hoy por hoy todas las inversiones están pagadas, y en España seguimos siendo un referente en el mundo de la conserva.

Armonía familiar. El secre-to es tener unos valores que com-partimos y que los trasladamos a la empresa.

1 Incrementar la cuota de mer-cado, maximizar la efi ciencia económica y reducir la inter-mediación son los objetivos de un ambicioso plan de interna-cionalización.

2 Todo proyecto de interna-cionalización debe llevarse a cabo por etapas y ser fi el a los valores corporativos de la compañía que, en este caso, son el compromiso, la innova-ción, el valor de las personas y la calidad.

3 Exige conocer la potencialidad del mercado en el que se quie-re llegar, disponer de produc-tos y servicios adaptados, de personal cualifi cado para poder operar en él de forma directa y de la coordinación interdepar-tamental que permita abordar-lo con éxito.

LAS CLAVES DE LA INTERNACIONALIZACIÓN

ENTREVISTA

C84 18350

Me imagino que no es lo mismo llegar a un país extraño con una fábrica de componentes electró-nicos que con productos alimenti-cios. ¿Eso qué supone?Principalmente adaptarnos. Es mucho más fácil que nosotros nos adaptemos a un nuevo país que ese país se adapte a nosotros. Aunque suene un poco a Perogru-llo, es verdad que en general se suele ir al extranjero con una idea muy preconcebida de lo que quie-res hacer y si no lo logras suele haber un empecinamiento por un producto o una manera de hacer las cosas, y nosotros hemos come-tido ese error en algunas ocasio-nes. A base de palos, nosotros he-mos aprendido que hay que tener un plan y, sobre todo, conocer el sitio en el que quieres estar; ver qué sabores, diferencias, formas de consumo… Hay que adaptarse e innovar siempre desde un punto de vista local. Nosotros intentamos llegar al mercado local desde una empresa multinacional.

En esa acomodación, ¿en qué lugar quedan los valores corpora-tivos de empresa?Es lo que nos guía. Desde hace mucho tiempo, en Grupo Calvo tenemos diseñados unos valores corporativos que, en el fondo, no dejan de ser los valores familiares de la forma de hacer conserva, de ofrecer la máxima calidad, de tener una confi anza total en las perso-nas y en los equipos, de innovar y aportar algo más. En defi nitiva, el compromiso entendido como la ‘calidad total’ de la que hablábamos antes: con los clientes, los provee-dores, los empleados y la sociedad, incluso hasta el punto de implicar-nos en garantizar los recursos de atún, que no sufran y sean recupe-rables.

En cuanto a los equipos humanos y la formación de los equipos loca-les, ¿qué es preferible: llegar con un equipo de aquí, buscar un equi-po allí o una fórmula intermedia?Lo principal es que los equipos se sientan apoyados por la matriz. Los mayores fracasos que nosotros hemos vivido o visto en empresas de este sector o de otros que se han internacionalizado, es ese senti-miento de ir pero no del todo, o no ir con toda de la decisión.

En mi opinión, lo importante es que el equipo asuma los valores de la compañía y compartan el proyec-to, den confi anza y apoyo —incluso económico— para que se desarrolle y salga adelante.

Nos internacionalizamos para permanecer. No es una aventura de

15 días o de un año, sino que es una decisión estratégica de la compañía y hay que apoyarla.

¿Fabrican marcas de distribución? ¿Por qué?En España no fabricamos marcas de distribución, pero no porque pense-mos que es algo malo, sino porque no ha formado parte de la historia y de los objetivos de la compañía. Tenemos una marca fuerte en la que invertimos muchísimo dinero y nuestro foco seguirá siendo este. No obstante, en alguna ocasión sí que hemos hecho marca de distribución pero para mercados en los que no compite con nuestra marca.

Señor Calvo, una vez le escuché a usted esta defi nición de sus tareas en la empresa: “soy más de excavadora que de destornillador fi no”. ¿Qué signifi ca?La verdad es más una pregunta para haberles hecho a mi padre, a mi tío o a los diferentes directores genera-les que han pasado por la empresa y que me han encargado este tipo de trabajos. Me explico: desde que empecé a trabajar en la empresa cuando había un problema de un pesquero apresado en aguas donde no estaba claro si teníamos licen-cia o no me mandaban allí con un objetivo claro: sacar el barco de allí. Más tarde, cuando me hice cargo de la fábrica del Salvador, me dieron el contrato que se había fi rmado con el país y las condiciones para todos los permisos y comprar los terrenos más adecuados. Es lo que yo llamo trabajo de excavadora, es decir, abrir paso… Y luego cuando ya estaba todo más o menos organizado me enviaban a otro destino y otros ter-minaban de ajustar el proyecto.

Quizás una de mis pocas virtudes es que no me atemorizo con facilidad y si se me encomienda un cometido voy detrás de él hasta el fi nal.

¿Y quién hay ahora para ajustar las cosas?Muchísima gente. Estoy rodeado de un gran equipo.

¡Viva la modestia! Cambiando de tema, ¿se está notando en algo la

El dato. 7 de cada 10 latas de con-serva de atún en aceite vegetal en España, y que no son de marca de distribución, son de Calvo.

Error. Los mayores fracasos que noso-tros hemos vivido o visto en empresas que se han interna-cionalizado es ese sentimiento de ir pero no del todo.

ENTREVISTA

C84 18352

F.O: Me ha convencido. Para fi nali-zar, resumo nuestra conversación en 10 mandamientos (ver recuadro) y como decía el catecismo del Pa-dre Astete, estos 10 mandamientos se resumen en dos: decide con la cabeza y piensa que invertir en el extranjero es una apuesta de la compañía y no una aventura de unas semanas.

© Fernando Ónega

recuperación o es un invento del Gobierno?Yo creo que sí que se está notan-do algo. Es cierto que a todos nos gustaría que se notase un poco más, sobre todo para acabar con el drama del empleo en España más que para vender más. Este país necesita de su gente y que esta pueda trabajar.

La compañía tiene barcos faenan-do en zonas muy peligrosas donde se han producido secuestros. ¿Cómo organizan su seguridad?Lo primero, de una forma muy cara. Durante muchos años nuestros 14 barcos estuvieron faenando en el Océano Índico, que es el más peli-groso del mundo, poniendo muchas medidas de seguridad. A raíz de los problemas que empezaron a suce-der, sobre todo cuando el secuestro del Alakrana y otros muchos que no han sido conocidos, decidimos tomar la decisión de irnos de ese océano.

Hoy un barco atunero no sale al mar sin una habitación de pánico y sin cuatro exmilitares o militares arma-dos. El coste de esto puede rondar los 700.000-800.000 euros por barco al año. Aunque este tipo de problemas se han calmado un poco, es una partida carísima aunque ne-cesaria porque está en riesgo la vida de muchas personas.

¿Y esos costes de 800.000 euros por barco repercuten en el precio del producto?En general no. Si analizamos el coste de cada lata de atún —adonde hay que ir a pescarlo, la manipu-lación, los riesgos que se asumen,

las reglamentaciones de diferentes países que hay que cumplir, etc.—, llegas a la conclusión de que el atún es muy barato.

Riesgos. Hoy un barco atunero no sale al mar sin una habitación del páni-co ni cuatro milita-res armados.

1 La familia empresaria debe evolucionar y adaptarse a los nuevos tiempos y a las nuevas generaciones.

2 Si quieres diferenciarte debi-damente, asume el concepto de calidad total en el producto, pero también en la gestión de las personas, la efi ciencia en las operaciones y la tecnología.

3 Añade a todo eso una correcta política de relaciones con los so-cios, los clientes y los proveedo-res, y también con el medioam-biente y la sostenibilidad de los recursos naturales.

4 Si piensas internacionalizarte, ten claros los objetivos. Incre-mentar la cuota de mercado, maximizar la efi ciencia económi-ca y reducir la intermediación.

5 No busques reglas infalibles que garanticen el éxito. Calvo también ha fracasado alguna vez. El éxito es el resultado de interpretar correctamente todos los factores singularmente, el momento y la oportunidad y tener suerte.

6 Todo proyecto de internaciona-lización debe llevarse a cabo de acuerdo con un plan por etapas y con fi delidad a los valores

corporativos. En este caso, com promiso, innovación, valor de las personas y calidad.

7 Antes apostar por una inver-sión internacional, analizarás el mercado, la competencia y fac-tores como el clima favorable o desfavorable para la inversión extranjera.

8 Estudiarás si hay espacio para ti, si realmente ofreces algo nuevo y si estás en condiciones de ofrecer servicios y produc-tos adaptados, sobre todo en el ámbito de alimentación, que exige adaptarse a los gustos locales.

9 No irás nunca a una inversión al extranjero con ideas precon-cebidas. La realidad de un país se identifi ca sobre el terreno. No aspires a cambiar la realidad de ese país. Es mucho más fácil que cambies tú si llegas con mentalidad abierta.

10 Llega siempre con un equipo fuerte, responsable, decidido y con todo el apoyo de la matriz, que puedes combinar con un equipo local. Grandes ideas han fracasado por no tener colabo-radores adecuados.

Fernando Ónega

LOS 10 MANDAMIENTOS DE GRUPO CALVO

Para todos sus desafíos,¡estamos listos!

Transporte – Logística – Freight Forwarding

Acercamos las personas a sus sueños

Su competitividad es un desafío diario. Sea cual sea el tamaño de

su empresa o su sector de actividad, nosotros le apoyamos con

soluciones personalizadas y sostenibles en todas las etapas de su

cadena de suministro, tanto en España como en el mercado

internacional.

Tenemos un objetivo: hacer que el

transporte y la logística sean su

ventaja competitiva.

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C84 18354

ROSA GALENDE C84

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C84 ENTREVISTA

“RSC es sinónimo de innovación”En 2009 Unilever se marcó como objetivo doblar el tamaño del negocio reduciendo al mismo tiempo su impacto medioambiental e incrementando de forma positiva su impacto social. Los objetivos y compro-misos de la empresa en este campo se recogen en el Plan Unilever para una Vida Sostenible, del que nos habla en esta entrevista Ana Palencia, directora de Comunicación y RSC de Unilever.

nible para todos. Para ello debemos cambiar el modo en el que gestiona-mos nuestros negocios.

En 2009 en Unilever nos marcamos el siguiente objetivo: doblar el ta-maño del negocio al mismo tiempo que reducimos nuestro impacto medioambiental e incrementamos de manera positiva nuestro impacto social. Así nace el Plan de Unilever para una Vida Sostenible, lanzado en 2010, que tiene como objetivo conseguir un crecimiento sostenible. En estos años hemos podido com-probar que no hay incompatibilidad entre la sostenibilidad y un creci-miento rentable. Estamos viendo cada vez más cómo la sostenibilidad contribuye en gran medida al creci-miento de nuestras marcas y reduce nuestros costes.

Por otra parte, también estamos aprendiendo cómo acercarnos y contribuir a abordar los retos del mundo a largo plazo, lo cual no sólo fortalece nuestro negocio sino también nuestra habilidad para con-seguir al mismo tiempo una contri-bución positiva a la sociedad.

El Plan de Unilever para una Vida Sostenible se ha reforzado este año con nuevos compromisos…Sí en 3 áreas claves: cambio climá-tico, seguridad alimentaria y agua, salud e higiene.

• Cambio climático. Tenemos un claro compromiso de contribuir a acabar con la deforestación, culpable de hasta el 15% de las emisiones internacionales de gases de efecto invernadero. Sólo cuatro productos básicos son los principales causantes de la deforestación: el aceite de palma, la carne de res, la soja y el papel o la pulpa de madera.

Unilever es uno de los mayores compradores de aceite de palma, por esto, aumentaremos nuestros esfuerzos para eliminar

Rosa Galende: ¿Qué importancia tiene el término sostenibilidad para Unilever?Ana Palencia: Con 7.000 millones de personas en nuestro planeta y aumentando —se prevé que seremos 9.000 millones en 2050, y 11.000 mi-llones a fi nales del siglo XXI— no cabe duda de que los recursos de la tierra están bajo una inmensa presión.

Estamos viviendo en un mundo don-de la temperatura está aumentando cada vez más, hay escasez de agua, el coste de la energía es alto, se incrementa la demanda de suminis-tros de los alimentos y la separación entre los ricos y pobres cada vez es mayor. Ante esta realidad, no pode-mos quedarnos de brazos cruzados, ya que los retos a los que el mundo se enfrenta son enormes, y es por ello que las compañías deben contri-buir a abordarlos.

En Unilever estamos convencidos de que es posible crear un mundo mejor, más equitativo y más soste-

Antes del año 2020 ayudare-mos a más de mil millones de perso-nas a mejorar sus hábitos de higiene.

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Ana Palencia Directora de Comunicación y RSC de Unilever España

“Crear un mundo mejor, más equitativo y más sostenible es posible. Y la innovación em-presarial y las marcas son cla-ves para tratar los gigantescos retos sociales, económicos y medioambientales a los que se enfrenta nuestro mundo”.

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la deforestación de nuestra cade-na de recursos y de las cadenas de otros. Nos hemos comprometi-do a obtener el 100% de nuestro aceite de palma de fuentes certifi -cadas en 2020.

• Seguridad alimentaria. Impulsan-do la agricultura sostenible y a los pequeños agricultores.

• Agua, salud e higiene. Ayudando a que todas las personas tengan acceso a agua potable.

Estamos comprometidos a asu-mir nuestro rol, pero no podemos hacerlo solos; debemos y quere-mos hacerlo posible gracias a la colaboración con gobiernos, ONGs, instituciones y la sociedad. Todos tenemos un importante rol que asumir. Juntos podemos marcar la diferencia y crear un futuro mejor para este planeta. Como Gandhi dijo en su día “El futuro depende de lo que hagamos en el presente”.

¿Cuáles son los objetivos concre-tos que se han marcado?Nuestro Plan se asienta en 3 pilares, con un gran objetivo a alcanzar en el 2020 para cada uno de ellos.

1 Salud y bienestar. Queremos ayudar a que 1.000 millones de personas tomen acción para me-jorar su salud y bienestar.

2 Medioambiente. Queremos redu-cir a la mitad la huella medioam-biental de nuestros productos.

3 Sostenibilidad. Queremos que el 100% de las materias primas procedentes de la agricultura sean sostenibles.

¿Puede compartir algunos de los logros alcanzados?En 3 años hemos hecho un gran avance ayudando a que 303 millo-nes de personas tomen acción para mejorar su salud y bienestar; el 48% de las materias primas pro-cedentes de la agricultura ya son sostenibles. El gran reto lo tene-mos en la reducción de la huella medioambiental que se produce por cómo el consumidor utiliza nuestros productos (responsable en un 68% de todo el ciclo de vida de nuestros productos). Aquí el reto radica en concienciar y educar a los consumidores para que adquieran

hábitos sostenibles cuando utilizan nuestros productos. ¿Sabes que el mero hecho de no cerrar el grifo del agua cuando nos lavamos los dientes hace que desperdiciemos 20 litros de agua? No es sólo un tema de ahorro económico; es un tema de responsabilidad individual, máxime cuando en el mundo miles de perso-nas mueren por no tener acceso a un vaso de agua potable.

Nuestro plan incluye todo nuestro portafolio de productos y a todos los países donde operamos y donde los vendemos. Por otra parte, tiene una dimensión social y económica: nuestros productos marcan la dife-rencia en la salud y el bienestar y nuestra empresa apoya la calidad de vida de muchas personas. En lo que respecta al medioambiente, trabaja-mos a lo largo de toda una cadena de valores: desde la obtención de las materias primas hasta los procesos de nuestras fábricas y la manera en la que los consumidores usan nues-tros productos.

¿Qué proyectos o acciones con-cretas desarrollan a nivel global y cuáles a nivel local?Alcanzar los objetivos que nos hemos marcado a nivel mundial implica llevar a cabo proyectos y acciones diversas que varían de país a país, puesto que no es lo mismo mejorar por ejemplo la salud de

ENTREVISTA

El compromiso de Dove es ayu-dar a mejorar la autoestima de las mujeres en todos los países.

El futuro pertenece a aquellos que creen en el desarrollo sostenible.

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incompatible entregar los resultados de negocio al mismo tiempo que cuidamos nuestro planeta e impac-tamos positivamente a la sociedad.

Yo siempre digo que no es cuestión de dinero, es cuestión de la motiva-ción de muchas personas ayudar a crear esperanza a muchas personas que lo necesitan.

¿La RSC es una moda —cuestión de estética— o una forma nueva de entender el compromiso de las empresas con la sociedad?Para nosotros está claro; la RSC es un camino sin retorno, el cual la compañía empezó a caminar desde sus orígenes hace más de 100 años. Continuamos infatigables dando los pasos necesarios que ayuden a crear un futuro mejor cada día.

A pesar de su nombre, no sólo consiste en una actividad empresa-rial, sino que se aplica a todo lo que hacemos. Asimismo, no sólo se trata de ser responsable ni de de colabo-rar en las buenas causas, es mucho más.

Para nosotros, la Responsabilidad Social Corporativa es, cada vez más, sinónimo de innovación. La razón es que sólo a través de la innovación empresarial y de las marcas podre-mos tratar los gigantescos retos sociales, económicos y medioam-bientales a los que se enfrenta el mundo entero.

¿Cómo ves el futuro de la RSC?Positivo y prometedor teniendo en cuenta que cada vez más las empre-sas son conscientes de que la RSC permite generar valor compartido y, afortunadamente, cada vez son más las personas y organizaciones que sienten que tienen una responsabi-lidad individual para llevar a cabo pequeñas acciones que puedan mar-car la gran diferencia en el mundo. ¡Juntos podremos conseguirlo! Na-die dice que sea fácil pero si luchas puedes perder, si no luchas… ¡ya has perdido! Es por ello que el futuro pertenece a aquellos que creen en el desarrollo sostenible.

© Rosa Galende

nuestros consumidores en países desarrollados que la de los países en vías de desarrollo. Existe alguna iniciativa transversal común a todos los países como es ayudar a mejorar la autoestima de las mujeres, que es el compromiso que nuestra marca Dove tiene con sus consumidoras.

Si buscamos ejemplos locales, por ejemplo en España, una de las gran-des iniciativas que estamos llevando a cabo para mejorar la salud de la población española es concienciar de la importancia de cuidar su nivel de colesterol y reducirlo. Entre ellas destacaría el Día Nacional contra el Colesterol para conseguir este objetivo, y es una de nuestras marcas, Flora pro.activ, la que tiene el propósito social de contribuir a mejorar la salud cardiovascular de la población española.

Por último destacar que junto con nuestros proveedores agrícolas, ya hemos ayudado y formado a 570.000 pequeños agricultores a fi nales de 2013; por ello, planeamos ampliar este compromiso para ga-rantizar que conseguimos un mayor impacto en su calidad de vida.

En España uno de los proyectos más relevantes es el de la marca Knorr con Agraz. ¿Podría explicar este proyecto?Hemos logrado muchos avances en los procesos que utilizamos para obtener nuestras materias primas de origen agrícola de manera sostenible. El tomate es uno de nuestros mayo-res éxitos, con un índice de sostenibi-lidad del 84% a fi nales de 2013.

De todas nuestras marcas, Knorr es la que usa la mayor cantidad de vegetales. Su Fondo de Colaboración para la Sostenibilidad, de un millón de euros, y la aplicación del Código de Agricultura Sostenible de Knorr, han ayudado al productor español

Agraz a cultivar tomates con la cantidad justa de agua, pesticidas y fertilizantes, al mismo tiempo que protegen la biodiversidad local.

Destacaría que el Código de Agri-cultura Sostenible no sólo es usado por los proveedores de Unilever, sino que también ha inspirado y establecido un punto de referencia para otras empresas y organizacio-nes, pues es casi un catalizador de un cambio más amplio en el sector agrícola.

Nuestra investigación en 11 países reveló que tres cuartas partes de los consumidores se inclinarían más hacia la compra de un pro-ducto si supieran que se hizo con ingredientes obtenidos de manera sostenible; para ello Knorr ha em-pezado a usar un logotipo en sus envases para ayudar a los consu-midores a escoger productos con ingredientes obtenidos de manera sostenible.

