Collectivités territoriales et innovation :évolution ou révolution(s) ?

L’UFPT Aix-en-Provence est

un lieu de rencontres pluridis-

ciplinaires pour des solutions

concrètes et innovantes aux

problématiques des collectivités

locales.

300 décideurs politiques et

administratifs du monde territorial confrontent leurs points de vue et échangent leurs expériences avec un double objectif :

être un lieu de réflexion, de prospectives et d’échanges entre praticiens des collectivités locales et universitaires sur l’avenir de la sphère publique territoriale,

être un lieu de rencontres plu-ridisciplinaires qui entend faire émerger des solutions et des appli-cations concrètes aux probléma-tiques actuelles et à venir pour les décideurs et les cadres dirigeants des collectivités.

UNIVERSITÉ DE LA FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE

en-provence6e Université de la fonction

publique territoriale

Aix-en-Provence, les 4 et 5 octobre 2012

Avec la participation financière du Comité national d’action sociale et de l’Agence nationale pour les chèques vacances

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Actes colloque UFPT Collectivités territoriales et innovation : évolution ou révolution(s)

Aix en Provence, 4 et 5 octobre 2012

Plateau d’ouverture Christian Louit, conseiller communautaire, Communauté d’agglomération d’Aix-en-Provence Yvon Berland, président d’Aix-Marseille Université

“L’innovation peut être la meilleure et la pire des choses”, Christian Louit. Il ne doit pas y avoir d’innovation pour l’innovation. Mieux vaut privilégier alors le terme “évolution” plutôt que “révolution” car une innovation doit avant tout répondre aux attentes des administrés. L’innovation est à la fois importante pour les collectivités territoriales elles-mêmes mais aussi pour le territoire. Il s’agit alors de donner au territoire les possibilités de l’innovation (via certains moyens comme le haut débit). C’est tout l’environnement qui doit permettre à ses acteurs d’évoluer. La 6ème édition de l’Université de la Fonction Publique Territoriale (UFPT) a choisi le thème “Collectivités territoriales et innovation : évolution ou révolution(s)”. Ce n’est pas un hasard que ce colloque se tienne à Aix-en-Provence, territoire emblématique. Fort de la présence d’ITER sur son territoire et de ses nombreux pôles de compétitivités, Aix-en-Provence est un territoire innovant.

Table ronde n°1 : Innovation et nouvelles technologies : comment la révolution numérique modifie-t-elle la relation administration –administrés ? Animé par Christine CATHIARD, Rédactrice en chef web du Groupe Territorial Intervenants Marc THEBAULT, Directeur de la communauté d’agglomération de Caen, Blog sur expert.public.fr Laurent BIBARD, Philosophe et professeur à l’ESSEC (Département management dont les TIC et l’innovation) Franck COFINO, Directeur de l’agence Adverbia, Blog territorial Matthew WENDELN, enseignant à Sciences Po Paris et Chargé de mission au Conseil Régional d’Ile-de-France

Laurent Bibard, philosophe et professeur à l’ESSEC souligne le paradoxe pointé par Aristote : une cité de plus de 10 000 habitants est ingouvernable. Les technologies permettent de lever ce paradoxe : grâce à elles, ces cités peuvent faire face à la quantité d’informations et rester gouvernables. On parle souvent de révolution numérique mais qu’est-ce qu’est réellement la “révolution numérique” ? Si on pense en premier lieu à tous les nouveaux outils : les réseaux sociaux comme Facebook ou Twitter, l’open data, la e-administration, la révolution numérique se limite-t-elle aux nouveaux outils numériques proposés aux administrés ? Comment la révolution numérique modifie la relation administration-administrés ? La révolution numérique touche à la fois le grand public (l’ensemble des administrés) mais également les collectivités territoriales dans leur organisation en modifiant leurs méthodes de travail et dans leurs missions en modifiant la communication administration-administrés, en donnant la possibilité aux administrés de questionner l’efficacité et l’efficience des actions de leur collectivité en temps réel. On entre alors dans une relation en temps réel et dans une communication administration-administrés à la fois descendante et ascendante, une communication transversale. Dans cette nouvelle relation, quelles conséquences pour les collectivités territoriales ?

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FOCUS SUR LES RESEAUX SOCIAUX Il convient tout d’abord de noter que le développement de ces nouveaux outils comme les réseaux sociaux s’inscrit dans le prolongement de moyens plus anciens comme la tenue de permanences téléphoniques (telle celle du Phare à la Ville de St-Germain en Laye). Facebook a aujourd’hui dépassé le seuil du milliard d’utilisateurs dans le monde. Les réseaux sociaux sont un phénomène de société qu’on ne peut ignorer. Si 60% des Collectivités territoriales ont fait le choix d’être présentes sur les réseaux sociaux, il n’en reste pas moins que ce sont d’abord les villes qui sont la strate de collectivité la plus en pointe en la matière. A titre d’exemple, la page publique Facebook de la Ville de Paris compte 1 Million de fans. Mais au-delà d’une simple page facebook, les réseaux sociaux sont une opportunité car ils renouvellent les usages. Matthew Wendeln, enseignant à Sciences Po et chargé de mission au Conseil Régional d’Ile-de-France distingue 5 fonctions distinctes (typologie des usages) : 1. La fonction de communication qui correspond à l’usage habituel et traditionnel pour une collectivité 2. La fonction d’alerte grâce à une remontée d’information permettant pour une collectivité d’être plus à l’écoute de ses habitants. 3. La fonction d’accès aux services publics 4. La fonction de co-production grâce aux contributions des citoyens (cf. les wiki-territoriaux ou cartographies collaboratives). 5. La fonction de consommation collaborative en promouvant des sites commerciaux sur les pages des réseaux sociaux des municipalités (sites de covoiturage, locations d’objets) Néanmoins, ces réseaux sociaux se heurtent à des freins culturels, freins communs à tous les outils du web 2.0 qui modifient la communication administration-administrés : problème de confidentialité, problème d’adaptation à ces nouvelles technologies et de maîtrise de ces nouveaux outils (maîtrise du contenu, absence de validation hiérarchique, maîtrise de l’animation). Pour pallier ces freins, les collectivités doivent gérer la remontée d’informations, traiter les demandes. Cela implique donc pour les collectivités d’organiser leurs services en conséquences et d’adopter au préalable une véritable stratégie avant de se lancer sur les réseaux sociaux tout en évitant l’excès de la complète disponibilité. L’idéal étant dans un premier temps d’accuser réception des demandes des habitants et dans un second temps de pouvoir tracer et géolocaliser la réponse de l’administration comme le service « response map » mis en place à New York. Pour conclure, les réseaux sociaux permettent de démultiplier les canaux d’accès à l’information mais ne permettent en aucun cas de les remplacer. Se heurtant à la fracture numérique, il est nécessaire pour les collectivités de garder tous les moyens de communication y compris les plus traditionnels afin de s’adresser à tous les habitants. Mais tout l’intérêt des nouvelles technologies selon Matthew Wendeln réside dans le fait de repenser les logiques dans un monde virtuel et non pas de reproduire ce qui existe déjà dans le monde réel. FOCUS SUR L’OPEN DATA Les collectivités américaines sont précurseurs en matière d’open data car les villes de New York et de Chicago s’y sont mises très tôt. Barack Obama a notamment accéléré le mouvement de l'open data, en encourageant la création du site data.gov. L’Open Data pour les collectivités territoriales désigne la mise à disposition des données publiques en vue de leur réutilisation par d’autres collectivités. Beaucoup de domaines peuvent être traités via l’Open data tels que les horaires de bus d’une ville, son budget, ses subventions, ses dépenses, ses délibérations, mais également son accessibilité. Néanmoins, les collectivités soulignent un certain nombre de freins. Face à cette quantité d’informations potentiellement disponibles à tous citoyens, quelle sélection et quelle éducation pour le citoyen ? Ainsi, il convient de faire le distingo entre deux types de données : les données pratiques pour les administrés et facilement réutilisables (horaires de bus etc.) et les données complexes et plus difficilement intelligibles pour le citoyen (budgets). Il est également nécessaire d’éduquer les citoyens au traitement des données.

