coment motivé votre personnel

VIVIANT Céline

Date de création : 01.06.2005Date de dépôt : 24.06.2005

Niveau : BAC + 5

Comment donner du sens au travail et motiver les

salariés?

Comment donner du sens au travail et motiver les salariés ?

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Céline VIVIANT

MEMOIRE

THEME DU MEMOIRE

« Comment donner du sens au

travail et motiver les salariés ? »

PROMOTION 2005

MASTER RESSOURCES HUMAINES

GROUPE WESFORD – 6 boulevard Gambetta – 38000 GRENOBLE


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3

Table des matières

Avant propos 4 Introduction 5 Première partie : La motivation 6 Chapitre premier : Qu’est ce que la motivation ? 7 Chapitre deux : Les théories sur la motivation au travail : 10

I) 1. Les besoins selon Maslow 10 II) 2. Le modèle « ERG » d’Alderfer 12 III) 3. Le modèle d’Elton Mayo et les relations humaines 13 IV) 4. Le modèle bi-factoriel de F. Herzberg 15

Deuxième partie : La place du travail dans notre société et état des lieux 18 Chapitre premier : Etat des lieux 18 Chapitre deux : Indices de motivation des salariés et préconisations : 20

1. Absentéisme 20 2. Turnover 25 3. Dégradation du climat social 28

Chapitre trois : Etat des lieux de la motivation chez St Gobain Vetrotex France 29 Absentéisme 29 Turnover 29 Climat social 31

Troisième partie : Comment donner du sens au travail et motiver les salariés : 35 Chapitre premier : La rémunération 37 Chapitre deux : Le travail 38 Chapitre trois : La formation 41 Chapitre quatre : L’évolution de carrière 45 Chapitre cinq : Le management 47 Chapitre six : Etat des lieux de ces éléments chez St Gobain Vetrotex France 51 CONCLUSION 54 BIBLIOGRAPHIE 56 ANNEXES 58


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AVANT PROPOS

Ayant effectué la majeure partie de mes études supérieures en alternance, j’ai pu m’immerger

dans le monde des entreprises et découvrir divers fonctionnements et modes de management.

La motivation est un thème commun à toute entreprise et connu de tous.

J’ai pu cependant observer que peu d’entreprises prennent cette notion réellement en compte.

Il me semble pourtant, en tant que future professionnelle RH, que la motivation doit être

maîtrisée par les équipes d’encadrement et que de réelles actions sont à mettre en œuvre.

Effectuant cette dernière année d’étude au sein de la société Saint-Gobain Vetrotex France

(SGVF) à Chambéry, j’ai donc décidé d’analyser et diagnostiquer à titre d’illustration la

motivation dans cette entreprise.

Description de l’entreprise :

SGVF est une entreprise qui travaille à feux continu et qui produit de la fibre de verre destinée

à divers usages :

� Tuyaux et industrie agroalimentaire (transport de l’eau, réservoirs pour produits

chimiques)

� Tissus (carrosserie de camion, coque de bateaux, piscines, cuves)

� Pièces de l’industrie automobile

� Les pales des éoliennes

Le fonctionnement de l’entreprise dépend entièrement d’un four qui contient environ 200

tonnes de verre en fusion, le four est le cœur de l’entreprise et ce qui la fait vivre.

Les conditions de travail sont donc particulières et le rythme a été adapté afin d’assurer le

fonctionnement continu de l’entreprise.

Les ouvriers travaillent en équipe pendant 6 jours (2 matins / 2 après-midi/ 2 nuits) et 4 jours

de repos.


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INTRODUCTION

Profits, rentabilité, économies d’échelle, réduction des effectifs, délocalisation, gestion des

compétences, gestion des carrières, reclassement, plan de sauvegarde de l’emploi, formation..

Voici des termes récurrents que nous apercevons régulièrement dans les journaux, que nous

entendons à la télévision ou qui sont traités en entreprise.

Ces termes aux sens pourtant différents ont pour point commun de se référer au monde des

entreprises et aux réalités auxquelles elles se trouvent confrontées de plus ou moins près.

Malgré toutes les contraintes auxquelles elles doivent faire face, les entreprises doivent,

simultanément, continuer à adopter des politiques de management, poursuivre l’atteinte

d’objectifs, s’interroger sur la gestion des hommes.

Le métier des ressources humaines est confronté à ces interrogations et a une place majeure à

jouer dans le déroulement et la mise en place de ces diverses problématiques économiques.

La fonction ressources Humaines a aujourd’hui évolué vers une gestion des hommes

spécifique.

Il faut aujourd’hui gérer des hommes, des hommes qui sont aussi confrontés aux difficultés

économiques, c'est-à-dire qui ont la crainte de perdre un jour leur emploi du fait des

fréquentes délocalisations, qui se sentent parfois comme des pions au milieu d’un jeu de

d’échec.

Ces hommes qui, comme nous l’avons vu cette année avec les nombreuses grèves liées à

divers facteurs comme par exemple la mise en péril des 35 heures ou encore le manque de

reconnaissance des salariés au profit des actionnaires lors de la répartition des résultats des

entreprises, se sentent de plus en plus souvent malmenés par le patronat

La France est un pays en crise nous pourrions dire.

Les salariés sont dans la rue, le travail et les conditions de travail changent.

La place même du travail dans la vie des gens a changé, aujourd’hui on parle de loisirs, de

week-end, de RTT nous ne sommes plus dans l’état d’esprit ou le travail, le labeur, l’entre

aide étaient les valeurs communes et dirigeaient la société.


6

De ce fait, les managers ne peuvent plus agir de la même manière, ils doivent prendre en

considération ces changements.

Alors comment créer et entretenir l’implication, l’ardeur au travail, la volonté de chacun de

faire au mieux ?

Quelles stratégies adoptées pour motiver ses équipes ? Comment les mettre en œuvre ? Y a-t-

il des règles générales à respecter pour rendre efficace le management et assurer la motivation

des hommes ?


Voici des questions que beaucoup de cadres et spécialistes de la Gestion des ressources

humaines dans l’entreprise se posent et auxquelles nous allons tenter de répondre.

Comme nous le verrons, il n’y a pas de réponses simples, la motivation résulte de processus

complexes et les salariés attendent aujourd’hui autre chose des entreprises.

C’est ainsi que nous verrons dans une première partie ce qu’est la motivation afin de mieux

comprendre les bases de ce processus, puis nous ferons l’état des lieux, dans une deuxième

partie, de la place du travail dans notre société et des indicateurs de motivation.

Enfin nous essaierons d’apporter des préconisations afin de donner du sens au travail et

motiver les salariés.


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PREMIERE PARTIE : LA MOTIVATION

Chapitre premier :. Qu’est-ce que la motivation ?

La motivation est souvent associée à d’autres termes et le sens qui lui est conféré est loin

d’être unique.

Etudié au sein de l’entreprise il se confond souvent avec des termes tels que stimulation,

satisfaction ou performances.

En effet, une entreprise qui cherche à développer la motivation, recherche en réalité

d’avantage l’implication de son personnel pour améliorer la performance de l’entreprise.

Et d’un autre coté quand les salariés parlent de motivation, ils sous entendent l’amélioration

de leur satisfaction.

Pour comprendre la motivation, il faut donc définir cette dernière par son sens premier :

« Motivation vient du mot motif , lui-même emprunté au latin motivus : mobile et movere, et

qui signifiait en ancien Français « qui met en mouvement ».*(2)

La motivation concerne donc l’approfondissement des motifs qui nous « poussent à

agir » et l’étude du processus qui nous « met en mouvement ».

Ensuite, nous allons expliquer quelles sont les différences entre stimulation, performance et

satisfaction.

La stimulation fait référence au stimulus externe qui pousse à agir et s’inscrit d’emblée dans

une perspective béhavioriste stimulus - réponse, le comportement étant analysé comme la

réponse apportée par un individu soumis à certains stimulus.

La performance fait référence au résultat de l’action engagée et notamment au succès de cette

action. Elle se situe donc en aval de la motivation qui concerne, elle, l’ensemble du processus

engagé pouvant conduire à la performance. Une personne motivée n’est pas obligatoirement

performante, mais une personne performante est souvent un minimum motivé.


8

La satisfaction fait référence aux sentiments éprouvés par l’individu dans une situation

concrète de travail, elle est un indicateur de motivation mais en aucun cas une cause de la

motivation.

Le sentiment de satisfaction au travail tient à la présence, dans la situation de travail, d’un

certains nombres de facteurs source de satisfaction. Certains de ces facteurs sont communs

avec ceux qui président la motivation, d’où la confusion fréquente entre les deux termes.

La satisfaction constitue plus un sentiment alors que la motivation plus un processus.

En résumé, nous pouvons être satisfait sans être réellement motivé mais nous pouvons

difficilement être motivé sans ressentir un minimum de satisfaction.

Dans un contexte professionnel de travail, la satisfaction ou l’insatisfaction des individus peut

être perçue à travers les conséquences qu’elle engendre. Selon Locke, voici quelques

exemples de conséquences engendrées par ce facteur au travail :

� Le turnover

� L’absentéisme

� La santé physique

� La santé mentale

� Les plaintes et les griefs

� L’attitude envers la vie

� L’estime de soi.

Ces facteurs sont des réponses à certains évènements (sources d’insatisfaction) qui se

produisent au travail et que l’on peut recenser ci-dessous :

� Les conditions de travail

� Le travail lui-même

� Les promotions

� La reconnaissance

� Les bénéfices

� La politique de la compagnie et de son administration

� Le salaire

� Les relations interpersonnelles avec les supérieurs


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Cette liste est loin d’être exhaustive car selon différentes études nous pourrons trouver

d’autres facteurs.

Dans tous les cas, à travers ces différents facteurs, nous comprenons que la satisfaction chez

les individus peut être très variable mais aussi ressentie différemment par chacun.

Il faut être conscient également que « la satisfaction et l’insatisfaction sont des concepts à

manier avec précaution car l’individu ne peut rester éternellement insatisfait.

Souvent pour trouver sa cohérence, l’homme se résigne, s’adapte et finit par se déclarer

satisfait même s’il travaille dans des conditions qui semblent déplorables ou néfastes. »*(1)

Pour s’adapter à son environnement de travail l’individu va adopter des stratégies telles que :

� Modifier ses conditions de travail

� Modifier ses attentes pour qu’elles soient plus conformes à la réalité

� Changer sa perception des choses

� Se résigner

� Devenir agressif

� Se retirer

A travers ces exemples de stratégies d’adaptation, nous pouvons nous rendre compte que les

individus ont besoin de rechercher des situations sources de satisfaction puisqu’ils ne peuvent

supporter à long terme des situations qui provoquent en eux l’insatisfaction.

Dans le cadre du management des hommes, ce postulat semble donc primordial, les individus

ont besoin d’être dans leurs vies satisfaits par ce qu’ils entreprennent et vivent.

Dans un cadre professionnel, il semble donc important de rechercher à combattre les facteurs

qui sont sources d’insatisfaction.

Et c’est en cherchant à combattre ces facteurs d’insatisfaction que les théories sur la

motivation interviennent. En effet, les théories sur la motivation ont été pour la plupart

trouvées par le lien établi avec la satisfaction des besoins.


10

Les besoins sont donc, pour les théories motivationnelles la source de toute motivation

puisque c’est la frustration des besoins qui engendre l’insatisfaction.

Par conséquent, nous pouvons nous poser la question suivante : Quels sont les besoins et les

désirs qui animent chaque individu et sous-tendent la motivation ?

Chapitre deux : Les différents types de besoin :

1. Les besoins selon Maslow :

Abraham Harold Maslow est l’un des chercheurs sur la motivation le plus connu. Sa théorie

repose sur une hiérarchie des besoins :

En effet, il classe les besoins humains en cinq catégories hiérarchisées

5

1

2

4

3


11

1. Les besoins physiologiques : manger, dormir, besoins qui visent à assurer la survie, le gîte

et le couvert.

2. Les besoins de sécurité : se sentir raisonnablement à l’abri des menaces et des dangers

présents et futurs, vivre sans peur dans un environnement protecteur, prévisible.

3. Les besoins d’appartenance et d’amour : donner et recevoir de l’affection, avoir des

contacts intimes et enrichissants avec des amis, faire partie intégrante de groupe.

4. Les besoins d’estime : estime de soi, estime de soi par les autres.

5. Les besoins de réalisation : utiliser et développer notre potentiel et nos talents, devenir de

plus en plus ce qu’on est, devenir tout ce qu’on est capable d’être.

Le besoin de réalisation se concrétise différemment selon les individus : réussite

professionnelle, devenir père ou mère, etc.

Le modèle de Maslow repose sur trois hypothèses :

1) Tout comportement est déterminé par la recherche de satisfactions concernant un des

besoins fondamentaux

2) Tous les individus commencent par chercher à satisfaire les besoins les plus

élémentaires et ne passent au besoin suivant, dans l’ordre hiérarchique qu’une fois

satisfait le besoin situé plus bas.

3) Les besoins fondamentaux, ceux de premier niveau, ont une priorité absolue sur tous

les autres. Ce qui explique qu’un nombre plus restreint de personnes se trouve

mobilisés par la satisfaction des besoins de niveau élevé, en particulier par la

réalisation de soi.

En résumé, lorsqu’un besoin est satisfait, l’individu cherche à satisfaire le besoin suivant,

situé à un niveau plus élevé. On a envie de satisfaire un besoin supérieur uniquement quand

le précédent a été satisfait.

Par exemple, en tant que futur diplômé, notre premier besoin va être de trouver un travail.

Une fois que ce besoin sera réalisé, seulement à ce moment là apparaîtront les besoins d’être

reconnu, augmenté.. Etc.

Ce modèle a été à l’origine d’expériences et le bilan de ces dernières est plutôt négatif.

Dans les années 70, les nombreuses recherches effectuées n’ont pas prouvé que cinq besoins

indépendants les uns des autres suffisent à faire le tour des sources de la motivation au travail.


12

Dans tous les cas, Maslow a le mérite d’avoir été le premier à proposer une analyse des

ressorts de la motivation, et il faut reconnaître que le modèle qu’il propose, et qui n’était pas

conçu pour être appliqué aux situations professionnelles, ne permet pas d’expliquer comment

se développe la motivation au travail, ni de rendre compte des différences interindividuelles

concernant les sources et l’intensité de la motivation.

Intéressons nous à présent à une autre théorie, celle d’Alderfer.