Internamente, ¿cómo vive Unile-ver su compromiso con la sosteni-bilidad?Somos de los que antes de salir fuera debemos tener la casa en orden. La sostenibilidad en nuestro caso es vivida en todas las áreas de la compañía y ello ha sido posible gracias a que creamos un Comité de Sostenibilidad esponsorizado por nuestro presidente, Jaime Aguilera, y que yo lidero, pero en el cual están representadas todas las funciones de la compañía por un equipo de personas apasionadas, solidarias y con ganas de crear un futuro mejor.

¿Las RSC es cuestión de dinero?Para nosotros es cuestión de hacer el bien, haciéndolo bien. No es

En 2020 el 100% de nuestras fuentes de materias primas agrícolas serán sos-tenibles.

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MARIBEL VIDALESTRATEGIA DIGITAL & E-COMMERCE DE AECOC

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C84 ENTORNO DIGITAL

Granja Cantagrullas“Las redes sociales nos presentaron en sociedad”De un pequeño pueblo castellano de 8 habitantes a las cocinas de numerosos restaurantes de estrella Michelin. Este ha sido el viaje que Granja Cantagrullas ha recorri-do en tan sólo 3 años gracias a la calidad y exquisitez de sus quesos y, sobre todo, al impulso de las redes socia-les. Un canal que ha permitido a la empresa explicar su historia y llegar al corazón de la gente.

En 2011 Rubén Valbuena decide dar un giro a su vida. Con 30 años deja su trabajo como consultor en la ONU y funda Granja Cantagrullas en la pequeña localidad vallisoleta-na de Ramiro; un proyecto con un marcado carácter rural, dedicado a elaborar queso a partir de la leche cruda de las ovejas del rebaño fami-liar y así con su actividad revitalizar la zona, una de las más deprimidas de Castilla y León. La idea surge —explica su fundador— porque desde que se estandarizó la pasteurización de la leche con la entrada de España en la entonces Comunidad Econó-mica Europea, desaparecieron los quesos elaborados con leche cruda y maduración inferior a 60 días. Por ello, y con los conocimientos que tenía en la elaboración de quesos franceses, decide ir en dirección contraria. “Ante esa homogeneiza-ción, decidimos aportar algo más”, apunta. Fue la primera quesería a nivel nacional que conseguía una autorización sanitaria para elaborar quesos de leche cruda de oveja.

Su osadía comienza en plena crisis económica. Su mujer, Asela Álvarez, y él estuvieron más de un año buscan-do fi nanciación para poner en marcha el proyecto y, al fi nal, consiguieron un business angel. Nacer en estas circunstancias les obligó a dar una orientación singular al proyecto para llamar la atención y hacerlo funcionar. Así, el norte de la empresa es, según su fundador, elaborar “artesanía alimentaria” con una variedad de que-sos muy singular, llamativa y de alta calidad. Un proyecto que, a la vez, iba acompañado de una intensa actividad en el entorno online, un canal en el que encontraron a su mejor aliado.

Las redes sociales, aliadas en el despegueDisponían de pocos medios para darse a conocer y comercializar sus productos, por lo que en un primer momento las redes sociales se con-virtieron en su mejor baza, además

Las redes sociales fueron muy importantes en los inicios de Granja Cantagrullas, porque les colocaron en el mapa. Actualmente, la compañía —formada por sólo 6 personas— está volcada en la nueva tienda de Madrid.

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el cariño que ponen en ello... Cosas sencillas que transmiten un gran valor. Por ello, Valbuena aboga por una comunicación transparente, sencilla y personal en este canal y anima a que otros emprendedores aprovechen estas ventajas porque “así es cómo se llega al corazón de los clientes”. Y, sobre todo, reco-mienda hacerlo de manera personal. “La gran bondad de internet y de Twitter, por ejemplo, es que inte-raccionas con la persona que está detrás, no con la compañía”, dice.

Del mundo online al offlineHoy muchos clientes de Granja Can-tagrullas hacen sus compras a través de las redes sociales, WhatsApp o de la página web. Para Rubén Valbue-na, internet ha dado la oportunidad de “existir” a una empresa pequeña como la suya y de que la gente confíe en ella. En su opinión, estar presente en el mundo digital es clave para comunicar y defender lo que uno hace, trasladar inquietudes, momen-tos y experiencias. Sin embargo, señala que una de las principales dificultades de vender sus quesos por internet es la logística. “El hecho de trabajar con un producto delicado, hace que los riesgos sean mayores y las experiencias negativas sean muy superiores”. Por ello, como anécdota Rubén Valbuena cuenta que incluso él mismo hace personalmente las entregas de los pedidos de Madrid, para que esa experiencia de compra sea inmejorable.

de económica. A través de Twitter, Facebook, Instagram y Vimeo comen-zaron a comunicar de una manera “muy ágil, divertida y humilde” su historia y sus productos. “De repente muchísima gente del resto de España se interesaba por nosotros y eso nos daba una energía tremenda”, explica Rubén Valbuena. Poco a poco, esa actividad en redes sociales alimen-taba las visitas al blog y, por ende, la página web y todo ese interés llegó a algunos medios de comunicación, que se interesaron por el proyecto y, tal y como cuenta Valbuena, “nos presentaron en sociedad”, con una fuerte repercusión mediática.

Gracias a esta amplificación consi-guieron su principal logro: entrar en un sector tan selecto como la alta cocina. Sus quesos han deslumbrado a cocineros como Martín Berasategui, Ramón Freixa, Paco Roncero, Óscar Velasco, Nacho Manzano, Pepe Solla o Diego Guerrero. De hecho, ya se les llama “los queseros de las estrellas Michelín” y esa es —dice con orgullo Rubén Valbuena— “la mejor carta de presentación”. En la actualidad el 90% de su producción se consume princi-palmente en este tipo de restaurantes.

En su opinión, una de las grandes ventajas que aportan las redes sociales es el poder interactuar con las personas, compartir experiencias como un amanecer castellano, la leche recién ordeñada, la vida de las ovejas, cómo se elabora el queso y

Por otro lado, también es consciente de que en alimentación, y concreta-mente en productos gourmet como los quesos, la compra va muy vincu-lada a un lazo físico. “Necesitamos verlo, conocer al artesano, que nos diga cómo hace las cosas, de dónde ha sacado las materias primas, con qué combinarlo…”. Por ello, su última apuesta ha sido la apertura de una tienda en la calle Conde Du-que, 15 en Madrid. El objetivo: tener contacto con los clientes y saber qué quieren. Esta primera tienda es para Valbuena “una ventana para nuestros productos”; un espacio que comparten con Home Cake, liderada por Chris Tonge y que elabora biz-cochos ecológicos sin gluten. “Nos interesa mucho compartir —dice—, llevar a cabo iniciativas con otras personas que hagan productos con nuestra misma filosofía y animar a la gente a que descubra que hay otras manera de hacer”.

Como curiosidad, Granja Cantagru-llas elabora el queso más grande de España, con una curación de entre 9 y 12 meses, 40 kilos de peso y un pre-cio de 1.400 euros. También imparten cursos para aprender a hacerlos.

Un futuro lleno de retosSon muchos los retos que Granja Cantagrullas tiene por delante, pero a Rubén Valbuena no le dan miedo. Confía en su instinto y en su capa-cidad de reacción ante los imprevis-tos. “Al principio tampoco sabíamos nada de quesos ni de comunicación y hemos aprendido”, comenta.

Entre los objetivos más inmediatos de Valbuena no está aumentar sus dimensiones, sino enriquecer su oferta con nuevas referencias elabo-radas con leche cruda de vaca, siem-pre bajo la premisa de la máxima calidad y diferenciación. “Nuestra pasión es hacer quesos y trasladar esa pasión a los clientes”, concluye.

© Maribel Vidal

“El mundo digital es clave para comunicar y defender lo que uno hace, trasladar inquie-tudes, momentos y experiencias”.

Rubén Valbuena, fundador de

Granja Cantagrullas

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MARTA NOLLACONSULTORA DE ESTUDIOS AECOC SHOPPER VIEW

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C84 AECOC SHOPPER VIEW

El etiquetado en alimentación, droguería y limpiezaEl 13 de Diciembre de 2014 entra en vigor el reglamento 1169/2011, una nueva nor-mativa relativa a la información que debe facilitarse al consumidor en los produc-tos alimentarios. Entre otros ámbitos incluye el etiquetado de los productos, qué información deberán llevar en su envase y cómo se tendrá que presentar. El con-sumidor da cada vez da más importancia a conocer qué está consumiendo pero no siempre entiende la información que aparece o encuentra toda la que necesita. Desde AECOC Shopper View hemos querido conocer su opinión sobre el etiqueta-do de los productos alimentarios, y de droguería y limpieza.

1 EL SHOPPER PRESTA ATENCIÓN AL ETIQUETADO

El shopper se preocupa por la infor-mación que aparece en el etiqueta-do de los productos, sobre todo en los de alimentación. 7 de cada 10 compradores lee siempre la infor-mación que aparece en los envases de los productos de alimentación, mientras que sólo el 27% afi rma hacerlo en los productos de dro-guería y limpieza. Este porcentaje aumenta entre el target de los se-niors. El principal motivo de no leer el etiquetado de estos productos es porque el consumidor confía con lo que consume o lo que contiene el producto.

En alimentación, lo que más se consulta es la fecha de caducidad o consumo preferente (98,6%),

1. ETIQUETADO DE LIMPIEZA Y DROGUERÍA: ASPECTOS MÁS VALORADOS

La dosifi cación / cantidad por lavado

Instrucciones de lavado / modo de empleo (texto)

El número de lavados

Iconos de peligro

El contenido en litros / kg

Dibujos del modo de empleo / instrucciones de lavado

Incompatibilidades: con qué no hay que utilizar / mezclar

Consejos para ahorrar energía

Si el producto es sostenible, biodegradable

La composición del producto

91,8%

85,0%

83,5%

82,3%

82,1%

79,3%

78,5%

67,9%

67,4%

40,3%

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1201

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1548

1036

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–

+

Ate

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Muestra

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MÁS INFORMACIÓN

Marta Nolla: mnolla@aecoc.es

seguido por la información nutri-cional (85,5%). En cambio, en los productos de droguería y limpieza, el 92% de los shoppers suele fi jarse más la información relativa a la do-sifi cación de los productos y el 85% en el texto explicativo del modo de empleo (gráfi co 1).

2 NECESIDAD DE MÁS INFORMACIÓN

Hay cierta preocupación en lo rela-tivo a la información de los produc-tos. A este respecto el 32% de los shoppers encuestados indica tener

dudas acerca de la veracidad de la información del etiquetado. Las fuentes de información en las que más confían los compradores son las asociaciones y organizaciones de consumidores, seguido de los fabri-cantes y los médicos especialistas.

Aunque la mayoría de conceptos que aparece en los etiquetados de productos de alimentación se entienden, el 68% de los encues-tados no comprende qué signifi can las abreviaturas de los aditivos (ver gráfi co 2). Aun así, los shoppers reclaman, sobre todo, más informa-

Sí lo entiendo No lo entiendo No lo he visto en el etiquetado

2. COMPRENSIÓN DE LAS ETIQUETAS EN PRODUCTOS DE ALIMENTACIÓN

Signifi cado del concepto "cantidad diaria recomendada"

Diferencia fecha de caducidad y fecha de consumo preferente

Diferencia peso neto y peso escurrido

El signifi cado de "puede contener trazas de…"

Qué son los KJ/Kcal en el valor energético

Lo que es un aditivo

Signifi cado de abreviaturas de aditivos

2,8% 1,4%95,8%

94,2%

89,9%

85,2%

84,8%

82,7%

27,5%

7,0% 3,1%

11,2% 3,6%

13,6% 1,6%

14,4% 2,9%

5,0%67,5%

2001

2001

2001

2001

2001

2001

1653

–

+

Co

mp

ren

sió

n

3,8% 2,0%

ción nutricional y sobre el origen de los productos. Una buena manera de ofrecer más información es a través de escaneo del código: 7 de cada 10 consumidores declara que le gustaría acceder a más información del producto escaneando el código de barras con el móvil. Aparte de obtener más información sobre los ingredientes, al 62% de los shop-pers de la muestra le gustaría recibir promociones a través del escaneo.

En cuanto a los productos de droguería y limpieza, los aspectos que aparecen en el etiquetado se entienden más que en alimentación, según los shoppers. Los que menos se comprenden son el concepto de “dureza del agua” y el “icono de punto verde”, aunque sólo 2 de cada 10 afi rma no entenderlo.

Aunque no toda la información se entiende a la perfección, hay poco uso de las vías de contacto con los servicios de atención al consumidor. La página web es la plataforma de información más usada y con más frecuencia, sobre todo para los pro-ductos de alimentación.

© Marta Nolla

Muestra

7 de cada 10 compradores lee siempre la infor-mación que apare-ce en el etiquetado de productos de alimentación.

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C84 INNOVATION POINT

Grefusa estrena una nueva bolsa de palomitas, Superpalomitas, que des-tacan por su proceso de fabricación supercrunch, que garantiza que el producto no se ablande y continúe siendo tan crujiente como recién hecho. La novedad, elaborada con maíz seleccionado y horneado, se presenta en tres sabores: Tex Mex, Chicago Cream y Al Punto de Sal.

Pascual refuerza su posicionamiento en el canal de hostelería y restau-ración con el relanzamiento de su le-che Pascual “Extra Creme”. La nue-va referencia está disponible para el canal horeca (hoteles, restauración y catering) en un formato de botella de 1.2 litros, con una cuidada imagen premium.

Junto a los Bombones de Autor y al Cócktail de Autor, Chocolates Valor presenta su deliciosas Choco Perlas —almendras Marconas bañadas en chocolate puro—, sus Doblones —pe-queños lingotes de chocolate— y sus tabletas Premium de Almendrado —tableta de 500 gr de chocolate y varias capas de almendras Marconas Mediterráneas seleccionadas—, que completan la Gama Autor.

Nestlé presenta una nueva versión de la clásica Caja Roja. Se trata de una nueva lata de 200gr. diseñada por Mr. Wonderlful y que contiene el surtido de la caja roja de Nestlé. Bajo el reclamo “Bombones que alegran los corazones”, la empresa quiere acercarse a un target joven y desenfadado y es ideal para las fi estas y para regalo.

Magnum propone diferentes op-ciones para esta Navidad. Por un lado, Magnum Mini White, el clásico helado formato mini con interior de vainilla y cubierto de chocolate blanco y almendras; la Bombonie-ra, bombones rellenos de nata y cobertura crujiente de chocolate con leche Magnum y, por último, los Magnum Mini Baileys, un helado sabor vainilla y toques de crema irlandesa Baileys y con cobertura de chocolate con leche o blanco.

Knorr ha presentado su última novedad para los amantes de las recetas tradicionales: la nueva gama de purés, compuesta por el Puré de Verduras Campesinas (patata, zanahoria, apio, cebolla, judías verdes, puerros y brócoli) y el Puré de Verduras a la Jardinera (pata-ta, zanahoria, apio, cebolla, judías verdes, puerros, brócoli, espinacas, berros y acedera). Todos los ingre-dientes proceden de la agricultura sostenible.

GrefusaSúperpalomitas Mistercorn

Chocolates ValorAmplía la Gama Autor

NestléCaja Roja Mr. Wonderful

UnileverNovedades: Purés Knorr y Magnum

Calidad PascualRelanza Extra Creme

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Bodegas Faustino ha renovado la imagen de su gama Faustino, co-menzando por Faustino Crianza. El nuevo diseño de su etiqueta y su

cápsula juegan con los volúmenes, las texturas y los elementos clara-mente reconocibles y emblemáticos de la marca. Transmite la elegancia, tradición, y solidez de un vino de alta calidad. Además, la nueva etiqueta incluye una peque-ña nota de cata, preludio de lo que el consumidor va a des-cubrir en su interior.

La empresa ha ampliado reciente-mente su gama Ylisto, con nuevas referencias acordes con las ten-dencias actuales. Así, a su línea de Redondos, se suman el Maxi Redondo Azúcar —una pieza de 70 gr, de masa ligera y jugosa, rebo-zada con azúcar en grano— y Micro Redondo —pequeños bocados de chocolate—. La empresa también ha lanzado dos referencia en su gama de Pepitos, Pepito Bombón y Petito Crema, de 120 gr y la de Berlinas, con Berlina Crema y Berlina Bom-bón, de 95 gr.

Grupo Villar ha renovado reciente-mente la imagen de su innovador producto Jamón Ibérico de Bellota “Cortecuchillo”, que comercializa bajo la marca Sabores de la Dehesa. Un producto diseñado para tanto para los puntos de venta horeca como para el lineal de libre servi-cio, al considerarse una referencia premium a un precio asequible. Se presenta en envase totalmente decorado, al vacío, de 100 grs. y no necesita frío para su óptima con-servación, pudiéndose exponer en lugares frescos y secos.

Grupo FaustinoNueva imagen de Faustino Crianza

BerlysAmplía su gama Ylisto

Casa Mas renueva las recetas de sus platos caseros “para llevar”; una amplia gama de productos frescos cocinados y envasados en atmosfera protectora. De esta forma, la empre-sa se dirige a aquellas personas que buscan la máxima conveniencia pero que aprecian los platos caseros ela-borados con productos de calidad.

Casa MasRenueva su formato take away

Cárnicas VillarJamón Cortecuchillo

Renova lanza una edición especial de sus servilletas con motivo del dia internacional del hombre, con diferentes modelos de bigotes. El objetivo es mostrar el apoyo de la empresa a la causa de concienciar y recaudar ayudas para la investiga-ción y tratamiento de enfermedades propias del hombre, como el cáncer de próstata.

RenovaServilletas día inter-nacional del hombre

Central Lechera Asturiana lanza una nueva gama de yogures elaborados con leche fresca de Asturias e ingre-dientes naturales de origen nacional como las fresas y frutos rojos de Huelva, sandía de Andalucía, cítricos de Valencia, melón de Castilla la Mancha, pera y manzana de Lérida o ciruela de Murcia.

Asimismo, presenta Alpro Coco, una nueva bebida que permite disfrutar del sabor del coco con un ligero toque de arroz. Es una bebida baja en gra-sas, sin azúcares añadidos y enrique-cida con calcio y vitaminas B12 y D.

Central Lechera AsturianaNuevos yogures y Alpro Coco

NOTICIAS

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C84 NOTICIAS

Comité AECOC de Ferretería y BricolajeHomenaje a Fernando Bautista

Vincle InternacionalII Jornadas de Excelencia en la gestión comercial

Grupo HermiCertifi cación IFS Food superior

Sealed AirCryovac Mirabella®

Vincle Internacional, consultora tec-nológica especializada en soluciones para la optimización del proceso comercial, ha celebrado la recien-temente la segunda edición de las ‘Jornadas Vincle sobre Excelencia en la Gestión Comercial’. La cita ha contando con la asistencia de más de un centenar de directivos del sec-tor de gran consumo y pharma y ha tenido como eje temático central los casos de éxito de empresas como

El Comité AECOC de Ferretería y Bricolaje se ha reunido recientemente para homenajear a Fernando Bau-tista, miembro fundador del Comité AECOC de Ferretería y Bricolaje y presidente de Qfplus, por sus más de 20 años de labor en pro de la profesio-nalización del sector de la ferretería y el bricolaje, impulsando los estándares y las herramientas de efi ciencia que promueve la Asociación.

La empresa especializada en produc-ción y comercialización de conejo revalida la certifi cación IFS Food con ‘nivel superior’ en sus seis plantas de producción, posicionándose como la primera empresa del sector de la cunicultura en España que alcanza estos estándares de calidad.

Con esta norma, Grupo Hermi pretende conciliar la seguridad alimentaria y el control de calidad, facilitando la protección del con-sumidor y el cumplimiento de las obligaciones legales. La compañía lleva trabajando en la implantación de normas de calidad estandariza-das desde el año 2003.

Con el objetivo de reducir el impacto medioambiental de los envases en el sector de la alimentación, Sealed Air ha desarrollado recientemente una tecnología patentada para los envases de carne roja fresca que consigue prolongar la vida útil del producto en formatos pequeños atmósfera modifi cada (MAP).

Así, con el fi lm Cryovac Mirabella®, han conseguido garantizar una vida útil de 10 días en un envase un 25% más pequeño en los sistemas MAP estándar. Y además, consiguen reducir la huella de carbono un 30% en la producción de dichos envases.

