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ColecciónGerencia de ProyectosGerencia de ProyectosNotas de Clase
Carlos Mario Morales C - 2009
Gerencia de ProyectosNOTAS DE CLASE
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UNIDAD DE APRENDIZAJE I
ASPECTOS GENERALES
Introducción
Aunque la ejecución de proyectos ha existido desde tiempos remotos; fue solo
hasta después de la segunda mitad del siglo pasado que las técnicas de la
administración de proyectos se formalizaron como una disciplina académica.
En la primera mitad del siglo pasado, los proyectos eran administrados con
métodos y técnicas informales que tenían como base los gráficos Gantt1. En la
década de los años 50 del siglo pasado, en paralelo con la carrera espacial entre
americanos y soviéticos, se desarrollaron en los Estados Unidos dos modelos
matemáticos: PERT2 y CPM3, técnicas que son, hasta la fecha, la base
metodológica utilizada por los profesionales para la gestión de los proyectos.
En 1969, se conformó el Project Management Institute (PMI), -Instituto de
Gerencia de Proyectos- el cual regula la disciplina de la gerencia de proyectos;
bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las
mismas bases metodológicas. La metodología PMI empezó a considerar en forma
1 Representación gráfica del tiempo basada en barras, útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas.2 Program Evaluation and Review Technique, técnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina3 Critical Path Method, método de ruta crítica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de
plantas
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integral el concepto del "ciclo del proyecto", incluyendo la necesidad de buscar
eficiencias en la fase de ejecución, donde se registraban pérdidas notables de
dinero, además de las frustraciones del inversionista al ver como no se recibían
oportunamente las obras, se incrementaban los costos o en el peor de los casos
se entregaba el producto final con muy baja calidad, lo que obligaba, en muchas
ocasiones, a repetir el proyecto.
En esta primera unidad se analizan aspectos generales que tienen que ver con
asuntos claves relacionados con la gestión de los proyectos, entre otros, se
abordaran los siguientes temas: propósito de las notas, lo que es y no es un
proyecto, la definición de proyecto, la definición de la gerencia de proyectos; el
alcance de la gerencia de proyectos; la relación de esta con otras disciplinas y
finalmente las tareas relacionadas con la administración del proyecto.
1. Propósito de las notas
El crecimiento y la difusión inusitada de la disciplina de la gerencia de proyectos
se fundamentan en la versatilidad de la disciplina y en los beneficios que se
pueden obtener de su aplicación. De esta forma, el propósito de estas notas es la
de dar a conocer la metodología y los beneficios que se pueden obtener de ella;
es decir, se busca que el estudiante conozca a profundidad y se familiarice
plenamente con la metodología de la gerencia de proyectos.
De esta manera, no se trata solamente de presentar un marco general, sino de
señalar la forma específica de aplicar cada uno de los conceptos que la integran a
proyectos de diferentes tipos y especialidades. De esta forma, los procedimientos
y actividades que se analizan y explican se pueden emplear para manejar
cualquier clase de proyecto, independiente de su alcance y características.
La gerencia de proyectos contempla el empleo de procedimientos sencillos en
situaciones no repetitivas, generalmente delicadas y complejas por comprometer
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los recursos de las empresas, caracterizadas por tener un costo específico y una
fecha de inicio y terminación definida.
El trabajo en los proyectos está colmado de conflictos y tensiones; no obstante, si
se conocen y se comprende el proceso de la gerencia de proyectos, se pueden
aceptar y soportar estos fenómenos como situaciones normales inherente a la
ejecución de los proyectos.
2. Lo que es y no es un proyecto
Las empresas y organizaciones realizan trabajos; estos pueden ser de dos tipos:
operaciones o proyectos, dependiendo de la empresa estos se puedan traslapar.
