collaborative computing – der nächste schritt im business … · 2016-02-27 · collaborative...

Beyer, L; Frick, D.; Gadatsch, A.; Maucher, I.; Paul, H. (Hrsg.): Vom E-Business zur E-Society. New Economy im Wandel, München und Mering: Hampp 2003 Rainer Alt

Collaborative Computing – der nächste Schritt im Business Networking

„The old model, still fresh in our minds, of a company carrying out all or most value-chain activities in-house applies less and less.“

(Child, 2001, 274)

1 Einleitung Schlagworte wie Collaborative Commerce oder eCollaboration erfreuen sich in jüngeren Beiträgen zum E-Business zunehmender Beliebtheit. Die konkreten Begriffsinhalte und Anwendungsbereiche bleiben aber nicht zuletzt aufgrund der deutschen Bedeutung einer „aktive[n] Unter-stützung einer feindlichen Besatzungsmacht gegen die eigenen Lands-leute“ (Duden, 1982, 401) häufig unklar. Die beabsichtigte, konstrukti-ve Bezeichnung einer effizienten Zusammenarbeit zwischen Personen, Organisationen oder Systemen hingegen findet sich in unterschiedlichs-ten Bereichen, z. B. der Organisationstheorie, dem Wissensmanagement oder der Informatik. Welche Folgen und welchen Nutzen besitzt Colla-boration für das E-Business? Ist es nur der bekannte alte Wein in neuen Schläuchen?

Zunächst ist die elektronische Zusammenarbeit eines Unterneh-mens mit seinen Kunden und Lieferanten. Bereits in den 70er Jahren haben Unternehmen bestimmter Branchen, insbesondere aus Transport, Handel oder dem Automobilbereich, Systeme für den elektronischen Datenaustausch (EDI) implementiert. Neben diesen Maschine-Maschine Verbindungen entstanden mit dem Internet in den 90er Jahren verstärkt Systeme für die Mensch-Maschine Interaktion, insbesondere elektronische Kataloge und Portale. Beide Technologien sind das Rückgrat von Organisationskonzepten wie dem virtuellen Unternehmen (Davidow/Malone, 1992, 85) oder sog. ‚extended enterprises’ (Dyer, 2000, 8). Im Idealbild konzentrieren sich derartige Unternehmen auf ei-


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nige Kernprozesse und integrieren die übrigen Leistungen von externen Partnern. Collaboration Computing realisiert dabei die enge Interaktion mit Kunden und Lieferanten in Echtzeit. Beispielsweise stellt Dell sei-nen Kunden über das personalisierte Portal alle relevanten Informatio-nen zu Produkten, Aufträgen, Bedienhinweisen etc. bereit. Auftrags-informationen werden in Echtzeit an die betreffenden Lieferanten wei-tergeleitet und stossen dort Logistik- und Planungsprozesse an.

Die Mehrheit der Unternehmen ist von derartigen Idealbildern noch weit entfernt. Hof/Hamm (2002, 70) stellen fest, dass „the emerging Net-driven corporate model, which taps networks to coordinate a vast phalanx of partners, is so difficult to operate that even some of its most advanced proponents, such as Cisco Systems Inc., have stumbled.“ Zwar besitzen viele Unternehmen, nicht zuletzt durch die ERP-Einführungen der vergangenen 20 Jahre, vereinheitlichte Prozesse, Ge-schäftsobjekte und Stammdaten. Im unternehmensexternen Bereich ist die Situation heute allerdings ähnlich wie im internen Bereich in den 60er Jahren: manuelle Schnittstellen führen zu Ineffizienzen und kurz-fristig implementierte Systeme werden zu Insellösungen, die einen ho-hen Integrationsaufwand bedeuten.

Der Artikel untersucht den Beitrag des Collaborative Computing zur Erweiterung bzw. Verbesserung bestehender unternehmensüber-greifender Prozesse und Systeme. Er klärt die Inhalte des als Schlag-wort gebrauchten Begriff der Collaboration und wendet das aus der Verarbeitung unstrukturierter Informationen bekannte Konzept auf die unternehmensübergreifende Transaktionsverarbeitung (Business Net-working) an. Kapitel drei zeigt die Gestaltungselemente des Collabora-tive Computing und beschreibt drei Fallbeispiele. Der geschäftliche Nutzen und ein Ausblick schliessen den Beitrag ab.

2 Entwicklung des Collaborative Computing 2.1 Begriff des Collaborative Computing Collaboration kennzeichnet zunächst die Zusammenarbeit zwischen Personen, Gruppen und/oder Organisationen (Ahuja, 2000, 320), (Kanter, 1994). Mit geringen Unterschieden finden sich insbesondere in der englischsprachigen Literatur gleiche Begriffsinhalte wie bei Koope-ration, Koordination und Integration (Ellis et al., 1991, 40). Collabora-

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tive Computing umfasst zusätzlich den Einsatz von Informationstechno-logie (IT) zum „automated information exchange and joint decision-making among multiple firms“ (Radjou et al., 2001, 2). Collaborative Computing findet sich in unterschiedlichen Anwendungsgebieten: • Zum verbesserten Wissensmanagement unterstützen Collaboration

Tools die synchrone und asynchrone Kommunikation und die sys-tematische Informationsablage zur gemeinsamen Nutzung elekt-ronischer Dokumente oder anderer wenig strukturierter Informati-onen. Beispiele sind Dokumentenmanagement-, Groupware- und Community-Systeme (Back/Seufert, 2000, 7), (Kock et al., 2001, 3f).

• In der Produktentwicklung bezeichnet das Collaborative Design den Austausch von Erfahrungen und CAD-Zeichnungen. Ingeni-eure, Architekten oder Konstrukteure arbeiten dadurch räumlich verteilt an gemeinsamen Objekten (Nidamarthi et al., 2001), (Keenan/Ante, 2002), (Kolarevic et al., 2000).

• Die Informatik beschreibt mit Collaboration die Interaktions-muster zwischen autonomen Agenten und Softwaresystemen, z. B. für die übergreifende Abstimmung von Produktionsplänen (Xue et al., 2001) oder die automatische Allokation von Ressourcen in Computersystemen (Talukdar, 1999).