El Comité AECOC de Ferretería y Bricolaje sigue avanzando en la mejora de los procesos de entrega y recepción, la implantación EDI, el conocimiento del mercado y del consumidor de ferretería y bricolaje y seguirá trabajando para que el Con-greso AECOC de Ferretería y Bricola-je siga siendo el Punto de Encuentro y de debate para todas las empresas del sector.

Beiersdorf, Damm, Danone, Grupo Ferrer y Torres.

Las jornadas también han contado con la intervención de Juan Manuel Recio, fundador de Vincle Inter-nacional, quién ha explicado que el objetivo de la consultora es “actuar como partner de sus clientes para conocer al detalle sus necesidades y crear, así soluciones tecnológicas que aporten una ventaja competitiva”.

SEGURIDAD ALIMENTARIA

EFICIENCIA OPERATIVA

EXTENSIÓN DE LA VIDA ÚTIL

CREACIÓN DE MARCA

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ENVASES Y EMBALAJES

SANTIAGO R. OLIVARESRESPONSABLE DE PACKAGING DE NESTLÉ ESPAÑA S.A.

66

Las tres funciones básicas del pac-kaging son sobradamente conoci-das: contener, proteger y comunicar. En el sector de la alimentación, estas tres funciones tienen una rele-vancia mayor si cabe si se compara con otro tipo de actividades.

Garantizar la cadena de suministroNo basta con fabricar buenos pro-ductos; hay que asegurar que, hasta el fi nal de su vida útil, se conservan no sólo las propiedades nutriciona-les de los alimentos envasados sino también el resto de sus propiedades: sabor, aroma, textura, color… Una correcta elección del envase es esencial para conseguirlo.

C84 MERCADOS

Desde que un producto es fabricado hasta que llega a casa del consumi-dor, recorre un largo camino, en el que intervienen diferentes tipos de transportes. Garantizar su inte-gridad durante toda la cadena de suministro es esencial. Las posibles pérdidas ocasionadas por un mal di-seño es un lujo que no nos podemos permitir.

Tampoco debemos olvidar que todos los movimientos logísticos aña-den coste a los productos. En ese sentido, maximizar la ocupación de camiones y estanterías debe ser una prioridad a la hora de plantearse el diseño de un nuevo embalaje.

Más seguridad alimentariaAdicionalmente, un tema en el que llevamos trabajando intensamente desde hace años es el de la seguri-dad alimentaria. Contamos con un nutrido grupo de especialistas que trabajan para asegurar que nues-tros envases son seguros. Fuimos pioneros en poner en marcha los certifi cados de conformidad para todos nuestros envases en

NestléPackaging adaptado a los nuevos tiempos

Avances. La apa-rición de nuevos materiales y re-cubrimientos con altas propiedades barrera ha permi-tido a la industria reducir el peso de los envases.

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MERCADOS

Cabe destacar también aspectos sociológicos en el desarrollo de nuevos envases. Una sociedad en la que la edad media va en aumento requiere que los textos sean clara-mente legibles y que los envases se puedan abrir y cerrar fácilmente. Por otro lado, el poco tiempo de que dispone una parte importante de la población hace que las soluciones de fácil preparación o las “listas para comer” vayan en aumento. El packaging aquí también tiene un rol clave; productos listos para ser coci-nados o calentados al microondas, o soluciones que no ensucian el horno no serían posibles sin la elección de los materiales adecuados.

Como resumen, podemos decir que los envases del futuro serán los que cubran las necesidades de los consumidores del futuro. La indus-tria deberá irse adaptando a estas necesidades teniendo presente en todo momento una gestión adecua-da de los costes de producción.

Tenemos la fi rme voluntad de que los productos Nestlé, de los cuales forman parte integral los embalajes, sigan siendo referente de nuestros valores de nutrición, salud y bien-estar.

© Santiago R. Olivares

El packaging tiene un rol clave en una sociedad que envejece y requiere productos claramente legibles y de fácil uso.

La tecnología es determinante en la reducción del im-pacto medioambien-tal de los envases.

contacto directo con producto y creamos una normativa específi ca sobre la utilización de tintas que sigue siendo un referente dentro del sector del packaging, y que muchos otros han tomado como modelo. Dentro de nuestra estrate-gia de creación de valor compartido, nos sentimos orgullosos de poder contribuir a mejoras que repercutan en todo el sector y que fi nalmente revierten en la sociedad.

Contribuyendo a crear un mundo sostenibleOtro capítulo básico en nuestro de-sarrollo de envases es el análisis de impacto ambiental. En este campo, hace ya varios años que introdujimos herramientas de ecodiseño en el proceso. Conviene tener en cuenta que es mucho más efi caz hacer este ejercicio en las fases iniciales de los proyectos, ya que, a medida que és-tos avanzan, el coste de los cambios se incrementa de una manera nota-ble. Un análisis comparativo entre varios de los escenarios posibles nos permite tomar las decisiones más adecuadas en cada momento.

La tecnología, en constante evolu-ción, es determinante en la reduc-ción de este impacto. Las reduccio-nes de espesores y gramajes con las mismas características de resisten-cia mecánica y barrera, así como la aparición de nuevos materiales y nuevos recubrimientos con altas propiedades barrera, han permitido a la industria reducir de manera determinante el peso de los envases que sitúa en el mercado.

Iniciamos también hace años la inves-tigación en la aplicación de bioplásti-cos como alternativa de los actuales polímeros derivados del petróleo. Aunque ya se emplean para algunas aplicaciones concretas, aún quedan importantes detalles por resolver para que se conviertan en una alternativa real a los materiales actuales. Pres-taciones mecánicas y de protección insufi cientes, así como su elevado precio, condicionan por el momento su utilización masiva; no nos cabe duda, sin embargo, que en el futuro jugarán un importante papel.

Por lo que respecta a la interacción con el consumidor, éste cada vez desea estar más y mejor informado. Los espacios disponibles en los em-balajes no sólo no han crecido sino que en algunos casos se han visto reducidos (por ejemplo, en las etí-quetas multilingües). Esto, junto con la masiva utilización de smartphones, está dando origen a nuevas formas de comunicación mediante el empleo de códigos bidimensionales que redi-reccionan a contenidos multimedia, que abren infi nitas posibilidades.

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ENVASES Y EMBALAJES

MARTÍN GANDIAGADIRECTOR DE MARKETING DE EROSKI

EroskiEnvases sostenibles al servicio del cliente

La promoción de hábitos de alimenta-ción saludables y el fomento del res-peto al medioambiente son dos de los compromisos de Eroski desde su fun-dación como cooperativa de consumo. Dos de los ejes que marcan nuestra gestión integral, incluyendo también el diseño de envases y embalajes.

En Eroski apostamos por ofrecer la más amplia información a través de envases claros y directos, que son fácilmente entendibles por los consu-midores. Nuestro objetivo es facilitar una compra más responsable con los criterios de alimentación saludable y de sostenibilidad medioambiental.

C84 MERCADOS

Todo ello sin dejar de lado la calidad creativa. Una labor que ha sido re-cientemente premiada con dos ga-lardones en los premios Pentawards, el primer y único concurso interna-cional dedicado exclusivamente al diseño de packaging. El diseño de los productos de marca propia de Eroski ha sido premiado en la categoría de Mejores Propuestas Globales de Marca. Además, la familia de cereales infantiles Eroski ha sido reconocida específi camente con una medalla de plata en la categoría de Alimenta-ción-Distribución. Esta distinción se suma al Premio al Mejor Packaging Infantil recibido el pasado año en el Festival Internacional de Comunica-ción Infantil “El Chupete”.

Compromiso con la informaciónLa implantación del Semáforo Nutri-cional, un sistema pionero de etique-tado que incluye todos los productos de marca propia de Eroski, es la acción más destacada entre las llevadas a cabo en el área de diseño de envases y embalajes dentro de nuestro com-promiso con la información veraz, la salud y los consumidores. A través del sencillo código de colores que usan los semáforos, se puede averiguar si el

El diseño de los productos de marca propia de Eroski ha sido premiado en la categoría de Mejores Propuestas Globales de Marca por Pentawards.

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producto tiene una cantidad alta (na-ranja), media (amarillo) o baja (verde) de calorías, azúcares, grasas, grasas saturadas y sal por ración en relación a la cantidad diaria orientativa o in-gesta de referencia. La fibra queda

fuera de los colores del semáforo, ya que a menudo escasea en la dieta y su consumo se debe aumentar. De esta forma nuestros clientes pueden elegir de manera más responsable los pro-ductos que compondrán su dieta.

Compromiso con el entornoEl fomento del respeto al medioam-biente es el segundo eje fundamental de nuestra política de diseño de envases y embalajes que he mencio-nado al comienzo. En este sentido, en Eroski hemos desarrollado una apli-cación informática propia que calcula el ciclo de vida de los productos. Esta herramienta es la base de nuestros programas de ecodiseño para que los productos de la marca propia respeten al máximo el medioambien-te. Sólo en 2013 hemos analizado el impacto medioambiental de los envases y embalajes de más de 100 referencias de marca Eroski. Fruto de las mejoras aplicadas en el diseño de los productos, hemos reducido en más de 2.000 toneladas nuestras emisiones equivalentes de CO

2.

Asimismo, la simplificación de los envases y embalajes obtenida gra-cias a los procesos de ecodiseño, unida a la eficiencia alcanzada en nuestros procesos logísticos y en la cadena de suministro, nos ha permitido reducir hasta un 25% los precios de muchos de nuestros productos. El ejemplo más represen-tativo es la gama Eroski Basic, con calidad equivalente pero a precios más bajos.

© Martín Gandiaga

El eco-diseño y la eficiencia logís-tica han permitido reducir hasta un 25% los precios de muchos de nuestros productos.

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ENVASES Y EMBALAJES

XAVIER CLOSAHEAD OF LOCAL R&D LAUNDRY & HOME CARE HENKEL IBÉRICA

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Para entender la estrategia en el tema de envases y embalajes de la división de detergentes de Henkel Ibérica debemos saber que está to-talmente alineada con la estrategia global de Henkel. Los envases son un elemento más que forma parte de la cadena de valor de nuestros productos y, por tanto, deben con-tribuir a los valores defi nidos por la compañía.

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Los envases de HenkelElemento clave en la estrategia de sostenibilidad

Concentración. Las cápsulas Wipp Express Duo Caps refl ejan la idea del concentrado tanto en el contenido como en su envase.

Programa ‘Factor 3’Henkel ha defi nido su estrategia global de sostenibilidad a largo plazo bajo el concepto “Factor 3”. El reto consiste en triplicar el valor de nuestros productos en 2030 res-pecto a la huella que dejan nuestros artículos, servicios y operaciones. Para ello se han defi nido 6 áreas focales divididas en dos campos de actuación: crear más valor y reducir la huella medioambiental. Se quiere otorgar más valor en las áreas progreso social, salud y seguridad y resultados mientras que se debe reducir el volumen de recursos que utilizamos en las áreas de energía y medioambiente, materiales y residuos y aguas y aguas residuales. Cada 5 años se irán estableciendo objetivos cuantitativos para cada una de estas áreas focales, con el objetivo de contribuir a la consecu-ción de ese Factor 3 en 2030.

Reducir el impacto medioambientalLas actuaciones respecto a los envases y embalajes encajarían claramente en la búsqueda de ac-tuaciones encaminadas a disminuir la huella de nuestras operaciones y productos. Nuestro propósito es reducir el volumen de los envases que introducimos en el mercado

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Por último me gustaría mencionar brevemente el lanzamiento de WiPP Express Duo Caps que refl eja esta idea de la máxima concentración a nivel de fórmula en una cápsula mo-nodosis que a su vez utiliza el mínimo envase posible. Las cápsulas se en-cuentran en una bolsa de plástico que utiliza menos cantidad de material que otros productos similares que, por el contrario, utilizan una caja de plástico.

© Xavier Closa

Propósito. Triplicar el valor de nuestros productos en 2030 respecto a la huella que deja nuestra actividad. Y los envases son una parte importante.

y esto lo podemos hacer gracias a nuestras nuevas fórmulas que permiten, con menor cantidad de producto, obtener los mismos resul-tados de efi cacia. En 2014 hemos llevado a cabo un proyecto para reformular nuestros detergentes en polvo de las marcas WiPP Express y Dixan lo que permite que el con-sumidor, usando una menor dosis, siga obteniendo unos resultados de efi cacia excelentes. Pero esto no es algo nuevo ni puntual, ya que, por ejemplo, en 2011 Henkel ya participó en el Proyecto de Sostenibilidad de detergentes líquidos para ropa (LSP-L) de la A.I.S.E. (Asociación inter-nacional de jabones, detergentes y productos afi nes), que consistía en concentrar la fórmula de los deter-gentes líquidos sin reducir su efecti-vidad, pasando de una dosifi cación de 90ml a 66ml y con un cambio de botellas más manejables y ligeras.

Además, Henkel promueve campa-ñas para concienciar a sus usuarios acerca del impacto que generan en

el medioambiente. El mayor impacto ambiental de nuestros productos se realiza en la fase del uso, especial-mente en aquellos productos que utilizan agua caliente durante su aplicación. Por ejemplo, en el caso de detergentes para ropa, reciente-mente se ha realizado una campaña de comunicación en los propios envases de los productos sobre los benefi cios del lavado en frío. Si animamos a los consumidores a utilizar temperaturas más bajas en sus coladas reducirán el consumo energético. El lavado en frío contri-buye además a reducir las emisio-nes de CO

2 manteniendo intactas las

cualidades de las prendas y alargan-do considerablemente su vida. Esto es sólo un ejemplo de cómo peque-ñas acciones cotidianas pueden tener una repercusión en el futuro y de que no todo depende de los fabricantes. Nosotros como empresa llevamos a cabo muchas acciones de mejora a nivel de sostenibilidad pero también el consumidor tiene un papel importantísimo.

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ENVASES Y EMBALAJES

MERCEDES HORTALRESPONSABLE DE SOSTENIBILIDAD DEL CENTRO TECNOLÓGICO ITENE

Envases inteligentes y activos contra el desperdicioDisminuir el impacto en el entorno, proporcionar información acerca del estado del producto, conser-varlo más tiempo o reducir los costes logísticos y de transporte son algunos de los avances que están proliferando en el packaging dirigido a la industria del gran consumo. A continuación se esbozan, de la mano del Itene, las principales líneas sobre las que se va perfi lar el desarrollo de envases en el sector.

La industria del gran consumo está constantemente pendiente de los cambios que se producen en los hábitos de compra de los consu-midores. Está obligada a innovar y reinventarse con nuevas estrategias en los envases y embalajes de los productos que satisfagan las nuevas demandas.

Actualmente, las empresas se en-frentan a nuevos retos encaminados a mejorar el impacto medioambien-tal desarrollando prácticas más sos-tenibles, además de seguir buscan-do nuevas fórmulas para optimizar los costes, sin perder calidad en el producto y garantizando la seguri-dad.

La creciente sensibilización de la sociedad por el medioambiente

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está produciendo un cambio en los hábitos de consumo de los consumi-dores, promoviendo una mayor de-manda de productos y servicios más respetuosos. Esta razón, unida a las cada vez más estrictas legislacio-nes ambientales adoptadas por los diferentes países, está provocando que las empresas consideren la sos-tenibilidad un parámetro habitual en sus actividades diarias. Como con-secuencia de esta preocupación, las empresas se están marcando unos objetivos para minimizar el impacto ambiental generado por sus activi-dades.

Estos objetivos medioambientales se plasman en las llamadas estra-

La sostenibilidad. Se ha convertido en un parámetro habi-tual en el desarrollo de envases.

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tegias de sostenibilidad, mediante las cuales dan a conocer cuál es el comportamiento ambiental de la empresa a los consumidores. Entre los objetivos que se marcan las empresas de gran consumo para mejorar su comportamiento medioambiental, destacan: dismi-nuir la cantidad de pérdidas y des-perdicios alimentarios, reducir el consumo de materias primas, usar mayores cantidades de materiales reciclados y reciclables, disminuir los residuos generados a través del eco-diseño de envases y embalajes, rebajar el consumo energético, ge-nerar menos huella de carbono, así como optimizar las operaciones de transporte y logística.

La industria. Está innovando en envases y embalajes más comprometidos con la sociedad y el medioambiente.

La creciente sensibilización por el medioambiente está produ-ciendo un cambio en los hábitos de consumo, promoviendo una mayor demanda de productos más respetuosos.

A ello se suman las estrictas legislaciones ambientales, que están provocando que las empre-sas consideren la sostenibilidad un parámetro habitual en sus activida-des diarias.

En gran consumo, el desarrollo del packaging comprometido con el entorno persigue disminuir las pérdidas y desperdicios alimenta-rios, usar mayores cantidades de materiales reciclados y reciclables, reducir los residuos generados a través del eco-diseño de envases y embalajes, rebajar el consumo energético, generar menos huella de carbono y optimizar las opera-ciones de transporte y logística.

LAS CLAVES DEL PACKAGING COMPROMETIDO CON EL ENTORNO

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MERCADOS

tecnología RFID, que consiste en la comunicación por radiofrecuencia de la información contenida en un chip. Esta información es útil para mejorar la transparencia entre los eslabones de la cadena de suminis-tro y conseguir que llegue la máxi-ma información al consumidor fi nal.

Los envases activos, por su parte, se caracterizan por ser capaces de prolongar la vida útil o mantener o mejorar el estado del alimento envasado. Estos envases incorporan componentes que liberan sustancias en el alimento o en su entorno para mejorar las propiedades de conser-vación del mismo. Los envases acti-vos absorbedores, por ejemplo, son capaces de retener o eliminar las sustancias indeseables del producto como el oxígeno, la humedad, el dióxido de carbono o los olores.

Según datos de la FAO, con los en-vases convencionales la vida útil del producto ronda los ocho días y el desperdicio de alimentos estimado durante la distribución y el consumo en Europa es del 15% (36 millones de toneladas); mientras que con la tec-nología de envasado activo desarro-llada por el centro de investigación ITENE, que incorpora ingredientes

to a calidad (peso, tamaño, forma, apariencia…) en la industria del gran consumo; la incapacidad para cumplir con los criterios de seguridad que garanticen la salud del consumidor; o la elaboración de productos de un sólo uso en lugar de aprovechar la capacidad de reciclabilidad.

Desde esta perspectiva, las empresas de packaging están desarrollando nuevas soluciones de envases y embalajes para prevenir o disminuir las pérdidas y los desperdicios en la industria del gran consumo donde las cantidades llegan a sumar toneladas.

Tecnologías de envaseLos envases activos e inteligentes es-tán teniendo una gran acogida y cada vez se está innovando más en este tipo de sistemas capaces de aportar nuevas características al envase e información útil al consumidor.

Los envases inteligentes son ca-paces de detectar e informar sobre cambios en el ambiente externo que pueden infl uir en el producto, ayu-dan a confi rmar su autenticidad a lo largo de la cadena de suministro y también pueden interaccionar con otros aparatos como teléfonos mó-viles. Aunque esta solución de enva-ses se puede aplicar a muchos sec-tores, el alimenticio es el que más lo demanda, un sector que representa el 14% de la producción industrial, convirtiéndose en el más importante de la economía española.

Este tipo de envases puede, por un lado, aportar información visual para indicar si un producto ha perdi-do calidad, si ha sufrido alguna con-taminación microbiana, si mantiene la frescura, etc. Uno de los disposi-tivos más conocidos es el indicador de tiempo-temperatura (TTI), el cual responde a los cambios de tempera-tura en relación con el tiempo e indi-ca al distribuidor o a su consumidor fi nal sobre la temperatura a la que el producto ha sido sometido duran-te un periodo de tiempo.

Por otro lado, también son capaces de almacenar datos que garanticen y mejoren la trazabilidad de la cade-na de suministro. Un ejemplo es la

Frenar el desperdicio de alimentosDe acuerdo con el estudio Global Food Losses and Food Waste de la FAO presentado en el Congreso In-ternacional “Save Food!”, cerca de un tercio de los alimentos produci-dos para consumo humano son des-echados. Esta cifra supone cerca de 1,3 billones de toneladas anuales.