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Invité d’honneur : « Etat de l’opinion les nouvelles attentes des citoyens vis-à-vis de leurs collectivités locales » Stéphane Rozès, Président de CAP, Professeur à HEC et Sciences PO

La place de l’innovation en France est paradoxale entre le marasme national et l’innovation développée par les territoires et les entreprises d’ailleurs, la France est seconde dans les classements des entreprises sur les innovations. Les territoires représentent la diversité et la question du lien et du vivre ensemble entre ces différentes diversités, renvoie à la construction historique française. Par delà les époques, la façon de répondre est toujours la même, il faut inventer un objet commun de dépassement pour créer du vivre ensemble. Actuellement, il existe une tension entre la proximité et l’ailleurs (qui provient du rapport français à la nation et à son rapport au monde). Le politique renvoie à ce qui nous lie ensemble en tant que français. La manière de traiter cette relation et ce vivre ensemble renvoie à l’imaginaire, aux représentations de chaque pays à l’inconscient collectif. L’imaginaire français se construit par un travail de « désingularisation » de ce qui est appris pour en faire une abstraction normative permettant d’encadrer le lien commun. La mise en avant de la diversité conduit alors à une crise de la représentation aggravée par la crise du capitalisme, il n’est plus possible de se projeter dans la société de consommation comme garante d’un avenir meilleur donc il faut rechercher d’autres raisons pour tenir en équilibre ex : la planète est en danger (sauvetage en commun). Il existe également une tension entre ralentir son rythme de vie et de consommation et le mouvement perpétuel (aller plus vite, gagner plus). Un écart se crée dans le territoire entre ceux qui parviennent à engager ce mouvement et les autres. Cela s’illustre par le développement du commerce de proximité malgré la crise, l’augmentation des pratiques culturelles même si elles sont différentes. Ces pratiques sont générées par les évolutions des territoires eux-mêmes : avec le développement des logiques d’attractivité territoriales, les individus repèrent les concurrences territoriales. On observe un développement de la concurrence territoriale alors que les aspirations des individus tendent à privilégier la notion de vivre ensemble. Les individus vont s’adapter à ces logiques territoriales, de ce fait, on constate un accroissement des inégalités spatiales et sociales sur les territoires qu’accompagnent les individus eux-mêmes. Comment le territoire peut-il être envisagé demain ? Les individus demandent aux collectivités territoriales de résoudre les contradictions de leurs modèle de développement afin d’apporter de la cohérence entre le travail, la qualité de vie et les modes de consommation (ex : les individus ne souhaitent de spécialisation territoriale dans un projet d’urbanisme). Les individus souhaitent à la fois être intégrés dans un territoire mais également développer un rapport, une connexion au monde. Cela pose la question de la façon dont un territoire, au-delà de son organisation institutionnelle pense collectivement l’avenir du territoire. Concernant l’émergence des Métropoles, un sondage montre que les français souhaitent supprimer en 1er l’intercommunalité alors que pour les élus comme c’est un territoire d’avenir. Les logiques d’organisation de l’Etat constituent des éléments du vivre ensemble, la France n’est pas constituée de cités agglomérées mais c’est une nation organisée. Le paradoxe des collectivités territoriales c’est qu’elles ont une double nature à la fois fonction publique au service du pays mais également dans une logique de spécificité territoriale.

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Témoignage : New-York et l’innovation perpétuelle Robert SHICK, professeur à Rutgers School of Public Administration, ancien manager à la Ville de New-York

En 1972, le maire de New-York a trouvé que peu d’études étaient réalisées sur la manière dont les services étaient produits et délivrés, il y avait peu de mesure de la performance. Le système de régulation administrative restreint la souplesse managériale. Il y a donc eu un engagement dans des cycles d’optimisation de la performance des services. Des résultats manifestes ont été enregistrés dans le domaine du nettoyage des parcs, l’entretien des véhicules. Le maire produit un rapport de management rendu public, dont l’essentiel des indicateurs sont centrés sur les activités et les ressources. Ce système a été développé par la suite avec Citistat, système pour optimiser les services à partir de l’analyse des indicateurs d’activité et de preformance. Le système a ensuite été sophistiqué par Bloomberg avec la création du CPR, Citywilde Performance Reporting, programme de visibilité de l’action de la ville de New York et de ces services avec un accès à ces éléments via l’internet. Cela introduit une grande transparence dans le fonctionnement du service public. Il y a actuellement des réflexions d’intégration du CPR dans les réseaux sociaux, mais également un souhait de renforcer les mesures de la performance et le management des bonnes pratiques. Dans le cycle de performance, c’est le public qui est en haut de la pyramide et non pas les politiques. La mesure est une partie du travail, il faut utiliser ces informations pour manager la décision et le budget.

Table ronde n°2 les méthodes de l’innovation managériale : comment bouleverser les conservatismes ? Animé par Laurent THOVISTE Rédacteur en chef du groupe Territorial Intervenants Etienne DESMET : DGA ville de Versailles Françoise WAINTROP : chef de la mission méthode, Service innovation à la DGME Régis DEMOLY : Directeur de l’Eau et de l’assainissement ville de Besançon Thierry GIACOPINI : Directeur de la médiathèque ville de Fresnes Laurent REGNIE : Président du Conseil Scientifique de l’Observatoire Social Territorial, DGA de la Ville d’Avignon

Y a t il des conservatismes au sein du service public qui serait un frein à l’innovation managériale ? Il existe des conservatismes dans les collectivités territoriales, et une crainte du changement. A cela s’ajoute parfois le corporatisme des associations professionnelles. Le cloisonnement des secteurs et des filières ainsi que les formations trop techniques peuvent être des freins pour l’acquisition de nouvelles compétences notamment en matière d’organisation et d’animation transversales. Les enjeux managériaux sont actuellement la mutualisation et l’interaction des politiques publiques. Il y a une tendance assez lourde aux recrutements dans la même filière ou formation alors qu’il est nécessaire de décloisonner et de mixer les cultures professionnelles. De plus le contexte réglementaire pesant n’incite pas l’innovation alors que la fonction publique territoriale n’a pas arrêté d’évoluer et de se réformer. Les fonctionnaires territoriaux sont des acteurs du changement, la difficulté repose plus sur la manière de conduire le changement, la méthode (problème soulevé d’ailleurs dans la mise en œuvre de la RGPP). Il y a également un paradoxe à lever entre le temps politique qui est court et celui de la conduite du changement qui est plus long du fait de la taille des collectivités. Les agents sont porteurs du changement et ont l’impression de ne pas être écoutés (mise en place du site internet innov’ pour montrer la capacité d’innovation des administrations et de leurs agents). Comment dessiner une organisation qui fasse que chaque agent soit écouté dans la mise place de pratiques innovantes ? L’étude sur les fins de carrière montre que 17% des agents ont plus de + 55 ans, si un accompagnement des fins de carrière n’est pas réalisé la réaction des agents risque de ne pas être adaptée aux enjeux, avec des situations de blocage car ces personnels seront mis en difficulté par rapport au changement. Quelles sont les solutions pour faciliter l’innovation managériale ? Il faut s’appuyer sur une politique de management et de ressources humaines permettant de mixer les compétences et l’origine professionnelle des agents, ne pas réserver la technique aux techniciens par exemple. Il