• Für unternehmensübergreifende Geschäftsprozesse mit Kunden und Lieferanten (Business Networking) bezeichnet Collaboration oder Collaborative Commerce die elektronischen Informa-tionsaustausch (Dayal et al., 2001), (Bechek/Brea, 2001, 36) durch Portale und Integrationsinfrastrukturen (SAP, 2001, 6) sowie durch Intermediäre wie etwa Service-Integratoren (Sherer/Adams, 2001, 22). Beispiele sind das Collaborative Planning und Fore-casting zum Austausch von Planungsdaten zwischen Supply Chain Partnern (CPFR, 1998), (Helms et al., 2000), (Stank et al., 1999) und das Collaborative Customer Relationship Management (cCRM) zur abgestimmten Kundenansprache bei Kampagnen, Produktangeboten etc. (Kracklauer et al., 2001, 518).

Wie Abb. 3 zeigt, ist Collaboration nicht deckungsgleich mit den Anwendungsgebieten, sondern bezeichnet eine konkrete Ausgestaltung von Wissens-, Koordinations- oder Transaktionsprozessen. Danach werden Informationen zwischen mindestens zwei Akteuren in Echtzeit


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konsolidiert, verfügbargemacht, verteilt, weiterverarbeitet und/oder verändert. Grosse Unterschiede bestehen naturgemäss bezüglich der Strukturiertheit der Informationen. Für das E-Business ist hauptsächlich der vierte Bereich von Bedeutung: die Gestaltung von elektronischen Geschäftsprozessen zwischen Organisationseinheiten (Österle et al., 2002, 2). Nicht betrachtet werden unstrukturierte und semi-strukturierte Informationen sowie die Überlappung zwischen den Anwendungsberei-chen. Als Teil des Business Networking baut Collaborative Computing auf der zwischenbetrieblichen Integration (Mertens, 1985, 81) auf und bezeichnet die Steigerung der Interaktionsintensität und -effizienz mit Kunden und Lieferanten durch Echtzeit in Geschäftsprozessen.

Knowledge ManagementSynchrones und asynchrones Management von Informationen

Collaborative EngineeringAustausch von Erfahrungen und Dokumenten im F&E-Bereich

Agent ComputingElektronische Koordination

von Software-Agenten

Business NetworkingGeschäftsprozesse zwischen

Kunden und Lieferanten

CollaborationInformationsaustausch (Konsolidieren, Verfügbarmachen, Verteilen, Weiterverarbeiten, Verändern, Optimieren) in Echtzeit zwischen mindestens 2 Akteuren

Unstrukturierte Informationen

Strukturierte Informationen

1

2

3

4

Semi-strukturierte Informationen

Abb. 3: Abgrenzung des Begriffes Collaboration

2.2 Collaborative Computing in Geschäftsprozessen Durch die Orientierung an Geschäftsprozessen steht nicht die Schaffung einer neuen (virtuellen) Organisationsform im Vordergrund, sondern der durch Collaborative Computing entstehende zusätzliche Nutzen für Kunden bzw. Lieferanten und das Unternehmen. Folgende Beispiele zeigen unterschiedliche Formen des Collaborative Computing: • Ein Automobilzulieferer gibt über individuelle Kundenportale

Veränderungen über Produktspezifikationen, Bestellungen etc. an seine Lieferanten (OEM) weiter. Die Portale enthalten Informatio-nen über Bedarfe, Produktspezifikation etc. in Echtzeit, so dass

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keine Informationsunterschiede zwischen Hersteller und Lieferant bestehen.

• Ein Handelsunternehmen tauscht über eine Plattformlösung (z. B. Transora, CPGMarkets) mit seinen Lieferanten Nachfrageinforma-tionen in Echtzeit aus. Die Partner können so ihre Planung mit den Produktions- und Transportressourcen besser ausrichten und La-gerbestände in der Lieferkette signifikant reduzieren.

• Ein Telekommunikationsunternehmen bietet bereichsüber-greifende kundenorientierte Lösungen an, z. B. gebündelte Online-, Mobil- und Festnetzdienste. Möglich wird dies durch die zentrale Verwaltung von Kundendaten, Auftragsabwicklung etc. auf einer gemeinsam mit den selbständigen Organisationseinheiten genutz-ten (Collaboration) Plattform.

• Eine Bank oder ein Wertpapierbroker öffnet seine interne Vor-gangsbearbeitung über ein Portal an seine Kunden, die darüber di-rekt den Fortschritt ihres Auftrages (z. B. Wertpapierkauf) einse-hen können. Die Informationstransparenz ist ein Zusatznutzen für den Kunden und verringert Kundenanfragen im Call-Center.

Collaborative Computing hat besonderen Einfluss auf Logistik-, Auf-tragsabwicklungs-, Verkaufs-, Marketing- und Service-Prozesse wie sie Gegenstand des Supply Chain Management bzw. Customer Relations-hip Management sind. Diese prinzipiell zwischenbetrieblich ausgerich-teten Prozesse sind dann kooperativ, wenn Medienbrüche reduziert so-wie Interaktionshäufigkeit und Informationsverfügbarkeit erhöht wer-den (Helms et al., 2000, 395f). Merkmale sind: • Zu den aus Kunden- und Unternehmenssicht wichtigen Prozessen

(z. B. Angebots- oder Auftragsabwicklungsprozess) werden die entscheidenden Informationen (z. B. Lagerbestände, Artikelinfor-mationen, Planungs- und Statusdaten) nicht periodisch aktualisiert, sondern sind in Echtzeit vorhanden.

• Unternehmen treffen Entscheidungen nicht auf Basis historischer Informationen, sondern unter Einbeziehen der Informationen der relevanten Partner. Beispielsweise berücksichtigt die Bedarfs- o-der Routenplanung die Restriktionen (Lieferzeiten, Engpässe etc.) der Lieferanten bzw. Transporteure.