Las operaciones y los proyectos comparten muchas características; por ejemplo:
Son desarrolladas por personas
Están limitados por recursos escasos
Son planeadas, ejecutadas, y controladas
De otro lado, las operaciones y proyectos difieren en que las primeras son
sucesivas y repetitivas mientras que los proyectos son temporales y únicos. Así,
un proyecto puede ser definido en términos de sus características; es decir: es
una tarea temporal desarrollada para crear un producto o servicio único.
3. Definición de proyecto
Existen diferentes definiciones de lo que es proyecto; en estas notas se asume la
definición del PMBOK4: “Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único”. De esta forma, los proyectos responden a
las siguientes características:
Son actividades dirigidas a alcanzar un resultado específico.
Implican un empeño coordinado de actividades interrelacionadas.
Es temporal, tienen una duración limitada -comienzo y final definidos-
4 PMBOK -Project Management Body of Knowledge (Libro de estándares para la Gestión de Proyectos)
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Producto único. -Algo que no ha sido hecho antes-
Carácter Temporal
Temporal quiere decir que los proyectos tienen principio y fin claramente
definidos. El fin es alcanzado cuando los objetivos del proyecto se han alcanzado,
o cuando estos no pueden ser alcanzados y por lo tanto el proyecto tiene que ser
terminado.
Temporal no quiere decir de corta duración; muchos proyectos duran varios años;
en cualquier caso la duración del proyecto es finita; es decir, los proyectos no
son esfuerzos sucesivos.
De otro lado, el término temporal no se aplica al producto o servicio generado por
el proyecto. Muchos proyectos son desarrollados para crear un resultado
duradero; por ejemplo: un proyecto para crear un puente desarrolla un producto
que se espera dure por muchos años.
Producto Único
Los proyectos buscan hacer algo que no se ha hecho antes, por lo tanto, su
producto es único. Un producto o un servicio pueden ser únicos aunque la
categoría a la que pertenezca sea grande. Por ejemplo, muchos miles de edificios
de apartamentos se pueden construir, pero, en sí cada edificio es único, -distinto
dueño, distinto diseño, diferente locación, y diferentes contratistas, etcétera.- Es
decir, la presencia de elementos repetitivos no cambia fundamentalmente la
característica de ser único.
Resultados Específicos
Dentro de un marco de un proceso de planificación, el proyecto permite
materializar un plan de desarrollo. Caben en este concepto tanto aquellas
acciones en que prevalece la importancia de la inversión fija (industria,
carreteras, puertos, etc.), como aquella en que lo fundamental son aspectos de
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organización y tecnología (crédito agrícola, centros de extensión e investigación
agrícola, campañas sanitarias, investigación de recursos naturales)
Coordinación de esfuerzos
Los proyectos son desarrollados en todos los niveles de la organización y pueden
involucrar una sola persona o varias; pueden requerir pocas horas para
ejecutarse o varios años de trabajo; pueden involucrar una o varias unidades de la
organización las cuales necesitan actuar coordinadamente como si se tratara de
consorcios o sociedades de hecho.
4. Ejemplos de proyecto
Entre otros, son ejemplos de proyectos los siguientes:
La creación de una nueva unidad productiva
El desarrollar un nuevo producto o servicio.
Realizar una reforma estructural en la organización de una empresa.
Crear o desarrollar un nuevo vehículo de transporte.
Adquirir y/o desarrollar un nuevo sistema de información para la empresa
Realizar la construcción de un almacén, edificio o cualquier otra obra de
infraestructura.
Manejar y administrar una campaña electoral
Crear e implementar un nuevo proceso o procedimiento productivo o
administrativo en una empresa.
5. La Gerencia de Proyectos
Aunque existen múltiples definiciones de gerencia de proyectos5, la siguiente,
extractada del libro la “Gerencia de Proyectos aplicada paso a paso” del profesor
5 “La Gerencia de proyectos es la aplicación de los principios de la administración para planear, organizar, asignar, controlar y dirigir
recursos de una organización en pro de un objetivo temporal.” Thomas C Belanger, Successfull Project Management, 1988
“La gerencia de Proyectos es el arte y la ciencia de administrar esfuerzos de corto tiempo, con un inicio y un final definidos, un presupuesto
especifico y con unos criterios de desempeño definidos.” James Taylor, A Survival Guide for Project Managers
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Humberto Fernández Faccine6, ilustra de forma clara y sencilla el alcance de la
metodología.