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faut également sortir du culte de l’expertise, en management il faut développer des processus plus transversaux, c’est le rôle de la Direction Générale. Un travail important est à engager autour de la formation notamment sur la culture de la performance et le contrôle de gestion, la qualité du service. Il faudrait également développer des séminaires de créativité et de l’innovation. S’inspirer des autres, être à l’écoute et notamment des bonnes pratiques européennes facilite l’innovation. Le réseau européen des administrations a mis en place avec l’OCDE un Observatoire International de l’Innovation dans le secteur public. La culture de l’innovation en France n’est pas encore intégrée dans le management, il subsiste encore une vision patrimoniale du « bureau ». Pourquoi faut-il s’engager dans l’innovation managériale ? L’innovation n’est pas un but mais un moyen, quand une innovation arrive, on se pose en premier lieu, la question de comment implémenter, puis du comment on va l’intégrer puis enfin pourquoi on le fait, ce qui est contreproductif car l’innovation n’est pas forcément toujours positive. Il faut travailler sur l’usage, qu’est ce qui a valeur dans le service pour l’usager et c’est sur ces sujets qu’il faut innover. Travailler dans le sens de la simplification est source d’innovation (ex. le Baromètre complexité perçu par les usagers est passé de 69% de niveau de complexité à 19% pour les services des douanes qui ont mis en place des processus de simplification des démarches). La crise est-elle un levier pour faire bouger les conservatismes ? La crise conduit à réinterroger pourquoi on fait les choses, comment répondre autrement aux besoins. La crise est un moteur dans l’innovation, c’est un élément de tension mais également un risque, il ne faut pas aller trop vite si les équipes ne sont pas associées au changement on ne crée pas un climat propice à celui-ci. Quelle est la place des usagers, des médias dans l’innovation managériale des collectivités territoriales ? La relation au public n’est pas toujours évidente. Comment impliquer le public dans processus de changement ? La mise en place de démarches qualité nécessite l’association des usagers, la certification oblige à aller au devant usagers. D’ailleurs la relation à l’usager peut être source d’innovation (ex : A Besançon, une enquête population montre l’insuffisante confiance des usagers dans l’eau potable à conduit à créer une marque eau du robinet « la bisontine ».) Il faut néanmoins être prudent le marketing doit être est une stratégie subordonnée au politique, il ne faut pas réduire la politique publique à interface entre public et administration.

Table ronde n°3 : Innovation et développement durable, l’innovation comme outil de réponse à l’exigence de rentabilité du développement durable Animée par : Laurent Thoviste (directeur de la rédaction, Groupe Territorial) (LT) Intervenants : - Magali Vergnet-Covo (directrice de cabinet, ville de Paris) (MVC) - Bruno Rebelle (directeur de l’agence Transitions, ancien responsable de Greenpeace) (BR) - Bruno Gouyette (directeur de l’aménagement et des déplacements à Montreuil, urbaniste et spécialiste de l’espace public durable) (BG) - Emmanuel Borde-Coutivron (économiste, directeur de cabinet du président du SYCTOM, 1er syndicat de traitement des déchets en France) (EBC) - David Dornbusch (ingénieur, président de Cleantechs, organisateur des Cleantuesday) (DD)

LT pose la question de savoir si le développement durable doit être rentable ? MVC répond que le développement durable ne doit pas être forcément rentable. Il faut tendre vers et le mettre en œuvre quoi qu’il arrive. Cela peut aller de l’astuce technologique jusqu’au changement de paradigme, ce qui est susceptible de constituer une innovation. L’innovation permet aux collectivités territoriales de réaliser le développement durable en fonction de leurs propres contraintes de territoires.

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BR pense que la question est mal posée. Il faut savoir de quelle rentabilité on parle. Il y a un décalage entre les attentes des citoyens, dés élus, de l’administration. Si la rentabilité consiste à faire des politiques publiques plus efficaces, l’approche « développement durable » est la bonne approche. Cela permet de recréer du lien entre les élus et les administrés. Cela oblige à recréer du sens, à repérer les enjeux, à aborder la complexité des politiques publiques, de leurs enjeux, etc. En partant des enjeux de l’action publique, les choses changent de l’intérieur, c’est-à-dire dans les manières de faire. BG interroge la notion de rentabilité : s’agit-il de la rentabilité sociale ? environnementale ? Ainsi, pour exemple, la transformation de la rue à Montreuil permet de traiter plusieurs questions, celle de la perméabilité, mais aussi celle du coût faible de l’entretien des plantes qu’on y met. En effet, si celles-ci s’auto entretiennent, cela implique un faible coût écologique et économique. Sur ce point, il y a un croisement entre rentabilité et développement durable. De ce fait, c’est une véritable innovation car à un coût limité, cette action permet de résoudre plusieurs questions liées à un même problème. Selon DD, les cleantech sont la partie « technologique » du développement durable. Ce sont des secteurs où il existe des potentialités en termes de croissance. De la sorte, le gain de coût profite à tous, entreprises comme collectivités. EBC estime que l’investissement public est nécessaire car il peut constituer un moteur de la croissance durable. L’UE a investi 60 millions d’euros dans le développement durable, ce qui est trois fois moins que la Chine, les Etats-Unis. C’est donc manifestement insuffisant. BR ajoute que la société est confrontée à de plus en plus de réalités multiples. Il existe des contradictions entre les attentes des citoyens et des usagers de l’espace (ex. des panneaux solaires qui sont réflexifs ou encore des éoliennes qui permettent de produire de l’énergie durable mais qui sont l’un comme l’autre parfois jugés inesthétiques. Se pose alors la question de l’attitude à avoir face à ce paradoxe. Or, l’innovation technologique ne suffit pas pour le résoudre. En réalité, il faudra aussi de l’innovation pour changer notre regard sur ces contradictions. Selon MVC, l’innovation vient aussi du donneur d’ordre à savoir l’administration, c’est l’innovation administrative. Parfois, l’action de l’administration engendre des changements dans la filière qui s’adapte pour répondre aux besoins. Elle cite l’exemple des cantines « bio » et du groupement de commande constitué pour lancer la commande, ceci incite les prestataires à innover. De même, depuis trois ans à Paris est mis en place un système de compostage aux pieds de certains immeubles. C’est une expérience qui coûte peu et qui crée du lien social. En ce qui concerne, l’innovation managériale à la Ville de Paris, l’agent de base est le premier impliqué. L’un des problèmes majeurs rencontrés par la Ville de Paris est que tous les agents n’habitent pas à Paris. Par suite, le sentiment d’appartenance est d’autant relativisé chez l’agent qui n’habite pas Paris. La Ville de Paris a créé des fonctions de « coordinateurs d’espaces publics » et « de veilleurs de propreté » : ceci consiste à ce que les agents qui ne sont pas concernés par un problème le signalent à ceux qui sont en charge de ces fonctions. Autrement dit, par exemple, l’agent chargé de la propreté signale un problème de voirie constaté par lui à l’agent chargé de l’entretien de la voirie. Selon EBC, il faut être vigilant quant au fait qu’on demande davantage d’implication au consommateur qui paie plus. C’est le paradoxe entre le citoyen et le consommateur. L’équation est alors difficile à résoudre.

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Tout le discours environnemental est construit autour du citoyen, mais le consommateur est tributaire d’une offre. Les nécessités de l’un et de l’autre ne coïncident pas forcément. Il faut donc aborder certaines questions pour les résoudre à un niveau national. De plus, il existe aussi des enjeux en matière d’emplois. En effet, des menaces de délocalisations sont à prendre à compte notamment en ce qui concerne l’éco-emballage, ce qui ne facilite pas la résolution du problème, encore moins à un niveau local. Au niveau des collectivités, il faut également prendre en compte les contingences d’ordre politique, les exécutifs locaux étant également tenus par des enjeux de réélection, ce qui suscite alors des difficultés quant au portage de certains projets face à la population.

Plateau d’ouverture : Le pilotage des collectivités territoriales : tendances et évolutions du contrôle de gestion dans les collectivités depuis l’acte I de la décentralisation Animé par Nicolas Berland (professeur à l’Université Paris Dauphine) Intervenants : - Jean-Marc LEGRAND (directeur de l’Institut national des études territoriales, DGA du CNFPT) - Jean-Marie REYNAUD (DGS de la ville d’Aix-en-Provence) - Patrick GIBERT (Université Paris X) - François MEYSSONIER (Université Nantes)

L’évolution du contrôle de gestion dans les collectivités territoriales a été marquée par trois temps forts :

- Les années 80 : l’apparition du contrôle de gestion, porté par des « francs tireurs » avec la volonté de développer la comptabilité analytique en coût complet. Mais à cette époque, la priorité des collectivités était l’appropriation des nouvelles compétences et de plus, la culture du résultat n’était pas encore ancrée.

