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COME COSTRUIRE

I L CONTO ECONOMICO

DI UN SERVIZ IO GEST I TO

T o r i n o , 1 1 A p r i l e 2 0 1 9

COME COSTRUIRE I L CONTO

ECONOMICO DI UN SERVIZ IO

GEST I TO

I l m e r c a t o d e i s e r v i z i g e s t i t i

Q u a l i l i v e l l i d i s e r v i z i o p r o p o r r e

I l c o n t o e c o n o m i c o

I l mercato dei servizi gestit iI l c o n t o e c o n o m i c o

d i u n s e r v i z i o g e s t i t o

Il mercato dei Servizi Gestiti è già il più grande dell’IT

• 280 miliardi di dollari nel 2023

• Quasi 10% di crescita all’anno

• I Servizi Gestiti in Cloud sono quelli che crescono di più (15%)

Viviamo in un mondo fatto di servizi

• Tutti noi siamo consumatori di servizi, spesso in Cloud

• Sia in ambiente B2C che in ambiente B2B



Tutte le tendenze portano a mettere al centro i servizi

• Il passaggio dal 4G al 5G

• L’avvento dell’Intelligenza Artificiale

• GDPR entra nel vivo e richiede servizi

• Industria 4.0 diventa core business per molti clienti finali

• Il «dato» aumenta ancora di importanza

• Si estendono le «porte aperte» potenziali

• La Sicurezza diventa ancora più centrale



Non siamo alla fine di un ciclo (GDPR) ma solo al suo inizio…

• Dopo il 2019 i trend sono ancora più radicali (Gartner Group)

• Autonomous things

• Augmented analytics

• AI-driven development

• Empowered Edge Computing

• Immersive Customer Experience

• Blockchain

• Smart Spaces

• Quantum Computing

L ’ a z i e n d a d e l f u t u r o

e i l r u o l o d e l c a n a l e I C T

QUALI LIVELLI

DI SERVIZIO OFFRIRE?



• Certezza che il cliente avrà problemi

• Prezzo / costo variabile• Modello a mark-up• Massima confrontabilità

dei prezzi• Concorrenza sul prezzo• Abbassamento progressivo

della qualità del servizio• Nessun indicatore di qualità

praticabile

• Obiettivo evitare i problemi o limitarli al minimo• Monitoraggio dei KPI come dato di partenza• Modello a prezzo fisso, per servizio o blocchi di

servizi• Sempre più difficile confrontare i prezzi da sinistra

verso destra• Tendenza all’efficienza dato il livello di qualità• Nessun legame «da formula excel» tra prezzi e costi

I l modello SpotifyI l c o n t o e c o n o m i c o


COSTI• Accordi con le Major• Data center e infrastruttura• Struttura applicativa mobile

• Go-to-market• R&D• Admin costs

RICAVI• Subscription mensile

SENZA LEGAMETRA COSTI E RICAVI

= Gross Profit –

= Operating Profit

-

Principi di baseI l c o n t o e c o n o m i c o


• La leva dei ricavi non sono i costi

• E’ necessario trovare una leva alternativa

• Come nel modello Spotify e in modelli similari le leve dei ricavi sono • i volumi di clienti• le tipologie di clienti che acquistano servizi diversi• la ricchezza dei servizi

• Il tasso di abbandono dei clienti deve essere molto basso (<5%)

• Ovviamente la somma algebrica di ricavi e costi deve essere positiva e crescente

Principi di baseI l c o n t o e c o n o m i c o


• Il prezzo è una variabile INDIPENDENTE !!!

• Il prezzo fa parte della definizione del servizio

• Il modello di pricing può essere fatto da diverse variabili(per utente, per macchina, per Tb di storage, …)

• E’ bene che le variabili siano in numero limitato (massimo 3 o 4)

• Le variabili vanno a seguire il comportamento di diverse categoriedi clienti in rapporto al servizio base (storage / backup in linea con o senza opzione DR, eccetera)

Come definire i l prezzoI l c o n t o e c o n o m i c o


• Il prezzo non è più dipendente dal prodotto che vendiamo

• Come Spotify, noi creiamo una infrastruttura di costi per poter fornire servizi

• Come fissiamo il prezzo, allora?