“La gerencia de proyectos puede entenderse como la aplicación de técnicas y
procedimientos modernos en la ejecución de un proyecto de cualquier naturaleza
con el fin de lograr los mejores resultados en cuanto al alcance, el tiempo, los
costos y la calidad”
De esta forma, la gerencia de proyectos es la aplicación de conocimiento,
habilidades, herramientas, y técnicas a las actividades de los proyectos de
manera que cumplan o excedan los requerimientos y expectativas de las partes
interesadas. Cumplir o exceder necesidades y expectativas, implica llegar a un
sano equilibrio entre los diferentes intereses de las partes, en cuanto a: alcance,
tiempo, costo y calidad.
Otros usos de Gerencia de Proyectos
El término gerencia de proyectos es también usado para describir un tipo de
organización para la administración de operaciones sucesivas. Esta organización,
mejor llamada administración por proyectos, trata muchos aspectos de
operaciones sucesivas como proyectos para poder aplicar las técnicas y
procedimientos de la gerencia de proyectos a ellas. Aunque el entendimiento de
la gerencia de proyectos es obviamente crítica para una organización que se
administra por proyectos, la discusión de este tipo de organizaciones esta por
fuera del alcance de estas notas.
6. El alcance de la Gerencia de Proyectos
El conocimiento acerca de la gerencia de proyectos puede ser organizado de
muchas maneras; el PMI7 a través del PMBOK, describe las aéreas de
6 FERNANDEZ FACCINE, Humberto. Gerencia de proyectos aplicada paso a paso. INGEPRO7 PMI- Project Management Institute: Organización sin fines de lucro dedicada a desarrollar la Disciplina de la Gerencia de proyectos
(Project Management) en todo el mundo. Su casa central está en Pensilvania - USA y tiene más de 112.000 miembros en 125 países. El PMI
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conocimiento y procesos que deben considerarse al momento de ejecutar un
proyecto. De acuerdo al PMBOK, un equipo de proyectos funciona en 9 áreas del
conocimiento, con un número de procesos básicos según se describe a
continuación:
Gerencia de la integración; trata los procesos requeridos para asegurar que
los diferentes elementos de un proyecto se encuentran apropiadamente
coordinados. En general trata el desarrollo del plan, su ejecución y el control
de cambios del proyecto.
Gerencia del alcance; trata los procesos requeridos para asegurar que el
proyecto incluye todo trabajo requerido para completar el proyecto de manera
fue fundado en 1969 y desde ese entonces se han incorporando más y más miembros de distintos países, con el único fin de difundir el uso
de la disciplina.
Administración de Proyectos(Áreas de Conocimiento)
1. Desarrollo del Plan
2. Ejecución del plan
3. Control de Cambios
Gestión de la Integración
1. Iniciación
2. Planeación del alcance
3. Definición del alcance
4. Verificación del alcance
5. Control de Cambios al alcance
Gestión del Alcance
1. Definición de actividades
2. Secuencia de actividades
3. Estimación duración actividades
4. Desarrollo de la programación
5. Control de la programación
Gestión del Tiempo
1. Planeación de recursos
2. Estimación de costos
3. Presupuesto de costos
4. Control de Costos
Gestión de Costos
1. Planeación de la calidad
2. Aseguramiento de la calidad
3. Control de Calidad
Gestión de la Calidad
1. Planeación Organizacional
2. Adquisición de “Staff”
3. Desarrollo del equipo
Gestión del Recurso Humano
1. Planeación de las comunicaciones
2. Distribución de la información
3. Reportes del desempeño
4. Cierre administrativo
Gestión de las Comunicaciones
1. Identificación del riesgo
2. Cuantificación del riesgo
3. Desarrollo de respuesta al riesgo
4. Control de respuesta al riesgo
Gestión del Riesgo
1. Planeación de la procuración
2. Planeación de la solicitación
3. Solicitación
4. Selección de fuentes
5. Administración de contratos
6. Cierre de contratos
Gestión de Contrataciones
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exitosa. Incluye: el planeamiento, definición, creación, verificación y control
de la estructura desagregada del trabajo (WBS8).