2. Le modèle « E R G » d’Alderfer :

Son modèle, même s’il est source de scepticisme comme celui de Maslow, diffère de ce

dernier:

Il limite le nombre de besoins à trois ;

E = Existence = ensemble des besoins matériels y compris la recherche de sécurité

R= Relatedness = ensemble des besoins sociaux, avoir des liens sociaux avec des personnes

importantes pour soi, collègues, familles, amis..

G = Growth = besoin de se développer et notamment de développer et d’utiliser les

compétences.

Ces trois besoins ne sont pas organisés en hiérarchie mais sont alignés du plus concret (besoin

d’existence) au plus abstrait (besoin de développement personnel).

Les trois besoins peuvent être actifs simultanément chez un même individu.

Ce modèle partage le même défaut que la théorie de Maslow qui est liée à l’imprécision de la

notion même de besoin.

Aucun des deux modèles ne précise q’il est possible de créer des besoins et ne permet

d’affirmer que certains besoins sont plus motivants que d’autres, ce qui rendrait ceux qui en

sont animés plus productifs et plus ardents au travail.

Autant de questions sans réponses qui font que ces deux théories représentent des étapes

intéressantes, mais dépassées, de l’étude de la motivation au travail.


13

C’est ainsi qu’intervient l’école des relations humaines avec l’expérience d’Elton MAYO

dans un premier temps, puis l’étude des motivations de Frederick HERZBERG

3. Le modèle d’Elton MAYO et les relations humaines:

Elton Mayo a complété l’hypothèse Taylorienne selon laquelle les conditions techniques et

matérielles de travail influencent la productivité en y associant des avantages pour les

salariés : salaires acceptables, environnement agréable, horaires bien étudiés, sécurité au

poste, sécurité de l’emploi..

De ses expérimentations, il a ainsi mis en avant l’importance du climat social sur le

comportement des travailleurs.

Il a donc mené une expérimentation auprès d’une usine américaine située à Hawthorne.

Cette dernière avait pour but de mettre en évidence l’impact que peuvent avoir des

modifications sur les conditions de travail.

Le résultat de cette étude démontra que la productivité augmentait quand on apportait des

modifications favorables aux conditions de travail mais qu’elle ne diminuait pas pour autant

une fois les conditions remises à leur état initial.

Par conséquent il n’a pas été possible de conclure que l’augmentation de la productivité était

uniquement liée aux modifications des conditions de travail.

Pour comprendre alors les facteurs qui avaient généré ces améliorations, l’équipe avait décidé

d’interviewer les salariés.

Il est ressorti de ces interviews que les salariés avaient augmenté leur productivité, autrement

dit mieux travaillé, parce qu’on s’était intéressé à eux, à leur travail et à leurs conditions de

travail.

Cela signifie aussi que le fait qu’on ait amélioré ou dégradé leurs conditions de travail étaient

secondaires, ce qui avait influé était qu’on ait reconnu leur existence.

Il a aussi été mis en avant que le fait d’entretenir de bonnes relations et de créer un climat

chaleureux avaient eu des répercutions positives sur la productivité.


14

Ce fut la découverte pour Mayo de l’importance des phénomènes affectifs, du besoin

d’appartenance et d’estime.

Les études menées par Mayo sont pour grandes parties à l’origine du Mouvement des

Relations Humaines.

Trois idées phares caractérisent la pensée du mouvement :

1. Les individus ont naturellement besoin d’appartenir à un groupe. Ils recherchent

l’estime et l’amitié de ceux avec qui ils sont associés pour l’accomplissement d’une

tâche. Ils souhaitent en plus pouvoir se montrer utiles, apporter une contribution

manifeste. Dans la mesure où ce besoin d’appartenance est satisfait les individus

arrivent à travailler en coopération et à adhérer aux objectifs de l’entreprise qu’ils

s’approprient.

2. Il revient à la hiérarchie de montrer qu’il est utile de jouer un rôle non négligeable

dans la bonne marche de l’entreprise. Elle doit encourager ses subordonnés à prendre

des initiatives dans tout ce qui concerne la gestion courante, en accord avec les

objectifs connus et reconnus de tous.

3. Un bon environnement et des avantages matériels permettent à un individu de

s’épanouir et de mieux s’intégrer à l’entreprise, d’y avoir une activité plus intense.

On retrouve dans ce mouvement quelques variantes des besoins de l’homme énoncés par

Maslow tels que : besoins physiologiques, besoin de sécurité, besoin d’appartenance, besoin

d’estime et besoin d’accomplissement personnel.

Etudions à présent les théories de F. Herzberg :


15

4. Le modèle bi factoriel des satisfactions de Herzberg

Professeur de psychologie à Cleveland (USA), F. Herzberg a conduit de nombreuses

recherches sur la motivation des hommes au travail et l’adéquation des méthodes

d’organisation du travail à ses besoins.

Il fait parti des auteurs de l’école des relations humaines.

Rappelons le postulat commun aux deux premières théories des besoins citées ci-dessus : c’est

leur non satisfaction qui est source de motivation.

Si Maslow et Alderfer définissent les besoins par leur contenu, sans chercher à les regrouper

en catégories, « Herzberg, qui se rapproche du mouvement de pensées de Mayo, distingue

deux types de besoins, ceux qui sont propres à tous les êtres vivants, et ceux qui sont

particuliers à l’espèce humaine. » *(3)

Et pour lui, seuls ces derniers sont des « motivateurs » alors que les autres, qu’il qualifie

« d’hygiènes » seraient seulement susceptibles, dès qu’ils sont pourvus, de réduire

l’insatisfaction.

Pour Herzberg, les sources de motivations se distinguent donc en deux comme le détermine le

nom de son modèle « bi-factoriel ».

La première source de motivation provient des besoins qu’il nomme « motivateurs » et sont

liés au contenu des tâches, c’est à dire au fait d’assumer des responsabilités, à la réussite, la

promotion, à l’intérêt pour le travail lui même, à l’autonomie et aux défis surmontés.

Les facteurs « d’hygiène » concernent quant à eux ce que Herzberg rassemble sous le nom de

« contexte » du travail, c’est à dire essentiellement le salaire, la sécurité, les relations avec les

collègues, les conditions matérielles du travail et la politique de gestion des ressources

humaines qui caractérise l’entreprise.

Ce modèle exprime donc que l’on pourrait stimuler la motivation d’un individu en accroissant

le contenu de ses tâches, c’est à dire en multipliant les responsabilités, les défis à surmonter,


16

en accroissant son autonomie et en rendant les activités dont il est chargé aussi intéressantes

que possible.

En d’autres termes il faut savoir utiliser les vrais ressorts de la motivation, ceux qui

concernent la nature même du travail.

Ce modèle a connu un long et fort succès auprès des chefs d’entreprise car sa théorie avait un

caractère simple, original et coïncidait avec certaines des intuitions du moment. (En effet, tout

le monde avoue tirer du plaisir du fait de réussir une tâche difficile ou d’avoir un travail

intéressant par exemple).

Mais ce modèle bi-factoriel fut aussi l’objet de vives critiques, aussi bien sur le plan de la

méthode utilisée pour le fonder que sur l’absence de preuves expérimentales.

Contrairement à Maslow par exemple dont la motivation repose sur des expériences en

laboratoire ou sur des recherches cliniques, Herzberg a montré que la motivation au travail ne

peut être considérée comme un simple cas particulier de la motivation à agir et qu’il faut

prendre en considération le rôle des conditions sociales et organisationnelles.

Herzberg a surtout continué à montrer ce que Mayo avait lui aussi mis en avant (et que nous

confirmerons également à travers ce mémoire) que les stimulants financiers ne sont pas les

sources uniques de la motivation au travail, il appuie sur les facteurs de motivation tels que la

possibilité de réussite personnelle, la nature du travail lui même, les responsabilités attribuées

et les marques d’estime reçues.

Ces différentes théories nous permettent donc de mettre en avant différentes manières

d’aborder le thème de la motivation et d’apporter différentes réponses aux questions que nous

nous posions plus haut, qui étaient : Quels sont les besoins et les désirs qui animent chaque

individu et sous-tendent la motivation ?

Nous savons désormais que le travail pour être motivant doit répondre à des besoins et que

c’est la non satisfaction de ces besoins qui peut engendrer une perte de motivation.

Nous savons aussi que la prise en considération du facteur humain est primordiale dans le

processus de motivation.


17

Les théories sur la motivation sont donc nombreuses et nous aurions pu ici en développer

d’autres encore.

Cependant il semble que celles énoncées répondent déjà beaucoup à notre questionnement

premier et représentent des bases solides pour comprendre ce facteur.

Ensuite, l’intérêt semble-t-il, est d’essayer de percevoir grâce à ces dernières, des réalités, des

faits concrets sur la motivation et l’implication du personnel dans nos entreprises françaises.

Ces théories vont donc être notre base pour nous aider à mieux comprendre à quel point le

facteur de motivation peut représenter une fois maîtriser un facteur clé de succès pour les

entreprises.

En effet, ces dernières ont à cœur la motivation de leur salarié puisqu’elle engendrera

forcément des aspects positifs pour l’entreprise.

Avant de parler des aspects positifs que la motivation peut engendrer, il semble important de

faire un état des lieux de la situation actuelle des entreprises et de la place du travail.


18

DEUXIEME PARTIE : LA PLACE DU TRAVAIL DANS

NOTRE SOCIETE

Chapitre premier : Etat des lieux

Nous vivons à une époque ou il semble important d’admettre que beaucoup de valeurs sont en

mutation et ont déjà même changé pour certaines.

Tout d’abord, nous allons replacer la relation au travail dans son contexte historique car

plusieurs grandes périodes ont laissé des traces sur notre époque actuelle.

La relation au travail s’est d’abord construite autour du compromis fordien de production.

Pendant cette période économique le travail était synonyme de garantit d’un bon salaire et

d’un emploi stable.

Les entreprises et les salariés étaient fidèles les uns aux autres.

Puis, le choc pétrolier de 1973-74 a interrompu cette période. Il est apparu de nombreux

affrontements sur le plan social quant à la notion de travail.

Ainsi est apparu un second modèle social à partir des années 80, qui a été l’ouverture des

entreprises à la concurrence, les nationalisations et privatisations, les pressions liées à

l’internationalisation, la modernisation associée à l’informatisation.

Ce modèle a influé sur les politiques des ressources humaines, de la qualité, du management

participatif.

Ces dernières avaient pour but de faire participer les salariés à la vie de l’entreprise.

Les années 90 ont à leur tour introduit de nouvelles contraintes de productivité dans la relation

au travail.

La mondialisation s’est développée d’avantage et la crise de l’emploi s’est installée. Ceci s’est

accompagné d’un dépit vis-à-vis de l’entreprise et de la relation au travail également.

La relation privilégiée entre entreprise et salarié est rompue.


19

Un autre état des lieux est à faire : la vie de l’individu ne tourne plus à notre époque autour du

travail.

Il apparaît aujourd’hui, et ce plus particulièrement chez les plus jeunes et les plus diplômés,

que la volonté se porte à privilégier l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle.

Auparavant réussir sa vie, c’était réussir sa vie professionnelle, aujourd’hui les individus

considèrent d’autres dimensions comme très importantes et ne sont plus prêt à sacrifier ces

dernières pour le travail.

En effet, une prise de conscience est née et réside autour de valeurs telles que l’importance du

corps, de la santé et de l’hygiène de vie.

Le souci d’un véritable équilibre entre vie professionnelle et vie privée, familiale, personnelle;

etc. est devenu une priorité pour beaucoup, pour ne pas dire « la priorité ».

Nous pouvons aussi mettre en avant, et ce chez les jeunes diplômés, le fait que si l’on place

leurs attentes du travail sur la pyramide des besoins de Maslow, on se rend compte que les

besoins ne sont plus les mêmes.

Auparavant, la préoccupation des jeunes, à la recherche d’un emploi, était de satisfaire leurs

besoins premiers qui correspondaient aux besoins physiologiques et aux besoins de sécurité.

Aujourd’hui ces premiers besoins semblent déjà satisfaits et la recherche de satisfaction de

besoins semble s’élever directement vers des besoins placés plus haut dans la pyramide qui

sont ceux de la reconnaissance / estime (de leur diplôme) voir de réalisation. Ils aimeraient

développer directement leur potentiel, être reconnu comme des professionnels et rémunérés

en conséquence.

De ce fait, on assiste ici aussi à un décalage entre ce que le travail peut fournir et ce que l’on

en attend.

Une autre cause à cette évolution peut être évoquée : notre société valorise à l’heure actuelle

une société de loisirs, une société ou il faut prendre soin de soi, ou les individus sont en quête

du bonheur.

Cette évolution a été poussée ces dernières années par l’introduction des lois sur la réduction

du temps de travail et plus particulièrement avec l’apparition des jours de RTT pour nombre

de personnes.


20

Tout laisse à croire que dans notre société, de consommation, de loisirs, de détente le travail

n’a plus la place qui lui était réservé auparavant.

Enfin, un dernier élément, et pas des moindres, semble important d’être considéré dans

l’évolution du travail mais surtout de la relation de l’homme par rapport à l’entreprise qui est

celui de la mondialisation.

A l’heure de l’ouverture des frontières, de la remise en question de la constitution européenne

et de la mondialisation en générale, les salariés français vivent aujourd’hui dans la crainte

réelle de perdre leur emploi, de voir leur entreprise délocaliser.

Tous ces éléments sont liés entre eux face à l’évolution de la motivation des salariés

aujourd’hui dans les entreprises. Ils représentent les origines de ces nombreux changements et

l’explication, pour partie, de l’apparition de dysfonctionnements au niveau social dans les

entreprises.

Il convient par conséquent, dans un premier temps d’étudier quels peuvent être les indicateurs

qui reflètent un dysfonctionnement au sein des entreprises et qui sont à l’origine de la

démotivation et dans un même temps nous essaierons de soumettre des préconisations à ces

indices de démotivation.

Nous avons identifié 3 principaux indicateurs:

L’absentéisme

Le turnover

La dégradation du climat social

Chapitre deux : Indices de motivation des salariés et préconisations :

1) L’absentéisme :

Les principaux motifs d’absences sont retenus par le bilan social dans les entreprises, qui

réparti le taux global d’absentéisme, selon les critères de maladie, maternité, congés légaux.


21

Le taux d’absentéisme se calcul de la manière suivante :

Nombre de jours d’absence / Nombre de jours travaillés dans l’année

a) Quantifier le phénomène:

L’absentéisme coûte cher pour les entreprises, il est estimé qu’en général 1 % du taux

d'absentéisme coûte 1 % de la masse salariale.