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• Informationsanfragen benötigen keine sequentiellen ‚Frage-Ant-wort-Zyklen’, da die relevanten Informationen in einem System zusammengefasst sind. Ein Portal enthält beispielsweise Produkt-informationen, Bestellungen, Auftragsstatus etc. und lässt telefo-nische Nachfragen oder den Aufruf anderer Webseiten entfallen.

• Lieferanten und Kunden, die den Status zu Auftragsabwicklungs- oder Logistikprozessen direkt abfragen und weitere Planungen (z. B. Produktionsstart, Auslieferung) ohne Verzögerung bzw. Unsi-cherheit darauf abstimmen können.

2.3 Technologien im Collaborative Computing Collaboration als weitere Entwicklungsstufe im Business Networking baut auf bestehenden Lösungen in den Bereichen Supply Chain, Ver-kauf und Kundenservice auf. In den vergangenen Jahren haben Unter-nehmen verschiedene Technologien zur internen und externen Vernet-zung eingeführt (Fleisch, 2001b, 28ff). Beispiele sind EDI- und E-Mail-Systeme, Systeme für das Supply Chain und Customer Relationship Management, Portale und Webservices, elektronische Marktplätze und Plattformen sowie mobile Technologien. Diese Technologien beschrei-ben verschiedene Typen von Technologien im Collaborative Compu-ting (s. Tabelle 1).

Eine einfache und vielgenutzte Möglichkeit, die eine papierbasierte Lösung bereits verbessert, ist der Einsatz von E-Mail zum Austausch von Bestellungen, Produktplänen etc. Anspruchsvoller ist die direkte Datenübertragung zwischen Systemen (EDI). In beiden Fällen findet die Verarbeitung der Informationen getrennt, z. B. in unternehmensin-ternen ERP-Systemen, statt. Fortschritte werden erzielt, wenn der In-formationsaustausch nicht bilateral, sondern über eine Plattform organi-siert wird und die Informationen für alle Beteiligten zugänglich sind. Groupware-Systeme wie Lotus Notes unterstützen Mensch-Maschine-Interaktionen und werden auch zur Prozessunterstützung, z. B. der e-lektronischen Beschaffung eingesetzt (Österle et al., 2002, 228). In der Transaktionsverarbeitung erledigen EDI-Clearing-Center (z. B. General Electrics) und elektronische Marktplätze (z. B. Transora, Covisint) die Informationsverteilung. Zusätzlich werden auf diesen Plattformen auch verschiedene elektronische Dienste wie Verzeichnis-, Sicherheits- oder Zahlungsdienste angeboten.

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Collaboration Tools konzentrieren sich auf die Bündelung, Konso-lidierung und Weiterverarbeitung bzw. Veredelung von Informationen. Supply Chain Planungstools verwenden Informationen aus ERP-Systemen zur Netzwerk- und Kapazitätsplanung zwischen Informati-onssystemen. Eng damit zusammenhängend sind elektronische Services (WebServices), welche die Funktionalität von Collaboration Tools als ausgelagerte Dienste bereitstellen. Portale und elektronische Kataloge bündeln Informationen für Mensch-Maschine-Interaktionen und besit-zen einen Schwerpunkt in der Datenaggregation, -homogenisierung und –pflege (Content Management).

Kommuni-kationstools

Collabo- ration Plattformen

Collabo- ration Tools

Mobile Geräte

Prinzip Elektronische Weitergabe von Informationen

Plattformen zur Informa-tionsverteilung mit Zusatz-services

Applikationen zur Konsolidierung und Weiterver-arbeitung von Informationen

Geräte zur de-zentralen In-formationser-fassung und -ausgabe

Mensch- Maschine

Electronic Mail Groupware-Systeme, Por-talappli-kationen

Portalapplikationen, Elektronische Kataloge

Laptops, Personal Digital Assistants

Maschine-Maschine

Electronic Data Interchange (EDI)

EDI-Clearing Center, Enter-prise Appli-cation Integra-tion-Hubs, elektronische Marktplätze

Supply Chain Management Applikationen, WebServices

Intelligente Tags, Sensorik, hybride Produkte

Tabelle 1: Typen von Technologien im Collaborative Computing Eine hohe Relevanz für das Collaborative Computing besitzen mo-

bile Technologien, die Informationen am Ort der Entstehung erfassen und dorthin übertragen. Beispiele sind Personal Digital Assistants (PDA), WAP-Telefone, Laptop-PCs oder Transponder. Fortschritte bei miniaturisierter Sensorik, Intelligenz und Kommunikation realisieren intelligente Geräte und intelligente Dinge. Beispielsweise übertragen intelligente Transportbehälter Informationen über Standort, Umge-


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bungstemperatur etc. über Funkverbindung ohne Medienbruch in ERP- oder Supply Chain-Systeme (Fleisch, 2001a).

Aufgrund der steigenden Integrationsanforderungen besitzen stan-dardisierte Datenformate und Kommunikationsprotokolle eine besonde-re Bedeutung für das Collaborative Computing. Der hohe Abstim-mungsaufwand bei traditionellen EDI-Systemen soll durch Integrati-onsarchitekturen wie Enterprise Application Integration (EAI) Systeme sinken, die standardisierte Konnektoren zur Integration verschiedener Systeme anbieten. In einer noch frühen Entwicklung befinden sich Standardisierungsinitiativen auf Basis der Extended Markup Language (XML), dem Simple Object Access Protocol (SOAP) und der Webser-vice Description Language (WSDL) (o.V., 2002c, 9).