- Les années 90 : les débuts du contrôle de gestion, particulièrement centré sur le contrôle des satellites. On assiste alors à l’émergence de la figure du contrôleur de gestion (inscrit dans le répertoire des métiers du CNFPT en 1996).

- Les années 2000 : des démarches globales et intégrées de contrôle de gestion se mettent en place dans les collectivités (en parallèle de l’application progressive de la LOLF) avec la définition de missions, programmes, objectifs et indicateurs. Les collectivités doivent désormais rationnaliser leurs dépenses et organisent des démarches de performance, appuyées sur le développement de l’évaluation et du dialogue de gestion.

Avec l’affirmation de sa professionnalisation, le contrôle de gestion a connu plusieurs mutations. Sur l’axe managérial tout d’abord, le contrôle de gestion est passé d’un instrument de pilotage stratégique, concentré dans les mains du DGS, à une culture de gestion qui irrigue désormais la majorité des services. De plus, basé au départ sur une analyse ressources / risques, le contrôle de gestion est devenu un instrument de mesure des résultats de l’activité et de recherche d’efficience. Néanmoins des évolutions sont encore souhaitables, notamment dans l’amélioration de l’aide à la décision d’investissement. Le contrôle de gestion est peut-être encore trop attaché à la gestion du fonctionnement. Enfin, les activités du contrôle de gestion sont aujourd’hui fortement impactées par le développement croissant des SI (systèmes d’informations) et des SID (systèmes d’information décisionnels). Il y a aujourd’hui une multitude d’instruments de gestion : comptabilité analytique, tableaux de bord, balanced scorecard, évaluation des politiques publiques. Mais il est important de rappeler qu’il n’existe pas de modèle parfait et que le contrôle de gestion doit être contingent. Par ailleurs, s’il est légitime de vouloir disposer

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d’instruments de contrôle pour avoir une vision budgétaire globale de l’état de la collectivité, il est plus difficilement justifiable de mettre en place un outil unique de pilotage qui s’appliquerait de manière indifférenciée aux activités très diverses gérées par les collectivités. La crise des finances publiques appelle à repenser le fonctionnement des collectivités territoriales. Il s’agit là d’un processus où le contrôle de gestion va jouer un rôle d’arbitrage de plus en plus important et où il pourrait être intéressant de s’inspirer du fonctionnement du privé. Si, dans la sphère de conception et d’évaluation, les logiques publiques et privées sont différentes, de nombreuses similitudes se font jour au niveau opérationnel (problématiques de la culture du résultat, de la recherche de productivité, de la responsabilisation des managers de terrain…). Des apports considérables du privé peuvent être mis à profit par les collectivités territoriales, notamment dans le domaine de la relation à l’usager. De même, certains outils peuvent être utilisés (et le sont souvent déjà) par les collectivités : benchmarking, identification des bonnes pratiques, gestion des temps d’attente, outils de management de la qualité… Il convient cependant de rappeler que les missions des collectivités territoriales présentent des spécificités importantes par rapport au privé. Par exemple, les bibliothèques n’ont pas pour unique objectif de répondre à la demande des usagers. Par ailleurs, le benchmarking entre collectivités doit être manié avec précaution car il est souvent illusoire, du fait de l’absence de données comparables.

Atelier n°1 : Le contrôle et l’évaluation des politiques publiques : quels dialogues ? Etude de la gestion des temps et des délais dans les Services Publics municipaux (Caroline Tahar, doctorante à l’Université de Nantes) Dans un contexte d’accélération du temps, de véritable “dictature de l’urgence”, comment améliorer la gestion des temps et des délais dans les services publics municipaux ? Dans son étude, Caroline Tahar s’attache à montrer qu’il convient de jouer sur deux leviers : améliorer leur accessibilité (via l’amplitude horaire et le temps) et améliorer leur rapidité (via les délais). Mais ces leviers posent question : le temps correspond à la fois à un revenu et à un coût et peut être source de qualité (temps consacré au conseil pour un administré) comme de non qualité (temps d’attente) et les délais doivent être gérés et optimisés. Caroline Tahaar a réalisé une étude sur les modes de contrôle des temps et des délais dans 2 communes : commune A de 90 000 hab (ville moyenne) et commune B, ville de 300 000 hab. Grâce à l’utilisation d’un outil (le logigramme), elle s’est attachée à la gestion des flux, à l’organisation de l’accueil et aux relations avec les habitants dans ces 2 communes. Les résulats tirés de son étude montre que si la gestion des délais dans les 2 communes présente de nombreux outils (gestionnaire de file d’attente, centre d’appel etc.) issus du monde des entreprises de service, il est nécessaire pour les collectivités de s’adapter aux heures de pointe et de simplifier encore davantage leurs procédures afin de supprimer les étapes inutiles. Caroline Tahaar a décidé de généraliser son étude et la prolonge donc dans d’autres mairies. Etude sur les comportements concernant la sphère publique (Christophe Alaux, CERGAM, maitre de conférence à l’IMPGT) Les politiques publiques recherchent souvent des comportements de conformation. Mais l’enjeu fondamental est de savoir si les gens adhèrent à ces valeurs. Il existe en effet des comportements concurrents (concernant la santé, l’environnement etc.) avec des stratégies d’acteurs concurrents (lobbying, concurrence, coopétition). Si différents modèles existent concernant les comportements : modèle ABC (Attitude, Behaviour, Context) de Guagnano et Stern (2005) ou modèle MOA (Motivation, Opportunity, Ability) d’Ollander et Thogersen (1995), Christophe Alaux a développé son propre modèle : le modèle Acceptabilité/Comportements (2011).

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Etude “Benchmarking du contrôle de gestion dans les collectivités locales en France” (Laure Prat, Elève administratrice territoriale, Promotion Salvador Allende, INET). Pour réaliser cette étude, Laure Prat a mené des entretiens avec 37 collectivités territoriales mais aussi des chercheurs et scientifiques. Elle en a tiré quatre enseignements majeurs : 1. Il n’y a pas de doctrine en matière de contrôle de gestion, il existe donc une grande diversité de la matière

en elle-même. Tout d’abord, parce que la définition du terme de contrôle de gestion ne fait pas consensus. Dans son étude, Laure Prat la définit comme une composante du contrôle interne. L’histoire du contrôle de gestion dans les collectivités territoriales est également assez récente. Le contrôle de gestion a environ 30 ans puisqu’il a commencé dans les années 80 pour se diffuser dans les années 90 (essentiellement dans les conseils généraux) jusqu’à son déploiement dans l’ensemble des collectivités dans les années 2000. Ainsi, les dénominations utilisées pour désigner le contrôle de gestion dans les collectivités territoriales sont nombreuses : direction du contrôle de gestion, conseil de gestion ou de pilotage, direction de la performance

2. Le contrôle de gestion présente des rattachements hiérarchiques de 4 types : rattachement direct à la direction générale des services (très stratégique), rattachement à la direction générale des finances (plus financier), rattachement aux directions ressources (plus financier), rattachement à la direction des ressources ou rattachement au politique (comme à la Communauté urbaine de Bordeaux).

3. Le contrôle de gestion est également très divers dans son contenu et renvoie à différents métiers : ceux du contrôle externe, ceux du contrôle interne (pilotage stratégique de la décision, mesure et contrôle) et enfin d’autres métiers comme ceux de l’audit, de l’évaluation qualité.

4. Enfin, les équipes travaillant dans le contrôle de gestion sont plus ou moins développées selon les collectivités : alors que les villes consacrent en moyenne 19 ETP à son contrôle de gestion, les départements et les régions n’en consacrent que 3,5.

Il est donc venu le temps d’un approfondissement du contrôle de gestion dans les collectivités territoriales notamment en raison de la crise qui pose la question d’un meilleur service public avec moins de ressource. Le contrôle de gestion est une réponse à la crise. Un contrôle de gestion est efficacement mis en œuvre que si la culture de gestion est développée dans tous les services. Néanmoins, cette culture de gestion prend du temps.