Gerencia del tiempo; trata los procesos requeridos para asegurar que el
proyecto sea terminado a tiempo. Comprende la definición, secuencia y
estimación de la duración de las actividades, desarrollo del programa de
trabajo y el control de la ejecución de las actividades de acuerdo al
cronograma.
Gerencia del costo; trata los procesos requeridos para asegurar que el
proyecto es completado dentro del presupuesto aprobado. Consiste en la
planificación de recursos, estimación, presupuesto y control de costos.
Gerencia de la calidad; trata los procesos requeridos para asegurar que el
proyecto satisface las necesidades previstas; es decir, para las cuales es
desarrollado. Incluye: la planeación y aseguramiento y control de la calidad.
Gerencia del recurso humano; trata los procesos requeridos para hacer uso
eficiente de las personas responsables de la ejecución del proyecto. Incluye:
la planeación organizacional, adquisición del staff, y constitución y desarrollo
del equipo de proyecto.
Gerencia de comunicaciones; trata los procesos requeridos para asegurar la
generación apropiada y a tiempo de las comunicaciones internas y externas
del proyecto. Incluye: la planeación de la comunicación, distribución de la
información, almacenamiento, reportes de desempeño, y el documento de
cierre administrativo del proyecto.
Gerencia del riesgo; trata los procesos concernientes con la identificación,
análisis, y respuesta al riesgo del proyecto. Incluye: la identificación del
riesgo, cuantificación del riesgo, desarrollo de la respuesta al riesgo, y el
control de la respuesta al riesgo.
8 WBS: Work Breakdown Structure (En español EDT: Estructura desagregada del trabajo)
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Gerencia de contrataciones; trata los procesos requeridos para adquirir bienes
y servicios requeridos para la ejecución del proyecto, sean ellos internos o
externos. Consiste en la planeación de solicitudes y compras, selección de
proveedores, administración de contratos, y cierre de contratos.
De otra parte, el PMBOK establece que un proyecto se logra con la integración de
los procesos de gerencia. La guía utiliza una variación del Ciclo de Deming para el
mejoramiento continuo en cinco etapas, las que son correspondientes con el ciclo
de vida del proyecto.
7. Ciclo de vida del proyecto
La asociación de los procesos de gerencia con el desarrollo del proyecto a través
de su ciclo de vida; es decir, desde la determinación de estudiar una solución a
una problemática u oportunidad, pasando por la decisión de realizar y ejecutar el
proyecto, hasta la entrega del producto, permite desarrollar una metodología,
compuesta de procedimientos y documentos, que aplicada a la gerencia de los
proyectos contribuye a lograr la ejecución exitosa de las iniciativas.
Inicio Planeación
EjecuciónControl
Cierre
PMBOK - Los cinco procesos de la Gerencia de Proyectos
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La siguiente gráfica, adaptada de la que presenta el profesor López en su escrito:
“Una Metodología básica para la gerencia de proyectos”9, ilustra la relación entre
los procesos, documentos y procedimientos y el ciclo de vida del proyecto;
seguidamente se da una breve explicación de cada una de las fases y procesos.