2.4 Bewertung heutiger Lösungen Durch den Wildwuchs von E-Business-Systemen sind in vielen Unter-nehmen die Voraussetzungen für übergreifende Prozesse nicht vorhan-den. Als Folge werden beispielsweise Lagerbestände zwischen Partnern verlagert und nicht durch eine übergreifende Planung reduziert (Kafka et al., 2001, 2f). Kundenorientierte Lösungen scheitern bereits an den Grenzen produktorientierter Unternehmen sowie nicht aufeinander ab-gestimmten Prozessen und Informationen. Kunden erhalten unzurei-chenden Service, weil Informationen aus verschiedenen Datenbanken nicht integriert sind. Einer Schätzung von Forrester zufolge haben gera-de 18% der 3’500 globalen Unternehmen die Mehrheit ihrer Geschäfts-partner in ihre Unternehmenssysteme eingebunden (Radjou et al., 2001, 4). Der Economist (o.V., 2002b, 17) berichtet, dass alleine in den USA die Kosten in öffentlichen und privaten Organisation um $1,4 Bio. durch den Einsatz von Internet-Technologien verringert werden könn-ten. Grundsätzlich lassen sich zwei Ansatzpunkte für das Collaborative Computing beobachten: • Im Kundenkontakt (bzw. Customer Relationship Management)

versuchen Unternehmen die Kundenbindung durch eine umfas-sende Abdeckung des Kundenprozesses (bzw. Problems) zu ver-bessern. Im Business-to-Business Bereich nutzen heute gerade 31% der Unternehmen ihre Internet-Präsenz, um Kunden Informa-tionen aus internen Geschäftsanwendungen verfügbar zu machen (Homs et al., 2001, 3). Nur ein Viertel der 120 untersuchten Glo-

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bal Fortune 500 Unternehmen macht Gebrauch von den Möglich-keiten des Internet im Kundenkontakt (Dutta/Biren, 2000, 460).

• Im Lieferantenkontakt (bzw. Supply Chain Management) versu-chen Unternehmen durch die Nutzung von Plattformen wie CPGMarket oder Covisint den Bullwhip oder Peitschenschlag-Effekt zu vermeiden. Dieser bezeichnet ein Anwachsen der (Si-cherheits-)Bestände in der Supply Chain vom Kunden über das Unternehmen hin zu den Lieferanten. Alleine für die Lebensmit-telindustrie werden die infolge hoher Lagerbestände und Produk-tionskapazitäten verursachten Ineffizienzen auf über $30 Mrd. jährlich beziffert (Lee et al., 1997, 94).

Die bestehenden Ansätze besitzen noch ein erhebliches Entwicklungs-potential. Die Verwendung des Internet als Instrument zur Kundenbin-dung und Supply Chain Integration steht erst am Anfang. Wesentliche Herausforderungen für das Collaborative Computing sind daher: • Die Integration von Echtzeitinformationen in Portalen (z. B. aktu-

elle Artikeldaten in elektronischen Katalogen, Verfügbarkeiten, Auftragsstatus), um dadurch Kundenprozesse umfassend von der Entwicklung bis zum Kundenservice abzudecken.

• Die medienbruchfreie Kommunikation zwischen den Unterneh-men einer Supply Chain, um dadurch Auftrags-, Abverkaufs-, Planungs- und Statusdaten in Echtzeit verfügbar zu machen und den Bullwhip-Effekt zu verringern.

• Die elektronische Konsolidierung von Informationen mehrerer Unternehmen. Beispielsweise vereinheitlichen Multi-Lieferanten-Kataloge die Angebote mehrere Hersteller und übergreifende Supply Chain-Systeme verbessern Planungs- und Steuerinformati-onen zwischen mehreren Unternehmen.

3 Gestaltungselemente des Collaborative Computing

3.1 Bausteine der Architektur Collaboration heisst, dass unter dem Einsatz von Internet-Lösungen Prozesse zwischen Partnern in Echtzeit koordiniert werden. Prozess-


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und Systemarchitekturen benötigen dazu mindestens die in Abb. 4 dar-gestellten vier Elemente (Österle et al., 2002, 20ff), (Newton, 2001, 4): • Kundenprozessportal. Als Mensch-Maschine Schnittstelle realisie-

ren Prozessportale die Präsentation von Informationen gegenüber Kunden. Sie bieten Leistungen für den Kundenprozess eines be-stimmten Kundensegments. Im Pharmabereich beinhalten Kun-denprozessportale für Ärzte unterschiedliche Leistungen als für Krankenhäuser oder Apotheken. Die Spezialisierung eines Unter-nehmens auf einen Ausschnitt des Kundenprozesses zählt zu den strategischen unternehmerischen Aufgaben. Daraus leiten sich die intern und extern erbrachten Portalleistungen ab. Ansätze für ge-nerische Portalleistungen bieten Kundenprozess-Lebenszyklen (Norm/Yufei, 2000, 389ff), (Vandermerwe, 2000, 30f), die z. B. Anforderung (z. B. Content, Engineering), Akquisition (z. B. Sell), Leistungsüberwachung (z. B. Fulfillment/Bill) und Entsor-gung (z. B. Support) unterscheiden (Ives/Learmonth, 1984, 1197).

• Collaborative Processes. Kooperationsprozesse setzen die Opti-mierung interner Prozesse im Geschäftsnetzwerk fort, damit die Prozesse zwischen Unternehmen so effizient zusammenarbeiten wie innerhalb eines einzelnen Unternehmens. Für diese n:m-Fähigkeit braucht es standardisierte Workflows, Datensemantik etc. Zu den bestehenden Ansätzen zählen RosettaNet (81 Personal Interface Processes, PIPs), SAP (188 c-Business Maps), IBM Crossworlds (41 Collaborations) oder CPFR (4 Process Models). Aus den sechs wichtigsten Kooperationsprozessen (Fleisch/Österle, 2001, 20f) werden nachfolgend die Prozesse Commerce und Supply Chain weiter betrachtet (vgl. Abb. 4).

• Collaborative Applications. Zusätzlich zu den klassischen Trans-aktionsverarbeitungssystemen implementieren Unternehmen An-wendungen mit Prozesslogik, die Informationen verschiedener Partner verwalten, auswerten, verarbeiten und weiterleiten. Bei-spiele sind SCM-Anwendungen von i2, SAP, Viewlocity, Des-cartes und Supplysolution, die mit Informationen aus ERP-Systemen z. B. Echtzeit-Planungen durchführen. CRM-Anwendungen von Siebel, SAP, Clarify, Chordiant und Motive erstellen Kundenkontakthistorien, Kundenprofile etc., indem sie Kundeninteraktionen aus verschiedenen Systemen (z. B. Portal,

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ERP, Call-Center) konsolidieren und auswerten. Weitere speziali-sierte Anwendungen entstehen zur Anbindung mobiler Technolo-gien z. B. von Aligo oder Akron. Insgesamt besitzen Collaborative Applications drei Eigenschaften: (1) Komponenten werden lokal implementiert, (2) Adapter erhöhen die Integrationsfähigkeit und (3) hauptspeicherresidente Verfahren verarbeiten Informationen in Echtzeit.