Es importante diferenciar entre pér-didas (“food looses”) y desperdicios (“food waste”). El primero se entiende como la reducción en el volumen de alimentos destinados al consumo humano perdido en las fases de pro-ducción, recolección, post-cosecha o procesado. El segundo, en cambio, se refi ere al no aprovechamiento de alimentos en las fases fi nales de la cadena de suministro como el retail y el consumidor fi nal. Así pues, según dicho estudio, la cantidad de comida desperdiciada por cada consumidor en Europa y Norteamérica oscila en-tre los 95 y los 115 kg/año (en algunos países, incluso se lanza a la basura co-mida apta para el consumo humano).

En todos los eslabones de la cadena de suministro se producen pérdidas y desperdicio de alimentos. Las princi-pales causas de dicho desperdicio son el exceso de producción; la existencia de criterios muy rigurosos en cuan-

Los envases inteligentes. Son capaces de de-tectar e informar sobre cambios en el ambiente externo que puedan infl uir en el producto.

Los envases inteligentes son capaces de almacenar datos que garantizan y mejoran su trazabilidad en la cadena de suministro, gracias de tecnologías como la RFID.

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restricciones legislativas cada vez más rigurosas. Asimismo, a estas preocupaciones se une la continua necesidad de optimizar los costes para conseguir ser más efi cientes en los procesos en toda la cadena con la menor cantidad de recursos posible.

La reducción o aligeramiento de materiales es otra de las tendencias asociada al eco-diseño y a la nece-sidad de producir nuevos envases más sostenibles que reduzcan la cantidad de residuos producidos en todas las etapas de la vida del producto y no únicamente en la fase fi nal que llega al consumidor. El desafío al que se enfrentan es la capacidad de modifi car o reducir los materiales sin alterar las caracterís-ticas del producto y garantizar su calidad, conservación y seguridad.

Algunos de los cambios en el diseño que se están empleando para alige-rar el peso del packaging son, por ejemplo, producir envases con formas sinuosas que pueden acoger el

El concepto de eco-diseño, según Ecoembes, se refi ere a la integra-ción de los aspectos ambientales en el diseño y desarrollo del producto, con el objetivo de reducir los impac-tos ambientales negativos a lo largo del ciclo de vida de un producto.

El eco-diseño en el envase y el em-balaje viene suscitado principalmen-te por razones medioambientales apoyadas tanto por las exigencias de los consumidores como por las

naturales como aceites esenciales, la vida útil alcanza los 14 días y el desperdicio de alimentos se reduce al 8% (19.2 millones de toneladas).

Disminución de los residuos generadosOtra de las preocupaciones que afectan al medioambiente es la cantidad de residuos que se han generado en los últimos años. De acuerdo con datos de Eurostat, la cantidad de residuos de envases producida anualmente es de 77 mi-llones de toneladas por año. En este sentido, los fabricantes de envases y embalajes están desarrollando in-novaciones para lograr disminuir el volumen de residuos y minimizar el impacto sobre el entorno. Las últi-mas tendencias apuestan por el eco-diseño de los envases y embalajes y por la reducción de los materiales empleados para su producción.

Los envases activos. La vida útil del producto aumenta de los 8 a los 14 días y el des-perdicio de alimen-tos se reduce del 15% al 8%.

MERCADOS

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tada que implica una reducción de costes y de las emisiones de CO

2.

Entre los resultados esperados, se encuentran el desarrollo de nuevos servicios de la cadena de suministro gracias a este nuevo concepto; el es-tablecimiento de nuevas formas de colaboración orientadas a ofrecer una alta calidad en el servicio al me-nor precio; y finalmente, la optimiza-ción de los procesos de transporte mejorando la capacidad de carga y reduciendo los viajes en vacío.

El eco-diseño es rentableEn definitiva, todas estas acciones encaminadas a mejorar el compor-tamiento ambiental de las empresas y de los productos, tienen también consecuencias económicas positivas tanto para la empresa como para el consumidor. Esto se debe a la reduc-ción de los costes de fabricación y distribución de los productos debido a la disminución del material de envase y embalaje utilizado, la optimización del espacio de transporte y la reduc-ción del consumo de combustible de los vehículos —bien sea por mejoras en la eficiencia de los motores y la optimización de las rutas recorridas o la conducción más eficiente—. Todo ello se traducirá en un descenso del coste total del producto, del que po-drán beneficiarse los consumidores debido al menor coste de adquisición y las empresas, obteniendo un mayor margen de beneficio.

© Mercedes Hortal

como un bien o servicio, a lo largo de su cadena de suministro.

Optimización de la logísticaLa logística es esencial para las actividades empresariales, donde las mercancías se desplazan en contenedores, son almacenadas, suministradas y usadas en un mer-cado globalizado. Sin embargo, estas operaciones siguen teniendo un am-plio margen de mejora de eficiencia y sostenibilidad desde un punto de vista medioambiental de huella de carbono, así como económico y, con-secuentemente, social. Los camiones y contenedores parten en su mitad vacíos y, frecuentemente, vuelven vacíos o realizan rutas adicionales de regreso para recoger otros paquetes.

Como ejemplo de iniciativas pode-mos citar a Modulushca, un proyecto financiado por el 7º Programa Mar-co de I+D+i de la UE que se centra en el concepto internacional “Inter-net Físico” (Physical Internet). Esta iniciativa propone un nuevo sistema eficiente y sostenible que satisfaga las necesidades de usuarios de gran consumo mediante una logística universal interconectada, y diseña-da para compartir recursos. Esto se logra gracias al desarrollo de un conjunto de contenedores iso-modu-lares que permiten adaptar diferen-tes tamaños de carga; la creación de un sistema digital que posibilita la identificación de las cargas en tiem-po real; y finalmente el desarrollo de una plataforma logística interconec-

mismo volumen que otros con for-mas rectas pero que, sin embargo, tienen un peso menor. Asimismo, el rediseño permite eliminar ele-mentos superfluos como los dobles tapones, tapas o envoltorios que permitan aprovechar al máximo la capacidad de los contenedores en cada transporte. Otras técnicas que se han llevado a cabo son la reduc-ción del tamaño del tapón o de las etiquetas, el desarrollo de materia-les o envases reutilizables, así como la reducción del espesor de los ma-teriales empleados.

También, otra de estas medidas que está teniendo más impacto en los últimos años es la evaluación de la huella de carbono. Este concepto hace referencia a la cantidad total de dióxido de carbono (CO

2) y otros

gases de efecto invernadero (GEI) —por ejemplo metano, óxido nitroso, cloro fluoro carbonados, etc.— aso-ciado a un producto, entendido

El eco-diseño está aportando también beneficios económicos posi-tivos tanto para la empresa como para el consumidor.

Según el Eurostat, Europa genera 77 millones de residuos de envases al año. Para disminuir esa cifra, los fabricantes se sirven de las últimas tendencias en envases, como el eco-diseño, para reducir el material empleado en su producción.

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Generar valor añadido y diferen-ciarse son dos estrategias que mu-chas explotaciones están llevando a cabo para poder ser competitivas

de su apuesta por la innovación, Sealed Air y el IRTA organizaron esta jornada técnica en la que 4 es-pecialistas revisaron la complicada situación que atraviesa el sector y mostraron aquellos caminos en los que hay oportunidades.

Ester Fernández, directora de mar-keting del departamento de higiene en Sealed Air, expuso los resultados de los estudios realizados por la empresa en referencia al uso del ácido láctico en las canales de bovi-no, afi rmando la tendencia positiva en los recuentos microbiológicos (aerobios y enterobacterias), tras la aplicación del láctico. Este bene-fi cio es más apreciable en piezas envasadas al vacío puesto que las propiedades sensoriales de la carne muestran una mejoría notable. De forma adicional, el efecto de la aplicación del ácido láctico tiene un benefi cio en el estado de higiene de las superfi cies de trabajo (mesas de corte) y también en las piezas de carne que pasan por dichas superfi cies. Para ello, el sistema de aplicación automatizada DiverCon-tactTM de DiverseyTM reduce la carga microbiana del vacuno y alarga su vida útil. “Aunque esta aplicación es positiva, se deben realizar estudios en cada planta de acuerdo con sus características de trabajo”, conclu-yó Ester Fernández.

Sealed AirSoluciones para el sector bovinoEl sector bovino atraviesa una situación complicada y, por ello, es momento de reinventarse. Sealed Air y el IRTA celebraron recientemente una jornada téc-nica titulada ‘De la granja a la mesa: nuevas solucio-nes para el sector bovino’. Más de 60 profesionales acudieron a la cita celebrada en las instalaciones del IRTA en Monells (Girona), donde la división Food Care de Sealed Air presentó la receta para ganar valor añadido y diferenciarse, de verdad, en el mer-cado del sector bovino.

en un mercado en el que la supervi-vencia no viene marcada exclusiva-mente por los costes de producción. Pero no todo vale. Sealed Air apor-ta soluciones en toda la cadena de valor, desde la granja a la mesa, con el objetivo de incrementar la vida útil, reducir los costes operativos y, sobre todo, ayudar a desarrollar productos de mayor valor añadido a través de la creación de nuevas categorías y reforzando la imagen de cada marca. Siguiendo la línea

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Tel.: +34 936 352 100Fax: +34 936 352 087 www.sealedair-emea.com

la Listeria monocytogenes y ofrece los procedimientos de intervención para a cada caso.

Seguidamente, María Devant, inves-tigadora del IRTA en producción de rumiantes, explicó cómo el sistema de producción de carne (gestión y nutrición) puede afectar a su terne-za (y a qué coste), centrándose en la importancia de la eficiencia en la productividad. “La maduración en canal es el mejor sistema para mejo-rar la terneza, pero se necesitan más tratamientos como, por ejemplo, el control de los cruzamientos entre razas para asegurar la heredabilidad de la calidad genética”. Para optimi-zar los cortes de la maduración es imprescindible el envasado al vacío, que reducirá las pérdidas por eva-poración y además se realizará de forma diferenciada según el tipo de corte. En este sentido, Pere Duran, ingeniero de aplicaciones y sistemas de Sealed Air, presentó un estudio realizado en 2011 por Sealed Air junto con la Universidad de Bristol sobre efectos en la carne envasada en atmósfera modificada y en skin. En dicho estudio se demostraba que el envasado en skin aumenta la terneza, preserva mejor las propie-dades organolépticas y sensoriales además presentar menores niveles de oxidación que los que experimen-ta la carne envasada en atmósfera modificada.

Finalmente, Gonzalo Campos, director de marketing de la división de pescado en Europa de Sealed Air y especialista en el envasado y sus nuevas concepciones, trasladó la experiencia de Sealed Air para rein-ventar las categorías del lineal y del envasado de productos con base de carne bovina. Campos explicó que el pollo y el pescado lideran y liderarán el crecimiento global del consumo de proteínas pero el bovino, en cambio, ha reducido su consumo en los últimos años por el incremento de los costes y el fraude en el etiquetado, entre otros moti-vos. “La solución es posicionar el

bovino como un alimento saludable y sabroso mediante un envasado funcional pero sofisticado: y en ello trabajamos en Sealed Air con nues-tras nuevas soluciones de envasa-do. España tiene un gran potencial mundial en el mercado de la carne y, por ello, tiene que ofrecer algo diferente al mundo”, señaló.

La jornada finalizó con una visita a las instalaciones del IRTA de Monells y con demostraciones de varias soluciones de envasado fun-cional de Sealed Air diseñadas para mejorar la experiencia del consu-midor final tanto en términos de experiencia culinaria como degus-tativa: Cryovac Darfresh® on Tray, un envasado skin al vacío basado en tecnología de termosellado con bandejas preformadas; Cryovac® Oven Ease® Rollstock, materiales para equipos de termoformado al vacío barrera que permiten el coci-nado/regeneración de un producto en horno convencional; Cryovac® Sealappeal® OSF, un film pelable para platos preparados válido para termosellar en bandejas CPET (es-puma o rígidas), cartón y aluminio con capa PET y bandejas APET cualificadas para aplicaciones que no requieren tratamiento térmico (ensaladas preparadas refrigera-das), y, por último, un film para aplicaciones tipo flow-pack hornea-bles; y Cryovac® Simple Steps®, un envasado skin termoformado o con bandeja preformada al vacío para productos marinados o cocinados (incluso pasteurizados) que van a ser cocinados o regenerados en el microondas por el consumidor final.

A continuación, Carles Romaní, ejecutivo de cuentas en Sealed Air, habló de cómo ganarle la batalla a la Listeria desde su dilatada expe-riencia como especialista en micro-biología a través del nuevo progra-ma SecureCheckTM de Sealed Air, destacando la relevancia de la lim-pieza y la desinfección, por un lado, y la evaluación del riesgo por otro. El sistema SecureCheckTM es una auditoría higiénica desarrollada e implantada por DiverseyTM dirigida a la evaluación higiénica del entorno productivo, el análisis de los puntos de riesgo de origen microbiano y la consecuente propuesta de solu-ciones. Así, evalúa las condiciones operativas que suponen un riesgo para el mantenimiento y difusión de

Sealed Air aporta más valor a los pro-ductos, incremen-tando su vida útil, reduciendo costes, creando nuevas categorías y refor-zando la imagen de marca.

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ENVASES Y EMBALAJES

LAURA ÁLVAREZ ROGER C84

PackagingPunta de icebergdel marketingDicen los expertos que el consumidor tarda una media de 5 segundos en decidirse por un producto delante del lineal. Es en esos instantes cuando los consumidores perciben el aspecto del producto, esa punta del iceberg que tiene la misión de reflejar tanto el contenido como los valores de la marca. Por ello, destacar en medio de “la trinchera” del lineal es uno de los principales objetivos del packaging en la actualidad. A continuación se recogen los aspectos que diferentes especialistas en marketing de enva-ses consideran clave para conseguir productos con un packaging 10 y que expusieron en el marco de Empack y Packaging Trends Innovation.

C84 MERCADOS

Los datos acerca de lanzamiento de productos y decisión de compra del consumidor reflejan que todavía queda mucho camino por recorrer en el mundo del packaging. Según la consultora Oglivy&Mather, 8 de cada 10 productos mueren el mismo año de su lanzamiento por no alcanzar la rotación mínima en la distribu-ción. La misma consultora asegura que un 28% de los consumidores en todo el mundo espera hasta estar

¿Cómo puede ayudar un envase a hacerse con un hueco en el lineal?

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en el supermercado para decidirse por un producto; uno de cada 10 consumidores acaba cambiando de opinión en el momento de compra y que, además, el 20% de los shop-pers adquiere productos que no tenía pensado comprar. ¿Cuáles son las causas de este comportamiento dispar? ¿Qué papel juega el marke-ting y el packaging en esta conduc-ta? ¿Cómo puede ayudar un envase a hacerse con un hueco en el lineal?

Según Jorge Saiz, director comer-cial de ITC Packaging —empresa dedicada al diseño de envases en gran consumo—, de nada sirven los recursos invertidos en desarrollar un producto y promocionarlo si no se cuida la parte fi nal del proceso, la del envase, que en muchos casos suele ser el factor determinante para decidirse por un producto u otro. Para destacar en el lineal, Saiz explica que es importante despertar

estímulos y emociones en el com-prador, encaminadas a provocar de-cisiones. Para explicarse, Saiz hace referencia a la fi gura de Dan Ariely, profesor de psicología del consumo del MIT y autor del libro “Las tram-pas del deseo”, quien defi ende que no somos tan dueños de nuestros actos como nos pensamos. Según el profesor, las razones de decisión de compra a menudo están relaciona-das con fenómenos que están por debajo de nuestra consciencia, que tienen que ver con nuestra naturale-za más instintiva —aquellas que nos activan la búsqueda de alimento, sexo y seguridad—. En esta línea, Ariely indica que los estímulos pu-blicitarios que giran en torno a esta temática tienen más fuerza ya que apelan a la pertenencia a un grupo.

La asociación toma aquí un papel muy relevante. Sara González, innovation strategy director de Brand Union, apunta que el efecto que provoca una marca-icono en el consumidor es resultado de asociar conceptos en el cerebro: recuerdos positivos o aspiraciones de

El envase debe ser capaz de transmitir los valores de la mar-ca en cada interacción con el consumidor.

El diseño de las botellas de la empresa de leche noruega Mountain Milk desataca por sus formas clásicas y su imagen basada en la simplicidad, que le aportan frescura, elegancia y origen.

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MERCADOS

La construcción del icono, señala, parte del desarrollo de los brand as-sets (elementos icónicos, vehículos que nos hacen ser diferenciadores), los cuales hay que sintetizar al máxi-mo a través de ideas simples, claras y muy directas. Este punto es de máxima importancia en un momento como el actual, donde un ciudadano recibe de media 3.000 mensajes publicitarios al día, de los cuales sólo cerca de 5 consiguen llegar al cere-bro; las marcas deben decir algo inte-resante para llamar la atención.

De marca a iconoEl icono, dice González, es el elemen-to con más poder de generar asocia-ciones en nuestra memoria relacio-nados con la marca. En su opinión, el principal reto de muchas firmas de gran consumo es pasar de marca a icono, es decir, conseguir que su ima-gen sea capaz de transmitir quiénes son en cada interacción con el consu-midor. Y la manera de conseguirlo es haciendo uso de las estructuras de memoria y creando historias relevan-tes detrás de ellas.

un futuro mejor. Y es que hoy los consumidores no quieren comprar objetos, sino una manera de ser, un estilo de vida con los que sentirse identificados. Que formen parte de ellos mismos. Y esas asociaciones influyen indirectamente, sin que los consumidores sean conscientes, en su toma de decisiones.

“El packaging, como todo arte, tiene su propio idioma, y como todo idioma, tiene su abecedario”.

Appetite apple: Envases que despierten el apetito. Para ello es clave añadir emoción, usar un vocabulario atractivo, pero sin perder el foco en lo esen-cial. Las ventanas a través de las cuales poder ver el producto son cada vez más importantes, igual que un diseño y un formato fresco y atractivo.

Emotion. Sin emoción no hay ventas, no hay consumo, no hay placer, no hay retorno. Para calar en el consumidor es importantísimo que los envases transmitan emociones.

Faster. Cuanto más rápido se desarrolle el nuevo el envase o se renueve el actual, antes comprenderá el consumidor los valores y el mensaje que se quiere transmitir.

Grab. Acentuar el efecto del imán, creando la necesidad en el consumidor de poseer el producto.

Happy. Un envase que desprende simpatía vende más que otro que no.

Impact. Impactar con diseños creativos y pioneros que marquen tendencia.

More. Ofrecer más de lo que el consumidor espera. En packaging es clave la regla de “menos es más”. Simplificar el envase aumenta las probabilidades de retorno del consumidor.

Protect. El envase, además de cumplir a la perfección su principal cometido, que es proteger el contenido, debe proteger la marca (formato, combina-ción de color, lenguaje, logo, tacto, únicos y característicos).

Social. Convertir el packaging en algo social, como hizo Coca-Cola con la personificación de latas, es un buen recurso para crear vínculos con el consumidor.

Visibility. Los productos deben verse, destacar. De lo contrario no van a venderse, sobre todo los commodities. Un buen ejemplo es Soso Factory, una pequeña empresa murciana especializada en sal, que se dio cuenta de que un buen producto vestido con un envase atractivo tiene el éxito asegurado.

EL ‘ABC’ DEL PACKAGING. Según Lars Wallentin

Hoy los consumi-dores no quieren comprar objetos, sino una manera de ser, un estilo de vida. Y el packaging es la primera impre-sión que se llevan de un producto.

El nuevo lema de la cerveza sudafricana Carlin Black Label asocia los conceptos “es-fuerzo y recompensa”con la idea de que “Los hombres campeones mercen una cerveza de campeones”.

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tendencia del boxing —el momento especial de desempaquetar un re-galo, una acción que adquiere cada vez más relevancia entre los con-sumidores e incluso en los países anglosajones tiene un día oficial, día 26 de diciembre después de Navidad, llamado boxing day—. Una idea que han captado muy bien Tiffany & Co. Los creativos de esta prestigiosa firma han conseguido que lo más especial de recibir un paquete Tiffany sea el momento de abrir la caja. Una caja que, con un diseño único y su característico “azul no me olvides”, ha logrado ir un paso más allá de la venta de joyas, asociando la firma con la venta de sueños.