Il faut financer le remplacement et la gestion des absents, le surcoût lié aux heures

supplémentaires ainsi que la désorganisation induite.

Tout ceci sans compter les coûts indirects impossibles à évaluer : mauvaise image de

l'entreprise, moindre qualité de service, lassitude des salariés les plus assidus ; etc.

Les entreprises, pour se rendre compte de ce phénomène doivent donc fixer un taux au deçà

duquel l’absentéisme représente un signal d’alarme.

Il faut cependant déterminer que pour chaque entreprise, le taux d’absentéisme va être

considéré comme anormal en fonction de critères qui lui seront propres.

Prenons différents exemples, selon un rapport 2002 de la Cour des comptes les ANPE flirtent

avec environ 8 % d'absentéisme, et certaines grandes villes affichent des scores à deux

chiffres.

A l’opposé certaines entreprises flirtent avec des taux en dessous des 3% et considèreront

comme un signal d’alarme dès que ce taux dépassera les 3.5%.

Il n’y a donc pas de normes puisque selon les secteurs un taux sera jugé comme « normal » et

dans d’autres comme « pathologique ».

Dans tous les cas, chaque entreprise doit veiller à ce taux afin d’être en mesure d’agir pour le

résorber.

(Voir les tableaux en annexe 1)

b) Il convient dans un second temps d’identifier les causes de l’absentéisme :

L’absentéisme est donc caractérisé sous diverses formes : arrêts maladies, congés sabbatiques,

petits retards répétés.


22

Par conséquent les causes seront différentes selon le type d’absentéisme et ne transmettront

pas le même message aux dirigeants.

Vient en tête des motifs d’absence le classique arrêt maladie accompagné des accidents du

travail. Apparaît ensuite les congés maternités qui sont suivis par les congés pour formation,

les congés sans solde, congés sabbatiques ou pour convenances personnelles (comme enfants

malades par exemple).

Il faut donc identifier les raisons des absences, leurs fréquences et leurs périodicités. En effet,

on ne traitera pas de la même façon le salarié régulièrement absent qui subit des séances de

chimiothérapie pour soigner son cancer que celui qui prend chaque année quatre jours pour

assister aux matchs de Roland Garros ou au festival de Cannes.

Pour mieux comprendre l’absentéisme il convient également d’identifier les catégories de

personnel touchées par ce facteur, la périodicité, la durée des absences, etc. Identifier ces

facteurs permet de diagnostiquer des symptômes propres à chaque entreprise.

L’absentéisme peut refléter la pénibilité du travail, le management ou le climat social par

exemple.

En 2001, les usines Lu de Danone de Ris Orangis ont été menacées de fermeture, les arrêts de

travail de quelques jours à une semaine se sont alors multipliés considérablement.

Cet exemple prouve que le climat social par exemple joue sur le moral des salariés et leur

motivation pour aller travailler.

L’absentéisme permet aussi d’établir le lien avec des changements opérés. S’il augmente

subitement dans un service ou dans un atelier, il faut se demander à quoi cette hausse peut être

corrélée : l'arrivée d'un nouveau responsable, la mise en oeuvre d'une nouvelle organisation,

une grogne qui ne peut s'exprimer par d'autres moyens ?

L’absentéisme a donc des origines diverses qu’il convient d’identifier rapidement.

Il est nécessaire également de trouver des solutions pour améliorer la situation


23

Quelques solutions pour lutter contre l’absentéisme :

Mettre en place des actions de préventions :

Il convient selon le secteur d’activité ou le lieu de travail d’entreprendre des mesures de

prévention afin de réduire l’absentéisme que nous pourrions qualifier de « réel ». Cela sous

entend celui qui n’est pas abusif mais réellement lié à des conditions de travail difficiles et qui

engendrent accidents du travail ou arrêts maladie fréquents.

Un simple exemple, il sera intéressant dans certaines entreprises de proposer le vaccin contre

la grippe. Ce genre de traitement peut concerner une catégorie de personnel qui travaille à

l’extérieur et sous la contrainte des changements climatiques, mais également aux salariés

travaillant dans des endroits climatisés (bureaux, rayon frais des hypermarchés).

Des actions de préventions peuvent être également faites au niveau de la sécurité, en

proposant des réunions collectives ou des groupes de projet pour sensibiliser les salariés mais

également les rendre acteurs de cette démarche.

Favoriser la présence des salariés :

S’il est nécessaire de réprimer un absentéisme trop régulier, il peut être tout aussi nécessaire

et motivant de récompenser la présence assidue.

Cette méthode consiste donc à attribuer une prime pour l’assiduité au travail.

Il s’agit d’attribuer une somme attrayante au salarié en récompense de son assiduité et de

rendre dégressive cette dernière en fonction de ses absences.

Il est ainsi exercé une pression sur la motivation à être présent. Le cas échéant la prime peut

se voir divisée, voir même dans certaines entreprises, redistribuée aux salariés présents.

Outre cette prime d’assiduité, d’autres « primes » peuvent ainsi être proratisées en fonction du

taux de présence sur l’année.

Cette méthode semble intéressante car le salarié se sent reconnu par rapport à ses collègues

qui prennent moins à cœur leur rôle dans l’entreprise. Elle semble juste si les critères de

« sanctions » sont justes eux aussi.

Une telle méthode peut être un réel outil de motivation et de lutte contre l’absentéisme.


24

Renforcer les contrôles des absences trop régulières :

Si la prévention ne suffit pas, les entreprises peuvent tenter de dissuader l’absentéisme par la

mise en place de mesures de surveillance et de contrôle.

Il existe depuis 1978, un droit pour l’employeur qui est celui de la contre visite médicale.

En effet, le code du travail autorise le contrôle médical auprès de tout salarié bénéficiant du

versement d’indemnités complémentaires de salaire. Si l’employeur, par cette contre-visite

montre que l’arrêt de travail n’est pas médicalement justifié, il peut alors suspendre le

complément de salaire à partir de la demi-journée suivant le jour de contrôle.

Il est évident que ce droit est bien sur mal perçu, y compris par les DRH eux-mêmes.

Ces derniers admettent que le recours à un tel usage représente plus pour eux un outil de

persuasion afin de lutter contre les « faux » arrêts maladie.

Enfin, nous pouvons ajouter que pour lutter contre l’absentéisme, il suffit parfois d’un peu de

psychologie de la part des managers pour améliorer la situation.

Comme nous l’avons vu avec les expériences de Mayo, le fait de donner de la considération,

d’être proche de ses salariés les poussent d’avantage à être présents et efficaces.

Ainsi au quotidien, s’intéresser sincèrement à leur travail, aux problèmes qu’ils peuvent

rencontrer dans la réalisation de ce dernier, aux conditions et aux charges de travail, sont des

facteurs stimulants puisque cela confortera leur besoin d’estime , ce besoin qui est l’un dont

nous avons parlé plus haut.

Dans tous les cas, même s’il n’existe pas de « formule magique » pour supprimer

l’absentéisme, le réduire est pour les entreprises primordial car cela permet de réduire les

coûts, d’améliorer la productivité, d’établir une culture d’entreprise saine voir même une

notion de respect.


25

2) Le Turnover

Définition: Le turnover correspond à la rotation du personnel, c’est à dire le nombre de

départs vers l’extérieur.

Le turnover est lié à différents types de départs :

1. Les départs provoqués par l’entreprise :

- Licenciements pour motifs personnels ou pour motifs économiques

- Sanctions

2. Les départs du fait des collaborateurs :

Pour des motifs non maîtrisables par l’entreprise (déménagement);

Pour des motifs qui peuvent être inhérents à la politique de l’entreprise :

- Démissions (qui peuvent être des réponses aux conditions générales de travail,

de rémunérations, d’horaires de travail, de promotions, etc.)

Le turnover est un facteur bien souvent non souhaité par les entreprises et source de

frustration pour ces dernières.

Il est coûteux et peut interrompre ou anéantir des initiatives ou projets importants, perturber

des équipes, provoquer des surcharges de travail sur les collaborateurs restant, empiéter sur

les disponibilités du responsable qui doit alors se lancer dans un recrutement, le turnover peut

même affecter l’image et la culture d’entreprise.

Le turnover touche plus fréquemment les personnes affectées à des postes en contact direct

avec la clientèle comme par exemple au sein de services après-vente, dans des agences de

travail temporaires, (nous pouvons donner à titre d’exemple le taux de turnover au sein de la

société de travail temporaire Adia. Ce taux a atteint en 2004 les 25%) ou encore dans

l’hôtellerie ou la restauration.

Dans tous les cas, un turnover trop important générera toujours de fortes perturbations pour

l’entreprise et une remise en question pour les responsables mais aussi les salariés.


26

Le turnover provoque aussi des pertes de compétences et de savoir-faire, ceci implique qu’il

va falloir reformer le nouveau personnel. Tout ceci a des répercutions sur la productivité et

l’efficacité de l’entreprise et a un donc un coût pour cette dernière.

Il convient par conséquent de rechercher les causes du turnover mais nous nous intéresserons

ici aux causes source de démotivation et non aux causes naturelles comme les départs à la

retraite ou pour cause de déménagement.

La première cause qui pourrait être évoquée relève d’un problème de recrutement.

En effet, pour qu’une personne soit motivée pour travailler il faut que le poste corresponde à

son profil, ses compétences et qu’il réponde à ses besoins : poste intéressant, rémunération

satisfaisante, culture d’entreprise en adéquation avec ses propres valeurs.

Ces éléments ne sont pas anodins et un bon recruteur doit en tenir rigueur lors de son entretien

car pour que l’adéquation se fasse entre l’entreprise, le poste et le salarié il est indispensable

que ces critères n’aient pas été négligés.

Il est donc important lors d’un entretien de recrutement de veiller aux principes suivants :

� Tenir compte de la personnalité et des centres d’intérêts du candidat et pas uniquement

de son CV

� Ne pas enjoliver le poste et oser dire la vérité sur ce dernier

� Eviter de recruter dans l’urgence

� Décider au préalable le profil du candidat recherché pour le poste avec les autres

responsables et collègues directs

� Se fier à des faits et non des intuitions ou alors vérifier impérativement ces dernières

� Penser à regarder en interne avant de se tourner vers un recrutement externe

Cette liste est loin d’être exhaustive mais permettra cependant de garder en tête que la

personne recrutée devra correspondre au poste bien sur mais aussi à l’esprit de l’entreprise, à

sa politique et devra s’intégrer à une équipe ou à un service.

C’est ainsi qu’apparaît l’importance du climat social de l’entreprise.

Nous y reviendrons plus longuement dans le chapitre suivant, mais le turnover et ce dernier

sont liés puisqu’un mauvais climat social est à l’origine de nombreux départs.


27

Qui n’a pas entendu ou même dit « dans cette entreprise il y a une mauvaise ambiance, tout le

monde s’en va, personne ne veut rester ».

Quand il existe un mauvais climat social, une mauvaise ambiance de travail, tout individu

perd sa motivation à aller travailler.

Même si les théories des besoins sont controversées par d’autres réalités, travailler dans un

mauvais climat social c’est supprimer la satisfaction de besoins tels que l’appartenance et le

besoin d’estime.

L’individu ne se reconnaît plus dans un environnement qui ne lui correspond pas, cela ne

répond plus à ses valeurs, ses attentes et aspirations et il ne peut plus s’identifier à cette

culture.

De ce fait, ceci engendre une remise en question sur sa place au sein d’une telle entreprise qui

ne lui correspond pas ou plus et ceci peut donc le pousser à partir puisqu’il n’est plus satisfait

et ne se sent plus à sa place dans un tel contexte.

Il convient alors de préconiser aux responsables d’entreprise de bien sur veiller au climat

social de leur entreprise, de faire en sorte de créer de bonnes conditions de travail et un esprit

de symbiose dans leurs équipes.

Cependant comme nous le savons aussi, ce facteur est loin d’être évident à maîtriser et résulte

souvent d’un long cheminement lié à l’activité de l’entreprise, à la politique de groupe, à

l’arrivée de nouveaux managers, etc.

Mais le turnover peut être aussi lié au manque d’évolution de carrière d’une entreprise, à un

mauvais management (qui engendre une dégradation du climat social), à un travail dont les

conditions d’exécutions sont trop difficiles.

On peut aussi relever que le turnover est également plus élevé dans les secteurs de plein

emploi comme le domaine médical avec les infirmières ou encore le bâtiment.

Des salariés qui ont la certitude (besoin de sécurité) de retrouver facilement un autre travail

dans une autre entreprise partiront facilement parce qu’ils n’auront pas cette peur, que

beaucoup d’individus ont, qui est de se retrouver sans travail et sans moyens de subvenir à

leurs besoins.

De ce fait les entreprises de ces secteurs d’activité doivent adopter des politiques particulières

pour fidéliser leurs salariés, leur donner envie de rester et d’évoluer.


28

Le turnover est donc une réalité qui coûte cher aux entreprises les plus touchées. Il est un

indicateur pertinent pour celles qui en souffrent le plus et doit être impérativement traité par

les managers.

Il est donc primordial de suivre ce taux, d’analyser les motifs de départs et que les entreprises

touchées parviennent à une remise en question objective afin de réduire ce phénomène.

Nous allons ensuite étudier dans un dernier point, un autre indicateur qui permet de faire le

lien avec la démotivation des salariés : la dégradation du climat social.

3) Le climat social

Le climat social c’est l’ambiance, l’atmosphère qui règne dans une entreprise.

Quand l’ambiance et l’atmosphère sont bonnes on peut émettre l’hypothèse que l’entreprise

bénéficie d’un bon climat social et par conséquent qu’elle bénéficie d’un bon management,

d’équipes solides et de salariés impliqués et motivés par leur travail et la réussite de leur

entreprise.

Un bon climat social est donc primordial puisque cela implique travailler dans des conditions

de travail agréables et « chaleureuses ».

Ceci implique également comme nous l’avons vu plus haut une réduction des effets néfastes

pour l’entreprise tels que l’absentéisme et le turnover.

En effet, un bon climat social engendre la satisfaction de besoins chez les individus tels que le

besoin d’estime, d’appartenance à un groupe et d’être reconnu.

Par conséquent la dégradation du climat social engendrera des effets néfastes pour les

entreprises et leurs salariés.

Une dégradation du climat social signifie que l’ambiance au sein de l’entreprise est telle

qu’elle génère du stress, de mauvaises relations avec la hiérarchie et / ou les collaborateurs

directs, que l’ambiance de travail n’est pas bonne, que les individus ne se sentent pas

reconnus et que l’environnement de travail n’est pas idéalement propice au travail.