• Ci sono diversi criteri, che riconducono sempre ad un concetto

• Guardiamo cosa fanno i concorrenti• Calcoliamo il valore per il cliente di avere / non avere il servizio• Interpoliamo tra i due valori e posizioniamoci

• Quello che guida è il «valore percepito» da parte del cliente



• Abbiamo perso diversi parametri rispetto al modello «tradizionale»

• Il prezzo non è più funzione del prodotto, chi vuole un servizioper definizione non vuole il prodotto o i prodotti sottostanti

• Il prezzo non è definito all’interno di un progetto complesso che rendequasi obbligatorio a volte comprare

• La concatenazione dei servizi può rendere a volte molto difficilecomprendere il valore dei prodotti sottostanti



• Quindi il prezzo è davvero funzione quasi solo del valore che il cliente percepisce per quel servizio

• Valore immediato, non connesso a progettualità che daranno valoriin futuro

• Valore paragonabile, a quello di altri concorrenti

• Valore sostituibile, almeno nella percezione del cliente

• Valore unico, in quanto legato alla proprietà intellettuale di chi lo fornisce

• Valore di costo opportunità. In quanto collegato ad una riga di costo nel conto economico del cliente



• Il nostro costo? (NO!)

• Il numero di utenti?

• Il numero di macchine da assistere?

• Il numero di applicazioni da manutenere?

• La complessità dell’infrastruttura?

1. Determinare le variabil i

che inf luenzano i l prezzo



• Quante variabili?

• Esempio

Servizio di monitoraggio e assistenza PC e Mobile Device

Prezzo 2 Euro / deviceCon report di base (inventario HW, security alert, disk alert)

+ 0,5 Euro / device con report avanzato (tutti gli indicatori e commento tecnico settimanale)

• Un modello con più di 3 variabili è molto difficile da comprendere

1. Determinare le variabil i

che inf luenzano i l prezzo



• Costi fissi SI o costi fissi NO?

• Se SI, per utente, per macchina, per cliente, per… ?

• Se NO, qualora i costi fissi ci fossero, cosa facciamo?

• Li spalmiamo sulla durata del contratto? Quale è la durata minima?

• Li mettiamo come costo di implementazione al di fuori del servizio gestito, a progetto?

• Ce li prendiamo come investimento?

2. Determinare i l meccanismo

di f issazione del prezzo


d i u n s e r v i z i o g e s t i t o2. Determinare i l meccanismo

di f issazione del prezzo

• Come si comporta il prezzo al crescere del volume?

• La prima macchina / il primo utente costa come il centesimo?

• Li vendo singolarmente o li vendo a blocchi?

• Voglio approfittare dei benefici del flat rate?

• Il meccanismo di fissazione del prezzo dice molto alla nostra audience

3. Determinare i l valoreI l c o n t o e c o n o m i c o


• Il valore del servizio può anche essere basso e molto competitivo

• L’importante è che se è basso e competitivo io possa mettere in modo meccanismi di conquista del mercato

• Se è solo per i nostri clienti è ovviamente importante invece:

• Che il servizio sia profittevole• Che ci sia un meccanismo di scalabilità che il progetto o il breakfixing

non garantisce• Che il valore percepito sia superiore al prezzo• Che il servizio gestito sia la base per ulteriori progetti

• Il valore vero del servizio gestito per il rivenditore è la sua capacità di aumentare il valore dell’azienda

Per concludereI l c o n t o e c o n o m i c o


RICAVI

• Per utente o per macchina o per altre variabili• Per periodo• A flat rate o decrescenti o a blocchi• Con o senza costi fissi• Massimo 3 variabili per spiegare il prezzo• Mai legati con formula matematica ai costi• Churn rate < 5%• Con meccanismi di sconto per contratti a medio

e lungo periodo

COSTI

• Costi di subscription per acquisto di prodotti• Costi di start-up del servizio• Costi per i servizi di avviamento (personale, …)• Costi ricorrenti (personale, …)• Altri costi soggetti a consumo (storage, connettività, …)

• Costi di Marketing e di Vendita• Costi di Amministrazione • Costi di sviluppo prodotto

• Caratteristiche dei clienti per categoria• Numero nuovi clienti per anno per categoria

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