Packaging para los 5 sentidosPara activar el cerebro del com- prador ante un producto en el li-neal, aumentar ventas y conseguir rotación, Jorge Saiz de ITC Packa-ging, explica que el envase puede ser decisivo si entra por los 5 sen-tidos:

se hizo un reposicionamiento par-tiendo de la idea de la cerveza como recompensa del esfuerzo: la cerveza de los campeones, a través de una estructura de memoria sencilla de “esfuerzo-logro-recompensa” repre-sentada a través del logo del trofeo en las nuevas botellas y latas de la marca.

Los conceptos o momentos tam-bién se están “iconizando”, ase-gura González, como ilustra la

En este contexto, el packaging está adquiriendo cada vez un rol más relevante: “es el elemento de marca ideal para reforzar la identidad de marca”, dice la consultora y, por lo tanto el vehículo más adecuado para crear un vínculo fuerte con los con-sumidores.

Un ejemplo de creación de icono es la cerveza Sudafricana Carlin Black Label, considerada históricamente la cerveza del pueblo. No obstante, en los últimos años el diseño de sus productos había ido cambiando por lo que su imagen se había ido diluyendo en el tiempo. Con el fin de revalorizar su imagen de marca y volver a seducir a los consumidores,

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Los creativos de la prestigiosa firma de joye-ría Tiffany & Co han conseguido que lo más especial de recibir un paquete Tiffany sea el momento de abrir la caja.

MERCADOS

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vaya llegando paulatinamente a nues-tro país. Esta es una técnica que deja mucho margen a la imaginación en según qué categorías, como los cafés y el efecto que podría tener en su lineal, o el estímulo que podría causar el olor de la bollería envasada, etc.

Saiz destaca, en este capítulo, el caso de Aromawaters, un agua aro-matizada con sabores. Lo diferen-cial es que el envase también está perfumado con ese aroma, ya que el exterior del producto ya induce al contenido del mismo.

4 Gusto: envases comestibles. Otra tendencia transgresora son los envases que pueden comerse, como el envoltorio comestible de las ham-burguesas de la cadena de fast-food Bob’s en Brasil, que ha sido toda una revolución en Latinoamérica. O los envases orgánicos para frutas o la última botella de hielo lanzada por Coca-Cola.

5 Oído: un envase que suene agradable. El sonido que genera el envase importa. Los ruidos molestos pueden llegar a ser el motivo por el que se deja de comprar un producto, como le sucedió a las patatas Sun-chips. El ruido era tan particular que un usuario colgó en Youtube un ví-deo de cómo la bolsa hacía más rui-do que su propia voz, consiguiendo miles de visitas. Ante esto, la marca

su contenido, y la tapa dosifi cadora aplica la cantidad exacta de azúcar deseada por el usuario, algo que hace al envase ser un recurso muy convenience especialmente para aquellos consumidores afi cionados a la repostería.

2 Tacto: un envase que apetezca tocar. El material, además de cum-plir con su principal función que es proteger el contenido, puede llegar a comunicar la fi losofía del producto y darle el toque diferencial que per-sigue toda marca-icono.

Un ejemplo es el envase de las Cre-mas Selectas de La Cocinera (Nest-lé). Es un formato diseñado para el lineal de congelados, microondable e ideado para que su contenido se consuma directamente desde el mis-mo envase. Lo que se persiguió fue posicionarlo como un producto pre-mium a través de una materia prima de calidad, de un branding con el chef Arzak y de un envase-cazuela de plástico negro que recuerda a la cerámica y que le aporta una apa-riencia y un tacto de gama superior.

3 Olfato: envases perfumados. Aunque este es un recurso poco ex-plotado en los países del arco medi-terráneo, en el resto del mundo cada vez hay más envases que desprende olor a su contenido, y se espera que

1 Vista: diseño llamativo. El envase debe llamar la atención, destacar por encima del resto, pero desde la óptica de la coherencia. Para ello, los diseños en gran consumo, expli-ca Saiz, deben tener colores vivos y un formato atractivo y aportar al mismo tiempo conveniencia. El logo tiene que refl ejar bien los valores de la marca y debe ser capaz de que los consumidores lo asocien con algo positivo. La comunicación, asimis-mo, debe ser clara, directa y concisa a la vez que completa. Que sea de fácil lectura, a través de un lenguaje simple y con el uso de infografías.

Uno de los ejemplos sería el rees-tyling que ha hecho Azucarera en toda su gama de envases. En con-creto, el nuevo formato de Azúcar Glacé, presentado en botella PET, con colores muy llamativos y un diseño gráfi co bien resuelto, donde la etiqueta comunica perfectamente

Los nuevos formatos de las referencias de Azucarera profundizan en el dirver conve-niencia y su nueva y llamativa imagen le permiten destacar en el lineal.

La cadena brasileña de fast food Bob’s ha lanzado al mercado la primera hamburguesa con envoltorio comestible.

Yatekomo de Gallina Blanca con su envase único y diferenciador ha sido un auténtico éxito de ventas, y ha conseguido añadir valor a la imagen de marca.

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En relación a cómo contribuye el en-vase al posicionamiento de la marca, Elena Baz (Rana España) resalta el cambio del material de sus packs de pasta fresca del plástico al papel, una evolución clave para comuni-car la idea “calidad de origen”. Ello supuso “un antes y después en la trayectoria de la marca en España”, que creció un 18% el primer

nicación para destacar en el lineal? De todo ello se debatió en la mesa redonda “La importancia del packa-ging para la marca”, que contó con la participación de Carlos Puig, CEO Brandward; Elena Baz, directora de Marketing Rana España; Eduardo Burgos, director de Marketing de Navidul y Gabriel Timoner, senior brand manager de Gallina Blanca, y estuvo moderada por el periodista especializado en marketing, Carme-lo Hermoso de Mendoza.

Para Eduardo Burgos (Navidul), el packaging es clave para competir en el lineal: “es un espacio valiosísimo para captar la atención del consu-midor en el momento de compra y enamorarle en pocos segundos”. Ga-briel Timoner (Gallina Blanca), por su parte, destaca el rol de vendedor silencioso del packaging en el caso de Yatekomo, cuyo envase “único y diferenciador respecto a la compe-tencia” hizo de gancho en el lineal, al mismo tiempo que añadió valor a la imagen de marca.

de patatas reaccionó rápidamente y cambió el material de la bolsa por otro de sonido más agradable.

Fabricantes: refl exiones sobre packagingPero, ¿cómo se aplican todos estos conocimientos a la vida real de las marcas? ¿Cómo sacan las fi rmas provecho de ese espacio de comu-

La marca de aguas con sabor Aromawaters ha perfumado el material de sus botellas con el mismo sabor que sus aguas.

El envase de Cremas Selectas de la Cocinera ha revolcuionado el lineal de productos congelados, ya que simula una cazuela con “tacto barro” que recuerda el estilo tradicio-nal de las cazuelas de antaño.

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pequeños pero que a la vez puedan facilitar la legibilidad de la informa-ción que aportan.

Seniors: un target que creceY es que la población española está envejeciendo a marchas forzadas: actualmente, según datos del INE, más de 2,6 millones de perso-nas tienen más de 80 años (5,7% del total) y, hacia futuro, se espera que esta cifra vaya a más, debido al aumento de la esperanza de vida y la natalidad a la baja.

En este contexto, las empresas del gran consumo tienen la oportunidad de innovar en packaging teniendo en cuenta las necesidades de las personas mayores. Además, no hay que olvidar que las próximas gene-raciones de 3º y 4º edad ya no son los “antiguos abuelos”, sino que están adaptados a las nuevas tec-nologías y al ritmo de vida actual. De este segmento de la población, entre el 50% y el 66% declara tener difi cultades a la hora de abrir un envase, según los datos aportados por Surgenia (Centro Tecnológico Andaluz del Diseño). En el sector de retail ya han tomado nota de ello y se empiezan a ver algunas solu-ciones para hacer la experiencia de compra de los seniors más placen-tera, como los carritos de compra con una gran lupa incorporada en el mango del carro para facilitar la lec-

ir más allá, y la coherencia entre lo que se comunica en el envase y su contenido, es clave: “un envase nun-ca puede ser overpromise, debe ser honesto, porque al consumidor nun-ca se le engaña. Debemos cumplir, como mínimo, sus expectativas”.

En lo referente a la adecuación del packaging según targets específi cos, Gabriel Timoner (Gallina Blanca) destaca los envases adaptados para seniors como una de las tendencias con más recorrido. En este sentido, la empresa ya está desarrollando formatos ad hoc, como bricks más

año en una categoría en su conjunto en un momento en que las ventas decrecían.

Asimismo, Eduardo Burgos (Navidul) subraya la función del packaging como elemento unifi cador de estilo entre las diferentes líneas del producto. En su opinión, esto debe

Las leches infantiles están viviendo un verdadero boom en países asiáticos donde el poder adquisitivo crece entre la mayoría de familias. Para darle mayor valor a este producto, la empresa especializada en baby food, Labora-torios Ordesa, en colaboración con ITC, rediseñó la tapa especial de sus latas de leche en polvo para bebés de su marca Blemil con el objetivo de aportar mayor conveniencia a la experiencia de preparación de las madres.

Se trata de una tapa con espacio sufi ciente para que la cuchara de plástico pueda fi jarse en ella, ya que anteriormente se encontraba dentro del polvo. Esto ha incrementado la facilidad de uso y se puede cierra mejor el envase, lo que hace que el producto tenga mejores condiciones higiénicas. Un solución que los consumidores han aceptado muy positivamente y otras empresas ya han incorporado esta innovación a sus productos.

CASO DE ÉXITO: CÓMO VALORIZAR UN COMMODITY COMO LAS LECHES INFANTILES

Algunos retailers empiezan a incorporar lupas en sus carritos de la compra para facilitar al colec-tivo “senior” la lectura de la información de los envases.

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en la actualidad. Una industria mun-dial que lleva creciendo un 3% anual y que se espera que en 2016 alcance los 700 millones de euros. Por su naturaleza, este sector se transfor-ma y se adapta a las demandas a gran velocidad y todo apunta que los envases sostenibles, el smart packaging, el packaging customiza-ble, las soluciones convenience y los envases comestibles serán las ten-dencias que defi nirán el packaging del futuro.

© Laura Álvarez Roger

más rápidamente, así como que faciliten la legibilidad del producto al máximo.

El futuro del packagingEstas son algunas de las corrientes que lideran el sector del packaging

tura de la información del producto en el mismo momento de la compra; o las cajas slow, donde se cobra de manera asistida y sin estrés.

En lo que respecta a la parte de la industria, desde Surgenia seña-lan que las oportunidades en este capítulo están en el desarrollo de productos que faciliten su apertura, envases que no requiera esfuerzo fí-sico, que sean seguros, que trabajen con códigos de colores para identifi -car categorías o marcas de producto

La empresa murciana Soso Factory comer-cializa diferentes sales premium dentro de un packaging que no deja indiferente a nadie.

El packaging del futuro. Los enva-ses sostenibles, el smart packaging, las soluciones con-venience y los en-vases comestibles.

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GUILLERMINA BASTIDARESPONSABLE DE COMUNICACIÓN EXTERNA DE AECOC

C84 NOTICIAS AECOC

Premios académicos y periodísticosAECOC reconoce la excelenciaAECOC ha otorgado recientemente los premios aca-démicos y de periodismo que reconocen la excelencia en dos colectivos clave para el desarrollo de la com-petividad en nuestro país: medios de comunicación y mundo académico. Un total de 7 premios, que recaye-ron en estudiantes de varias universidades españolas y en dos profesionales de la información —Iñaki Gabi-londo y Josep Mª Berengueras—.

Los periodistas premiados Iñaki Gabilondo y Josep Mª Berengueras (en el centro) junto a José Mª Bonmatí (izda.) y Francisco Javier Campo (dcha), respectivamente director general y presidente de AECOC.

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Punto de encuentro. Cerca de 150 direc-tivos de empresa, medios de comu-nicación y univer-sidades se reúnen para premiar la excelencia.

Cerca de 150 asistentes, entre los que se encontraban los presidentes y directores generales de compañías como Campofrio, Carrefour España, Coca Cola, Danone, Día, Eroski, IFA, Mahou San Miguel, Nutrexpa, Siro, Toys’R Us y Unilever, entre otros, se reunieron en Madrid para asistir a la entrega de los III Premios de Perio-dismo AECOC por la Competitividad Empresarial y los II Premios Acadé-micos de la Asociación. Un Punto de Encuentro que permitió reunir a directivos de empresa, de medios de comunicación y del mundo académi-co en un marco favorable al inter-cambio de inquietudes y opiniones. Dos colectivos con una contribución crucial a la competitividad y la salud de nuestro sistema económico y social.

Premios de Periodismo AECOC 2014La completa trayectoria de Iñaki Gabilondo, que durante años ha logrado ganarse el respeto dentro y fuera de su entorno profesional en

diversos medios de comunicación, ha fundamentado la decisión del Con-sejo Directivo de AECOC a la hora de concederle el Premio a la Trayectoria Periodística en esta ocasión. Una distinción que el reconocido periodis-ta agradeció al tiempo que reconoció y puso en valor el papel y misión de AECOC en nuestro país.

Por su parte, un jurado indepen-diente fue el encargado de escoger, entre 140 candidaturas, el Premio de Periodismo en su segunda modali-dad. El artículo “El comercio da el gran salto tecnológico”, publicado por Josep Mª Berengueras en El Pe-riódico de Catalunya, fue el trabajo escogido por destacar acertadamen-te la importancia de la innovación y la apuesta de las compañías en este ámbito a la hora de incrementar su efi ciencia y competitividad.

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El jurado del Premio de Periodismo AECOC por la Competitividad Empre-sarial está formado por directores y directores adjuntos de Expansión —Manuel del Pozo—, Cinco Días —José Antonio Vega—, El Economista —Amador Ayora—, Servimedia —José Manuel González Huesa—, el corres-ponsal económico de El País —Miguel Ángel Noceda—, la periodista pre-

miada en la edición anterior —Marta García Aller—, así como el presidente y el director general de AECOC —respectivamente Francisco Javier Campo y José Mª Bonmatí—.

Dúo universidad-empresaEn el ámbito académico AECOC concedió, de entre 55 candidaturas, dos primeros premios y tres accésits que recayeron en estudiantes de las Universidades de Oviedo (Primer Premio Comercial Trade Marke-

ting), Murcia (Primer Premio Supply Chain), Valencia (accésit Marketing), Politécnica de Madrid y ESADE (accésits Supply Chain). Asimismo, Nestlé España se sumó a la iniciati-va concediendo un Premio Especial dotado de una beca de prácticas.

Los Premios Académicos de AECOC constituyen un pilar fundamental del proyecto Universidad-Empresa de la Asociación, en el que participan 40 universidades y numerosas compa-

La convocatoria de Premios Académicos 2014 se ha visto enriquecida este año por la colaboración de Nestlé Espa-ña, que se sumó a la iniciativa concediendo una beca de prácticas laborales a través del Premio Especial Nestlé.

Laurent Dereux, su director general, fue el encargado de realizar la entrega simbólica de este premio, que recayó sobre la alumna de la Universidad de Valencia, Mª Isabel Vizcaíno, casualmente premiada por partida doble al haberse hecho también con el Accésit de Marketing de AECOC.

Nestlé España seleccionó entre los 69 candidatos a los Premios Académicos al ganador de su beca, aprovechan-do así las oportunidades de captación de talento que ofrece el programa Universidad - Empresa de AECOC.

PREMIO ESPECIAL NESTLÉ

NOTICIAS AECOC

Grupo de alumnos premiados, junto a sus tutores académicos y los consejeros de AECOC que entregaron los premios.

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Ignacio Cruz Roche (UAM), Juan M. Morales (IFA) e Ignacio García Magarzo (ASEDAS).

Marcos de Quinto —presidente de Coca Cola España— y Javier Robles —presidente de Danone—, junto al periodista Fernando Ónega (dcha.) y Federico Morán —secretario general de Universidades (al fondo)—.

Los directores adjuntos de Expansión —Manuel del Pozo (izda)—, Cinco Días —José A. Vega (dcha)— y el corresponsal económico de El País —Miguel A. Noceda (centro)—.

Alejandro Mollá (Universidad de Valencia) y Juan Antonio Mondéjar (Universidad de Castilla La Mancha).

ñías asociadas. En la actualidad, este programa está contribuyendo a la for-mación de 2.000 universitarios al año, además de brindar el acercamiento y captación de talento entre ambos co-lectivos —empresarial y universitario—.

Proyecto AECOC Universidad-Empresa. Está contribuyen-do a la formación de 2.000 universi-tarios al año.

En este caso el jurado académico contó con la participación de Fe-derico Morán —secretario general de Universidades del Ministerio de Educación, Cultura y Deporte—, Carlos Conde —vicepresidente de CRUE y rector de la Universidad Politécnica de Madrid—, José Mª Vilas —presidente de Deoleo—, Constan Dacosta —expresidente de Eroski—, así como Francisco Javier Campo y José María Bonmatí —respectivamente presi-dente y director general de AECOC—.

Ambas convocatorias cuentan con una dotación económica para los premiados, además del recono-cimiento y visibilidad frente a los colectivos representados.

El secretario general de Universidades del Ministerio de Educación, Cultura y Deporte, Federico Morán, fue el encargado de clau-surar el bloque académico de la entrega de Premios de AECOC 2014.

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ROSA GALENDE C84

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C84 PYMES CORNER

“Lo veo todo por hacer”Celedonía Buendía dirige Procomel, una empresa que produce alrededor de 35.000 toneladas de me-lones al año y factura alrededor de 35 millones de euros. En la presente entrevista Celedonio Buendía explica cómo nace la marca “El Abuelo de los Melo-nes” y cómo ha conseguido hacerse un hueco en el mercado nacional y también en el internacional.

Se llama Celedonio Buendía y ven-de melones, aunque una vez soñó con ser médico. Finalmente, acabó estudiando ingeniería informática en Madrid, aunque la repentina muerte de su padre le obligó a dejar la facultad y ponerse al frente de la plantación familiar de melo-nes con tan sólo 19 años. Desde entonces su actividad ha girado en torno a la producción y comerciali-zación de los productos hortícolas.

En 1986 su carácter inquieto le lleva a visitar la feria Anuga en Alemania, a viajar por el país para conocer el entramado de la dis-tribución y, en última instancia, a establecer una pequeña sociedad para importar productos agrarios españoles. Durante seis años simul-tanea la producción de sus fincas en España —5 meses al año— con la gestión comercial en Alemania —7 meses—. En 1993 vende la agen-cia de importaciones y regresa a España. Durante 14 años además de atender su negocio propio trabaja temporalmente —7 meses al año— para su amigo Nino Bocchi, propietario de Bocchi Fruit trade —hoy Univeg—. En la actualidad es el director general de Procomel —El Abuelo de los Melones—.

Rosa Galende: ¿Cómo nace la mar-ca “El Abuelo de los Melones”?Celedonio Buendía: Hace unos años mi sobrina me dijo: “Tengo grabado en la memoria el sabor de los melo-nes del abuelo”, en referencia a mi padre. Ese comentario me dio que pensar. Me sentí un indigno herede-ro de la tradición familiar.

Hay dos tipos de productores: los que siembran “por si llueve” y los que plantan “para recoger”. El que

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mejores variedades. Trabajamos con grandes multinacionales de las semillas, diciéndoles los parámetros que nosotros exigimos. Nuestras plantas son hibridadas, no modifi -cadas genéticamente. Conseguimos las variedades correctas mediante la polinización de las abejas. Yo hablo siempre de nuestros ´campos de en-sayo´. Justamente en uno de esos campos de ensayó apareció nuestro melón Sugar Baby Gold. Tiene un tamaño pequeño —1,5 o 2 kilos—, es de carne naranja, consistente. Nos llevó casi 2 años encontrar sus pa-

planta quiere tener un buen pro-ducto. El que siembra distorsiona el mercado. Nosotros estábamos volcados en producir kilos, producto barato. El comentario de mi sobrina me hizo darme cuenta de que me estaba equivocando y que estaba faltado a los principios que mi padre me inculcó sobre la calidad y el sabor. Decidí dar un cambio radical. Se lo comenté a mis amigos —mis socios— y lo vimos claro. Fue un pun-to de infl exión bestial, que nos hizo cambiar, a mí el primero. En 2003 nacía Procomel y con la empresa nuestra marca “El Abuelo de los Melones”.