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Atelier n°2 : le pilotage des politiques publiques les approches sectorielles et la question du dialogue de gestion La coopération : enjeu de gouvernance d’une politique régionale sportive (Manuela Bardet maître de Conférence Université de Nice) La Région PACA a la volonté de mettre en place une gouvernance territoriale sur le sport ce qui pose deux questions

• Comment coopérer avec des acteurs multiples et hétérogènes qui ont des enjeux et des intérêts divergents (acteurs sportifs, institutionnels et du monde économique) ?

• Comment prendre en compte la notion de territoire comme un lieu d’interactions des acteurs (notion de proximité géographique et proximité organisée (le territoire comme organisation qui fait interagir ses membres)) ?

Les 1er résultats ont permis d’identifier les acteurs clés et les attentes du mouvement sportif (répartition des équipements, notion de guichet unique, promotion du bénévolat). La seconde étape consiste en la mise en place d’une gouvernance stratégique et opérationnelle comme support institutionnel à la synergie des acteurs et l’engagement d’une réflexion sur la forme de la future Conférence Régionale du Sport. Les Directeurs d’aide et d’action sociale des départements français et la managérialisation : une convergence discursive à nuancer JR ALCARAS, G MARREL Université d’Avignon partenariat avec l’ANDASS Dans un contexte de diffusion massive du New Public Management, deux hypothèses de départ ont guidé ce travail.

• Le secteur « social » est peu réceptif au management par un renvoi systématique à des valeurs et à une spécificité de son action.

• Comment les équipes de direction gèrent les tensions entre adaptation nécessaire au management et les résistances des équipes ?

Un questionnaire té envoyé à un grand nombre de managers stratégiques de l’action sociale (Directeurs Généraux Adjoints, Directeurs). Les principales observations montrent que la posture managériale est affichée d’emblée (68% ont une conception essentiellement managériales de leurs fonctions) même si il y a des nuances sur son adaptation au travail social. Le pilotage se fait plus sur le qualitatif que sur le quantitatif. Il y a néanmoins une distance critique et des résistances ainsi qu’une hétérogénéité des représentations du management dans ce secteur. L’analyse est actuellement en cours sur la comparaison entre le discours porté par les managers de ce secteur et les pratiques effectives de management. Ainsi, 3 hypothèses sur les usages de management du social peuvent être posées.

• C’est avant tout une posture (conformité au modèle du manager) qui permet de se conformer aux attentes des supérieurs, de neutraliser des relations interpersonnelles et de pouvoir (conflit), de gagner en légitimité professionnelle notamment pour les femmes et les personnes issues du travail social.

• Il y a une distance critique par rapport aux outils de management et des « effets de bricolage » beaucoup d’outils endogènes, avec un rapport complexe aux systèmes d’informations. L’usage de ces outils est très distancié.

• Ce sont les réorganisations de services qui permettent d’affirmer une posture managériale avec des logiques de réorganisations permanentes.

Compte rendu d’expériences de collectivités : présentation des résultats de l’AFIGESE sur le dialogue de gestion, Yves SALERY KPMG : performance organisation publiques Elaboration d’un guide pratique du dialogue de gestion au sein de l’AFIGESE (illustration par le dialogue de gestion engagé au sein du Grand Alès). Le dialogue de gestion permet d’échanger entre des sphères qui obéissent à des logiques différentes et il produit un certain nombre de données et d’outils de pilotage.

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Les démarches de performance (stratégiques, fonctionnels, opérationnels, de relations aux usagers) vivent indépendamment les unes des autres, le dialogue de gestion permet d’avoir une logique d’assemblage. C’est le dialogue et l’analyse qui permet le pilotage et non les outils, le caractère instrumental de démarches de performance a montré ses limites. Le dialogue de gestion doit être connecté de manière beaucoup plus forte au pilotage de la collectivité. Il doit faire l’objet d’une activation managériale et d’une formalisation, dans un contexte où la disponibilité des acteurs est faible, il faut optimiser les temps de rencontres et les instances. Méthodologie Phase 1 : formalisation l’architecture de pôles et politiques publiques (référentiel et cartographie de la contribution au pilotage stratégique). Phase 2 : concevoir un processus d’échange intégré au cycle managérial (une charte identifie des thèmes de l’échange, des fréquences, des supports et modalités de travaille). Phase 3 : animer le cycle d’échange (guide méthodologique du déroulement des échanges). L’enjeu de modernisation de la gestion publique c’est d’amener les managers à s’approprier ces questions complexes de pilotage de la performance tout en sachant que l’outillage ne répond pas nécessairement aux besoins.

Atelier n°3 : le pilotage entre RH et organisation - «Gestion des Ressources Humaines et performance de l’organisation publique locale : une approche par le concept de performance RH» (Alexandra Simon et David Carassus, Université de Pau et des pays de l’Adour). L’étude ici abordée aborde la question de la performance RH dans des collectivités confrontés à une évolution de contexte : contexte budgétaire contraint, nouveaux paradigmes de gestion. Il est d’autant plus crucial d’aller vers une gestion de la performance. La question est alors d’identifier ce qu’est la performance RH. Il existe des liens entre la performance organisationnelle et la gestion des ressources humaines mais les études ont été rarement approfondies en la matière. L’hypothèse peut être formulée de savoir si la performance RH ne serait pas ce chainon manquant ? Les composantes du modèle théorique sont les suivantes : le climat social, le climat de confiance, la satisfaction, l’engagement, les motivations de service public et l’implication. S’agissant de la méthodologie : un questionnaire a été adressé à quelques centaines de collectivités territoriales. 205 collectivités ont répondu, principalement des directions de ressources humaines. Il en ressort que deux groupes de facteurs peuvent être identifiés :

- 1er groupe de facteur : motivation, engagement, implication autrement dit les motivations individuelles - 2ème groupe de facteur : le climat social, le climat de confiance et la satisfaction c’est-à-dire les

motivations institutionnelles. Il en ressort que si le composantes du premier groupe de facteur (engagement, motivation et implication) semblent acquis, celles du deuxième groupe semblent moins remplis. Il appartiendrait donc aux collectivités territoriales de travailler sur ce deuxième groupe pour accroître la performance RH. - «Existe-t-il un modèle de pilotage de la performance publique locale en France ? Comparaison de trois systèmes de mesure et de pilotage de la performance» (Jérôme Dupuis, IAE de Lille et Marcel Guenoun, IMPGT, Aix-Marseille Université). Existe-t-il un modèle français de management de la performance ? L’étude a été abordée de manière comparative. Il est précisé que le cadre juridique est assez contraint pour les collectivités. Par ailleurs, force est de constater un reflux de l’intérêt pour le contrôle de gestion dans les collectivités territoriales depuis la LOLF mais l’intérêt n’est pas récent même s’il demeure quantitativement peu étudié. Plus encore, il n’y a aucune comparaison avec les collectivités étrangères.

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Pour l’étude, a été utilisée de la grille Bouckaert et Halligan (2008). Cela a permis d’identifier quatre idéaux-types : le management administré, le management des performances, le management de la performance, le management de Gouvernance. Dans le modèle du management administré, la mesure de la performance constitue une nouvelle procédure administrative qui correspond à une obligation légale ou administrative (nouvelles règles de reddition de comptes), plus qu’à un souci managérial ou politique. Le souci de performance reste intuitif et général (abstrait) et les informations générées sont déconnectées des stratégies (ou démarches) organisationnelles d’amélioration de la performance. Leur utilisation est essentiellement interne et centré sur les ressources et le contrôle de la conformité aux standards fixés. Le modèle du management des performances émerge lorsque management et performance sont couplés mais seulement faiblement car plusieurs systèmes de mesure coexistent. Le management des performances ne s’y résume pas à produire des données, mais une approche fonctionnelle domine. Dans ce modèle, divers systèmes de mesure produisent les informations dans des directions mettant en valeur des performances différentes pour des objectifs isolés. Ces informations ne sont pas interconnectées. Le problème est que ces systèmes développés en silo sont parfois peu cohérents, incomplets et difficilement intégrables. Le modèle du management de la performance présente des traits distinctifs : cohérence, intégration, globalité, consistance et convergence. Ainsi, le système de mesure est transversal. Le management de la performance est conçu comme un cadre global. Il y a une véritable agrégation des informations. Si plusieurs systèmes de mesure peuvent coexister en son sein, ils doivent être hiérarchiquement alignés, c’est-à-dire priorisés et catégorisés. Dans le modèle de la gouvernance de la performance, la mesure mais aussi les informations relatives à la performance servent à mettre en relation l’organisation avec son environnement et notamment la société. Ainsi, les citoyens participent à la définition de la performance ainsi qu’à son évaluation. Ce déclinent toutes les dimensions de la performance du global au particulier et ce, dans l’ensemble des composantes de l’organisation. L’objet de l’étude est de déterminer le type de management en cours dans les collectivités françaises. Pour ce faire, trois cas correspondants à trois communes ont été étudiés :

- Cas A : la performance administrée, mesure sans management de la cohérence globale car les informations ne sont pas interconnectées, le périmètre de la mesure étant restreint. Il y a une attention à la qualité du service rendu ainsi qu’une utilisation raisonnée de la mesure ce qui la fait tendre vers un modèle de management des performances.