9 LOPEZ Alberto, Una metodología básica para la dirección de proyectos. Primeras Jornadas Argentinas de Project Management. Buenos
Aires
Pre-
inversiónInversión Operación
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Conceptual Planeamiento Implementación y Control Terminación Operación
Documentos y Procedimientos Principales
Inicio Planeamiento Implementación Control Terminación
Estudio de factibilidad y
planeamiento
Conceptual
Factibilidad
Aprobación
Estatuto del
proyecto (Project
Charter)
Enunciación del
alcance
Plan de
Gerenciamiento del
proyecto
Requerimientos
WBS
Presupuesto
Definitivo
Cronograma
Riesgos
Calidad
Comunicaciones
Recursos
Humanos
Control de
Cambios
Criterios de
Aceptación
Métodos de
evaluación y
Control
Ejecución del
proyecto
“Kickoff”
Completar “work
packages”
Desarrollo del
equipo
Aseguramiento de
la calidad
Comunicaciones
Gerenciamiento de
Riesgos
(Lista de los 10
riesgos mayores)
Documentación
Control durante la
ejecución del
proyecto
Control del avance
Revisiones
Control de Cambios
(Registro de
control)
Control de los
riesgos
Aplicación de
estrategias
Re-evaluación de
riesgos
Control de Calidad
Documentación
Cierre del
proyecto
Aceptación del
cliente (Grado
de satisfacción)
Performance
individual
“Postmortem”
Documentación
final
CICLO DE VIDA O PROCESO DE GERENCIAMIENTO DE UN PROYECTO
Adaptado de la gráfica presentada en “Una metodología básica para la dirección de proyectos de Alberto López
Operación
Operación del
proyecto
Evaluación
ExPost
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Proceso de inicio
En esta fase la metodología comienza con la identificación, formulación y
evaluación del proyecto; es decir, el estudio de factibilidad10. Allí, como se puede
recordar se realizan estudios de mercado, técnicos, organizacionales, de riesgo,
económicos y financieros que apoyan la decisión de continuar, aplazar o descartar
la iniciativa de inversión.
Si la decisión de ejecución es positiva, se requiere comprometer recursos
humanos y materiales para las siguientes fases; inicialmente para la planeación de
la ejecución. La aprobación es dada por una autoridad de la organización a través
de un documento denominado el Estatuto del Proyecto o Project Charter.
El Project Charter debe hacer referencia a:
La necesidad u oportunidad que dio origen al proyecto
La descripción del producto que se espera obtener a través de él
El responsable o responsables de ejecutar el proyecto
La autorización para el gerente de proyecto y el equipo; así como, el alcance
de sus responsabilidades
Restricciones presupuestales y de tiempo
Otros asuntos, particulares de cada proyecto como: objetivos, factores
críticos, plazos, condicionantes, entre otros asuntos.
El Projet Charter puede ser complementado por otros documentos, como: “El
Enunciado del alcance del proyecto” o el Documento de Requerimientos del
Proyecto (DRP), a través del cual se describen: nivel de riesgo, criterios de éxito
y/o aceptación, medidas de costo, tiempo, alcance y calidad, niveles de
comunicación, entre otros asuntos.
10 Véase: Formulación y evaluación de proyectos –Notas de Clase de Carlos Mario Morales C
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La información del Project Charter y demás documentos complementarios sirve
de base para iniciar con la planeación de proyecto. Es importante aclarar que
dicha información no permanece constante y puede ir cambiando con forme se
avanza con el proceso de planeación.
Proceso de Planeación
En la planeación se consolidan los requerimientos funcionales descritos en el
Project Charter y/o DRP; a partir de estos requerimientos afinados se determinan
los requerimientos técnicos (alcance del proyecto) que son los que finalmente se
reflejan en la Estructura Desagregada del Trabajo. (EDT11)
La Estructura Desglosada del Trabajo
La estructura desagregada del EDT es la división del proyecto entre las partes
que lo componen de manera lógica y sistemática con el fin de establecer paquetes
de trabajo que permitan un manejo más fácil y efectivo del mismo; estos paquetes
ahora pueden ser asignados a organizaciones o individuos, definiendo así su
responsabilidad en la ejecución de las tareas. Los paquetes de trabajo dan
respuesta a preguntas como:
¿Qué hay que hacer?