Hábleme del I+D de Procomel. ¿Cómo consiguen el máximo sabor y la consistencia idónea de los melones?Lo del I+D lo he aprendido hace relativamente poco. Nos gastamos mucho dinero cada año en ensayos porque lo que queremos es mejorar nuestros productos. Buscamos las

rentales. Y está espectacularmente bueno.

¿Cómo son sus estudios de merca-do?Mi banco de pruebas está forma-do por mi familia y amigos, que además se encuentran en las más variadas situaciones personales y económicas. Y, por supuesto, procuro estar sobre terreno, escu-chado lo que el consumidor dice de nuestros productos en los super-mercados.

¿Cómo han conseguido que el consumidor conozca el producto y que la distribución les haga un hueco en sus secciones de frutas y hortalizas?Vender a la distribución comercial fue más complicado de lo que me esperaba. Ni éramos necesarios ni se nos esperaba. Las relaciones con la distribución las hemos ido hacien-do y alimentando poco a poco. Ha sido sin prisa, pero sin pausa.

Con la crisis hemos perdido a uno de los mejores clientes, que era el cubo de la basura, pero no me molesta.

Celedonio Buendía Director general de Procomel —El Abuelo de los Melones—.

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Nuestra fruta se ha ido conociendo mayoritariamente porque la hemos dado a probar en la calle, en merca-dillos, la playa... En nuestro almacén disponemos de un espacio al que lla-mamos “el quirófano”, que es donde preparamos las tarrinas con produc-to para dar a probar. Ese es nuestro principal marketing. Dar a probar el producto en distintos lugares y eventos como en los torneos de golf, la copa del rey de vela y otros even-tos deportivos o culturales.

¿Quiénes fueron los primeros clientes en apostar por El Abuelo de los Melones?Una de las primeras empresas de la distribución que apostó por noso-tros fue Ahorramás. Con el resto de enseñas ha sido un proceso lento de presentación de producto. Cada uno de ellos ya tenía su proveedor de melones. Cuando me decían: “Nosotros ya estamos atendidos por X”, yo les contestaba: “Esa gen-te lo hace también muy bien. Les dejo nuestros datos por si algún día quiere probar nuestros melones”. Así poco a poco hemos ido crecien-

do. En la actualidad crecemos entre un 12% y un 13% en toneladas anuales.

Internacionalización

¿A qué países están exportando y cómo evolucionan esas exporta-ciones?La exportación está siendo un pro-ceso lento y difícil. “Dejadme probar —les decía a la gente de una cadena de distribución inglesa—. Yo asumo los costes de exposición del produc-to. Dejadme probar en 10 tiendas. Lo bueno también se vende en Inglate-rra”. Llevamos 4 años vendiendo en esa cadena nuestros melones, con su etiqueta en castellano porque su procedencia es un valor para el consumidor.

También otras cadenas inglesas, alemanas, holandesas, etc. nos decían que nuestro producto no era vendible. ¿Melones de una pieza tan grandes? Imposible. Yo siem-pre les decía y les digo: “Dejadme probar: yo asumo los costes”. Y ahora vendemos nuestro producto a

esas cadenas. De hecho, el 25% de la facturación procede del mercado internacional.

Nuestro objetivo es llegar a los grandes mercados orientales. De hecho, próximamente venderemos nuestros melones en Hong Kong. El nuestro es un producto perece-dero pero tiene entre 40 y 45 días de vida media cogido en su punto de maduración. Gracias a nuestro I+D hemos conseguido un producto bueno y duradero.

Además de exportar, están pro-duciendo en otros mercados con el fi n evitar la estacionalidad del producto…Hemos invertido mucho dinero para conseguir cultivar melones durante todo el año, buscando terrenos con características similares de clima, suelo allí donde estén. Así estamos produciendo en Brasil y Senegal. Y seguimos buscando nuevas áreas. El coste de producción en Brasil se ha disparado, por lo que necesitamos buscar alternativas. Nuestro produc-to ha de tener el sabor y la calidad de referencia, pero también con un precio asequible a la mayoría de los bolsillos.

Asequible, pero sin duda superior al de muchos de sus competidores.El nuestro no es un producto gour-met, ni lo pretendemos. Una fruta nuestra que cuesta 1,20-1,30 el kilo en un supermercado está a 1,50 o 1,75 el kilo. Un margen dignísimo. La

Dejadme probar —les decía a la gen-te de una cadena inglesa—. Yo asumo los costes.

PYMES CORNER

Hay dos tipos de productores: los que siembran “por si llueve” y los que plantan “para recoger”.

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Este es un sector muy inmovilista. Veo falta de sensibilidad en el mane-jo de estos productos. En mi opinión, para vender frutas y hortalizas no cualquiera sirve. No inicialmente; se necesita de una capacitación. Están manejando productos frescos, productos vivos…

En casi todas las lonjas o puertos donde descargamos mercancías hay espacios especiales para el conge-lado, la carne, el pescado fresco… El espacio para la fruta es genérico, en el caso de que lo haya. Somos los hermanos pobres. Yo me rebelo ante esto. Hace falta sensibilidad y preparación.

Como empresario al frente de una empresa familiar, ¿qué legado le gustaría dejar?Esta es una empresa con valores. Con alma. Y me gustaría que siga siendo así. Tengo la carpeta de los “Por si acaso”’ siempre actualizada. Me da mucha tranquilidad pensar que el que la coja puede continuar con todo lo que estamos hacien-do… Y creedme que no es difícil de encontrar.

Pensando en mí, me gustaría que me echen de menos por lo que fui y no por lo que tuve. El año pasado celebre mi 50 aniversario. Una cifra importante. Lo celebre con mi gen-te —mi familia y mis amigos— 256 personas, procedentes de todas las partes de España y del mundo. Esa es mi fortuna. Esos 256 nombres y apellidos que escribí de un tirón. Esta es mi vida.

© Rosa Galende

distribución comercial tiene unos precios ajustados. Los que a veces ponen un precio excesivo al produc-to son los fruteros. En una frutería venden nuestros melones a 2,50 o 3 euros, algo que no me gusta. Yo quiero que mi producto esté al alcance de todos los bolsillos. Y la gran distribución me ayuda a ello.

Como pequeña empresa, ¿qué aprendizajes puede extraer de estos años de crisis?Con la crisis hemos perdido a uno de los mejores clientes, que era el cubo de la basura, pero no me molesta. Afortunadamente hoy las familias optimizan todos los productos disponibles, cosa que no sé porque dejamos de hacer.

¿Cuáles son las claves del éxito de su empresa?Primero el equipo. Sin ellos no soy nada. Empezamos siendo 3 personas; ahora somos 20. Sin ellos el proyecto no hubiera sido posible. Vamos todos a una, como Fuenteovejuna. Nos lo pasamos de maravilla.

También hay mucha entrega. Yo suplo mis carencias con dedicación. Me siento afortunado porque he conseguido que me guste lo que me ha tocado hacer.

Le he oído decir que de lo que más satisfecho se siente es de “lo que no se ve”. ¿Qué es eso que no ve-mos, que es lo que no cuenta?No decimos que desde hace muchos años apoyamos comedores sociales; que colaboramos con multitud de asociaciones que lo necesitan, con dinero y especies; que ayudamos a Médicos del Mundo a que vayan por aquí y por allá; que apoyamos

a colegios en los lugares donde producimos. Todo esto lo hacemos, primero, porque podemos y, segun-do, porque queremos. En esta casa nunca ha habido reparto de divi-dendos y dedicamos la mayor parte muy importante de los benefi cios a este tipo de menesteres. A personas con nombres y apellidos; gente que lo necesita.

¿Cuáles son los nuevos proyectos? ¿Qué es lo que te queda por hacer?Lo veo todo por hacer. Lo hecho es pasado. Hay que mirar hacia adelan-te. Tengo muchos proyectos. A mu-chos quizás no pueda darles forma, pero eso no me quita el ánimo.

Por ejemplo, estoy decidido a trabajar para agilizar la gestión administrativa en la exportación, con el fi n de facilitar el acceso de los productos europeos —y españoles en particular— a los grandes mercados orientales. Porque esos son nues-tros mercados de futuro. Y no me da miedo. Quiero probar. Mi forma de sentirme vivo es seguir haciendo cosas, abriendo las máximas puer-tas posibles para mí y para otros también. Me siento muy querido y mimado por el sector.

También estoy interesado en mejorar los sistemas de venta y exposición del producto en las tiendas. Se lo digo directamente a los compañeros de las grandes superfi cies: “Tenéis que mejorar el sistema de venta”. ¿Por qué pierde calidad el producto en el punto de venta? Esto es algo que no debíamos permitirnos.

¿Qué cambios introduciría usted en las secciones de frutas y horta-lizas de la distribución para que el producto no pierda calidad en el punto de venta?

Esta es una em-presa con valores. Con alma. Y me gustaría que siga siendo así.

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ROSA GALENDE C84

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C84 TENDENCIAS

“Hoy la tecno-logía dirige la estrategia”Los avances tecnológicos, la globalización de la eco-nomía y los cambios demográfi cos tendrán un fuer-te impacto sobre las empresas los próximos años. Según John G.Maxwell, global leader retail & consu-mer practice of PricewaterhouseCoopers, en este contexto los directivos tienen que ser muy conscien-tes de los puntos fuertes y débiles de su posición de competencia y contratar a gente centrada en la tecnología y que tenga la mente abierta al cambio.

éxito y también cuáles son los ries-gos de que otras empresas entren en su sector y les perjudiquen. Hoy las empresas deben prestar especial atención a su capital intelectual tecnológico. Con cierta frecuencia los líderes de las empresas, por edad, no se sienten especialmente cómodos con la tecnología. En estos casos lo importante es cómo pode-mos atraer el talento de fuera para catalizar o inspirar que se centren más en la tecnología. Desde nuestro punto de vista, se trata de conocer las oportunidades, tener en cuenta los riesgos y ser lo sufi cientemente ágiles para dar un giro hacia las oportunidades tecnológicas atra-yendo a gente que se sienta cómoda con la tecnología.

¿Son las empresas conscientes de la gran revolución que el cambio tecnológico comporta para sus negocios?Muchas empresas no son cons-cientes de lo que se les avecina en términos de competencia. Por ejem-plo, ¿cómo puede afectar Airbnb a la industria hotelera? Airbnb es una plataforma digital que facilita el alquiler de pisos para vivir un periodo de tiempo corto o para unas vacaciones. Su valoración está en 10.000 o 15.000 millones de dólares. Y ninguna cadena hotelera supera los 10.000 millones. Se trata de una empresa emergente que no tiene muchos ingresos, pero sí representa una gran oportunidad.

Amazon y Uber son otra muestra de esta nueva economía. Amazon ha invertido muchísimo en tec-nología y distribución, tanto en la gestión de sus almacenes como en el proceso de entrega. Todo lo que Amazon hace afecta a los vendedo-res tradicionales. Uber, por su parte, es una compañía de “taxis” privados

La revolución digital

Rosa Galende: Los avances tec-nológicos están transformando el mundo empresarial.John G. Maxwell: Antes las em-presas usaban las tecnologías para impulsar sus iniciativas estratégicas; ahora la tecnología es la que dirige la estrategia.

Consciente de la importancia que adquiere la tecnología, Pri-cewaterhouse Coopers acaba de cerrar una alianza estratégica con Google.Esta alianza suma las fortalezas de Google —en materia de innovación, plataformas tecnológicas y escala-bilidad de internet— al conocimiento y experiencia que tenemos en PwC sobre los negocios.

Nuestro objetivo es ayudar a nuestros clientes a entender cómo la tecnología puede contribuir a su

Las empresas deben prestar es-pecial atención a su capital intelectual tecnológico.

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larizar y conectar con la marca y probar la tecnología. Eso es lo que Apple hace.

No creo que Amazon o Alibaba se vayan a pasar a las tiendas físi-cas. Antes las grandes cadenas de tiendas pensaban que sus puntos fuertes eran sus miles de estableci-mientos y, en algunos casos, el gran número de empleados. Ese, que era su punto fuerte, ahora se está con-virtiendo en una desventaja, porque supone una difi cultad a la hora de agilizar su paso al medio digital.

A Zara, compañía textil del grupo Inditex, le está yendo muy bien en

de gran éxito. La aplicación es muy fácil de usar para pedir un taxi, y su precio muy competitivo.

Airbnb, Amazon y Uber son empre-sas que han afectado mucho a sus respectivas industrias en todo el mundo. Las empresas de estos sec-tores no se esperaban esta nueva competencia, o si se la esperaban no pudieron hacer nada para evitarla, y ese es otro tema distinto. Una cosa es comprender las tendencias y otra es ser capaz de generar el cambio necesario en la organización para hacer algo al respecto.

Amazon abrirá una tienda física en Nueva York durante las na-vidades. ¿Los pure payers como Amazon y Alibaba tendrán tiendas físicas en el futuro?La tienda de Amazon durante la Navidad es una buena publicidad de la marca. No supondrá un gran porcentaje en ventas o benefi cios, pero puede ser un showroom de la marca. Abrir una tienda física en una buena ubicación en Madrid, por ejemplo, sería genial para popu-

el entorno digital tanto en España como en otros países del mun-do, apoyándose en sus tiendas y fl agships para dar a conocer la marca y facilitar la entrega y de-volución de producto. ¿Cree usted que este es el modelo a seguir por otros operadores?Creo que vender globalmente es la tendencia del futuro y que así es como todas las empresas de-ben pensar en sus ventas. Van a tener que ofrecer una experiencia omni-channel de manera que el comprador ‘viva’ la marca de una determinada manera tanto si acude a la tienda física como si compra por internet.

También habrá que ver cómo conec-tan las marcas con el consumidor global. A lo largo de la próxima década los productores españoles tendrán grandes oportunidades para vender sus productos a clientes de todo el mundo. El consumidor del fu-turo va a comprar de manera mucho más global, utilizando la tecnología digital, ya sea el móvil o los ordena-dores u otros dispositivos.

John G. Maxwell Global leader retail & consumer practice of PricewaterhouseCoopers.

Muchas empresas no son conscientes de lo que se les avecina en términos de competencia.

TENDENCIAS

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Y esta es una gran oportunidad para muchas empresas. Si logran conec-tar con sus potenciales clientes, tendrán un crecimiento exponencial.

Entonces, ¿en su opinión el consu-midor del futuro va a ser defi niti-vamente global?El consumidor será global. La cosa empezará despacio, pero irá despe-gando. Amazon acaba de anunciar un acuerdo con el servicio de correos estadounidense para realizar entre-gas los domingos. Y a medida que las ventas online crezcan también se podría pensar en otras soluciones de entrega. Los taxis de Uber, por ejemplo, podrían realizar entregas cuando no tengan que llevar a nadie. Y si pensamos en toda la tecnología que incluye el coche sin conductor de Google, es fácil imaginar que esos vehículos podrían hacer entregas. Y todo esto no ocurrirá en un futuro lejano. Estamos hablando de los próximos 10 años, en los que las entregas se distribuirán mejor y los costes bajarán, internet se extenderá y las marcas locales tendrán una gran oportunidad.

Redes sociales

¿Cómo ve el futuro de las redes sociales —Facebook, Instagram, Twitter…?— ¿Seguirán siendo

relevantes? ¿Habrá posibilidad de negocio en ese entorno?Las redes sociales van a ser muy relevantes. Muchas empresas están encontrando en ellas una forma efectiva de conectar con sus con-sumidores. Por ejemplo, en Irlanda Pernod Ricard está haciendo un gran trabajo de posicionamiento de la marca a través de las redes socia-les, creando comunidades según sus intereses, y están consiguiendo que la gente a la que le gusta partici-pe y el producto exprese su punto de vista sobre lo apasionados que son. Incluso tienen un programa de felicitación navideña. La gente reenvía esos mensajes, porque son imágenes bonitas. Por eso, creo que acabamos de empezar el camino hacia la venta de persona a persona.

Twitter y Facebook pueden ayudar a conectar con el consumidor y, ade-más, son una forma muy barata de autenticar la marca, ya que pone en contacto gente a la que le apasiona compartir conocimientos con aque-llos a los que esos conocimientos les importan; así que ya tienen sus credenciales en cuanto a confi anza.

Cambios demográfi cos

Los cambios de demográfi cos también impactan en los negocios. En Europa la clase media pierde fuerza, mientras que en los países emergentes cada vez es más importante. ¿Cómo afecta esto al mercado?Para mí es una historia de dos mun-dos. En los mercados emergentes la clase media seguirá creciendo, y esas personas se convertirán en consumidores y tendrán cada vez un mayor acceso a nuevos productos y servicios. Y esa es una buena noticia para las empresas.

La clase media de la región Asia-Pacífi co es mayor que la clase media de América y Europa juntas. Es un mercado enorme, un poco diferente al de los mercados desarrollados, en el que hay ‘supervivencialistas’ y ‘seleccionistas’. Los superviven-cialistas son las personas que están sufriendo día a día para tener algo que comer y para ocuparse de

su familia y, por ello, se orientan principalmente hacia el valor. Los seleccionistas son aquellos que tienen algún tipo de ingreso regular. Así pues, tenemos que fi jarnos en estos dos sectores demográfi cos e intentar llegar a los dos. Lo que no hay que hacer es quedarse atascado en el centro, porque ese centro se está reduciendo.

Por poner un ejemplo, en los Esta-dos Unidos y Europa hay una serie de empresas que, lamentablemente, se han visto posicionadas de forma estratégica en el centro, y así no llaman demasiado la atención a los orientados al valor, ni tienen esa marca que mueve a comprar a los que tienen más ingresos, y están teniendo muchos problemas. Ahí, en el centro, es donde van a morir las empresas.

Durante esta crisis los expertos no han parado de decirnos que las oportunidades están en los países emergentes, con su pujante clase media. Así las cosas, ¿qué papel jugará Europa en un futuro?Europa seguirá siendo una gran potencia a pesar de que hay muchos retos relacionados con el crecimien-to. Si tenemos en cuenta el cambio tecnológico, hay muchas oportu-nidades de analizar el ecosistema digital y recrear la cadena de valor de manera que sea más efi ciente y conecte de forma más efi caz con el consumidor. Debemos ser optimis-tas, pero es un gran reto conseguir transformar esas empresas para que sean más ágiles, se centren más en el consumidor y sean más efi cientes.

Dice Kejll Nordstrom, gurú de los negocios, que estamos viviendo la urbanización más rápida de la historia de la humanidad. Que en 30 años en lugar de hablar de 200 países hablaremos de 600 ciuda-des. ¿Qué consecuencia tiene esto para las empresas?La tendencia urbanizadora es una realidad. Más o menos cada año un millón y medio de personas se mudan de las zonas rurales a las ciudades y eso ofrece muchas oportunidades al gran consumo.

Los directivos tienen que ser muy conscientes de los puntos fuertes y dé-biles de su posición de competencia.

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cimiento y la recuperación han sido muy lentos, pero están ocurriendo. Soy prudentemente optimista. El nivel de competencia y la habilidad para atraer el talento y ejecutar es-trategias son más importantes que nunca; sólo los fuertes sobrevivirán. Pero hay muchas oportunidades, especialmente mediante la optimiza-ción de la tecnología.

Para terminar, ¿cuál es su consejo para los directivos que leen esta revista?En cuanto a los atributos de lideraz-go, los directivos tienen que ser muy conscientes de los puntos fuertes y débiles de su posición de compe-tencia. Tienen que ser muy sinceros sobre las capacidades que tienen en la organización para crear una distinción. Asimismo, tienen que ser muy abiertos a la hora de participar en la guerra por el talento, y contra-tar a los mejores y más inteligentes; tienen que asegurarse de conseguir gente que esté centrada en la tecno-logía y tenga una mente abierta al cambio.

La palabra clave hoy es cambio o transformación. Seguir en el camino actual no es sostenible. Al adoptar las nuevas tecnologías y tratar con las megatendencias que hemos comentado habrá ganadores y per-dedores; hay una gran oportunidad de conseguir cuotas de mercado y de crecer.

© Rosa Galende

Podríamos pensar, por ejemplo, en comida preparada, sobre todo en los mercados emergentes, donde la clase media crece y sus ingresos también.

También habrá oportunidades y retos que afrontar en términos de infraestructura: construir ciudades inteligentes en las que habrá una tecnología subyacente que conecta-rá a los consumidores. Eso ayudará a las empresas minoristas a crecer; sin esa inversión, será mucho más difícil.