• Collaboration Infrastructure. Eine Preisanfrage, eine geänderte Auslieferungsadresse oder Produktspezifikation auf dem Portal müssen ebenso direkt in die internen Prozesse einfliessen wie e-lektronisch beim Kunden ausgelöste Bestellungen. Für diese Kon-nektivität verwendet Dell eine eigenentwickelte Informa-tionsinfrastruktur, die alle Supply Chain Partner in Echtzeit ver-bindet. Zum Aufbau solcher Collaboration Infrastrukturen entste-hen Standardsoftwaresysteme von Viacore, SAP (Exchange Infrastructure) oder Middleware-Anbietern wie BEA, Web-methods, Yantra oder IONA. Die Lösungen realisieren nachrich-tenbasierte Maschine-Maschine-Prozesse zu internen und externen Applikationen, insbesondere zu WebService-Anbietern (z. B. Lo-gistik- oder Payment-Dienstleistern). Branchenplattformen wie Covisint, Transora, Omnexus oder CPGMarkets verwenden teil-weise diese Standardprodukte und haben bereits WebServices in ihre Plattformen integriert.

Kunde

Collaboration Infrastructure

Unternehmen

Collaborative Applications

Geschäftsprozesse

Kunden-prozess-

portal

CRM MobileSCM

Marketing&SalesProduktion

DistributionBeschaffung/Logistik

Kundenprozess

Lieferanten-portal

SCMetc.

Maintenance & Repair

Finance Chain

Supply Chain

Commerce

Product Life Cycle

Content & Community

IT-OperationServices

IntegrationServices

Content &Transaction

Services

BusinessProcess Services

Content

Design

Sell

Support

Bill

Collaborative Processes

Interner Prozess ApplikationKooperationsprozessLegende:

Content Portalleistung

ERPPortal-Appl.

WebService

Kunde


Unternehmen

Collaborative Applications

Geschäftsprozesse

Kunden-prozess-

portal

CRM MobileSCM

Marketing&SalesProduktion

DistributionBeschaffung/Logistik

Kundenprozess

Lieferanten-portal

SCMetc.

Maintenance & Repair

Finance Chain

Supply Chain

Commerce

Product Life Cycle

Content & Community

IT-OperationServices

IntegrationServices

Content &Transaction

Services

BusinessProcess Services

Content

Design

Sell

Support

Bill

Collaborative Processes

Interner Prozess ApplikationKooperationsprozessLegende:

Content Portalleistung

ERPPortal-Appl.

WebService Abb. 4: Architekturbausteine im Collaborative Computing


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3.2 Gestaltung der Kooperationsintensität Eine enge und tiefe Zusammenarbeit bei einer Vendor Managed Inven-tory-Lösung (VMI) bei der ein Unternehmen die Lagerbevorratung bei seinem Kunden übernimmt, ist unterschiedlich von einer einfachen Ab-frage von Sendungsstatus über das Portal eines Transporteurs (Track&Trace). Für die Prozesse Supply Chain und Commerce aus Abb. 4 bestehen abhängig vom Informationsaustausch und den Auswir-kungen auf den Geschäftsprozess verschiedene Formen der Collabora-tion (s. Abb. 5). Während das Track&Trace Informationen über ein Por-tal, eMail etc. in eine Richtung verteilt, beschreibt das Vendor Managed Inventory eine Interaktion, die aus mehreren Echtzeit-Informationsaustauschen besteht und auf Basis von Lagerentnahmen und Plandaten Optimierungen z. B. für den optimalen Lagerbestand vornimmt. Aufbauend auf der Unterscheidung von uni- und bidirektio-nalen Informationsflüssen (Petri, 1990, 22) sind drei Intensitäten für Echtzeit-Prozesse zu unterscheiden (Kafka et al., 2001, 10): • Monitor. Im einfachsten Fall stellt das Collaborative Computing

Informationen für weitere Prozesse bereit. Informationen aus ei-nem Prozess (z. B. Transport, Auftragsbearbeitung, Produktion) werden unidirektional für andere Prozesse verfügbar (z. B. Lager-bestände für Kapazitätsplanung, Transportstatus zur Terminierung in der Produktion). Monitor-Funktionen verwenden häufig Portale, die sämtliche Status für einen Lieferanten/Kunden enthalten. Die grösste Herausforderung stellt die Vereinheitlichung der Statusda-ten (z. B. unterschiedliche Statusstufen, Format der Status-Nachrichten) dar.

• Manage. Werden Informationen von verschiedenen Supply Chain Partnern nicht nur gesammelt und verfügbar gemacht (Monitor), sondern auch aktiv an die Partner verteilt, findet ein intensiverer Informationsaustausch statt. Eine Collaboration Anwendung führt Echtzeit-Informationen zusammen und verteilt die (Steuer-) In-formationen. Beispielsweise identifiziert das Exception Handling anhand des Transportstatus und dem geplanten Transportverlauf Verzögerungen und verteilt neben Störungsmeldungen Alternativ-Vorschläge. Aufgrund der zeitlichen Verzahnung des bidirektiona-len Informationsaustausches sind Manage-Funktionen häufig e-lektronisch (Maschine-Maschine) realisiert.