- Cas B : management sans mesure de la performance au niveau global. Il existe un référentiel global de mesure de la performance mais il n’existe pas d’outil permettant d’assurer l’alignement des différentes politiques publiques ni des différentes directions. De plus, si la performance est prise en compte, les outils des directions ne sont pas toujours articulés les uns aux autres et le système de mesure de la performance demeure « internalisé ».

- Cas C : gouvernance par la performance. Le système de mesure de la performance est étendu. Il y a adéquation entre mesure et management. La démarche de performance fait participer les élus mais aussi l’administration. Elle est itérative et ascendante, construite. Il y a aussi une préoccupation que la société puisse avoir un regard sur la performance communale.

Conclusion : dans les modèles observés, le management et la performance sont parfois faiblement couplés. Il existe une diversité des systèmes de pilotage de la performance mais celle-ci n’est-elle pas faite pour faire diversion pour permettre une meilleure acceptation par les acteurs de la démarche ? Car les modèles observés ne laissent apparaître qu’une faible « capacité d’infléchissement » des politiques publiques.

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Compte-rendu d’expérience de collectivité : Eric Negrel (Communauté Urbaine Lyon, thème comment piloter les compétences de cadres) et Thierry Raspail (Ville de Villeurbanne, DRH, le pilotage des organisations syndicales) Eric NEGRE, évoque la construction du dispositif de formation dans sa collectivité, le Grand Lyon. L’objectif était de concilier des intérêts apparemment divergents. Il s’est agi d’opérer un croisement entre les objectifs individuels et ceux du manager qui sont plus censés correspondre à celui de la collectivité. Les thèmes abordés ont été notamment les suivants : la lutte contre les discriminations, la prévention et santé au travail. Ce projet nécessite un renforcement de la fonction RH. Thierry Raspail (Ville de Villeurbanne, DRH, le pilotage des organisations syndicales) fait part de l’expérience de VILLEURBANNE. Un protocole sur le dialogue social a été mis en place ce qui a permis une amélioration des relations entre agents. La condition de réussite a notamment été la forte implication des agents et de la DRH. .

Atelier n° 4 : Outils de pilotage et optimisation de la dépense «La notion de rentabilité financière : un outil de pilotage pour les investissements publics ?» (Pascale Defline, Université Paris Dauphine) Dans quelle mesure la notion de rentabilité financière peut-elle intervenir dans les choix des collectivités ? Par ailleurs, les outils de pilotage basés sur cette notion sont-ils pertinents ? L’étude présentée a été menée sur un échantillon de 26 communes de plus de 10 000 habitants de la région parisienne et est centrée sur quatre domaines d’investissements : les crèches, la restauration scolaire, les équipements culturels et sportifs. Le contexte actuel est marqué par une restriction des dépenses des collectivités territoriales (liée à une diminution des ressources) et par une appropriation croissante d’outils de gestion issus des entreprises privées. On assiste ainsi à une lente intégration de l’intérêt financier dans la définition de l’intérêt général et à une lente assimilation de la notion de rentabilité financière dans le droit administratif. Les résultats de l’étude montrent que les critères décisifs du choix d’investissements sont :

- Les demandes / besoins de la population - Les ressources financières disponibles

Si la majorité des personnes interrogées (élus, fonctionnaires) connaissent mal la notion de rentabilité financière, elles font preuve d’un intérêt pour les outils permettant de la calculer, tout en précisant que l’investissement demeure un choix politique en toutes circonstances. «Le pilotage de la gestion patrimoniale des collectivités locales : quelles évolutions passées, présentes et futures des outils et des modes d’organisation ?» (David Carassus, Yoann Queyroi et Pierre Lavigne, Université de Pau et Pays de l’Adour) La gestion patrimoniale apparaît comme un sujet de préoccupation récent pour les collectivités territoriales. Cette gestion se caractérise par l’imbrication de plusieurs dimensions :

- Dimension temporelle (évolution du patrimoine dans le temps) - Dimension spatiale / territoriale (importance du lieu d’implantation du patrimoine) - Dimension technique (technique de pilotage de la gestion et de l’entretien du patrimoine)

Par ailleurs, cette gestion est rendue complexe du fait de plusieurs facteurs : - La multiplicité des objectifs assignés au patrimoine des collectivités territoriales - La complexité des choix à effectuer - La dimension éminemment structurante du patrimoine

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Aujourd’hui, le patrimoine immobilier des collectivités représente près de 20% du patrimoine immobilier en France et est désormais considéré comme une ressource à part entière par les décideurs locaux. Les premiers résultats de l’étude menée montrent :

- un besoin de développement des outils de gestion patrimoniale - des finalités qui ne sont que partiellement couvertes par les instruments en place - une structuration hétérogène de la fonction patrimoniale au sein des collectivités territoriales

Si aujourd’hui les collectivités ont une connaissance encore partielle de leur patrimoine, elles sont cependant demandeuses d’outils de gestion. «Comment réconcilier les démarches de pilotage des politiques publiques et le processus budgétaire (et inversement…)» (Christophe Ruprich-Robert, Conseil général de Vaucluse) La maîtrise de la dépense locale s’effectue actuellement selon deux axes :

- un axe managérial, construit sur un flux d’informations descendant - un axe budgétaire, construit sur un flux d’informations ascendant

Aujourd’hui, le budget demeure un acte juridique d’autorisation qui fait preuve de limites évidentes. Bien qu’il soit un facteur de la solidité du système financier local, le processus budgétaire est insuffisamment investi par le contrôle de gestion. L’objectif serait donc d’instaurer un « Cycle de la performance », en intégrant au processus budgétaire des instances de planification à long-terme et de planification opérationnelle. Les pistes de travail évoquées sont les suivantes :

- améliorer la qualité des prévisions et du pilotage budgétaire (développer les simulations et modélisations, avoir une vision pluri-annuelle et infra-annuelle)

- améliorer la qualité du dialogue budgétaire (développer le partage avec les directions opérationnelles, disposer de bases de comparaison internes et externes, approfondir le lien entre pilotage et allocations de moyens)

- améliorer la qualité des outils (faciliter le recueil et l’analyse des données) Il s’agit ici d’enrichir le dispositif budgétaire pour en faire un outil d’analyse budgétaire, basé sur une démarche collaborative et un pilotage par la performance. On basculerait alors sur un processus plus cohérent construit autour d’un cercle vertueux : Budget – Ressources – Activités – Performance. Compte-rendu d’expérience de collectivité : concevoir et faire partager un plan d’optimisation (Laurent Djezzar, directeur du Contrôle de gestion CG 31) L’optimisation est aujourd’hui une notion très courue qui est à distinguer de la performance. Elle réinterroge l’efficience et l’efficacité des politiques publiques, en cherchant à objectiver les sources d’économies et à actionner les leviers de la performance. Les objectifs assignés à l’optimisation peuvent être :

- la recherche d’économies budgétaires - l’amélioration des processus ou de la qualité des procédures - l’amélioration de l’action de l’administration

La mise en œuvre de la démarche d’optimisation suppose : - une définition en amont du périmètre - une gestion en mode projet à privilégier - la communication et la diffusion des pistes d’optimisation identifiées

Les principaux risques identifiés dans le cadre d’une démarche d’optimisation sont : - l’absence de concertation et la non-priorisation des pistes - la focalisation sur un affichage comptable et la recherche d’économies budgétaires immédiates - le manque de suivi de la démarche dans le temps

Les facteurs clés de succès de la démarche sont : - la mobilisation des fonctions supports et en premier lieu les ressources humaines - le renforcement de l’appui méthodologique des chefs de projet - la prise en compte des besoins des usagers - l’association de l’assemblée délibérante dans le processus.