En el ámbito de la venta, creo que también cambiará el tamaño de las tiendas. No existirá la necesidad de esos grandes hipermercados en zonas urbanas. Habrá tiendas mu-cho más adaptadas, posiblemente centradas en el barrio, orientadas a los gustos del consumidor en cada zona. Porque pensemos que esas megaciudades tendrán una pobla-ción de más de diez millones de personas. Con un grupo de personas de ese tamaño realmente se puede segmentar y conectar con el consu-midor a medida que la urbanización crece.

En Europa, y particularmente en España, tenemos una demanda muy débil, alto nivel de paro, y una gran incertidumbre respecto al futuro. ¿Qué cabe esperar para los próximos años?Soy optimista, pero reconozco que hay difi cultades. El crecimiento y

el paro son dos grandes retos. Los mercados desarrollados tienen muchas normas que hacen que el negocio sea muy complejo y caro, al igual que los impuestos, que son también muy elevados.

Otro reto es el envejecimiento de la población. No obstante, creo que tenemos la oportunidad de trans-formar los negocios para que sean más efi cientes y baratos, más in-novadores y creativos, y estén más centrados en el consumidor. Pienso que todo esto nos llevará a una consolidación. Habrá más fusiones y adquisiciones, y ese será un requisi-to que impulse la efi ciencia.

¿Cuál es el estado de ánimo de los directivos en Europa y en España?Nosotros hacemos cada año un es-tudio sobre este tema y vemos que los directivos son relativamente op-timistas. Salir de la crisis económica ha costado mucho más de lo que todos esperábamos. En el pasado siempre ha habido altibajos, bajones y remontadas. Con esta crisis el cre-

Con esta crisis el crecimiento y la recuperación han sido muy lentos, pero están ocu-rriendo.

Gestión en tiempo realEl ahora como forma

Efi ciencia en procesosEliminando tareas innecesarias

OmnicanalidadAllí donde el cliente esté

Gestión de la reputaciónEscucha al cliente y a gente como él

TransparenciaÉtica con el cliente y para el cliente

Proceso de compraNuevos elementos inciden en la decisión

Innovación en el negocioSorprender con lo nunca visto

Valores de marcaSer por lo que haces y dicen de ti

Pérdida del peso del precioLo que importa es lo que ofrezcas

Gestión de la comunicaciónDi quién eres antes de que lo digan ellos por ti

¿CÓMO PREPARAR LA EMPRESA PARA EL CLIENTE DEL 2033?

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JOAQUÍN OSOROJOAQUIN.OSORO@PMC33.CLBLOG: JOAQUINOSORO.ESTWITTER: @JOAQUINOSOROG

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C84 REINVENTARSE CON CABEZA

¿Se pueden medir las emo-ciones de nues-tros clientes?

(una pequeña parte del cerebro deno-minado reptiliano). Así, sabemos, por ejemplo, que el olfato es el sentido más importante en la memoria (se recuerda el 35% de lo que se huele frente al 5% de lo que se oye o el 2% de lo que se ve). Podemos conocer las zonas de un supermercado en las que los clientes están más tiempo, dónde miran y su nivel de emoción en ellas. El aroma de manzana hace sentir al cliente que un local es mayor de lo normal y la música consigue que los clientes permanezcan entre un 20% y un 200%, y en algunos casos más tiempo, en las tiendas.

Hace unos meses Aradhna Krishna, considerada la pionera mundial en marketing sensorial, me relataba un experimento: entregó a 150 alumnos un lápiz y les relató 10 atributos del mismo (madera de cedro, grafi to… y así hasta diez características de los lápices) e hizo lo mismo con otros 150 pero en este caso con aroma. Al cabo de una semana preguntó a ambos gru-pos: el primero recordaba 3 atributos, el segundo 6. Y al cabo de mes y me-dio el primer grupo apenas recordaba uno, pero el segundo superaba los tres.

Muchas compañías ya han compren-dido que el futuro está en trabajar sobre las emociones (y los sentidos)

Neuromarketing. Un concepto que escuchamos muy a menudo. Y es que trabajamos para entender al cliente e intentar predecir sus actuaciones y, sin embargo, nos olvi-damos de la raíz, del centro de toma de decisiones.

No hay científi co en el mundo que no reconozca que más del 85% de las decisiones de las personas nacen desde la emoción y tan sólo un 15% desde el lado racional.

¿Por qué el consumidor escoge un producto u otro? ¿Por qué elige un establecimiento en concreto? ¿En qué se fi ja, qué le emociona, qué siente ante un estímulo u otro? Estas son algunas de las preguntas que ya van obteniendo respuesta gracias a la aplicación al marketing de técnicas neurológicas. Hace años que universidades y pioneros insti-tutos de investigación las utilizan, y hoy en día esta tecnología ya está al alcance del que le interese.

La emoción, clave en la compraPodemos conocer ya el resultado de muchos estudios que nos ayudan a to-mar decisiones para infl uir en la zona del cerebro donde se manifi estan las emociones y, por tanto, las decisiones

La emoción. Muchas compañías trabajan ya sobre las emociones (y los sentidos) e invierten en torno al 25% de su presupuesto en marketing en actuaciones que van al foco de las decisiones.

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van directamente al foco de las deci-siones, la emoción.

De la ciencia fi cción a la realidadY para hacer hay que conocer. Y ya es posible medir muchas varia-bles emocionales y conductuales que antes eran ciencia fi cción. Os muestro algunas de ellas con las que trabajamos de forma individual o de forma conjunta integrada (con unos resultados exponencialmente más valiosos). Unas miden aspectos difícilmente verbalizables —emocio-nes, nivel de atención, reacciones fi siológicas, localización visual, etc.— y otras la actividad en tiempo real.

Muchas de ellos pueden conocerse y hasta experimentarse en AECOC LAB. Algunos ejemplos:

• Sistema eye tracking: Herra-mienta de rastreo de mirada cuyo objetivo es conocer los recorridos visuales de los sujetos y crear

para conseguir una experiencia de compra emocional propia e invierten al menos el 25% de su presupuesto en marketing en actuaciones que

mapas que señalan los “puntos calientes”, los lugares donde la vista se detiene durante más tiempo.

• Sistema de respuesta galvánica de la piel: Mide la actividad elec-trodérmica (EDA), el movimiento y la temperatura.

• Sistema de encefalografía: Apor-ta información sobre las áreas cerebrales que se activan a la hora de interactuar con diferen-tes estímulos (colores, sonidos, olores, formas…). Se pueden medir variables como la emoción, cognición, atención, visión, movi-miento…

• Sofware de reconocimiento facial de las emociones: Permite deter-minar las emociones experimen-tadas por los usuarios mediante el análisis automático de expre-siones faciales.

© Joaquín Osoro

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LLUÍS MARTÍNEZ-RIBESPROFESOR TITULAR DE ESADEwww.martinez-ribes.com / lluis@martinez-ribes.com

¿Dónde se fueron los clientes?Una aproximación al showrooming

Un alumno del MBA en Esade que tuve en la asignatura Retail Innova-tion (sept. 2014) me comentó que en Shanghai hay varios centros co-merciales que ya han transformado plantas enteras pasándolas de tien-das a restaurantes.

Son muchos los países donde las ca-denas de retail están sufriendo para mantener ventas y productividad, llegando en muchos casos al cierre de tiendas. El porcentaje de tiendas vacías en Reino Unido era del 5% en 2008, mientras que en 2014 esta cifra llega al 13,4%, según Local Data Company.

C84 BURBUJAS DE OXÍGENO

Showrooming. Proceso de compra omnichannel por el cual los clientes ven el producto en una tienda física y lo compran online a precios más bajos.

El segundo matiz a esa defi nición ha-bitual es que olvida que la preocupa-ción para la tienda del centro se crea cuando se le escapa la venta de un producto no exclusivo. A Zara no le preocupa mucho que un cliente mire una prenda en la tienda y luego la compre en su propia app o web. Por tanto, el showrooming se da cuando una persona se informa de un pro-ducto no exclusivo en una tienda físi-ca y luego lo compra a mejor precio, normalmente —aunque no únicamen-te— a través de internet. Y teniendo en cuenta el creciente número de personas con smartphones, vemos que éste es el gran catalizador actual del showrooming en el mundo.

En el fondo el showrooming se trata de un proceso de compra multi-interfaz (tienda física, smartphone, tableta, ordenador, otras tiendas físicas, etc.) que se desarrolla en distintos contextos1: en casa, en una tienda física, fuera de casa en un lugar con conexión a internet, etc.

Cuando se da el showrooming las principales actividades o funciones que el cliente suele hacer en el pro-ceso de compra ya no tienen por qué pasar en este orden, ni a través de la misma interfaz. El resultado es que con el showrooming —y más cuando interviene el smartpho-ne— el proceso de compra ya no es lineal, sino menos previsible y con más estímulos que en la forma tra-dicional de comprar.

¿Por qué el cliente va a la tienda física?Sabemos por experiencia que cuan-do decidimos pueden pasarnos dos cosas: acertar (generará bienestar) o equivocarnos (provocará malestar)2. Toda compra precisa varias decisio-nes, principalmente: a qué tienda voy, qué productos descarto y fi nalmente

En Europa se prevé un aumento de las ventas en retail convencional para 2014 del 3,5%, mientras que las pre-visiones para el e-commerce se sitúan en el 11%. Esta cifra llega al 18% en los países del sur de Europa (Reingold & Wahba, 2014 y Enright, 2013).

Se mire como se mire, los datos indican que el sector del retail está en transformación profunda por un motivo principal: los clientes com-pran de forma distinta. Y una de las nuevas formas más conocida es el showrooming, que tantos quebrade-ros de cabeza acarrea. Como EKN (2013) los defi ne, estos showroo-mers son channel agnostic custo-mers, clientes que enlazan comple-tamente las interfaces (canales).

¿Qué es el showrooming?Warc (2013) defi ne showrooming como el fenómeno por el cual los clientes ven el producto en una tienda física y lo compran online a precios más bajos. Pero acabar com-prando un producto en otro sitio más barato es una práctica que exis-tía ya antes de internet. Por ejem-plo, ver una lavadora en una gran tienda del centro de ciudad y luego acabar comprándola más barata en una tienda de barrio.

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• Reducir los precios para intentar equipararlos a los de sus com-petidores, especialmente a los que venden online. Si bien esta medida mejora el porcentaje de evasión de compra, su efecto secundario es que reduce el mar-gen bruto y, por tanto, aumenta mucho el punto de equilibrio3.Si tenemos en cuenta que los gastos de una tienda física suelen ser mayores que los de su competen-cia online, la empresa aumenta el riesgo de entrar en pérdidas.

Una ruta proactiva para las tiendas del centroLa primera parte de la respuesta al reto es fomentar las fortalezas, en este caso la sensorialidad. Conver-tir la tienda en una lanzadera de la imaginación (ej: lo que hace Ikea en ciertas partes de su tienda) y en un espacio donde se sienta una deter-minada emoción4 lograda por la es-timulación simultánea de varios sen-tidos humanos. No olvidemos aquí la importancia de los vendedores para ello. Con todo ello se crea un packaging o micro-contexto, aspecto super-relevante en una estrategia de neuromarketing, como ya hemos visto en artículos anteriores.

La segunda parte de la respuesta es no sólo “no poner puertas al cam-po”, sino facilitar la otra parte de la experiencia de compra: la comodidad en la parte operativa. En concreto que los clientes puedan acceder a la información a través de diversas interfaces. Lo explico.

La información existente en una eti-queta física en el lineal suele

Estrategia omnicanal. Ofrece una expe-riencia completa, personalizada e interconectada a través de todas las interfaces.

cuál elijo. Para reducir el riesgo de error, se precisa información. Esta información necesaria para la toma de decisiones será diferente según la interfaz (digital o analógico) a través de la cual se obtenga.

Vemos pues, que las tiendas donde se puede ver el producto físicamen-te ganan en la aportación sensorial, mientras que las online tienden a ganar en funcionalidad (a veces más información sobre el producto, y normalmente un precio menor). Simbólicamente el peso de la marca hay que verlo caso por caso: puede estar tanto en las tiendas físicas (ej: Carrefour), como en las que operan online (ej: Alibaba).

Forma habitual de afrontar el retoAnte el showrooming, las cadenas han actuado mayoritariamente en tres direcciones:

• Penalizar a los showroomers cuando están en la tienda física, por ejemplo no ofreciéndoles wifi o hacerles pagar un importe si se marchan sin comprar nada. Obviamente no es la solución ha-

bitual, y por supuesto tampoco la más adecuada.

• Tener la exclusividad de la mayor parte de sus productos. Así se evita que otras tiendas los ofrezcan y el cliente pueda comparar. Suele resul-tar imposible si la cadena no tiene un gran potencial de compra. Una variante de esta actuación es lograr la exclusividad de una pequeña variante en un modelo, al que se le da un código ligeramente diferente, para evitar la comparación directa. Si esta respuesta es factible, puede resultar correcta, aunque muchas veces no sea suficiente.

Futuro. El showrooming es la punta del iceberg que mues-tra la transfor-mación profunda que tiene y tendrá el retail.

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no ser suficiente, si el cliente desea sentirse más seguro. Aquí la cadena en retail puede ofrecer información ondemand, sea a través de pantallas interactivas activadas con el código del producto, sea con un código acti-vable desde el smartphone del cliente.

Cuando el cliente usa su smartpho-ne en la tienda existen dos posibi-lidades: que abra una app (o web) de la cadena, o que esta sea de terceros. Lo más conveniente es que desde la etiqueta del lineal se pueda activar —sin tener que teclear— un código dentro de una app propia. Allí el cliente puede ver más infor-mación tanto sobre el producto, como sobre las ventajas adicionales que la cadena ofrece cuando se compra en ella (ej: forma de pago, entrega en horas no habituales, garantía adicional, etc.). Lo ideal es que cuando se use la app propia, ésta muestre algo que sea relevan-te, es decir personalizado para ese cliente. Por ejemplo, si esa persona tiene un bebé, que le sugiera una posibilidad de un pack promocional adecuado a dicho contexto. Sería unejemplo de big data aplicado al showrooming.

Conviene destacar aquí que todo lo que sea reducción de esfuerzos (ej: fácil acceso a la información, voca-bulario no tecnicista, evitar tareas recurrentes como introducir otra vez los datos personales, el número de la tarjeta de cliente, etc.) fomen-ta la facturación. Y desde allí mismo poder enviar tal información com-pleta a alguna persona para obtener su opinión, reservar el producto, o bien incluso poder comprarlo.

Como tercera respuesta, aunque complementaria, puede añadirse una promoción de ventas que se emita para clientes registrados, que hayan dado permiso para que su smartphone sea identificable, por ejemplo enviando un vale digital a aquellos clientes que estén visitando durante bastantes minutos una de-terminada sección de la tienda, por un cierto importe, válido sólo duran-te la siguiente media hora. Tecnolo-gías como el iBeacon puede ayudar, siempre que no se use de forma intrusiva: el córtex se quejaría.

El resultado de todo ello es que las empresas de las tiendas del centro han de adoptar una estrategia multi-interfaz, coloquialmente llamada omnicanal. De hecho, sería mejor denominarla una estrategia de to-tal centricidad en el cliente, ya que ofrece una experiencia completa, personalizada e interconectada a través de todas las interfaces.

Operando a través de todas las in-terfaces, la cadena tiene más opor-tunidades de recoger información sobre el cliente, y, en consecuencia, de generar una experiencia de com-pra más cómoda, personalizada y estimulante.

John Lewis, un buen ejemploUn muy buen ejemplo de esta inte-gración entre interfaces es la britá-nica John Lewis, ganadora de varios premios por ofrecer una experiencia omnicanal a sus clientes.

Los productos en la tienda disponen de dos códigos: el tradicional, más uno propio. A través del escaneo con el teléfono móvil de este último códi-go, el cliente accede a la información

BURBUJAS DE OXÍGENO del producto en la app de la empresa. Allí, además de información técnica el cliente puede ver otras ventajas complementarias que ofrece John Lewis por comprar a través de su web, descuentos personalizados ge-nerados a partir de los datos de com-pras anteriores, información onde-mand, y otros aspectos que facilitan el proceso de compra. De este modo logra que muchos clientes prefieran esta cadena, a pesar de que el precio no sea el más bajo de los posibles en la red —aunque sí competitivo—.

Dónde está el “Norte”El objetivo de las cadenas en retail no es que los clientes no compren los productos online, sino que lo hagan a través de las diversas in-terfaces propias. Como dice Ann Zimmerman (2012), la competencia no está entre tiendas o webs, sino entre tu web y la de los otros.

El showrooming es la punta del iceberg que muestra la transforma-ción profunda que tiene y tendrá el retail, cuya causa es que los clientes viven y compran5 de forma distinta. Lograr la sintonía con la vida de los clientes debería inducir más a la transformación que reaccionar ante una iniciativa de la competencia.

1 Contexto es la combinación de un momento

temporal y un espacio.2 Por eso lo que más gusta a las personas es no

tener que decidir.3 El umbral mínimo de ventas, a partir del cual la

empresa ya no está en pérdidas.4 La emoción que mejor encaje con el ADN de su

marca como cadena.5 No conviene olvidar que comprar forma parte

de la vida.

Bibliografía

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- Enright, A (2014) “U.S. online retail sales will

grow 57% by 2012”. Internet retailer, 12 de mayo.

- Internet retailer. European E-Commerce Fore-

cast 2013-2017.

- Local Data Company (2014) “Vacancy report H1

2014”.

- Reingold, J. & Wahba, P. (2014) “Where have all

the shoppers gone?” Fortune, 3 de septiembre.

- Warc Staff (2014) “Retailers face the omnichan-

nel gap” Warc, 18 de marzo.

- Zimmerman, A (2012), “Can retailers halt

showrooming? The Wall Street Journal, 11 de

abril.

© Lluís Martínez-Ribes

John Lewis. Por comprar a través de su web, el cliente recibe descuentos personalizados, información onde-mand y otros aspec-tos que facilitan el proceso de compra.

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MANUEL ALCOLEA SOCIO-DIRECTOR DE RETIRO 55manuelralcolea@gmail.com

clientes (i.e. Francia e Italia), posible subida de tipos o revisión al alza del IVA. El “drama” nacional sigue sien-do la insoportable tasa de paro, cuya velocidad de reducción parece que será mucho más lenta de lo que el más paciente sería capaz de aguan-tar. Hasta aquí la foto que realizó Francisco Javier Campo, presidente de AECOC con esa brillantez a la que nos tiene acostumbrados. Pero lo que más me llamó la atención de su intervención fueron estos dos puntos que a continuación les resumo:

1 Aviso a navegantes. Preocupante pérdida de “autoridad moral” de nues-tra clase política que nos tiene que seguir “prescribiendo” la dura “rece-ta” de seguir “apretando los dientes”.

2 Encomiable actitud de AECOC (consejos vendo, pero para mí tam-bién tengo). En este contexto, como siempre, se vuelve a preguntar aque-llo de ¿y yo qué puedo hacer para ayudar a arreglar esto? Y se contesta con un plan estratégico con dos grandes líneas de trabajo que pre-senta a modo de compromiso: por un lado, colaborar para ordenar el nuevo marco de la cadena de valor que con la transformación digital ha puesto al consumidor en el centro y, por otro, ayudar a reducir costes en toda la ca-dena —esta vez abarcando la cadena completa desde las materias primas hasta el consumidor fi nal—.

Retrato Robot

La secuencia del Congreso: primero la fotoEs decir, la descripción de la situa-ción en la que nos encontramos: la evolución de la prima de riesgo, de la inversión extranjera y de los ratings muestran que estamos claramente mejor. La reforma fi nanciera (ver últimos resultados de los tests de stress), la reforma laboral y la con-tención salarial han sido claves. La resultante mejora de nuestra “com-petitividad” ha posibilitado el creci-miento de nuestras exportaciones.