¿Quién es el responsable?
¿Cómo o con que recursos se hará?
¿Cuándo hay que entregarlo?
¿Cuánto costara?
Entre otros.
El EDT es un documento fundamental para el proyecto ya define el alcance del
mismo y es la base para realizar el programa de ejecución del proyecto,
presupuesto, flujo de caja y la identificación preliminar de los riesgos
11 En Inglés WBS: Work Breakdown Structure
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Programa de ejecución
A través de las tareas de la EDT, sus dependencias, recursos y restricciones y
una relación lógica entre ellas se logra realizar el Programa de Ejecución o
programa de trabajo. De él se logra determinar la duración total de ejecución del
proyecto.
Presupuesto
El presupuesto se obtiene de sumar todos los costos de las tareas de la EDT.
Combinando este con el programa de ejecución se obtiene el flujo de caja del
proyecto.
Plan de Riesgos
Definido el alcance y determinado el tiempo y costo del proyecto, se está en
condiciones de realizar el proceso de gerenciamiento de riesgos del mismo. Para
esto se inicia con la identificación, seguidamente estos se cuantifican y priorizan
y finalmente se termina con las estrategias de respuesta a dichos riesgos.
Otros documentos
Es necesario realizar otros documentos para completar la planeación total del
proyecto, estos se describen a continuación.
Plan de calidad: en él se define la forma como se efectuará el control y la mejora
continua del proyecto y del producto de este. Se deben dar pautas claras de la
forma como se realizaran los procesos de Aseguramiento y Control de la Calidad.
En especial, se deben definir las auditorias y revisiones que se realizaran a lo
largo del ciclo de vida del proyecto.
Plan de Comunicaciones; este es otro documento necesario para la ejecución del
proyecto. El nivel de detalle y tamaño del mismo varía dependiendo el tamaño del
proyecto; fundamentalmente se debe establecer: ¿Qué comunicar?, ¿A quién?,
¿Cómo? y ¿Cuándo?
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Plan de Recursos Humanos: en este documento se debe definir la organización
para la ejecución (organigrama), conteniendo: relación de dependencias y
jerarquías, cargos, roles y responsabilidades de cada uno de los componentes del
equipo responsable de la ejecución. En lo posible se deberán nombrar las cabezas
responsables del equipo.
Los tres últimos documentos que se deben preparar en la fase de planeación
tienen que ver con las fases de implementación y cierre del proyecto.
Control de Cambios; este documento apunto a establecer un procedimiento que
permita evaluar, aprobar e implementar los cambios que se suceden durante la
ejecución del proyecto. El procedimiento de manera general debe establecer que
los cambios se deben solicitar por escrito, deben ser evaluados por un comité
(cliente, gerente proyecto y otros) el cual deberá evaluar el impacto de los
cambios en cuanto a tiempo, costo, alcance, riesgos, y demás, y debe decidir
sobre su implementación; finalmente que se debe registrar el resultado cualquiera
este sea.
Control de Avance; este documento define el procedimiento para realizar el
control del avance del proyecto. El control se logra comparando los estándares
previamente establecidos (tiempos, costos y alcance) y los resultados obtenidos
en la ejecución del proyecto (performance); es decir analizando los desvíos (plan
- real = variación); además se debe establecer la forma de proceder para la toma
de medidas correctivas cuando sea necesario.
Aceptación final del proyecto; en este último documento se establecen los
criterios de aceptación del entregable final del proyecto; en realidad este
documento es parte del alcance del proyecto y está relacionado con tareas
definidas en la EDT.
Aprobación
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Los documentos EDT, programa de trabajo, presupuesto, flujo de caja, el control
de cambios, control de avance y los planes de riesgos, calidad y recursos
humanos deberán ser aprobados por el dueño o patrocinador del proyecto; en
algunos casos pueden llegar a transformarse en parte del contrato o del
documento de entendimiento del proyecto.