Un mauvais climat social peut se manifester de diverses manières, cela peut provenir d’un

manager qui par sa politique va venir bouleverser les habitudes et la culture de l’entreprise. Le


29

climat social peut se dégrader également du fait de conditions de travail trop difficiles ou

l’individu ne se sent pas respecter, mais cela peut être aussi un manque de reconnaissance

financier par rapport au travail fourni comme une absence de réelle reconnaissance des

salariés.

Le climat social est donc un élément essentiel motivateur, puisqu’un salarié aura beaucoup

moins de difficultés à aller travailler si le climat social de son entreprise est bon que s’il ne

l’est pas.

Nous allons voir dans une deuxième partie quels sont éléments sources de motivation qu’une

entreprise doit développer pour redonner du sens au travail et au rôle de ses salariés, mais

nous ferons auparavant un état des lieux de la motivation dans l’entreprise St Gobain Vetrotex

France à Chambéry.

Chapitre trois : Etat des Lieux de la motivation à St Gobain :

Pour nous rendre compte de la motivation dans cette entreprise, nous allons dans un premier

temps étudier les facteurs de démotivation que nous avions étudié plus haut :

L’absentéisme

Le turnover

Le climat social.

1. L’absentéisme :

Pour nous rendre compte de l’absentéisme chez St Gobain Vetrotex France nous avons pris

des données issues du bilan social de l’entreprise (voir annexes 2).

Nous pouvons constater à travers ces données que les taux d’absentéisme ont évolués au cours

des 5 dernières années.

L’absentéisme des ouvriers reste élevé mais il est nécessaire de préciser que les conditions de

travail de ces derniers restent particulières comme nous l’avons énoncé en avant propos.


30

Le travail en lui-même est difficile, ils travaillent au contact de la fibre de verre qui selon le

poste est à des températures fortement élevées du fait de sa sortie du four.

Les principaux risques liés à l’emploi sont donc les brûlures, les épines, et les problèmes de

dos.

Pour diminuer l’absentéisme, nous pouvons apercevoir grâce à ce que transmet le deuxième

graphique que des mesures ont été prises afin de réduire ce taux. Nous voyons clairement que

les taux d’absence pour maladie et accidents du travail et trajets ont très nettement diminué.

En effet, pour cela l’entreprise a mis en place plusieurs mesures.

La première, contre les arrêts maladies « abusifs », la direction a mis en place des visites

médicales de contrôle. Elle a ensuite instauré la mise en place d’entretiens individuels avec les

personnes concernées afin d’expliquer les risques encourus et surtout afin de dissuader les

« tricheurs ».

Des réunions d’information ont également été mises en place pour l’ensemble des salariés afin

d’expliquer la situation de l’entreprise (que nous verrons plus bas) et donc l’impact que

peuvent avoir de tels abus sur la productivité, sur les conditions de travail de tous et sur

l’image de l’entreprise.

La deuxième mesure prise concerne la lutte contre les accidents du travail et donc la mise en

place d’actions afin de privilégier la sécurité sur le site.

La sécurité est depuis des années la préoccupation première du groupe St Gobain et de

nombreuses actions sont mises en place pour améliorer la sécurité.

L’intérêt premier, est bien entendu de privilégier la sécurité des salariés et de préserver leur

santé. Mais cela se répercute inévitablement sur d’autres facteurs tels que l’amélioration des

conditions de travail, une meilleure productivité et une meilleure qualité des produits créés.

A travers ces différents exemples, il ressort que l’absentéisme est à présent maîtrisé dans

l’entreprise et que son taux plus élevé dans la catégorie ouvrière est en parti justifié par la

particularité du travail.

De ce fait, nous pouvons affirmer que l’absentéisme n’a rien d’alarmant pour l’entreprise et

qu’il n’indique donc aucun signe de démotivation des salariés.


31

2. Le turnover

(Voir Annexes 3)

Le Turnover est quant à lui très faible dans l’entreprise pour ne pas dire inexistant. Nous ne

nous sommes intéressés ici qu’aux démissions, donc départs à l’initiative du salarié qui sont

des signaux de démotivation.

Le nombre de démissions par an est cependant très faible dans cette entreprise.

Ceci peut s’expliquer par diverses raisons :

Tout d’abord les salariés sont fiers d’appartenir à un grand groupe comme St Gobain.

Ensuite, malgré un travail difficile, les conditions de travail ont été et sont continuellement

améliorées.

Les salariés bénéficient également de rémunérations conséquentes et le travail en posté génère

des revenus très satisfaisants.

Toutes ces conditions réunies font que les salariés ne quittent pas l’entreprise facilement.

3. Le climat social

Le climat social chez St Gobain Vetrotex France est dans l’ensemble un climat relativement

bon. L’entreprise possède tout d’abord une grande notoriété à travers le bassin Chambérien.

De ce fait, travailler pour le groupe St Gobain représente une satisfaction pour les salariés

(besoin d’appartenance).

Ensuite en son sein même, il y règne de manière générale une ambiance que nous pouvons

qualifier de saine.

Les relations entre les partenaires sociaux restent cordiales et sans réelles animosités, il

n’existe pas de conflit social.

Malgré cet environnement de travail plutôt favorable, il ressort de la part des salariés et ce

d’une manière plutôt générale quelques éléments qui pourraient être susceptibles de conduire

à une dégradation du climat social et à la démotivation.

Nous pouvons tout d’abord mettre en avant la surcharge de certains postes de travail.

Dans de nombreux secteurs de l’entreprise, des personnes sont parties à la retraite (en général)

et n’ont pas été remplacées.


32

De ce fait, le travail a été réparti sur les collègues restant et leur poste s’est alourdi.

Le fait de récupérer du travail supplémentaire ne semble pas à l’origine du mécontentement

des salariés, mais ce qui l’est semble être plus d’ordre humain.

Les salariés admettent ne pas se sentir reconnus à travers certaines responsabilités qui leurs

sont confiées.

Ils ne se sentent pas reconnus de deux manières :

� Humainement

� Financièrement.

Ils diront que cela parait « normal » aux yeux de la hiérarchie, qu’ils fassent le travail qu’on

leur demande voir beaucoup plus, mais à contrario ils considèrent ne pas avoir en retour la

reconnaissance attendue face à leur implication dans leur poste.

Les salariés aimeraient plus de reconnaissance de leur travail et de leurs responsabilités et ce à

travers dans un premier temps de la reconnaissance humaine, c'est-à-dire des encouragements,

de l’intérêt pour leur poste et les difficultés qu’ils peuvent rencontrer, des félicitations. En

résumé être reconnus. Nous retrouvons ici la théorie exposée par Mayo qui est de s’intéresser

aux personnes et à leur activité et de reconnaître leur travail.

Il est vrai que vient ensuite la reconnaissance financière, toujours selon les mêmes critères de

charges de travail et de responsabilités, les salariés aimeraient que ces derniers soient

reconnus à leur juste valeur, que le travail effectué soit rémunéré en conséquent.

Cependant à travers ce que les salariés nomment de « surcharge de travail », nous pouvons

mettre en avant quelques éléments qui peuvent expliquer et justifier aisément cette réalité.

Le site de St Gobain Vetrotex France possède trois usines et l’une d’entre elles va fermer d’ici

début 2006.

De ce fait, un plan de sauvegarde de l’emploi est en place et beaucoup de salariés ont été ou

vont être reclassés sur les deux usines restantes.

L’activité économique de cette entreprise rencontre quelques difficultés et il en découle

naturellement que l’entreprise ne soit pas dans une stratégie d’embauches. L’entreprise agit

donc dans une stratégie de réduction des effectifs à travers les départs naturels et les postes de

travail connaissent donc peut être en effet une intensité plus conséquente.

Il faut alors peut être interpréter le sentiment des salariés d’avoir des postes de travail

« lourds » comme nous en avons parler plus haut par un manque de reconnaissance de leur


33

place dans l’entreprise mais aussi et surtout par une crainte pour leur propre avenir au sein de

cette dernière.

La reconnaissance, le besoin d’estime sont des besoins qui ont très fortement besoin d’être

satisfaits dans le processus de motivation.

Nous voyons ici qu’ils ne sont, semblent-ils que des signaux pour faire part de craintes face à

un environnement de travail qui peut sembler incertain.

Dans tous les cas, cet indicateur semble nécessaire d’être entendu et considéré pour éviter des

éventuels répercutions sur le climat social de l’entreprise.

Ensuite, nous allons voir qu’un autre élément est également mis en avant qui est celui de la

communication.

Dans l’entreprise, il est vrai que nous pouvons distinguer très facilement plusieurs « univers ».

Dans un premier temps celui de la production à celui que nous pouvons nommer

familièrement « des bureaux ». Et il semble aussi s’opposer celui des dirigeants et celui des

exécutants.

Nous sommes conscients que dans les deux cas, nous ne pouvons pas « mélanger » ces

« univers » différents car il n’est pas possible de demander à un cadre de penser et agir dans

l’entreprise comme un ouvrier et vice-versa.

Cependant, ce qu’il semble ressortir, ce n’est pas le souhait de prendre la place des uns et des

autres mais juste d’avoir un échange d’information loyale entre collaborateurs d’une même

entreprise.

La communication semble la base de toute bonne entente et de tout travail d’équipe, hors il

n’existe peut être pas assez de transparence et de retour d’information de la part de la

hiérarchie vers les salariés.

Nous pouvons donner l’exemple d’un service qui a appris par le biais d’un mail collectif

destinés à différents collaborateurs et services qu’un nouveau responsable allait prendre la

responsabilité de leur service.

Il aurait, en effet, semblé peut être plus logique de réunir ce service en privé et de leur faire

part personnellement et oralement de cette nouvelle.


34

Ce fait n’a rien d’alarmant, cependant il faut être conscient que la communication évite

souvent de nombreux litiges et que cela permet de garder le lien avec ses équipes.

Le fait de prendre le temps et de vouloir créer un esprit de communication dans un service

tout comme dans une entreprise est primordial.

Si les dirigeants ont besoin de feedback sur le travail de leurs subordonnés, les salariés ont

aussi besoin de savoir ce qu’il se passe, à quoi sert leur travail, quelle utilité ils ont dans

l’entreprise.

A travers ces exemples, nous pouvons identifier les besoins de reconnaissance et d’estime mis

en avant par les auteurs étudiés plus haut.

Des réponses adéquates peuvent donc être apportées étant donné que l’origine du

« problème » est connue.

Mais même si ces éléments ne créent pas un climat social défavorable réellement dans

l’entreprise, il semble important de ne pas les négliger.

Si un tel sentiment de « manque de reconnaissance » et « d’absence de communication

suffisante » s’étendait à tout le personnel, ceci pourrait alors avoir de réels impacts sur le

climat social.

Les salariés pourraient commencer par ne plus s’impliquer dans leur travail, des

revendications collectives pourraient naître et alors le climat social pourrait alors vite se

dégrader.


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TROISIEME PARTIE : COMMENT DONNER DU SENS AU

TRAVAIL ET MOTIVER LES SALARIES ?

Cet état des lieux étant fait, nous allons à présent voir de manière générale, quels sont les

outils à la disposition des entreprises pour donner du sens au travail et motiver les salariés.


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Le travail a perdu comme nous l’avons vu ses caractéristiques d’antan et aujourd’hui dans

nombre d’entreprises il est nécessaire d’adopter une politique Ressources Humaines en faveur

des salariés. Les entreprises opèrent de plus en plus à travers des politiques de réduction

d’effectifs, de rentabilité, productivité et de profits pour satisfaire les actionnaires.

Nous l’avons vu dernièrement lors de l’annonce des résultats des entreprises pour l’année

2004, les salariés des grands groupes ont protesté contre l’inégalité de la répartition des

profits.

En effet, ce sont les salariés qui permettent aux entreprises de produire à travers le travail

qu’ils fournissent et ils ne bénéficient que faiblement du profit dégagé.

C’est ainsi que la méthode de calcul de la participation a été revue.

Le but de cet exemple est de montrer que les salariés en France souffrent d’un mal être et que

c’est aux entreprises, aux dirigeants, à nous futurs acteurs ressources humaines d’apporter des

solutions et redonner du sens au travail dans nos entreprises et développer des stratégies

humaines pour motiver les salariés.

Avant d’apporter des solutions ou préconisations, il semble important de savoir ce qui est

important pour un salarié. Pour répondre à une demande il faut auparavant la connaître.

(Voir annexes 4)

Nous pouvons observer que les facteurs importants pour les salariés sont :

1. Bonnes conditions de travail

2. Loyauté

3. Promotions

4. Travail intéressant

5. Salaire

Contrairement à ce que beaucoup pensent, le salaire n’est donc pas la source de motivation

première, mais contrairement à ce que les managers peuvent penser aussi, le salaire doit être

malgré tout source de satisfaction.

Nous pourrions évoquer dans un premier temps, toute une partie sur la rémunération, en

mettant en avant les différentes formes de rémunération sources de motivation.

Mais pour la raison exposée plus haut, nous ne ferons qu’un bref rappel de certaines formes

de rémunération puisque même si la reconnaissance financière est importante, elle est loin

d’être la plus importante, la plus motivante.


37

Nous nous intéresserons ensuite au travail en lui-même, ce qui inclus conditions de travail et

intérêt pour le poste, puis nous verrons en quoi la formation et l’évolution de carrières sont

liées dans les facteurs de motivation.

Enfin nous essayerons de voir ce que nous pouvons apporter d’innovant, nous futurs acteurs

RH pour motiver notre personnel à travers des méthodes nouvelles et surtout humaines.

Chapitre premier : La rémunération

Nous le savons nous pouvons avoir différentes formes de rémunérations.

(Annexe 5 : Pyramide de la rémunération globale)

La pyramide de rémunération montre les diverses formes qui existent pour rémunérer les

salariés.

Chaque forme doit être adaptée à l’activité de l’entreprise, aux catégories

socioprofessionnelles.

Dans tous les cas, pour garantir une rémunération motivante, elle doit être équitable entre les

salariés, juste et elle doit pouvoir évoluer en fonction de l’ancienneté et des évolutions de

poste.

La rémunération a pour objectif de satisfaire les besoins premiers des hommes c'est-à-dire

qu’elle doit permettre de subvenir à leurs besoins : leurs besoins physiologiques.

La rémunération ne peut pas être l’élément de motivation premier justement pour cette raison,

car elle ne se suffit pas à elle-même pour rendre un salarié motivé et à contrario même si cette

dernière est insuffisante mais que le travail et l’environnement de travail est riche, la personne

pourra malgré tout être satisfaite et donc motivée.