Contamos con valiosísimos balones de oxígeno como los bajos tipos de interés de deuda y el abaratamiento del euro. Aún quedan importantes temas pendientes como la reforma de las Administraciones Públicas y la reducción del gasto público. De-bemos estar atentos a amenazas como los frenazos de las economías de alguno de nuestros principales

He estado revisando las notas que tomé durante el último Congreso AECOC para preparar este artículo. Les adelanto que voy a inspirarme en cuatro de las ponencias: la del Sr. Campo, la del Sr. Garicano, la del Sr. Álvarez de Mon y la del Sr. Nordström. Evidentemente, cual-quier barbaridad que yo pueda decir no es atribuible a ninguno de ellos, sino a mis cortas entendederas. Es más, como voy a hacer un poco de “corta y pega”, al fi nal, todo pare-cido con la realidad —lo que ellos dijeron—, será pura coincidencia. ¡Ya me estoy arrepintiendo de haberlos mencionado! Pero, ¿qué otra mane-ra tendría yo de dar un mínimo de credibilidad a mi propuesta?

Voy a intentar hacer un “retrato robot” del tipo de personas que nos pueden ayudar a salir del lío en el que estamos metidos. ¿Será dema-siado ambicioso?

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Futuro. El elementodiferenciador será el conocimiento intuitivo, tácito, innato, que no se podrá transmitirde otra maneraque no sea elcontacto personal.

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pistas para guiarnos en la trascenden-tal tarea de seleccionar a los mejores lideres. Nos dio una serie de pinceladas acertadísimas de las características que deberán tener y, de entre ellas, querría comentarles dos:

1 Identificador de talentos. Que yo entendí, no como quien es capaz de decir “este vale y este no vale”, sino como —en las palabras de Ortega y Gasset que citó el profesor—, quien da crecer a las gentes para que en-cuentren su mejor destino. Es decir, quien es capaz de ayudar a todos en las organizaciones facilitándoles el que encuentren el lugar en el que puedan dar lo mejor de sí mismos.

2 Ser ejemplar en la práctica de las virtudes que uno predica. Y así gozará de la autoritas que antes de-cíamos que a otros les falta.

Cuarto paso: el futuro es de la conectividadConocemos la foto, hemos formu-lado nuestra elección y estamos en condiciones de seleccionar los me-jores líderes para nuestro difícil ca-mino. Kjell Nordström cerró el Con-greso intentando aportar algo de luz sobre el futuro en el que tendremos que desenvolvernos. Describió un mundo en el que la conectividad será la clave. Con un hombre urbano y solitario pero conectado con los demás, incapaz de asimilar todo el inabarcable conocimiento articu-lado, pero con fácil acceso a él. Un mundo globalizado en el que las ba-rreras geográficas se derriban y en el que los costes de transacción se reducen drásticamente. El elemento diferenciador será el conocimiento intuitivo, tácito, innato, que no se podrá transmitir de otra manera que con el contacto personal. En él se fundamentarán las ventajas com-petitivas hasta el extremo de que consolidarán “monopolios” (única manera de imponerse en el futuro).

Y, hasta aquí, me pareció interesantísi-ma su charla, pero cuando realmente me quebró la cintura fue cuando con una sólida argumentación nos demos-tró que el futuro será de las mujeres (que me parece muy bien, por cierto). En ese mundo de ciudades más que

Segundo paso: la elecciónEl profesor Luis Garicano nos plan-teó la disyuntiva, tan clara como oportuna: ¿queremos ser Venezuela o Dinamarca? En un contexto global en el que el crecimiento es más len-to, con unos cambios tecnológicos que impactan en el empleo y pola-rizan los salarios dramáticamente (la globalización hace que trabajos rutinarios se abaraten y deslocalicen, mientras otros como el de jugador de equipo de fútbol mediático se dis-paren, nos preguntaba por el modelo de crecimiento que debemos adoptar en España, e identificaba un posible desarrollo del empleo basado en dos palancas para nuestro país: nuestra localización —sol con valor añadido— y el conocimiento e innovación.

Y fue entonces, cuando trató el tema del conocimiento, desde su privilegiada perspectiva de profesor de la London School of Economics, cuando me impactó con su contun-dencia. Después de oírle, y esto es de mi cosecha, pienso que la manera más práctica de abordar la mejora de nuestro sistema educativo actual sería “dinamitarlo”. También habló de la necesidad de reconocer que el papel principal en la educación lo juega la familia, que el número de alumnos por clase no es el principal parámetro a medir sino el de la cali-dad del profesorado (que deberá ser expulsado si no funciona), que la dis-ciplina es una condición sine qua non a la hora de gestionar a los alumnos, y que los padres deben tener siem-pre el recurso de cambiar a sus hijos de colegio si no están satisfechos. Son algunas de las propuestas que me pareció escuchar. Y, por cierto, el nivel de conocimientos de matemáti-cas como paralelo al de crecimiento de los países (…y en esto no estamos tampoco como para presumir…).

Tercer paso: los líderesUna vez revisada la foto de la situación y tras formular las dos posibles alter-nativas de modelo entre los que reali-zar nuestra elección, el profesor San-tiago Álvarez de Mon nos daba unas

de países, las mujeres son más, están mejor preparadas (hay más mujeres que hombres en las universidades y sacan mejores calificaciones) y son más fiables (la mujer tiene un perfil de riesgo menor que justifica que las cuestiones mas delicadas estén mas seguras en sus manos).

Pues, ¿qué más queremos? Ya está claro, con todo esto nos han dibujado un “retrato robot”. Me apoyaré en las ponencias citadas, pero en sen-tido inverso: The winner is… ¡mujer identificadora de talento, no distor-sionada por el sistema educativo español, ejemplar y firme! Hay más mujeres, están mejor formadas, son más fiables y, no es un tópico, son mucho más intuitivas que los hom-bres. Deberá ser capaz de colocar a cada uno en el lugar en el que pueda desarrollarse mejor. Idealmente no se habrá educado en el sistema educa-tivo español o, al menos, no le habrá hecho mucha mella, predicará con el ejemplo, y por ello, tendrá la autori-tas necesaria para poder pedir a su equipo que persevere en el esfuerzo.

En cualquier caso, y para terminar, a aquellos a los que la foto, la disyun-tiva, el perfil del líder o las visiones de nuestro gurú no les dejen tran-quilos, les recomiendo reconfortarse en aquella sabia frase de Michel de Montaigne escrita hace unos cuantos siglos, pero de rabiosa actualidad: “mi vida ha estado llena de desgra-cias que nunca llegaron a ocurrir”.

© Manuel Alcolea

El líder del futuro. Responde al perfil de mujer, identificadora de talento, no dis-torsionada por el sistema educativo español, ejemplar y firme.

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JESÚS PÉREZ CANAL EXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIALja.perez.canal@gmail.com

desconcierto por la evolución del mercado y enfado del país, y la bar-baridad transformadora.

Desconcierto y enfadoLa primera, porque tengo la impre-sión de que algunas expectativas que se levantaron en los primeros meses del año respecto a una cierta animación de los mercados y las ventas se han venido abajo en gran medida y volvemos a estar enfrenta-dos a una realidad tan de perfil bajo y tan tozuda que empieza a sembrar el desconcierto. Realidad tozuda y desconcertante, aliñada además todas las mañanas por una intermi-nable sucesión de titulares que des-de luego poco aportan ni a favor del ánimo de la peña, ni de la confianza del consumidor, ni de la alegría del mercado. El lamentable espectáculo que día tras día nos ofrecen los que debieran gestionar la sala de má-quinas está poniendo de muy mal humor al país que, además, como dice el profesor Santiago Álvarez de Mon, parece haberle pegado una patada al sentido común.

El 92% y la tortilla de potasio

Como es tradicional, este último número del año de C84 trata de resumir en clave de acción futura alguna de las ideas o conclusiones recogidas en el Congreso AECOC’14, celebrado hace unas semanas. Con-greso que en esta edición, como en todas las anteriores, me aportó la parte sumamente gratificante de poder saludar y compartir tiempo y espacio con un montón de buenos amigos del sector, pero del que tam-bién les confieso terminé serena-mente preocupado.

Terminé serenamente preocupa-do por dos razones: situación de

C84 DESDE LA BARRERA

A Jack Ma le quedan cuatro con-sejos en Alibaba. Su máxima responsable financiera se llama Maggie Wu y la de personal Lucy Peng. Está ya rodeado.

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Si alguno de ustedes comete la temeridad de leer habitualmente mis colaboraciones en C84, es po-sible que recuerden que en la que se publicó en el ultimo número, coincidiendo con la celebración del Congreso y titulada “Aligaga”, intentaba compartir con ustedes mis inquietudes al reflexionar sobre el verbo “conectar” como lema de esta edición, combinándolo con el fenomenal efecto de la salida a bolsa de Alibaba y con la presencia entre los ponentes del evento de Kjell Nordström que, una vez más, amenazaba con sacudirnos los vie-jos cimientos presentándonos su último trabajo de reflexión sobre esta barbaridad trasformadora y que está recogido en su último libro a punto de publicarse titulado “Ur-ban Gaga”.

Como seguramente saben todos ustedes Kjell Nordstöm es toda una autoridad mundialmente re-conocida. Consultor en este nuevo escenario de la vida y los negocios y sus trabajos de investigación y pu-blicaciones, le han situado entre los primeros puestos de las clasificacio-nes más prestigiosas de expertos en management. Vamos, que al parecer tonterías pocas.

Pues bien, permítanme compartir con ustedes de manera muy resu-mida mi interpretación de algunos de los mensajes que nos trasmitió en su ponencia, para darnos alguna pista que nos ayude a imaginar la que se avecina.

siguiente, sino que creo que defini-tivamente debemos empezar a pen-sar que con las viejas fórmulas y los viejos principios no vamos a saber interpretar y, consecuentemente, buscar respuestas a la nueva cere-monia. Cada día que pasa estoy más convencido de que tenemos el privi-legio de asistir en vivo y en directo a un episodio que es una auténtica barbaridad trasformadora de la que aún no hemos visto nada de lo que está por llegar y de que solamente partiendo de este principio, y asu-

miéndolo con serenidad, estaremos en la dirección correcta para buscar soluciones más allá del 92% del mes que viene.

La barbaridad transformadoraEl segundo motivo de mi serena preocupación tiene que ver preci-samente con esto, con esa barba-ridad transformadora en la que ya estamos subidos y lo que está por llegar.

No es la primera vez que les co-mento mi total convicción de que para comprar y vender los dos sen-tidos que nunca pueden faltar son el sentido común y el sentido del humor.

El caso es que la leve mejoría en algunos de los muchos indicadores que tienen que ver con la recupe-ración del consumo, y que quisimos interpretar positivamente en los primeros meses del año, parece ser que han durado lo de los peces de hielo en un whisky on the rocks, y que volvemos a esa dura conviven-cia día tras día, semana tras sema-na, con el 92%.

Todos ustedes saben lo dura que es la convivencia con el 92% alargada en el tiempo, y todos ustedes saben que —como decía Ortega y Gasset— el esfuerzo inútil acaba de conducir-te de manera golosa a la melancolía. Y una cierta melancolía me pareció percibir entre muchos de los asis-tentes al Congreso, incluso en aque-llos a los que su condición de ma-chos o ‘machas’ alfa les ha llevado a un grado de maestría muy singular a la hora de disimularla.

Y es que, en mi modesta opinión, no se trata de encajar como duros fajadores la falta de respuesta del 92% al último intento de estímulo y pensar desesperadamente en el

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Los indicadores positivos de los pri-meros meses del año han durado lo que los peces de hielo en un whisky on the rocks, y volvemos a esa dura convivencia con el 92%.

Tenemos el privilegio de asistir en vivo y en directo a un episo-dio que es una au-téntica barbaridad transformadora.

“Cuando se materialice la recuperación y regrese el consumidor, ¿valdrán las mismas reglas que antes? O, en su caso, ¿cuáles serán las nuevas?”José Luis Nueno

EL REGRESO DEL CONSUMIDORde José Luis Nueno

y amazon.es

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hora de las mujeres. En el mundo y al día de hoy, por cada 93 varones hay 100 mujeres matriculadas en universidades. Pero es que el rit-mo de crecimiento del porcentaje femenino en las escuelas y univer-sidades de China, India, Indonesia o Malasia es imparable, con lo que en unas pocas licenciaturas van a ser ellas, mejor formadas y con mayor longevidad, las que van a tomar la mayor parte de las 600 alcaldías y los mandos del Gran Cacharro. A mí esta variable me parece bien, aun-que mucho me temo que a la mas-culina mano que todavía hoy mece la cuna de la cosa esta que ahora se dice de las finanzas y los mercados, van a tener que echarla con agua hirviendo. Por el contrario en las empresas y las alcaldías, creo que va a ser que sí. Él no lo sabe, pero a Jack Ma le quedan cuatro consejos en Alibaba. Su máxima responsable financiera se llama Maggie Wu y la de personal Lucy Peng. Está ya rodeado.

Moderada preocupaciónEntenderán ustedes las razones por las que acabé el Congreso sumido en una moderada preocupación. Mo-derada porque este sector curte mu-cho y siempre piensas que tampoco será para tanto y que en peores pla-zas hemos lidiado. Además, porque estoy convencido de que muchos de los mejores terminarán venciendo al 92%. Preocupado porque tengo asu-mida la globalización, intento supe-rar mi analfabetismo conectivo sin volverme tonto y creo, además, que no lo llevaré mal, pero con la ‘tortilla de potasio’ en la perspectiva de mis almuerzos, pues como que no. Por ahí, sí que no paso.

Me quedo con las gallinas, aunque les tenga que poner mascarillas y bombonas de oxígeno a todas.

© Jesús Pérez Canal

hay que sumar un tercer elemento: el urbanismo. Cuenta en su “Urban Gaga” que estamos asistiendo a un imparable proceso de trasfor-mación, que cambiará nuestro planeta de un mapa de naciones y estados a uno de mega ciudades. Si actualmente el porcentaje de población mundial que habita en grandes ciudades apenas supera el 50%, en poco menos de 20 años superará el 80% y el mapa mun-dial serán 600 grandes urbes que ya hoy crecen a ritmo vertiginoso en las que se cocinarán todas las nuevas reglas políticas, sociales y económicas.

A estas alturas de la exposición se me ocurrió pensar —tonto de mí— que si nos vamos todos del campo, ¿quién se iba a ocupar de cuidar las cosechas de remolacha y las gallinas? Duda que se me disipó en un segundo al pensar que, eviden-temente, a esas alturas del siglo es de suponer que el cambio climático se habrá llevado por delante la luz del sol, la polinización y las abejas y que el almuerzo que nos repartirá el Gran Cacharro por las mañanas será del tipo de ‘tortilla de potasio con huevo sintético sin sal’ y para cenar un ‘batido multivitaminico con un buen chorro de bromuro’ para que nos estemos quietos.

Un mundo en femeninoGlobalización, conectividad, ur-banismo y un cuarto elemento que añade Kjell para dibujarnos el panorama y es que ha llegado la

DESDE LA BARRERA

Cuenta el amigo Kjell que hasta ahora teníamos metabolizados dos de los elementos que están tras-formando el mundo. Por un lado, la globalización de la que ya poco se puede descubrir y, por otro, la conectividad que por el contrario no sólo no para quieta, sino que avanza por todos los frentes y por todos los verbos. Parece ser que los 150 minu-tos al día de media que actualmente estamos conectados al Gran Cacha-rro, pasará en poco tiempo a ser la conectividad total y permanente y que hasta es posible que tenga para nosotros los conectados un efecto paradójico: ponernos todo el conocimiento al alcance de la tecla para parecer sabios y, por otro lado, hacernos más tontos que nunca sin necesidad de entrenarnos.

Pues bien según el Sr. Nordstöm a la globalización y la conectividad

Debemos empezar a pensar que con las viejas fórmulas y los viejos principios no vamos a saber interpretar y buscar respuestas a la nueva ceremonia.

Tengo asumida la globalización e intento superar mi analfabetismo co-nectivo sin volver-me tonto, pero la ‘tortilla de potasio’ en mis almuerzos…, como que no. Por ahí no paso.

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EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

El consumidor está en el centro. Totalmente de acuerdo. ¿Pero en el centro de qué? Este humilde servidor de ustedes les confiesa que cada vez está más abrumado. Más sorprendido, más desconcertado.

Se me antoja que en esto del comer-cio está pasando algo parecido a cuando alguna vez de críos había-mos intentado jugar al fútbol con un balón de baloncesto. Es sin duda posible, pero al rato uno concluye que para que la cosa funcione lo me-jor es cambiar de balón o cambiar de deporte. En el caso del comercio, no tengo claro si las razones de mi desconcierto están en el tamaño, rigidez o presión del aire del balón, o bien en el reglamento de la activi-dad deportiva. Pero les aseguro que a veces no sé si chutar o encestar y, lo que es peor, si le tengo que dar al balón con la mano o con la cabeza.

Ayer noche, sin ir más lejos, llegaba a casa y llamé por teléfono a un vecino de mi pueblo. Al buen electricista-

Black Friday

C84 EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

fontanero al que acudo cada vez que necesito un apaño en casa. Aparte de electricista, fontanero y buena perso-na, el hombre también es agricultor y ahora se va a dedicar al noble arte de prensar sus aceitunas, separar el oro líquido que se obtiene de la arbequina, meterlo en una botella de plástico (el vidrio lo reserva para el ecológico) y tratar de venderlo. Le encargué un buen número de garra-fas de cinco litros para el consumo anual de toda mi familia y algunos vecinos entusiastas. Él me preguntó si lo quería tal como sale o filtrado para que quede menos turbio y con menos poso. Con esta información y la del precio estándar de todos los pueblos de la zona, cerramos el trato en un plis plas. La logística no es muy compleja, pues el domingo iré al pueblo, le llamaré y llevaremos juntos las garrafas a mi garaje. Hasta ahora esto me parecía normal. Ahora sé de buena tinta que esto vendría a ser comercio online multicanal de proximidad. Afortunadamente mi ve-cino no lo sabe y no me hace pagar con Paypal.

A otra escala totalmente distinta, no hace mucho desayunaba con la no-ticia de que Alibaba había vendido una ‘burrrada’ de cientos de millo-nes de dólares en el “día del soltero” en China. Día de celebración que algún listo se inventó al percibir que esto del enamoramiento y la vida conyugal está en franca decaden-cia televisiva y que, al parecer, ha tenido más salida económica que el “World Toilet Day” que aconteció hace una semana con más pena que gloria. Solamente de pensar en los impuestos que debió generar tal desenfreno consumista, me atrevo a sugerir que en España creemos

la plataforma “Los cuarenta ladro-nes” y nos inventemos el “Día del corrupto” para hacer saltar la banca del ahorro familiar en beneficio de la agencia tributaria.

También estaría ‘ojiplático’ como yo el amigo Barry —Barry Schwartz—, el que nos decía que ‘menos es más’. El que afirmaba, con una visión antro-pológica del asunto comprador, que la existencia de numerosas opciones distintas puede introducir frustra-ción en el proceso de decisión. Nos lo decía pensando en una docena de referencias de papel higiénico o en tropecientas de detergente lavavajillas. Me gustaría ver la cara de Barry el día que se me ocurrió buscar una mesita de noche en el reinado de la cola larga (long tail). No les quiero mentir, pero se me borró la huella del dedo índice de pasar páginas con fotos y fichas técnicas de mesitas de noche de color cerezo de un máximo de 38 cm de ancho. Al final elegí, y tras pasar las oportunas pantallas del proceso de entrega y pago, resultó que mi pedido ya no lo podían servir. Aparentemente la cola es larga pero a la vez estrecha…

Lo dicho, que vivo sin vivir en mí. En un mundo en el que cada cual elige a la velocidad que gira en su órbita. En el que la información crece y mi cabeza no. Y en mi limitación intelectual, teñida de súplica, tiendo a vaticinar que está por producirse un ‘efecto rebote’ que llevará a que el siguiente penalti lo pueda chutar con un balón de reglamento. Supon-go que soy un iluso y que me olvido del poder de la federación y de los árbitros. Pero bueno, ‘consumi(ra)dor’ todavía lo soy. ¡Y optimista!

Otro día les hablaré del consumo colaborativo. Algo que también se inventó en mi pueblo antes de que existiera internet y que se inventaran los engendros que nos mantienen conectados permanen-temente “al mundo”. Otro día, por-que mañana es black friday y me da en la nariz que me estoy per-diendo algo.

En esto del comercio está pa-sando algo parecido a cuando de críos habíamos intentado jugar al fútbol con un balón de balon-cesto. A veces no sé si chutar o encestar.

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