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• Optimize. Konsolidierte Informationen (Monitor) und auto-matisiertes Routing (Manage) sind die Voraussetzungen für an-spruchsvolle Collaboration-Lösungen. Diese verwenden mit den Partnern vereinbarte Kriterien (z. B. Liefertermine, Preise, Kapazi-täten) zur übergreifenden Optimierung und übertragen diese In-formationen als Steuerinformation zurück in die Prozesse der Partner. Informationen werden nicht nur konsolidiert, sondern durch eine Collaboration Anwendung in ihrer Qualität gesteigert. Optimize-Lösungen sind bekannt aus dem Handels- und Automo-bilbereich. Dort bestimmen einflussreiche Unternehmen wie Walmart oder DaimlerChrysler die Prognose- und Transaktions-prozesse für ihre Zulieferer, die zugunsten eines übergreifenden Optimums Einschränkungen in ihrer Prozessautonomie hinneh-men müssen.

Commerce Beschaffung

Supply ChainProduktion

CommerceSales/Fulfillment

Supply ChainTransport

Optimize Collaborative Planning, Forecasting

& Replenishment

Distributed Order

Management

Electronic BillPresentment &

Payment

CollaborativeProcurement

Informationen werden gemeinsam abgestimmt, weiterverarbeitet und verteilt

Monitor Availableto Promise

Supply ChainVisibility

Order Status

Track &Trace

Informationen über (physische) Prozesse werden erfasst und sind (manuell) abrufbar

Manage Vendor Managed Inventory

Multi Vendor Katalog

Online Transportauftrag

Auktionen & Ausschreibungen

Informationen verschiedener Partner werden konsolidiert und elektronisch verteilt

Koo

pera

tions

inte

nsitä

t

hoch

gering

Commerce Beschaffung

Supply ChainProduktion

CommerceSales/Fulfillment

Supply ChainTransport

Optimize Collaborative Planning, Forecasting

& Replenishment

Distributed Order

Management

Electronic BillPresentment &

Payment

CollaborativeProcurement

Informationen werden gemeinsam abgestimmt, weiterverarbeitet und verteilt

Monitor Availableto Promise

Supply ChainVisibility

Order Status

Track &Trace

Informationen über (physische) Prozesse werden erfasst und sind (manuell) abrufbar

Manage Vendor Managed Inventory

Multi Vendor Katalog

Online Transportauftrag

Auktionen & Ausschreibungen

Informationen verschiedener Partner werden konsolidiert und elektronisch verteilt

Koo

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hoch

gering

Abb. 5: Collaboration Matrix Die Wahl der Kooperationsintensität entscheidet über Kosten und Nut-zen einer Collaboration Lösung. Während Echtzeit-Prozesse mit Moni-tor-Funktionalität einfach realisiert und Partner schnell anzubinden sind, setzen Manage- und Optimize-Funktionen nicht zuletzt durch den höheren Automationsgrad Prozess- und System-Anpassungen voraus. Vor allem hohe Echtzeit-Anforderungen in Prozessen, hohe wiederkeh-rende Transaktionsvolumina und eine Bereitschaft zum Teilen von In-formationen rechtfertigen die Investitionen in Manage- und Optimize-Lösungen (Reichmayr, 2002, 70f). Unternehmen können diese Ent-


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scheidung für ihre Unternehmensprozesse durchführen und daraus eine unternehmensspezifische ‚Collaboration Matrix’ erstellen, die z. B. Monitor-Lösungen im Transport und Manage-Lösungen in der Produk-tionsplanung vorsieht.

3.3 Beispiele für Collaboration-Lösungen Die Collaboration-Architektur und die Collaboration-Matrix unterstüt-zen die Entwicklung von Echtzeit-Prozessen zwischen Unternehmen. Drei Beispiele beschreiben konkrete Lösungen:

ETA-CS Kunde

Transportpreis-ermittlung

Zolldaten-aufbereitung

Transportpapier-erstellung

Paketverfolgung

ETA

Onl

ine

Shop

Bestelleingang

Warenkorb

Bestellung

Bestellung

Warenannahme

Track & Trace

Commerce (Negotiation)Artikelsuche

Supply Chain (Fulfillment)Auftragsverfolgung

BezahlungFinance (Payment)Bezahlung

Supply Chain (Logistics)Paketverfolgung

Kreditkartenzahlung

Fakturierung

Verfügbarkeits-prüfung

Kommissionierung

Verpackung

Transportplanung


Abb. 6: Collaboration bei ETA SA

• Monitor bei ETA SA. Der Schweizer Uhrwerkhersteller ETA SA (Swatch Group) setzt seit Dezember 1999 einen elektronischen Produktkatalog für den Vertrieb von Uhrwerkersatzteilen ein (http://products.eta.ch). Der ETA Online Shop (EOS) enthält aktu-elle Artikelinformationen, -beschreibungen und -verfügbarkeiten und wurde im Jahre 2002 um Monitor-Funktionen zum Order-, Parcel- und Repair Tracking erweitert (Alt et al., 2002, 200). Das Order-Tracking enthält vier unterschiedliche Status für Kunden-aufträge. Durch den integrierten WebService der inet-Logistics lässt sich der vierte Status (‚ausgeliefert’) bis zum Auslieferungs-zeitpunkt beim Kunden konkretisieren (s. Abb. 6). Das Retail-Tracking stellt den Status von Reparaturaufträgen, die an Uhrma-

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cher weiter vergeben wurden, mit der bereits benötigten Repara-turzeit dar. Die Statusinformationen werden von ETA-Mitarbeitern manuell in den EOS eingegeben und von Kunden dort abgerufen. Eine wichtige Weiterentwicklung ist die automati-sche Eingabe der Auftragsstatus aus dem ERP-System.