C’est ainsi que nous allons nous intéresser dans le cadre des sources de motivation, au travail

lui-même, à la formation puis à l’évolution de carrière.


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Chapitre deux : L’implication dans le travail :

Le poste de travail est donc un facteur de motivation. Il est vrai que le contenu d’un poste de

travail aura des conséquences sur la motivation des salariés.

Bien que pour certaines personnes le travail ne soit perçu que comme le moyen de subvenir à

leurs besoins, pour d’autres il sera l’opportunité de s’épanouir et d’apprendre.

Dans les deux cas, le travail et son contenu sont déterminants de la motivation.

Comme nous l’avons vu plus haut, plus le travail sera enrichissant, source d’épanouissement à

travers des tâches variées, des responsabilités, de la promotion, l’atteinte d’objectifs.., et plus

les personnes occupant ces postes, (à condition qu’ils soient en adéquation avec leurs

attentes), seront motivées, impliquées par leur travail.

Alors comment donner du sens, de la valeur et de la motivation aux salariés qui n’ont pas la

chance d’avoir des postes au contenu varié et enrichissant.

Malgré tout le respect pour ces personnes, comment une personne qui travaille à la chaîne

toute sa vie peut être motivée à visser un boulon ou souder une poignée ?

Si la démotivation touche toute sorte de poste, ce sont ces personnes là, semble-t-il, qui seront

touchées par la perte de motivation liée au contenu de leur travail.

Pour motiver ces personnes, il faut donc essayer d’enrichir les postes à travers diverses

actions qui peuvent trouver leur origine dans l’implication du personnel.

Le but est de mettre en place des actions permettant d’impliquer le personnel dans une

action de l’entreprise.

A travers le lancement de défis, l’entreprise peut ainsi créer un but commun qui redonne un

sens aux salariés dans leur entreprise.

Imaginons une entreprise d’agroalimentaire. Cette dernière décide de lancer un challenge à

ses salariés. En effet, dans le cadre du renouvellement de sa gamme de produits elle veut

redonner un coup de neuf à ses étiquettes d’emballage. En plus d’une équipe de design,

pourquoi ne pas lancer ce défi aux salariés : Inventer la nouvelle étiquette de votre

entreprise ?

Elle peut mette en place des équipes de travail sur ce thème, ou lancer ceci au niveau

individuel.

Nous pouvons imaginer de telles actions dans de nombreuses entreprises. En effet, il ne faut

pas oublier que le salarié est souvent aussi le premier consommateur.


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Nous pouvons prendre un cas réel d’entreprise pour illustration : L’entreprise Valéo

Dans l’entreprise Valéo à Annemasse un système participatif est mis en place. Le

management de Valéo est basé sur 5 axes :

L’innovation constante

La qualité totale

L’intégration des fournisseurs

La production d’un système de qualité

L implication du personnel

Pour ce dernier point il est mis en place, entre autres actions, les « Propositions

d’Améliorations » (PA).

Les Propositions d’Améliorations sont comme le nom l‘indique des propositions que les

salariés sont incités à amener. Elles ne visent pas à demander aux salariés l’invention du

siècle. Il ne s’agit pas de refaire le monde ou de reconstruire entièrement des processus ou

des technologies. Il s’agit surtout de multiplier les idées très simples et très précises, faciles

à mettre en application, rapidement et pour un coût modéré. Le but pour le salarié est

d’améliorer son travail et d’améliorer son environnement continuellement. Une Proposition

d’Amélioration, « PA », c’est toute idée qui permet de progresser dans un atelier ou un

service. Elle est émise par une personne ou par un groupe de personnes, notamment dans le

cadre de groupes de travail, de projet ou de résolution de problèmes.

Les Propositions d’Améliorations sont généralement beaucoup plus simples que les

anciennes boîtes à idées qui sont utilisées dans certaines entreprises, mais peuvent être

presque immédiatement concrétisées.

Et des idées comme ça tout le monde en a : pour minimiser un trajet, supprimer un risque

d’erreur, simplifier une opération…

Le système connaît un taux de réalisation de 70%. La rapidité de traitement et la

concrétisation de la majorité des idées sont des éléments importants de l’implication.

Savoir que ses propres idées sont prises en compte et que l’on peut personnellement agir

pour faire progresser l’entreprise, est motivant pour les salariés !

Dans la pratique, les Propositions d’Améliorations fonctionnent très bien depuis leur

lancement en 2002. L’entreprise Valeo s’était fixée comme objectif en 2004 l’atteinte de

15 PA par an et par personne.


40

Cela nécessitait une à deux PA par mois et par personne.

Les individus ont participé et participent activement au système car ils ont compris que les

améliorations qu’ils proposent contribuent à leur qualité de vie au travail, ainsi ils gagnent

en temps, en ergonomie, en efforts…

Chaque mois, les meilleures PA de chaque service ou zone de production sont évaluées

selon des critères de rentabilité, de qualité, d’ergonomie, de créativité, d’autoréalisation, de

sécurité, par un jury.

Le gagnant est récompensé d’un cadeau d’une valeur de 80€ lors d’une réunion mensuelle

avec son supérieur hiérarchique et le Responsable des Ressources Humaines. L’effet de

surprise motive davantage la personne et témoigne toute la reconnaissance de son

entreprise.

Il a été observé ensuite que les personnes récompensées émettaient encore plus de PA et le

fait que la récompense ait lieu devant son équipe, incite les autres membres à en faire

autant.

Ainsi, tous les salariés participent à l’amélioration continue.

Enfin il faut noter que le système des PA ne fonctionnerait pas aussi bien sans la

participation et l’engagement quotidien des managers. Grâce à eux, certains services ont

atteint un record de 20 PA par personnes et par an !

Toutes ces récompenses sont communiquées dans le journal interne de l’entreprise, le

gagnant ressent alors une certaine fierté, car il est valorisé et reconnu par ses collègues et

par la hiérarchie.

Nous remarquons que l’expression de la reconnaissance et de la gratitude envers le

personnel sont les facteurs de motivation et de satisfaction les plus efficaces et

permettent de maintenir un bon climat dans l’entreprise.

Quand les postes de travail ne peuvent pas être enrichis, de telles initiatives de la part de la

direction sont donc importantes et reflètent la volonté de cette dernière d’impliquer et de

motiver son personnel.


41

Dans la société Saint Gobain Vetrotex France, une démarche va être mise en place. Cette

démarche n’a pas dans l’objectif premier d’être un outil de motivation mais malgré cela, elle

peut en devenir un.

L’entreprise va mettre en place les 5S.

Les 5S ont plus pour mission de créer un environnement de travail propre, organisé, structuré.

Mais si l’on y réfléchit dans un contexte de motivation, agir tous ensemble (puisqu’un tel

procédé s’applique à toute l’entreprise), peut permettre aux salariés de se créer un cadre de

référence commun, de s’impliquer pour la réussite de ce projet et donc cela peut leur donner

implicitement un nouveau but dans leur travail quotidien.

Une lettre d’information a été faite par le directeur général de Saint Gobain Vetrotex France,

elle témoigne des propos ci-dessous :

« Conformément à notre politique d’entreprise tournée vers un objectif « d’amélioration

continue […] que chacun puisse s’associer à cette nouvelle démarche avec la meilleure

motivation possible […] objectifs des 5S : Evolution vers une nouvelle culture d’entreprise

basée sur l’implication et la participation de tous à la résolution de problèmes techniques[..] ».

A travers ces mots du directeur, nous pouvons mettre en avant l’importance pour une

entreprise aujourd’hui de faire adhérer au-delà du poste, ses salariés à la politique et réussite

de l’entreprise.

Nous l’aurons compris des initiatives doivent être prises par les équipes d’encadrement afin

de motiver et impliquer le personnel à leur travail.

Le travail doit être un lieu pour tous qui apporte satisfaction, épanouissement, apprentissage,

évolution.

Dans cette vision du travail c’est ainsi que rentre en jeu la formation professionnelle qui

engendrera sur l’évolution du travail.

Chapitre trois : La formation

La formation professionnelle existe depuis de nombreuses années mais est au cœur de toutes

les directions des ressources humaines plus particulièrement depuis un an avec la réforme

engagée le 4 mai 2004 sur la formation professionnelle.


42

Dans chaque entreprise, un budget est alloué chaque année (en fonction de la masse salariale)

à la formation professionnelle des salariés.

Il s’agit de recenser les besoins en formation des salariés de l’entreprise et de mettre en place

des formations pour répondre à ces besoins.

La formation a pour but de développer de nouvelles compétences chez les salariés,

d’actualiser des connaissances, d’apprendre aux salariés à travailler avec de nouveaux outils,

de nouvelles machines, de les former aux nouvelles technologies, etc.

La formation a donc un intérêt pour l’entreprise qui est celui de former continuellement son

personnel afin d’avoir des salariés efficaces dans leur travail.

La réalité est cependant toute autre, en effet selon le magasine des liaisons sociales « deux

salariés sur trois ne sont pas partis en formation depuis trois ans ».

Or dans le contexte économique actuel ou il faut en permanence développer son employabilité

afin de pouvoir évoluer dans son entreprise ou changer de métier le cas échéant, les salariés

doivent pouvoir se former.

La formation peut être perçue comme un facteur de motivation à travers le fait qu’elle va

permettre d’actualiser des savoirs nécessaires au quotidien dans le travail mais aussi

développer des compétences nouvelles qui permettront de ne pas rester en marge des

changements technologiques mais aussi des changements dans l’organisation de l’entreprise.

Plus une personne aura des champs de compétences variés et plus elle pourra évoluer dans son

entreprise, ou trouver du travail dans une autre voir changer de métier si elle le souhaite.

Mettre en place des formations, implique indirectement de redonner de l’intérêt au travail. En

effet, cela oblige les salariés à repenser leur travail, leur manière de travailler, à réfléchir à des

objectifs et à la finalité de leur emploi.

Aujourd’hui, il existe de réelles opportunités pour les salariés d’accéder à la formation et ces

opportunités peuvent être une source de motivation puisqu’elles peuvent leur permettre de

s’enrichir de nouvelles compétences et par la suite d’évoluer dans leur métier.

� La formation via le plan de formation en entreprise :

Chaque année, les responsables doivent recenser par service les besoins en formation de leur

équipe afin de faire remonter ces informations au service formation de leur entreprise pour

que ce dernier puisse programmer pour l’année N+1 les formations des salariés de l’ensemble

de l’entreprise.

L’objectif du plan de formation est d’identifier les domaines dans lesquels les salariés ont

besoins d’être formés afin qu’ils soient plus compétents dans leur poste de travail. Nous


43

pouvons retrouver par exemple, des cours d’anglais pour un technicien logistique, des cours

de management pour une personne qui prend des fonctions dans ce domaine, des formations

sur la paie pour les techniciens paies, Etc.

La finalité étant, pour chaque salarié, d’être le plus performant possible dans son métier.

En offrant la possibilité aux salariés de se former, on sous tend à les motiver dans leur travail,

au retour d’une formation, un salarié aura envie d’appliquer ce qu’il a appris, il aura peut être

aussi envie de partager ses nouvelles connaissances avec ses collègues.

Un salarié qui est envoyé en formation par son responsable, peut aussi voir à travers cette

démarche de la considération de ce dernier envers lui.

Le fait que son responsable ai répondu à ses attentes de formation, ai entendu sa demande

peut faire émaner en lui le sentiment d’estime et d’appartenance à l’entreprise.

Ces facteurs vont donc satisfaire l’individu et très certainement engendré sa motivation. Cela

va très certainement aussi lui permettre de redonner un sens à son travail grâce à une vision

nouvelle de son poste, une méthode de travail plus efficace et l’envie d’appliquer les

compétences acquises.

Mais la formation professionnelle ne s’arrête pas là, il existe d’autres droits à la formation

pour les salariés, nous pouvons citer et étudier par exemple le CIF et le DIF.

� Le CIF : Congé Individuel de Formation

Le CIF est un droit accessible à tout salarié sous certaines conditions (ancienneté, élaboration

d’un dossier, acceptation de l’employeur de s’absenter).

Il permet :

• de se reconvertir pour changer d’activité,

• d’acquérir de nouvelles qualifications,

• de perfectionner ou d’élargir ses compétences,

• de valider des acquis personnels,

• de favoriser la prévention et l’adaptation à un nouveau poste de travail.

Le CIF peut être une réelle source de motivation puisqu’il permet au salarié, si ce dernier

désire acquérir de nouvelles compétences, qualifications, de s’absenter pendant une longue

période afin de se donner les moyens d’atteindre son objectif.


44

A son retour le salarié est donc satisfait de son apprentissage et prêt à s’investir pleinement

dans son poste et d’appliquer ses nouveaux savoirs.

Le DIF est aussi une nouvelle opportunité de formation offerte aux salariés :

� Le droit individuel à la formation :

Le droit individuel à la formation est récent et applicable depuis début mai 2005. Il offre aux

salariés (sous certaines conditions) la possibilité de se former chaque année pendant 20 heures

et ce sur 6 ans.

Ces heures peuvent être cumulées et un salarié peut ainsi bénéficier de 120 heures de

formation. Il doit effectuer une demande à son employeur en stipulant le domaine de

formation choisi. Si son projet est accepté, il pourra donc bénéficier de la formation choisie.

Ce nouveau droit rentre réellement dans le cadre de la formation professionnelle tout au long

de la vie et représente une réelle opportunité pour les salariés de se former.

Le fait qu’ils choisissent eux-mêmes le domaine de formation (bien que ce dernier doive

malgré tout rester dans le domaine d’activité de l’entreprise), permet de donner un véritable

poids d’action aux salariés sur leur carrière et leur souhait d’évolution.

Les salariés peuvent se sentir acteur de leur carrière à travers ce droit de formation ce qui peut

leur permettre d’acquérir de nouvelles compétences et donc les motiver dans leur travail et

leur place dans l’entreprise.

La formation représente donc un outil pour motiver les salariés. Elle doit être accessible à

tous, c’est-à-dire que l’employeur doit veiller à former l’ensemble de son personnel afin que

la politique formation soit juste et équitable entre les salariés.

Bien utilisée, elle permet donc aux salariés de sentir une certaine considération de la part leur

employeur envers eux. En effet, nous pouvons donner l’exemple d’une technicienne

logistique, qui doit au quotidien parler en anglais avec ses clients et qui se voit refuser depuis

plusieurs années une formation d’anglais. Cette personne interprète ce refus comme un

manque de considération face à elle, comme si sa demande n’était pas perçue comme justifiée

et que son besoin de se perfectionner en anglais pas reconnu.