Proceso de Ejecución
La fase se inicia con la primera reunión del equipo del proyecto (“Kickoff”); aquí
se termina por definir los roles y responsabilidades; además se definen las pautas
de comportamiento y la forma como fluirán las comunicaciones en el equipo.
En el inicio del trabajo se terminan de completar los “work packages” a nivel de
detalle, con el fin de facilitar su control y verificar su cumplimiento.
Adicionalmente, a nivel de recursos humanos, se da inicio a los procesos de
capacitación y entrenamiento.
Otra tarea importante que se debe realizar en esta etapa es la conformación de
comités para aseguramiento de calidad, control de cambios, control de avance y
cualquier otro que sea necesario para el desarrollo exitoso del proyecto.
Proceso de Control
Durante esta fase se aplican algunos de los procedimientos formulados en la
planeación, el control de cambios y control de avance. En ambos casos
dependiendo de la magnitud del proyecto se debería contar con responsable,
encargado de cada uno de estos asuntos; lo anterior considerando la
trascendencia que se ejecute exitosamente el proyecto.
Durante esta fase también se realizan las revisiones y auditorias programadas, las
cuales tienen como objetivo verificar que el proyecto se está realizando de
acuerdo a lo planeado; en caso de desvíos se deben proponer las acciones
correctivas correspondientes.
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Los informes ejecutivos sobre el desarrollo del proyecto se basan en los
resultados obtenidos en esta fase; en ellos usualmente se utilizan diagramas de
Gantt donde se indica el avance de las macroactividades, cuadros de se indica la
evolución del flujo de caja comparando lo presupuestado con lo efectivamente
ejecutado. En general se puede decir que existen tres tipos de reporte:
El estado del avance del periodo que va desde la última revisión hasta la
fecha
El estado de avance del proyecto desde el comienzo hasta la fecha
Las expectativas de avance considerando el resultado total del proyecto
En esta fase también se realiza el proceso de control de calidad, a través del cual
se verifica el cumplimiento de los estándares de calidad previamente
establecidos; además define las estrategias para eliminar las causas de resultados
insatisfactorios.
El gerenciamiento de riesgos es llevado a cabo, implementado las estrategias
preestablecidas para hacer frente a los riesgos que se materializan, identificando
nuevos riesgos y revaluando continuamente los riesgos vigentes.
Proceso de Cierre
En esta fase los esfuerzos se deben orientar en dos direcciones:
La tiene que ver con la aceptación del producto final por parte del cliente (acta de
entrega a satisfacción) paso previo para la facturación final y el cierre
administrativo del proyecto.
De otro lado, la unidad ejecutora debe realizar una evaluación cuantitativa y
cualitativa del trabajo realizado; los beneficios y experiencias que le ha dejado la
ejecución del proyecto.
Equipo experimentado listo para realizar eficazmente proyectos similares
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Gente con nuevas aptitudes adquiridas durante la ejecución del mismo
Lecciones aprendidas basadas en el análisis de la documentación actualizada
del proyecto
Un tema importante es el de la documentación, tanto la que se entrega al cliente
como la que permanece en la empresa proveedora. Debemos asegurar que la
documentación existente corresponde y contiene la última versión del producto o
servicio entregado y está completa.
8. Relación con otras disciplinas
Aunque mucho del conocimiento requerido para la gerencia de proyectos es
único, el trabajo de gestión está relacionado con otras disciplinas, como la
administración y el conocimiento propio de área de conocimiento del proyecto
mismo.
Áreas de
Conocimientos y
prácticas normalmente
aceptadas en la
gerencia de Proyectos
Conocimientos y
prácticas de la
Administración.
Conocimientos y
prácticas del área de
aplicación del proyecto.