• Manage bei inet-Logistics. Inet-Logistics (http://www.inet-logistics.com) ist ein im Jahre 2000 gegründeter WebService des österreichischen Transport- und Logistikunternehmens Gebrüder Weiss (http://www.gebr-weiss.com). Inet-Logistics übernimmt ei-ne Broker-Funktion zwischen verladenden Unternehmen wie ETA SA und Logistikdienstleistern (LDL) wie Fedex oder Schweizer Post. Zu den Leistungen zählen (1) die Bereitstellung der Trans-portdokumente für einen Kundenauftrag, (2) die Bereitstellung der Labels mit Bar-Codes zum Ausdruck für den Versand von Pake-ten, (3) die elektronische Weiterleitung der Transportaufträge an die LDL, (4) die Einspeisung der Statusinformationen der LDL in Portale von Verladern etc. sowie (5) die Bereitstellung von Zollda-ten. Der physische Warenfluss der Pakete erfolgt nicht via Inet-Logistics, sondern z. B. über FedEx oder UPS. Die Collaboration Infrastruktur von Inet-Logistics (Logistics Server) hat elektroni-sche Verbindungen mit den Systemen der LDL zur automatischen Aktualisierung von Status und Auftragsinformationen. Die Konso-lidierung der Informationen beinhaltet die Abstimmung der Sta-tusstufen, so dass die Status ‚abgeholt’, ‚verladen’, ‚zugestellt’ immer die gleiche Bedeutung haben, und die Konsolidierung der Datenformate von den einzelnen LDL. Bei Verladern wie ETA SA stellt eine in den Online-Shop integrierte Komponente die Kom-munikation mit dem Logistics Server her und realisiert die aktive Verteilung der Informationen im EOS.

• Optimize bei Miele. In einem Pilotversuch hat Miele seit März 2001 seine Waschmaschinen mit Chips ausgestattet und über Bluetooth-Technologie und ein Haushalts-Gateway mit einem Miele-Waschmaschinenportal verbunden (Welsch, 2001). Über dieses Portal können Hausverwalter die Belegung, Wartung etc. der Maschinen überwachen und Hausbewohner freie Waschma-schinen-Kapazitäten reservieren. In dem Prozess-Szenario sind verschiedene Optimierungsfunktionen realisiert, die jeweils In-formationen anderer Systeme verwenden: das SAP R/3-System


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zur Instandhaltungsplanung, das i2-System zur Bedarfsplanung (Ersatzteile, Neumaschinen) und das Siebel- und SAP-CRM-System zur Pflege der Kundenhistorie (z. B. für Call-Center). Die automatische Informationsverteilung mit Formatanpassungen etc. zwischen den Anwendungen übernimmt eine Integrationsarchitek-tur.

Die Beispiele zeigen die steigenden Anforderungen bei der Imple-mentierung von Echtzeit-Prozessen in Bezug auf die Standardisierung von Datenstrukturen und Prozessabläufen:

• Monitor-Funktionalitäten benötigen im einfachsten Fall eine Da-tenbank mit Web-Frontend (bzw. Portal) in die manuell vorgege-bene Statusdaten (z. B. vier Auftragsstatus) eingegeben und von Kunden abgerufen werden können.

• Manage-Funktionalitäten benötigen zur automatischen Erfassung der Statusdaten eine Abstimmung unterschiedlicher Datenmodelle und eine Spezifikation wohin unter welchen Bedingungen Infor-mationen weitergeleitet werden.

• Optimize-Funktionen benötigen zusätzlich die Definition von Col-laborative-Process-Szenarien (z. B. die übergreifende Auftrags-abwicklung) und Optimierungskriterien (z. B. vereinbarte Liefer-zeiten, Sicherheitsbestände).

4 Nutzen und Ausblick

4.1 Nutzen des Collaborative Computing

“Even a 1 percent improvement in forecasting can translate into millions of dollars in savings”

(Fryer, 1997, 140)

Natürlich ist die Realisierung von Collaboration-Lösungen kein Selbst-zweck, sondern muss sich in einem Beitrag zu den geschäftlichen Zie-len niederschlagen. Die drei wesentlichen Effekte sind: • Verbesserte Kundenbindung. In vielen Branchen ist die Bindung

bestehender Kunden wichtiger und günstiger als die Akquisition

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neuer Kunden. Kundenbindung wird am besten erreicht, wenn Un-ternehmen die Prozesse ihrer Kunden möglichst genau und umfas-send unterstützen (Österle et al., 2002, 20f). Collaborative Compu-ting kann über die gestiegene Anzahl und Qualität der Informatio-nen im Kundenprozess zum Kundennutzen beitragen. Bei ETA SA können Kunden nicht nur sämtliche Bestellungen und deren Status abrufen, sondern über den eingebundenen WebService Inet-Logistics auch die Statusinformationen aus der Transportkette (Abholzeitpunkt, Zustellung etc.). Bei Miele erhalten unter-schiedliche Kundensegmente (z. B. Hausmeister, Endkunde, War-tungstechniker) zusätzliche Informationen für ihre spezifischen Kundenprozesse (z. B. Nutzung der Waschmaschine, Maschinen-wartung). Kundennutzen ist die Voraussetzung für die Nutzung bzw. Akzeptanz des Systems. Bereits heute werden ca. 60 % aller Ersatzteil-Transaktionen bei ETA SA über den EOS abgewickelt.

• Verbesserte Prozesseffizienz. Collaborative Computing verringert durch fehlende oder nicht aktuelle Informationen bedingte Ineffi-zienzen in Prozessen. Abb. 7 zeigt am Bespiel der Auftragsab-wicklung, wie bisher sequentiell durchgeführte Prozesse durch In-formationsverteilung verbessert werden. Echtzeit-Verfügbarkeits-abfragen und elektronische Statusmeldungen (Monitor) oder ge-meinsam durchgeführte Transport- und Routenplanungen (Opti-mize) bewirken für die kooperative Auftragsabwicklung durch-schnittliche reduzierte Auftrags- und Lagerkosten von etwa 30-35% (Pulsipher, 2002). Bei ETA SA reduzierte die Echtzeit-Verfügbarkeit aller Ersatzteile im elektronischen Katalog die Arti-kelsuchzeiten je Auftragsposition um ca. 90 %. Die gesamte Auf-tragsabwicklungszeit verringerte sich um etwa 60 %. Die bisher manuell erstellten Aufträge für Fedex, UPS etc. erledigt nun ein integrierter WebService-Anbieter. Erhöhte Verfügbarkeit von In-formationen bedeutet auch weniger ausgeprägte Bullwhip-Effekte. Monitor-Funktionen wie das Order- und Repair-Tracking bei ETA SA oder das Transport Tracking bei inet-Logistics erlauben die gezielte Problemidentifikation. Beispielsweise konnte DaimlerCh-rysler bei Lieferverzögerungen von Ersatzteilen direkt auf die betreffenden Lieferanten einwirken. In 2000 verringerten sich da-durch die Lagerbestände um USD 7,2 Mio. bei gleichzeitig zusätz-lich erfüllten Aufträgen von USD 10 Mio. (o.V., 2002a, 14).