Si sa demande de formation était acceptée, elle ressentirait au contraire une reconnaissance de

son responsable envers son poste et sa difficulté, ici elle se sent seule face à la résolution de ce

problème.


45

La formation est donc une source de satisfaction des salariés, elle leur permet de se sentir

reconnu, intégré et valorisé par l’entreprise. Cette satisfaction génère alors une motivation qui

ne peut engendrer que des répercutions positives pour l’entreprise.

Les salariés seront motivés, auront envie de s’investir, de s’impliquer dans la réussite de

l’entreprise et donneront le meilleur d’eux même pour l’atteinte de cet objectif parce qu’ils se

sentiront partie intégrante de l’entreprise.

Leur motivation se témoignera aussi à travers leur souhait d’évoluer dans l’entreprise.

Chapitre quatre : L’évolution de carrière

Offrir des évolutions de carrière représente un véritable avantage pour les entreprises qui

promettent de telles opportunités.

Une entreprise peut fonder sa réputation sur ce principe et attirer ainsi nombreux salariés.

Proposer des évolutions de carrières c’est adopté une politique d’entreprise ou les ressources

humaines sont le cœur de l’entreprise et donc où l’homme tient une place importante. De ce

fait, cela insinue que ces entreprises mettent de nombreux moyens pour avoir un personnel

qualifié et compétent et qu’elles apportent une grande considération aux individus.

Intégrer une telle entreprise ne peut être qu’une source de motivation puisque par sa politique

ressources humaines, nous savons que nous ne serons pas qu’un pion au milieu d’autres mais

un être à part entière, reconnu et valorisé.

Nous retrouvons ici encore la réponse au besoin d’estime, d’appartenance, l’importance de

pouvoir avoir des postes enrichissants et valorisants mais aussi la théorie de Mayo sur la

reconnaissance.

Donner du sens au travail c’est aussi trouver un sens à sa vie au sein d’une entreprise et d’un

métier.

Sachant que nous devons passer pour ainsi dire la moitié de notre vie au travail, il est

important d’être heureux, épanoui et motivé au travail.

L’évolution de carrière est une réponse à ces attentes. En effet, commencer « au bas de

l’échelle » est une expression courante.

Ceci implique que toute personne a pour objectif d’évoluer dans son entreprise. Rares sont les

personnes qui souhaitent rester toute leur vie dans le même poste.


46

L’évolution de carrière des salariés doit être une véritable préoccupation des dirigeants et des

acteurs RH, cette préoccupation apparaît aujourd’hui sous l’appellation « Gestion

Prévisionnelle des Emplois et compétences » (GPEC), elle commence à s’infiltrer dans de

nombreuses entreprises même si cette notion reste plutôt abstraite pour le moment.

En effet, gérer les emplois et compétences dans une entreprise représente une action très

lourde à mettre en place. Elle est pourtant nécessaire pour permettre à l’entreprise d’identifier

tous les postes de son entreprise et d’être réactive en cas de départ d’un salarié pour savoir

quelles personnes pourront être mutées sur les postes.

Pour les salariés, savoir que la direction s’intéresse à leur poste, cherche à identifier les

activités de chaque métier dans le but de pouvoir gérer les compétences, mettre en place les

formations adéquates et faire évoluer son personnel, fait qu’ils se sentent intégrer dans

l’entreprise et que ce qu’ils font apporte à l’entreprise.

La gestion des compétences et la gestion des carrières nécessitent donc d’être étudiées aussi

bien pour la motivation des salariés que pour la performance de l’entreprise.

Les entreprises doivent donner à leurs salariés les moyens d’évoluer et doivent mettre en

place de telles politiques.

Nous avons vu, jusqu’à présent, des méthodes « classiques » pour motiver les salariés :

L’implication du salarié dans le travail,

La formation

L’évolution de carrière

Ces méthodes « classiques » sont la base des méthodes à appliquer dans chaque entreprise car

bien qu’elles soient connues de tous, elles ne sont pas appliquées par toutes les entreprises.

Il est donc important dans un premier temps que les entreprises prennent le temps d’étudier

les pratiques relatives à ces domaines dans leurs organisations et qu’elles essaient d’améliorer

ces points à travers la mise en place d’actions à l’initiative de la direction, évaluer si leurs

plans de formations touchent chaque salarié et si la gestion des hommes et de leurs carrières

est maîtrisée.

Mais les entreprises peuvent aussi aller plus loin pour motiver leurs salariés. Il existe d’autres

outils pour motiver son personnel, des outils peut être moins utilisés, pourtant relativement

simples mais qui demandent une réelle politique humaine. En effet, donner ces moyens aux


47

salariés, c’est accepter de ne pas parler que de résultats, bénéfices, pertes, productivité,

rentabilité, etc.

C’est mettre en avant les hommes dans l’entreprise par la compréhension qu’ils représentent

l’un des principaux facteurs clés de succès de l’entreprise.

Nous allons essayer ici dans ce dernier chapitre d’effectuer des préconisations pour améliorer

le management dans les entreprises.

Créer des actions de management semble donc une solution pour motiver les salariés, mais de

telles actions apportent plus que cela puisqu’elles permettent de consolider des équipes de

travail et même améliorer la productivité de l’entreprise.

Nous avons déjà parlé plus haut d’actions telles que l’implication des salariés autour de

projets propres à l’entreprise, comme les faire participer à la création d’un nouvel emballage

ou d’un nouveau slogan.

Mais les managers peuvent encore aller plus loin et ce à travers des actions accessibles de tous

mais souvent négligées.

Chapitre cinq : Le management

Nous l’avons compris, les salariés ont besoin d’être considérés, et pour cela il faut les

impliquer d’avantage à l’entreprise.

L’étude du livre Team Management System confirme ces affirmations puisqu’il met en avant

le rôle primordial que le manager a à jouer dans les entreprises.

Pour motiver les salariés, il faut qu’ils se sentent reconnus et valorisés par leur responsable. Il

faut leur offrir la possibilité d’être acteurs dans l’entreprise au-delà de leurs fonctions.

A travers de nombreuses rencontres avec les salariés il semble que la clef de la motivation ,

outre tout ce que nous avons vu plus haut, soit à travers un management basé sur la

communication et l’estime des salariés.

Par conséquent, quelles actions de management peuvent être apportées ?


48

Il est fréquent de voir combien une équipe peut se démotiver face à un responsable qui ne

prend pas le temps de se soucier de son équipe ou n’adopte pas la bonne manière pour créer

un esprit d’équipe.

Les hommes aiment les défis, une personne sera toujours stimulée par l’atteinte d’objectifs

difficiles (mais atteignables) plutôt que par des objectifs trop faciles.

La mise en place de tels objectifs apportera de l’intérêt au salarié pour sa tâche.

Un responsable doit donc pour motiver ses salariés, son équipe, mettre en place un réel

management participatif.

Tout d’abord, il doit créer une équipe gagnante, c'est-à-dire qu’il doit toujours s’adresser à ses

collaborateurs dans un état d’esprit positif, en effet c’est la manière dont un responsable gère

son équipe qui fera de cette dernière une équipe gagnante ou perdante.

Pour répondre à cela, il faut donner les moyens aux salariés de gagner. Il faut les rassembler et

mettre au point des plans d’amélioration. Il faudra ensuite appliquer les idées porteuses, les

salariés vont juger le manager sur ce qu’il fait et non sur ce qu’il dit. Pour être crédible, il va

falloir réellement mettre en œuvre les améliorations sélectionnées. Et justement, ce qui

motivera les salariés, c’est de voir que les actions qui ont été mises en place, que l’avis qu’ils

ont donné, les améliorations qu’ils ont soumises ont été respectées et que l’on en a tenu

compte. Il semble bien évident que si l’on rassemble ses équipes pour mettre en place des

actions mais que rien n’est fait derrière, les salariés n’auront plus envie de s’investir, ne feront

plus confiance à leur responsable et vont répondre à cela par un désengagement.

Pour continuer dans le sens de l’implication des salariés, il faut créer des réunions

constructives, leurs buts peuvent être différents : simple recueil d’information ou prise de

décisions. Dans tous les cas il faut que les personnes présentes aux réunions s’estiment

impliquées et qu’elles aient la possibilité d’exprimer ce qu’elles jugent important.

La réunion doit être aussi le moyen d’encourager les participants à parler de leurs problèmes,

elle ne doit pas être à sens unique.

Les managers doivent aussi veiller aux contacts informels qui sont souvent sources

d’informations importantes. Cela permet aussi aux managers de témoigner aux salariés de leur

intérêt, enthousiasme et engagement envers eux.

Dans tous les cas, il doit exister un contact permanent avec les membres des équipes, les

réunions doivent être planifiées par tous à l’avance et chacun doit comprendre l’importance de

ces réunions.


49

La communication est un processus d’échange et le meilleur moyen pour impliquer les gens et

faire de ce moment un réel moment de partage est d’encourager les individus ou les sous

groupes à participer activement. Pour cela on peut mettre en place de petits exposés lors des

réunions.

Ceci permet à chacun de montrer ce qu’il fait et ce qu’il a réussi, cela facilite la

communication et renforce inévitablement la motivation.

Nous percevons clairement que la communication et l’implication des salariés dans la vie

quotidienne de l’entreprise est un enjeu majeur pour les responsables afin de motiver leurs

équipes.

Il faut donc, pour donner un sens au travail et motiver les salariés les impliquer pleinement

dans l’entreprise.

Les managers peuvent toujours dans cet objectif mettre en place le 360°.

Le 360° :

Le 360 ° est un outil d’observation et d’évaluation des pratiques managériales qui permet à un

manager de comparer sa propre évolution à la perception de son entourage.

Un questionnaire est établi et remis à l’ensemble des personnes qui l’entourent

professionnellement (d’où le terme 360°) c'est-à-dire à ses collaborateurs, collègues et

hiérarchie.

Ces points de vue sont confrontés et synthétisés dans un rapport remis au manager.

Le premier effet recherché est de permettre une évolution des pratiques individuelles et

collectives du management, mais c’est aussi l’occasion pour le manager de revenir vers son

équipe et de créer une véritable dynamique de « feedback ». Il s’agit au-delà du 360° en lui-

même, de créer un dialogue régulier au sein de son équipe.

Le 360° représente pour les responsables un acte de management très fort car il témoigne

d’une volonté individuelle forte de s’améliorer et un certain courage pour accepter un retour

sur ce que l’on fait, et quelque part ce que l’on est.

Pour les salariés la mise en place d’un tel outil représente une réelle opportunité de s’exprimer

et de se sentir impliquer.


50

Le 360° mets en place une relation équitable entre managers et collaborateurs. En effet il est

plus courant de se voir évaluer par son supérieur hiérarchique mais moins courant d’avoir

l’opportunité d’émettre son avis sur ce dernier lors d’une réelle évaluation objective et

constructive.

Le fait de pouvoir émettre son avis permet de développer davantage la communication dans

un service et donc de stimuler les gens à se sentir reconnu, puisque leur avis compte et est

demandé.

Le 360° représente un bon outil de management pour de nombreuses raisons : il permet aux

managers de se remettre en questions et de s’améliorer, il permet de résoudre des éventuels

dysfonctionnement dans les services, il développe l’ouverture d’esprit et la communication

d’un point de vu horizontal.

Le 360° est une source de motivation pour les salariés dans le sens ou il les implique et les fait

participer et que leur avis est pris en considération.

A travers tous ces exemples de management participatif nous comprenons clairement qu’il

faut impliquer les salariés pour les motiver. Il faut développer la communication et les actions

de management.

Nous pourrions développer encore d’autres outils mais l’objectif de ce mémoire n’est pas de

faire une longue liste de toutes les actions qui peuvent être engagées par les professionnels

RH, il est d’amener ces derniers à une réflexion profonde pour faire l’état des lieux de leur

entreprise, de la motivation de leurs salariés et du management qu’ils opèrent.

L’objectif aussi est de pouvoir appliquer à titre d’exemple ces préconisations à une entreprise.

Nous allons reprendre très succinctement chacune de ces préconisations et identifier si elles

sont en mises en place au sein de l’entreprise Saint-Gobain Vetrotex France.


51

Chapitre six : Etat des lieux des méthodes de motivation chez St Gobain

Vetrotex France :

A. La rémunération :

La rémunération est une source de motivation pour les salariés du groupe Saint-Gobain

Vetrotex France, les salaires dépendent de la grille de classification issue de la convention

collective des métiers du verre, les salariés bénéficient d’un abondement sur le Plan Epargne

Entreprise, d’une prime vacance, d’une prime bi-annuelle liée aux Entretiens Annuels

d’Appréciations, d’une prime annuelle et de l’intéressement.

Il existe bien sur d’autres modes de rémunération en fonction des postes, qui apparaissent

dans notre pyramide de rémunération globale, et qui peuvent être par exemple des primes

d’équipes, primes pour travail de nuit, téléphones portables, voitures de fonctions. Il faut aussi

ajouter à cela les avantages offerts par un CE important.

La rémunération est donc un facteur de motivation maîtrisée par l’entreprise et en faveur des

salariés.

B. Le travail

Comme nous l’avons vu plus haut, le travail effectué par les personnes en production est un

travail difficile du fait des conditions de fabrication particulières.

Cependant beaucoup des salariés sont passionnés par leur travail mais reconnaissent que le

rythme d’une usine qui travaille à feux continu est usant du point de vu des répercussions sur

l’organisme et par conséquent sur la santé physique.

Des améliorations sont donc sans cesse apportées afin d’améliorer leurs conditions de travail.

En ce qui concerne le travail hors production, il n’y a pas de remarques particulières à

effectuer mis à part ce que nous avons exprimé plus haut concernant la surcharge de travail de

certains postes.


52

Le contenu des postes de travail est donc satisfaisant et n’altère pas, semble-t-il, la motivation

des salariés.

C. La formation et l’évolution de carrière

La formation est comme dans toute entreprise le moyen de former ses salariés et leur

permettre d’évoluer. Il est donc mis en place dans l’entreprise via un plan de formation. De

plus, de part la situation particulière de l’entreprise les salariés qui le souhaitent trouvent le

soutien auprès de la direction pour ceux qui ont comme projet la création d’entreprise. Ils

peuvent bénéficier d’aide spécifique en matière de formation.

L’évolution de carrière est une notion très importante dans l’entreprise puisque la plupart des

salariés en ont bénéficié et en bénéficient encore à ce jour.