Relaciones de la gerencia de proyectos con otras disciplinas
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El PMBOK traslapa muchas actividades de la administración con las necesidades
de la gerencia de proyectos. La Administración General, comprende planear,
organizar, la consecución de recursos humanos, ejecutar, y controlar las
operaciones de una empresa en funcionamiento continuo. La administración
general también incluye disciplinas de soporte tales como: Programación de
computadoras, abogacía, estadística y teorías de probabilidad, logística, y
administración de personal. El PMBOK traslapa la administración general en
muchas áreas — comportamiento organizacional, proyecciones financieras, y
técnicas de planeación sólo para nombrar algunas pocas. La sección 2.4 provee
una discusión más detallada de la administración general.
Las áreas de aplicación son categorías de proyectos que tienen elementos
comunes significativos en tales proyectos pero que no son requeridos o presentes
en todos los proyectos. Las áreas de aplicación usualmente están definidas en
términos de:
Elementos técnicos, tales como, desarrollo de software, drogas farmacéuticas,
o ingeniería de construcción.
Elementos de la administración, tales como, contratos con el gobierno o
desarrollo de nuevos productos.
Grupos de industria, tales como los de automóviles, químicos o de servicios
financieros.
El apéndice E incluye una discusión más detallada de las áreas de aplicación de
los proyectos.
Tareas Relacionadas
Ciertos tipos de eventos están ligados de manera muy cercana a los proyectos.
Estos desarrollos relacionados se describen a continuación:
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Programas. Un programa es un grupo de proyectos administrado de una manera
coordinada de tal manera que se obtienen beneficios que no se pueden obtener al
administrar los proyectos individualmente [2]. Muchos programas incluyen
también elementos de operaciones sucesivas. Por ejemplo:
El “programa de avión XYZ” incluye tanto el proyecto o proyectos de diseño y
desarrollo del avión como la manufactura y soporte del avión en el campo de
pruebas.
Muchas firmas electrónicas tienen “administradores de programa” que son
responsables tanto por la entrega de productos individuales (proyectos) y de
la coordinación de múltiples entregas sobre un período de tiempo (una
operación en desarrollo).
Los programas también involucran una serie de desarrollo cíclicos o
repetitivos, por ejemplo:
Las compañías de servicios públicos muchas veces hablan de “un programa de
construcción” que es una operación sucesiva y regular que involucra muchos
proyectos.
Muchas organizaciones sin ánimo de lucro tienen un “programa de captación
de fondos” que es un esfuerzo continúo para obtener apoyo financiero que
muchas veces involucra una serie de proyectos discretos tales como
funciones de beneficencia o remates.
Publicar un periódico o una revista es también un programa — el periódico en
si es un esfuerzo continuo, pero cada edición es en si un proyecto.
En algunas áreas de aplicación, la administración de programas y la
administración de proyectos se tratan como sinónimos; en otras, la administración
de proyectos es un subproyecto del programa de administración. Ocasionalmente,
la administración de programas es considerada como un subproyecto de la
administración de proyectos. Esta diversidad de definiciones hace que sea
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imperativa que cualquier discusión de la administración de programas versus
administración de proyectos sea precedida por un acuerdo claro y consistente de
la definición de cada término.
Subproyectos. Los proyectos frecuentemente están divididos en componentes más
manejables o subproyectos los subproyectos son muchas veces contratados con
una entidad externa o con otra unidad funcional de la organización ejecutora.
Ejemplos de subproyectos pueden incluir:
Una fase de proyecto (las fases del proyecto se describen en la Sección 2.1).
La instalación de la plomería o electricidad en un proyecto de construcción.
Pruebas automatizadas de programas de computadora en un proyecto de
desarrollo de software.
Manufactura de alto volumen para dar soporte a las pruebas clínicas de una
nueva droga en un proyecto de desarrollo e investigación farmaceútica.
Sin embargo, desde la perspectiva de una organización ejecutora un subproyecto
es muchas veces pensado más como un servicio que un producto, y este servicio
es único. Por lo tanto los subproyectos serán referidos típicamente como
proyectos y serán administrados como tal.