120

• Neue Geschäftsfelder. Wie die Beispiele zeigen, beruht das Colla-borative Computing auf der effizienten Arbeitsteilung mehrerer Akteure. WebService-Anbieter wie Inet-Logistics erhalten eine zunehmende Bedeutung, da diese wichtige Integrationsaufgaben wie etwa die Datenharmonisierung übernehmen. Für klassische Unternehmen wie die Gebrüder Weiss entsteht damit ein neues Geschäftssegment. Im Jahr 2002 sollen mit 30 Mitarbeitern und einem Netzwerk von freien Mitarbeitern ca. € 4,5 Million erwirt-schaftet werden. Ähnliche Unternehmen werden in verschiedenen (Sub-)Prozessen des Business Networking benötigt: für die elekt-ronische Beschaffung, das elektronische Bezahlen (z. B. Bill Pre-sentment & Payment Anbieter), den internationalen Handel etc. WebServices sind damit die ersten Komponenten künftiger Colla-boration Infrastrukturen, den künftigen ‚Betriebssystemen’ des Collaborative Computing (Österle/Reichmayr, 2002). Verschiede-ne Unternehmen, von Telekommunikationsunternehmen (z. B. Swisscom mit Conextrade), Softwareherstellern (z. B. SAP, IBM und andere mit der WebService-Initiative WS-I oder Microsoft mit .Net), Banken (z. B. eBilling-Service der Citibank), Post- und Logistikunternehmen (z. B. Portivas der Deutschen Post) bis zu Automobil-, Pharma- und Handelsunternehmen (z. B. Covisint von DaimlerChrysler, Ford und GM) versuchen zum Collaborative Computing auch eigene Geschäftsfelder aufzubauen. Noch offen ist, welche dieser Unternehmen die de-facto-Standards bestimmen und die lukrativen Monopolrenten realisieren werden.

4.2 Ausblick Collaborative Computing ist zwar nicht neu, jedoch besitzt das derzeiti-ge Modewort eine nachhaltige Bedeutung für die Gestaltung und Ver-besserungen von Geschäftsprozessen im Business Networking. Indem es einen zusätzlichen Fokus auf die Realisierung medienbruchfreier Echtzeitprozesse setzt, trägt es zur verbesserten Kundenbindung und zur reduzierten Lagerbeständen, Durchlaufzeiten etc. bei.

Rainer Alt

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Abb. 7: Traditionelle und kooperative Auftragsabwicklung (Order Fulfillment)


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Es zeichnet sich ab, dass die notwendigen Bausteine für das Collabora-tive Computing nicht nur in proprietärer Form (wie z. B. bei Dell), son-dern sukzessive in standardisierter Form entstehen und im Funktions-umfang der namhaften Softwarehersteller entweder als eigene Module oder mit vordefinierten Schnittstellen (z. B. R/3 – APO bei SAP) ent-halten sein werden. Verglichen mit den hohen Investitionen bei Unter-nehmen wie Dell sinken dadurch die ‚Echtzeit-Kosten’ in Geschäfts-prozessen erheblich.

Die Vision des virtuellen Unternehmens kommt näher, das Ge-schäftspartner und deren Prozesse so leicht in die Unternehmensinfra-struktur integriert und deintegriert wie es heute bei PCs in LAN-Netzen geschieht. Von einem derartigen, die Komplexität zwischenbetriebli-cher Transaktionen vereinfachenden, Plug-and-play (Tibco, 2001, 3) ist das Collaborative Computing jedoch noch weit entfernt. Schliesslich bedeuten übergreifende Prozess- und Systemarchitekturen ähnliche Herausforderungen wie sie im wahrscheinlich einfacheren unterneh-mensinternen Umfeld bei ERP-Systemen zu lösen waren. Die Realisie-rung und Abstimmung der notwendigen Architekturbausteine, Kunden-prozessportal, Collaborative Processes, Collaborative Applications und Collaborative Infrastructures wird daher Jahre, wenn nicht Jahrzehnte, dauern. Wie bei den ERP-Systemen sind auch hier die grössten Heraus-forderungen nicht-technisch, z. B. abgestimmte Datenformate und -semantiken, Workflows und Optimierungsbedingungen. Transparente Informationen zu Lagerbeständen, Preisen etc. und übergreifende Pro-zessanpassungen bedeuten ausserdem einen Eingriff in die Unterneh-menshoheit und benötigen ein eindeutiges Commitment der beteiligten Unternehmen.

Ein Collaborative Computing-Projekt das die Einführung aller Ar-chitekturbausteine bis auf Optimize-Stufe zum Ziel hat, wird aufgrund der Komplexität der Transformation wenig erfolgreich sein. Im Vorder-grund steht eine langfristige Vision in Form einer sukzessiv umgesetz-ten Architektur. Wie am Beispiel ETA SA gezeigt, können sich beste-hende Electronic Commerce-Systeme durch Hinzufügen von Collabora-tion-Funktionen weiterentwickeln. Die abgestimmten Statusdaten des Monitoring sind gleichzeitig die Vorarbeiten für anspruchsvollere Ma-nage- und Optimize-Szenarien. Mittel- bis langfristige Investitionen in Nutzungsszenarien, globale Prozesse und Applikationsarchitekturen zahlen sich aus und vermeiden, dass in den nächsten Jahren ein Wild-

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wuchs an Collaborative und mobilen Tools stattfindet. In jedem Falle ist zu klären, welche Formen der Collaboration für welche Prozesse sinnvoll sind (nicht immer wird „optimize“ auch den höchsten Nutzen liefern) und wie sich die Kanäle (Face-to-face, Web, Mobile) sinnvoll im Kundenprozess einsetzen lassen.

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