A titre d’exemple nous pouvons par exemple mettre en avant les deux techniciens paie qui

sont issus de la production, des chefs d’équipe qui ont commencé en tant qu’ouvrier, des

responsables de secteur qui ont eux aussi évolué à ce poste après avoir commencé au plus bas.

L’évolution de carrière est donc une possibilité très courante dans l’entreprise mais il est vrai

principalement dans le domaine de la production plus que dans celui « des bureaux ».

Elle représente une réelle source de motivation pour les salariés, cela les incite à s’impliquer

dans leur travail et à donner le meilleur d’eux-mêmes.

Cela sous entend aussi que la hiérarchie récompense les meilleurs éléments à travers la

reconnaissance qu’elle leur témoigne par ces possibilités d’évolutions.

D. Le management

Le management appliqué dans l’entreprise est peut être l’élément qui ne stimule pas la

motivation à proprement parler des salariés.

Si l’on compare les préconisations que nous avons émises plus haut pour motiver les salariés à

ce qui est pratiqué, nous pouvons admettre que des améliorations seraient à apporter.

Nous avons constaté qu’un management participatif était source de motivation. Or, il n’existe

pas de réelles mises en œuvre d’un management participatif dans l’entreprise.

Mise à part la mise en place future des 5S qui vont viser la construction commune d’un projet,

aucune action structurée n’est prise pour stimuler les salariés et les motiver.


53

Il existe par exemple des réunions mensuelles avec les chefs d’équipe, mais aucune réunion

n’est prévue avec les salariés. Comment peut-on savoir alors si ces derniers rencontrent des

difficultés sur leur poste de travail, s’ils auraient des idées pour améliorer un élément sur ce

dernier.

La politique d’implication mise en place chez Valeo pourrait très bien être appliquée dans

cette entreprise et elle aurait également et très certainement de fortes retombées positives.

L’entreprise doit impliquer davantage ses salariés à toutes les actions qu’elle entreprend,

même si à travers la fermeture prochaine de l’une de ces usines, les préoccupations des

dirigeants sont d’autres ordres, il ne faut pas pour autant négliger les salariés qui travaillent

quotidiennement, ceux qui font que l’entreprise fonctionne et vie aujourd’hui.

Il faut mobiliser les ressources, les considérer et les motiver pour aller dans la continuité de la

politique « d’amélioration continue » émise par le directeur général.

Pour cela l’implication du personnel est primordiale et la mise en place d’actions serait

réellement nécessaire.


54

CONCLUSION

Donner du sens au travail et améliorer la motivation des salariés est donc un enjeu majeur

pour les entreprises.

Comme nous l’avons vu, des mesures simples peuvent être mises en place et des actions

doivent être menées afin d’agir dans une seule direction : promouvoir les ressources humaines

de l’entreprise.

La satisfaction et la motivation des salariés doivent pouvoir être mesurées. Nous l’avons vu

des indicateurs permettent de mesurer ces éléments et des solutions peuvent être apportées

pour résorber ces indicateurs.

A travers les préconisations apportées, nous nous apercevons que toutes ont pour objectif de

mettre l’homme au cœur de l’entreprise.

Nous nous apercevons aussi que le management est au cœur de la réussite des actions

entreprises. Le manager doit être le chef d’orchestre, il doit impulser, soutenir, motiver,

propulser ses équipes, c’est lui qui doit coordonner et être à l’origine de l’implication des

salariés.

Motivation et implication sont deux notions différentes et pourtant très fortement liées.

C’est à travers l’implication du personnel que nous développerons la motivation.

Là où le salarié se sent impliquer, sa motivation augmente, en effet, nous pouvons affirmer à

travers ce que nous avons expliqué dans ce mémoire qu’à chaque fois c’est la reconnaissance

témoignée au salarié, l’intérêt qu’on lui a porté, le rôle que nous lui avons donné qui

déterminera son sentiment d’appartenance à l’entreprise et son envie de s’investir pour celle-

ci.

Donner du sens au travail c’est donner un sens aux hommes dans les entreprises, c’est

accepter de voir qu’il n’y a pas que les machines, la technologie, les résultats, les profits mais

des hommes et des femmes qui travaillent pour vivre, qui ont besoin de se sentir partie

intégrante dans l’entreprise.

C’est agir ensemble pour la réussite de l’entreprise, c’est créer un climat social positif, mettre

en place des valeurs communes ou le respect de l’être humain prévaut.

C’est ouvrir son management et son entreprise plus globalement vers l’homme.

Une fois la mise en place d’actions pour motiver les salariés, nous apercevons que beaucoup

d’entreprises mettent en place d’autres actions pour leurs salariés.


55

C’est ainsi que nous voyons apparaître des cantines diététiques, la mise en place de séances de

coaching pour les salariés, l’apparition de crèches d’entreprise.

Ainsi nous pouvons nous demander si après la prise en compte de l’implication et de la

motivation des salariés, la fidélisation ne serait pas la prochaine étape que les professionnels

RH doivent considérer avec attention pour avoir une politique RH optimale ?


56

BIBLIOGRAPHIE

Mesurer et améliorer le climat social dans l’entreprise (1)

Jean-Michel FOURGOUS - Brigitte ITURRALDE

Les éditions d’organisation. 1991

Diriger et motiver : secrets et pratiques (2)

Sous la direction de Nicole AUBERT

Les éditions d’organisation. 1996

La motivation dans l’entreprise (3)

Claude LEVY-LEBOYER

Editions d’Organisation. 2001

Rémunération, Motivation et Satisfaction au travail (4)

Patrice ROUSSEL

Economica. 1996

Team Management System (5)

Charles MARGERISON – Dick Mac CALL

Inter édition. 1992

Pourquoi j’irais travailler à l’usage de ceux qui ont de la peine à se lever le

matin ! (6)

Eric ALBERT

Edition d’Organisation, Eyrolles, 2003

Repenser la gestion des ressources Humaines(7)

Julienne BRABET

Fondation Nationale pour l’Enseignement de la Gestion d’Entreprise, Economica 1993


57

Ressources Humaines (8)

Dimitri WEISS

Edition Organisation 2003

L’individu et les performances organisationnelles (9)

Harmattan 2002.


58

ANNEXES

Annexes 1.

Voici quelques tableaux en appui des différences d’absentéisme qui existent entre différents

secteurs ou métiers :

Les secteurs les plus concernés :

Industries, agroalimentaires 4.1 %

Automobiles 3.7 %

Bâtiment 3.6 %

Industries des biens de consommation 3 %

Commerce 2.9 %

Industries des biens d'équipement 2.8 %

Transports et télécommunications 2.5 %

Public/Privé :

Fonction publique

territoriale

Fonction

publique d'état

Entreprises

privées

Congés divers

* 3.2 % 3.6 % 1 %

Maternité 0.9 % 1.1 % 0.5 %

Accident 0.9 % 0.2 % 0.6 %

Maladie du

travail 8.4 % 6 % 3.7 %

Total 13.4 % 10.9 % 5.8 %

*Convenance personnelle, congé sabbatique, formation, déménagement


59

Les profils les plus touchés :

Ouvriers non qualifiés de l'industrie 4.4 %

Employés et agents de la fonction publique 4.4 %

Ouvriers qualifiés de l'industrie 4.1 %

Chauffeurs 3.9 %

Ouvriers non qualifiés de l'artisanat 3.7 %

Employés de commerce 3.5 %

Ouvriers qualifiés de l'artisanat 3.5 %

Selon l'âge :

50 ans et plus 4.1 %

25 - 49 ans 2.7 %

18 - 24 ans 2.7 %

Selon le sexe :

Femmes 3.3 %

Hommes 2.7 %


60

Annexes 2 :

Absentéisme calculé selon le calcul vu plus haut (en pourcentage):

(Nombre d’heures d’absence / Nombre d’heures théoriques travaillées)

Motifs de l’absentéisme (en heures):

0123456789

1999 2000 2001 2002 2003

Ing&Cadres

ETAM

Ouvriers

TOTAL

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

1999 2000 2001 2002 2003

Maladie

At et Trajet

Maternité

CongéautoriséAutres


61

Annexes 3 : Démissions observées au sein des différentes catégories socioprofessionnelles (en nombre

total par an) :

Annexes 4

Source : http://h41087.www4.hp.com/abonnement/smb/0403b.html

Facteurs (classés par ordre d'importance selon les salariés) Salariés Managers

Totale reconnaissance du travail accompli 1 8

Etre satisfait des choses 2 10

Soutien lors de problèmes personnels 3 9

Sécurité de l'emploi 4 2

Salaires satisfaisants 5 1

Travail intéressant 6 5

Promotion/ opportunités d'avancement 7 3

Loyauté personnelle envers les travailleurs 8 6

Bonnes conditions de travail 9 4

Diplomatie dans la discipline 10 7

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1999 2000 2001 2002 2003

Ing&Cadres

ETAM

Ouvriers

TOTAL


62

Salaire de base

Complément individuel

Part individuelle réversible (bonus, commission, gratification..)

Part d’équipe réversible (bonus, prime d’objectif…)

Primes fixes Primes variables

Intéressement au résultat, à la productivité, aux objectifs

Plan d’épargne (avec ou sans actionnariat)

Participation Financière

Stock options

Gratification en nature (voyage,

cadeau)

Voiture de société

Complément de retraite

personnalisé

Membre d’une organisation

professionnelle

Frais de représentation

Frais de déplacement

Logement de fonction

Téléphone personnel

Jetons de présence

Remise sur produits de la

société

Conseils juridiques et financiers

Bourses d’études des enfants

Facilités pour les loisirs

Participation aux repas

Assurance vie Prévoyance Maison de retraite

Complément de retraite

Mutuelles maladie

Aide familiale Transport de personnel

Prêts de la société

Membre club sportif culturel

Assurance automobile

Médaille du travail

Assurance risques divers

Compte épargne temps

REMUNERATION GLOBALE

Rémunération directe

Périphériques

sélectifs

Périphériques locaux

Périphériques

statutaires

Annexes 5

Licences Creative Commons Quelle est la qualification juridique des documents-type Creative Commons ?

Les documents Creative Commons sont des contrats-type qui permettent à l’auteur de communiquer au public les conditions d’utilisation de son œuvre. Ce sont des offres ou pollicitations, l’offre étant définie comme la « manifestation de volonté (…) par laquelle une personne propose à une ou plusieurs autres (déterminées ou indéterminées) la conclusion d’un contrat à certaines conditions » (1). On peut qualifier ces offres de contrats à exécution successive et de concession de droit d’usage. Elles sont fournies à titre d’information gratuitement par Creative Commons et n’impliquent aucun transfert des droits de propriété intellectuelle (2). Elles ne peuvent donc pas être qualifiées de vente ou de cession. La qualification de prêt à usage ou de commodat adresse les biens qui doivent être restitués, ce qui n’a guère de sens dans le cas de biens immatériels. Le louage de chose incorporelle ou licence (location d’un meuble incorporel en droit de la propriété intellectuelle) est défini à l’article 1709 du Code Civil comme «un contrat par lequel l'une des parties s'oblige à faire jouir l'autre d'une chose pendant un certain temps, et moyennant un certain prix que celle-ci s'oblige de lui payer ». Le prix à payer n’entraîne ici aucune rémunération, mais les obligations qui pèsent sur l’Acceptant laissent à penser que la personne qui offre une œuvre sous de telles conditions en retire des avantages. Le respect de la destination et l’usage de la chose louée en bon père de famille fait partie des règles communes aux baux des maisons et des biens ruraux. La qualification de licence, sous-catégorie de contrats, est traditionnellement réservée à la propriété industrielle (licence de brevet ou de marque) et aux logiciels, et n’est pas employée en propriété littéraire et artistique. Cependant, ce terme est communément utilisé pour nommer les Creative Commons licenses, sous l'influence du terme américain et du concept de "licences libres" : licence GNU GPL, Licence Art Libre... La nouveauté de ce type d’offre peut enfin amener à la qualification de contrat innommé.

Quelle est la validité des licences Creative Commons au regard du formalisme français des contrats de droit d’auteur ?

Le formalisme des contrats de cession de droits de propriété littéraire et artistique (CPI L. 131-3) peut s’appliquer aux licences ou autorisations d’utilisation (3). Celles-ci doivent décrire de manière précise le domaine d'exploitation, soit l’étendue, la destination, le lieu et la durée des droits concédés. L’article 3 des licences Creative Commons énumère l’étendue des droits proposés : « la reproduction de l’œuvre seule ou incorporée dans une œuvre dite collective, comme une publication périodique, une anthologie ou une encyclopédie », au sens de l’article L. 121.8 du CPI, voire modifiée en vue de former certaines « œuvres dites dérivées : traductions, les arrangements musicaux, les adaptations théâtrales, littéraires ou cinématographiques, les enregistrements sonores, les reproductions par un art ou un procédé quelconque, les résumés, la distribution d’exemplaires ou d’enregistrements » desdites œuvres, au sens du CPI, article L. 122-4, seconde phrase.

La durée (toute la durée légale de protection de l’Œuvre, telle qu’elle est définie aux articles L. 123, L. 132-19, L. 211-4…) et l’étendue (le monde entier) sont également identifiées.

Quant à la destination, elle est clairement repérable dans l’intention de l’auteur de contribuer à un fonds commun en autorisant certaines utilisations gratuites de son œuvre. La cession des droits de reproduction et de représentation à titre gratuit est permise à l’article L. 122-7 du CPI. On précisera que les sous-licences sont explicitement interdites dans les documents Creative Commons, être titulaire d’un droit d’usage ne confère pas au bénéficiaire d’une licence Creative Commons le droit de céder ces droits. Le bénéficiaire ne pourra distribuer l'oeuvre ou la communiquer au public que sous les mêmes conditions sous lesquelles il l'a reçue. Le terme « bénéficiaire » et non pas le terme « licencié » a été retenu pour désigner dans la traduction française la personne qui accepte l’offre. Ce choix marque une volonté de confirmer cette interdiction et peut ainsi favoriser ainsi le consentement éclairé de l’acceptant.

L’article 3 de la version originale prévoit que « Les droits mentionnés ci-dessus peuvent être exercés sur tous les supports, médias, procédés techniques et formats, qu’ils soient connus aujourd’hui ou mis au point dans le futur. » L’article L. 131-6 accepte « la clause d'une cession qui tend à conférer le droit d'exploiter l'oeuvre sous une forme non prévisible ou non prévue à la date du contrat. ». Elle « doit être expresse », ce qui est le cas dans la version originale des licences. Mais étant donné qu’elle doit également « stipuler une participation corrélative aux profits d'exploitation », la phrase a été écartée de la version française, à l’instar de la solution retenue par les traducteurs allemands conformément à l’article 31.4 de la loi allemande sur le droit d’auteur de 1965, plus stricte, qui interdit l’exploitation sous une forme non prévisible.