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Atelier n°5 : Les collectivités territoriales vues d’ailleurs : regards internationaux «Caractéristiques et qualification du modèle français de gestion de la performance publique : une application aux collectivités locales» (David Carassus, Université de Pau et des pays de l’Adour ; Christophe Favoreu, ESC Toulouse ; Damien Gardey, ESC Pau ; et C. Maurel, Université du Maine) L’étude s’appuie sur une grille (modèles de Bouckaert et Halligan, 2008) qui permet de comparer les démarches de performance entre les pays mais les grilles sont limitées au pilotage et ne sont pas spécifiques au service public local et non valide empiriquement (grille non testée au niveau empirique). L’objectif est le suivant : déterminer s’il existe un modèle français de management de la performance en s’appuyant sur cette grille. Il s’agit d’une logique exploratoire et descriptive sur la pratique des collectivités territoriales françaises afin d’identifier les modes de pilotage. Au sein de la grille, quatre niveaux sont définis (démocratique, politique, politico administratif, administratif). Il importe donc de savoir si les collectivités territoriales se situent dans un niveau administratif faible (celles-ci ne mettraient pas en œuvre des méthodes de pilotage par la performance) ou dans un niveau plus élevé (contrôle de gestion interne). Le niveau politique est faible lorsque les élus et les administratifs font de la planification et de l’évaluation) ou élevé lorsqu’il y a aussi participation des citoyens via des outils de démo participative. Il est précisé qu’il est possible de tester cette grille dans d’autres pays ! Le postulat de départ était le suivant : pour les collectivités territoriales françaises, le pilotage de la performance serait de niveau administratif, de nature faible ou élevé, ceci sous-entendant que les élus en France n’étant pas pleinement impliqués La méthodologie était la suivante. Une enquête par questionnaire a été adressée à environ 300 collectivités territoriales. Il est observé une planification plutôt budgétaire et opérationnelle et un pilotage plutôt administratif (sans implication des élus). De plus, on remarque une évaluation ciblée sur l’efficience mais peu portée sur les composantes externes c’est-à-dire peu ciblée vers les citoyens. Il s’agit d’une « pratique moyenne » des collectivités territoriales. La proposition de recherche était la suivante : « la pratique moyenne des collectivités est caractérisée par une pratique de nature administrative de niveau élevé ne risquant de générer que de faibles apprentissages et incitant à une analyse comparative élevée ». Au vue de l’étude, la proposition semble validée. D autres facteurs paramètres ou facteurs mériteraient d’être analysés, notamment l’incidence du principe de la carrière sur le système administratif. Il serait également intéressant de travailler sur l’analyse et l’identification potentielle des déterminismes locaux conditionnant les processus d’innovation dans le domaine du management de la performance politique. Enfin, David Carrassus dit que la crise financière permettra sans nul doute un changement de culture mais qui sera très brutale.

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Compte-rendu d’expérience de collectivité : le pilotage de la performance à la ville de New-York face à la crise financière (Robert Shick, professeur à Rutgers School of Public Administration et ancien manager à la ville de New-York). M. SCHICK, ancien manager à la Ville de NEW-YORK, présente le pilotage de la performance à la Ville de New York, à travers le Système Compstat (Computerized Statistics). Le principe était le suivant : saisine dans des tableaux de bord renseignés au jour le jour en matière de délinquance et de criminalité. Cela a engendré une réforme du management de la police de New York et ce afin de mieux lutter contre le crime. Ce changement est-il transposable aux autres directions de la Ville de New-York ? Le système encore utilisé aujourd’hui permet un suivi très précis de la criminalité, il inclut un système d’information géographique pour adapter au mieux les moyens. Il faut aussi noter que les résultats des commandants avaient une incidence sur leur avancement de carrière. Grâce à COMPSTAT, il semble que la criminalité ait baissé significativement. Parallèlement, d’autres systèmes comparables à compstat ont été transposés à d’autres politiques publiques : politique de protection de l’enfance (childstat) mais aussi jobstat en matière d’emploi. Le cas des collectivités allemandes et britanniques (Marcel GUENOUN, IMPGT, Aix-Marseille Université). D’ici trois ans, la consolidation (agrégation des comptes publics) fera voir que la situation allemande n’est pas aussi florissante qu’il n’y parait. Le problème résulte de la stabilisation des dépenses face à des recettes qui diminuent. Les solutions sont les mêmes (fusions intercommunales, mobilisation du secteur privé dans le cadre de partenariat public-privé. Enjeux culturels forts derrière la disparité des situations entre Etats. La première initiative de mesure de coût du service vient des Etats-Unis en 1912 dans le New York Departement of investigation. En Grande-Bretagne, les Travaillistes élargissent le modèle de la performance en incluant le social et l’écologie. On modélise à l’aide de 3300 indicateurs. Dès le départ de la mise en œuvre de système, chaque collectivité était classée de 1 à 4 en fonction de ces indicateurs. Deux ans plus tard, toutes les collectivités avaient les meilleurs indicateurs. En réalité, elles ont joué sur les indicateurs (elles ne sont pas devenues subitement bonnes). Il faut donc aller plus loin et revenir à une logique de coordination et évaluer les politiques publiques sur un territoire c’est-à-dire mesurer la contribution des organisations sur un territoire. Il faut mesurer quelque chose qui a un sens.

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Atelier n°6 : Système d’information de gestion et de décision publique La comptabilité de gestion dans les villes : la nécessaire déconstruction d’un idéal type Pascal FABRE LEG Université de Franche Comté, Dominique BESSIRE La comptabilité analytique est un idéal type qui est complexe et pas forcément utile à mettre en place d’un bloc. Cette analyse est tirée de l’expérience de la mise en œuvre d’un système global de calcul de coût dans 2 communes de 20 000 habitants, afin de calculer le prix réel de chaque prestation. Cet idéal type se heurte à une triple rationalité :

• Opérationnelle, l’activité est extrêmement diverse, • économique, solution couteuse à l’implantation, • politique, nécessité de l’accord du maire et du DGS.

Comment faire dans la pratique ? Il faut favoriser l’appropriation par les élus c’est plus un outil politique qu’un outil de pilotage. C’est un questionnement autour de la transparence et sur la nécessité de rendre compte. Il est nécessaire également d’adapter l’outil aux caractéristiques opérationnelles de la commune. Certains services en ont besoin pas d’autres, le coût complet ne s’impose pas forcément. Avant toute démarche il faut se poser la question des besoins de la collectivité et adapter ainsi le projet. Le calcul de coûts n’est pas forcément nécessaire si la collectivité ne peut pas agir pour effectuer des correctifs. Aurélien BARGAIN IMNE IAE Nantes retour sur un échec comptabilité analytique à la Roche sur Yon Le projet a été mise en œuvre afin de gérer de nombreux investissements, et d’initier une démarche de contrôle de gestion. Le système de comptabilité analytique devait être le reflet de la réorganisation des services, être un outil de gestion pure à visée de communication Un cumul de difficultés dues à des retards, des erreurs techniques et des travaux non réalisés ont entraîné l’échec du projet. L’échec peut s’expliquer par le manque de repère du cabinet qui a exporté des techniques industrielles, le cycle de construction d’outils étaient peu pertinent mise en place d’un système de compta analytique puis construction de tableau de bord l’inverse eu été plus favorable. C’est un système complexe techniquement plus de 1000 centres de coûts, peu de maîtrise par l’équipe