Si les cessions peuvent être consenties à titre gratuit, l’article L131-3 du CPI prévoit que les adaptations audiovisuelles doivent prévoir une rémunération. Cependant, la jurisprudence (4) a admis la validité d’une cession des droits d’adaptation audiovisuelle même si aucune rémunération n’était stipulée, la contrepartie étant fournie par la publicité faite à l’ouvrage, œuvre préexistante. L’intention de l’auteur d’obtenir une diffusion et une distribution de son oeuvre sous Creative Commons plus large peut être interprétée comme le souhait d'une plus grande notoriété grâce aux copies et aux diffusions qu'effectueront les Acceptants, sans exiger une exploitation conforme aux règles spécifiques d’un contrat d’édition, ni être lié par un contrat d'exclusivité avec un producteur.

L’autorisation d’adaptation audiovisuelle ne doit-elle pas figurer dans un contrat écrit distinct de celui qui autorise les autres actes ? D’après l’article L113-4, « l’œuvre composite est la propriété de l’auteur qui l’a réalisée, sous réserve des droits de l’auteur de l’œuvre préexistante ». L’article L131-4 alinéa 3 stipule que « les cessions portant sur les droits d’adaptation audiovisuelle doivent faire l’objet d’un contrat écrit sur un document distinct du contrat relatif à l’édition proprement dite de l’œuvre imprimée ». On peut se demander si le choix de l’option qui autorise les modifications ne contraindrait pas à recourir à deux contrats Creative Commons séparées, de manière à respecter cette disposition qui vise à protéger l’auteur en lui faisant prendre conscience du fait qu’il s’agit de deux actes de cession bien différents. La réponse est non car les licences Creative Commons ne sont pas assimilables à des contrats d’édition au sens de l’article L132-1 du CPI : elles ne prévoient pas d’obligation pour le

bénéficiaire correspondant à la charge pour l’éditeur d’assurer la publication et la diffusion des exemplaires dont la fabrication est autorisée.

Quelle est la validité des offres Creative Commons vis-à-vis du droit général des obligations ?

L’absence de signature n’est pas le signe d’une absence de consentement ou d’information sur l’objet et la nature de l’engagement contractuel. Il est en effet obligatoire d’accompagner toute reproduction ou communication de l’œuvre d’une copie ou d’un lien vers le texte Creative Commons qui la gouverne. Il est précisé dans l’objet du contrat que l’exercice sur l’œuvre de tout droit proposé dans ladite offre vaut acceptation tacite de celle-ci, à l’image des licences d’utilisation de logiciels qui prennent effet à l’ouverture de l’emballage du disque d’installation. On peut inférer de l’article 1985 du Code Civil relatif au mandat que le commencement de l’exécution du contrat proposé par le destinataire de l’offre « révèle » son acceptation (5). La personne qui propose de contracter, l’auteur au sens de l’article 113 du CPI, garantit dans l’article 5a qu’elle a bien obtenu tous les droits nécessaires sur l’œuvre pour être en mesure d’autoriser l’exercice des droits conférés par l’offre. Elle s’engage à ne pas transmettre une œuvre constitutive de contrefaçon ou d’atteinte à tout autre droit de tiers (autres titulaires de droits ou sociétés de gestion collective qui auraient pu être mandatées, ou tout autre tiers), et à permettre une jouissance paisible à ceux qui en accepteront les termes. Cependant, la version originale 2.0 des textes Creative Commons (notre travail de traduction et d’adaptation portait jusqu’en mai 2004 sur la version originale 1.0) prévoit que cette clause de garantie deviendra optionnelle. Une telle exclusion de garantie pourrait être jugée sans valeur en cas de dommage. La responsabilité délictuelle étant d’ordre public, elle aura vocation à s’appliquer par défaut, même sans mention explicite : la responsabilité de l’offrant est alors définie par la législation applicable. Enfin, proposer des textes en langue française n’est pas seulement plus commode pour les utilisateurs français, mais répond également à l’impératif d’utiliser la langue française dans le cadre de relations avec des salariés ou des consommateurs (6) dans un contexte professionnel privé ou public.

Les contrats Creative Commons sont-ils compatibles avec le droit moral, norme impérative ?

Droit à la paternité

N’est-il pas obligatoire de choisir l’option Paternité ? (On notera que l’option Paternité devient obligatoire à partir de la version 2.0.) On pourrait en effet penser que l’option Non Attribution, qui n’imposait pas d’indiquer la paternité de l’œuvre, ne pouvait pas être choisie en droit français car le droit à la paternité, prérogative de droit moral, est inaliénable. La même question est soulevée par l’article 4.a qui permet à l’Offrant de demander à l’Acceptant de retirer de l’Œuvre dite Collective ou Dérivée

toute référence au dit Offrant. Effectivement, un contrat qui imposerait à l’auteur de renoncer définitivement à son droit au nom, en échange d’une contrepartie financière ou non, serait nul. La jurisprudence relative aux contrats dits de « nègre » où l’auteur réel écrit un ouvrage pour autrui, et s’engage à renoncer à être identifié comme auteur auprès du public, est stable : l’auteur réel pourra toujours se faire reconnaître comme auteur (7). Les documents Creative Commons n’imposent pas une renonciation définitive, mais permettent une renonciation provisoire et une clarification (8). L’auteur pourra toujours faire reconnaître sa paternité. En revanche, ce droit à l’anonymat ne doit pas donner lieu à de fausses attributions de paternité, notamment dans le cas où l’utilisateur-auteur indiquerait un autre nom que le sien, ou s’approprierait indûment la paternité d’une œuvre. Le principe général étant la présomption de titularité au bénéfice de celui sous le nom duquel est divulguée l’œuvre, le système Creative Commons ne permet pas plus que le cas général d’authentifier la paternité des œuvres. La paternité indiquée dans une offre Creative Commons reste soumise à la bonne foi des utilisateurs.

Droit au respect

Autoriser à l’avance les modifications n’équivaut pas à aliéner le droit au respect. Le droit d’adaptation, traditionnellement cédé à l’avance, n’implique pas d’autoriser les modifications qui porteraient atteinte à l’intégrité de l’œuvre ou à l’honneur et la réputation de son auteur. L’auteur qui aurait mis à disposition son œuvre sous une offre Creative Commons autorisant les modifications et la création d’œuvres dites dérivées, se réserve toujours la possibilité d’un recours fondé sur droit au respect, en cas d’utilisation ou de dénaturation de son œuvre telle qu’elles lui porteraient préjudice.

Droit de retrait

Le droit de retrait, lui aussi d’ordre public, pourra toujours être exercé, même si le parcours de l’œuvre rend son application encore plus difficile sur les réseaux. Celui qui propose l’offre de mise à disposition se réserve à tout moment le droit de proposer l’œuvre à des conditions différentes ou d’en cesser la diffusion (article 7.b), dans le respect des offres précédemment consenties. L’auteur qui met fin au contrat Creative Commons devra respecter la bonne foi (9) des personnes qui auront dans l’intervalle appliqué le contrat qu’il proposait.

Droit de divulgation

Le titulaire des droits sur l’œuvre conserve le contrôle du moment et des conditions de sa divulgation et de sa communication au public, non pour s’assurer de la réservation des droits exclusifs, mais pour rendre l’œuvre libre de certains droits. Certains pourraient se demander si la condition de Partage à l’Identique des Conditions Initiales ou ShareAlike ne constitue pas une atteinte au droit de divulgation de la personne qui, ayant accepté une œuvre sous de telles conditions contractuelles, la modifie en apportant une contribution originale, et acquiert elle-même le statut d’auteur de la nouvelle œuvre dite dérivée. Le nouvel auteur conserve ses prérogatives et décide du moment de la divulgation de la nouvelle œuvre. Il ne lui est pas interdit de la divulguer sous des conditions différentes, mais c’est à la condition d’obtenir une autorisation écrite de la part de l’auteur de l’œuvre préexistante, comme dans le système juridique classique, hors Creative Commons.

Le contrôle de l’utilisation après divulgation en vertu des options Partage des Conditions Initiales à l’Identique (Share Alike) et Pas d’Utilisation Commerciale (Non Commercial) n’est-il pas incompatible avec le principe d’épuisement des droits ?

L’épuisement du droit de distribution prévu en droit communautaire établit qu’une fois l’original de l’œuvre ou sa copie mise en circulation sur le territoire communautaire avec le consentement du titulaire de ce droit, par exemple après la première vente, il ne peut plus exercer ledit droit. Le titulaire ne peut donc exercer ce droit de propriété intellectuelle qu’une seule fois, il ne peut pas l’exercer à nouveau dans un autre Etat-membre. L’épuisement ne concerne que la distribution physique d’exemplaires matériels, de supports, à l’exclusion des services en ligne et des copies licites en découlant (Directive 2001/29/CE sur l’harmonisation de certains aspects du droit d’auteur et des droits voisins dans la société de l’information, article 4.2 et considérant 29). Le titulaire conserve ses autres droits patrimoniaux. L’article 2 des contrats Creative Commons stipule bien qu’ils s’appliquent sans préjudice du droit applicable, et ne visent donc en aucun cas à restreindre ce type de prérogatives. On peut toutefois se demander si le fait de restreindre les conditions d’utilisation après la première mise à disposition respecte l’épuisement. Tout d’abord, les options Partage des Conditions Initiales à l’Identique (Share Alike) et Pas d’Utilisation Commerciale (Non Commercial) ne conduisent pas à interdire formellement toute modification qui ne serait pas proposée aux mêmes conditions ou toute utilisation commerciale, ce qui reviendrait à imposer des conditions de distribution. Elles se contentent simplement de réserver les droits non proposés, qui continuent à requérir l’autorisation du titulaire des droits, à l’instar du droit d’auteur classique. Enfin, on peut rappeler que la notion d’épuisement est utilisée en droit communautaire à des fins de régulation économique. Elle est utile dans les situations où un ayant-droit abuse de son monopole pour affecter le commerce et la concurrence en interdisant la commercialisation ou en imposant des restrictions quantitatives à l’importation ou des mesures d’effet équivalent. Les objectifs du Traité de Rome sont de lutter contre le cloisonnement du marché intérieur et les abus de position dominante. Sont visées d’un côté les entraves à la libre circulation des marchandises constitutives d’obstacles à la commercialisation sur le territoire national de produits régulièrement mis en circulation sur le territoire d’un autre Etat membre, et de l’autre la faculté de contrôler les actes ultérieurs de commercialisation et d’interdire les réimportations. Certaines restrictions ont d’ailleurs été admises par la Cour de Justice des Communautés Européennes ; ainsi, l’arrêt Cinéthèque (10) valide comme conforme au droit communautaire la loi française sur la chronologie des médias (11) qui impose un délai entre l’exploitation des films en salle et la vente ou la location de supports.

Quelle sera la loi applicable en cas de conflit ?

Il n’y a pas de clause déterminant la loi applicable et la juridiction compétente dans les contrats Creative Commons. Les règles de droit international privé prévalent, et, pour choisir la loi applicable, le juge saisi déterminera le lieu d’exécution de la prestation caractéristique du contrat, ou le lieu du dommage ou du dépôt de la plainte. Les contrats Creative Commons prévoient à l’article 8c que si un article s’avère invalide ou inapplicable au regard de la loi en vigueur, cela n’entraîne pas l’inapplicabilité ou la nullité des autres dispositions, l’article en question devant être interprété de manière à le rendre valide et applicable. Les clauses abusives sont réputées non écrites si le contrat conduit à établir des rapports déséquilibrés entre les droits et obligations entre un professionnel et un consommateur (12). Un raisonnement a fortiori permet de déduire que les offres Creative Commons satisfont ces exigences, ainsi que les exigences de prudence et d’information. Un auteur peut se retourner contre la personne qui utilise son œuvre sans respecter les conditions qui lui sont attachées. L’auteur qui estimerait qu’il y a eu atteinte à ses prérogatives patrimoniales pourrait toujours demander au juge une révision du contrat. Le bénéficiaire du contrat pourrait également se retourner contre le donneur de contrat qui a transmis une œuvre contrefaisante.

Notes

1. Dir. Gérard Cornu, Vocabulaire Juridique Association Henri Capitant, PUF Quadrige 4ème éd. 2003.

2. Voir Christophe Caron, Les licences de logiciels dites « libres » à l’épreuve du droit d’auteur français, Dalloz 2003, n° 23, p. 1556 et Melanie Clément-Fontaine, La licence GPL, mémoire de DEA, Université de Montpellier, 1999. http://crao.net/gpl/ Contra en faveur de la qualification de cession, Cyril Rojinsky et Vincent Grynbaum, Les licences libres et le droit français, Propriétés Intellectuelles, juillet 2002/4, p. 28.

3. Cass.1ère civ. 23/01/2001, Communication Commerce Electronique avril 2001 & A. et H.-J. Lucas, Traité de la Propriété Littéraire et Artistique, Litec, 2ème éd. 2001, n° 482.

4. CA Paris, 1re ch. B, 21-09-1990 : Jurisdata n. 023403, in Lucas, Traité de la Propriété Littéraire et Artistique, note 280.

5. Dir. Michel Vivant, Lamy Droit de l’Informatique et des réseaux, par. 875.

6. Loi n° 94-665 du 4 août 1994 relative à l'emploi de la langue française dite loi Toubon.

7. Cour de cassation, Civ.1, 4 avril 1991, affaire Béart, Revue Internationale du Droit d'Auteur, octobre 1991, p. 125 (cassation de l’arrêt d’appel ayant admis que l’auteur de thèmes musicaux renonce, par contrat, à être identifié comme tel auprès du public).

8. Hubert Guillaud, http://lists.ibiblio.org/pipermail/cc-fr/2004-January/000039.html

9. Comportement loyal que requiert notamment l’exécution d’une obligation (Vocabulaire Capitant, op cit)

10. Arrêt de la CJCE du 11 juillet 1985, Cinéthèque SA et autres contre Fédération nationale des cinémas français, Aff. jointes 60/84 et 61/84, Rec. 1985 p. 2605.

11. Loi n°82-652 du 29/07/1982 sur la communication audiovisuelle, JORF du 20/07/1982, p. 2431, article 89.

12. L132-1 Code de la Consommation

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