Le Système d’information décisionnel de la Région Languedoc Roussillon (B STAVY, directeur du contrôle de gestion, Conseil Régional de Languedoc Roussillon) Le projet part du postulat qu’il est complexe d’avoir la bonne information malgré le développement des outils de communication. Le système est en construction depuis 2005, brique après brique. C’est un outil d’information et de gestion du pilotage, c’est une démarche et un état d’esprit. Cette démarche a été construite autour de 2 objectifs : • démocratiser l’information décisionnelle avec la création d’un portail à destination de tous les agents, • offrir une nouvelle génération de tableau de bord « dashboard » à destination des Directeurs (finances, RH,

marché et subvention) et un socle spécifique pour les activités métiers. Il s’agit également de définir des indicateurs synthétiques d’alerte. Il y a un accompagnement sur le pilotage stratégique mais également au niveau de chaque service pour renseigner de la donnée, les associer à l’outil. Il faut accompagner les équipes par de la formation et de la conduite du changement. Ce n’est pas un outil d’aide à la décision sur le mode prospectif mais plutôt sur le pilotage au quotidien. Il manque à l’outil actuellement la dimension suivi de projets.

Le Système d’information Décisionnel du Conseil Général de Seine Saint Denis (Nicolas WENDLING, Responsable du projet SID)

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Le projet a émergé afin de fiabiliser la collecte de données par la mise en place d’un système automatisé de gestion, pour consolider le contrôle de gestion. Cette démarche s’appuie sur un service support et un réseau de 30 référents au sein des différentes directions. Il n’y a pas de système d’information mais une procédure de collecte des données très avancée. Cette collecte d’indicateurs se fait à partir d’une segmentation des politiques publiques par programme. Le système mixe approche financière et ressources humaines et indicateurs métiers Le système regroupe 1300 indicateurs suivis (30% sont automatisés). Ces indicateurs permettent de produire des rapports riches, des tableaux de bord. Le système d’information est encore en construction, le démarrage est prévu début 2013. Une partie sera ouverte aux 8000 agents. L’outil sera au maximum décentralisé et géré par les directions métier avec un pilotage central du contrôle de gestion. La question du pilotage prospectif est prévu mais dans un second temps. Plateau de conclusion : Les futurs du contrôle de gestion dans les collectivités territoriales Animée par David Carassus (professeur, Université de Pau et des Pays de l’Adour) Intervenants : - Danièle Lamarque (présidente de la Chambre régionale des comptes PACA) - Rémi Fabbri (chercheur, Centre de recherche public Henri Tudor du Luxembourg), - Laurent Djezzar (directeur du contrôle de gestion, Conseil général Haute Garonne) - D Delbard (responsable du pôle finances et contrôle de gestion INSET Montpellier) - Jérôme Dupuis (professeur, IAE Lille), Le contexte actuel semble a priori favorable au développement du contrôle de gestion dans les collectivités territoriales. Néanmoins, le dialogue entre contrôle de gestion interne et externe peine à s’établir en raison d’un défaut de structuration du contrôle interne. De plus, si les collectivités étaient auparavant en avance par rapport à l’Etat dans le domaine du contrôle de gestion et de l’évaluation de la performance, elles accusent désormais un retard certain depuis la mise en place de la LOLF. Cela s’explique notamment par la déficience et l’inadaptation des outils de mesure applicables à toutes les collectivités. La Chambre régionale des comptes plaide pour le développement des analyses de coûts standards et du target costing afin d’avoir une réelle vision de l’efficience des collectivités dans la maîtrise de leurs moyens. Si une « LOLF territoriale » n’était pas instaurée, une solution alternative serait de réfléchir à la mise en place de politiques nationales, disposant de volets territoriaux. Cela permettrait de rendre le dialogue de gestion plus transparent. L’avenir du contrôle de gestion se noue également dans la relation entre l’élu et le gestionnaire public. Des travaux au Canada ont permis de dégager une matrice à partir de deux variables :

- le pouvoir de négociation (capacité du gestionnaire à négocier des marges de manœuvres auprès de l’élu)

- le degré de clarté Plus le pouvoir de négociation et le degré de clarté sont élevés, plus il est facile de déployer un service efficace envers les citoyens-usagers. Par ailleurs, il est important que le contrôle se concentre sur l’ensemble du processus de déploiement d’une politique publique et de ses outils, sans oublier l’objectif principal : à savoir le service attendu par les usagers. Le développement ressenti du contrôle de gestion est peut-être en fait un développement en trompe-l’œil. En effet, on note encore une réelle difficulté à objectiver de nombreux facteurs propres au fonctionnement des acteurs publics et le développement du contrôle de gestion se caractérise principalement par l’importation d’outils issus du secteur privé : il y a dès lors une réelle tendance à réduire le contrôle de gestion à la mise en place d’outils. Au sein des collectivités territoriales, les équipes sont encore peu étoffées et le métier de contrôleur de gestion est toujours en quête de reconnaissance. Dans le futur, le contrôle de gestion doit s’affirmer comme une aide à la coordination de l’ensemble des politiques publiques (avec un rapprochement du contrôle interne et externe). Le contrôle de gestion doit mettre en avant sa vocation stratégique, en portant une logique transversale et en veillant à la cohérence des différentes entités. De plus, il doit être un acteur d’accompagnement méthodologique en développant le

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partage de l’information et ne pas s’enfermer dans une vision uniquement budgétaire. Les fonctions du contrôleur de gestion sont également appelées à s’élargir, en intervenant également en amont (marketing public) et en développant des indicateurs non financiers (développement durable, responsabilité sociale des entreprises). Il y a par ailleurs une tension de plus en plus prégnante entre l’approche fonctionnelle du contrôle de gestion et l’approche métier. A l’heure actuelle, le métier de contrôleur de gestion est rattaché à la famille « Direction générale » dans le répertoire des métiers du CNFPT. Il y aurait peut-être un intérêt à articuler plus finement le contrôle de gestion entre la direction générale et les finances. De plus, le développement des systèmes d’information et le déploiement des démarches de dématérialisation appellent à la création de nouvelles formations. Aujourd’hui les activités transverses tendent à devenir des cœurs de métiers, avec notamment l’importance croissante des savoir-faire relationnels. A ce sujet, les contrôleurs de gestion s’inscrivent de plus en plus dans une posture d’accompagnement au changement. Au-delà du management par les résultats, il est également possible d’évoluer vers le management par le sens. L’enjeu actuel du contrôle de gestion ne se trouve pas dans le manque d’outils à disposition mais davantage dans l’utilisation qui en est faite. Cette utilisation passe par trois phases :

- l’adoption - l’adaptation - l’appropriation

Si on adopte une lecture budgétaro-comptable du contrôle de gestion, la phase d’adoption est aisée. Par contre, si on s’interroge sur le bénéfice apportée et la qualité du service rendu, il est nécessaire de passer à une logique d’appropriation pour instaurer un dialogue à l’intérieur de la collectivité, et avec les parties prenantes (en premier lieu les usagers). La première perspective du contrôle de gestion consiste à consolider le management par les normes et les standards. Il s’agit là d’inventer des voies et des moyens pour s’inscrire dans une logique d’optimisation des ressources. Le contrôleur de gestion adopte une posture de méthodologue, de médiateur et d’animateur de ce référentiel : il doit ainsi être aux côtés des différents niveaux de direction. Le cadre manager est le premier contrôleur de gestion. La seconde perspective consiste non seulement à rassembler des chiffres, mais également à prendre appui sur eux pour générer des historiques et fixer des objectifs de réalisation ou de résultats. Le contrôleur de gestion s’ouvre alors aux missions et aux moyens pour réinterroger le sens de l’action publique. Il devient ainsi un appui au pilotage (et plus seulement un acteur du contrôle). Se mettent alors en place des mouvements d’allers-retours entre preuves de performance et facteurs de performance, pour faire évoluer la collectivité dans le cadre d’un dialogue de gestion.