sociolink · comerciale într-o “locaţie de gestiune”, fraţii pavăl au preluat un magazin de...
TRANSCRIPT
Sociolink
Secțiunea Lucrări de Cercetare
Publicat în data de 30.04.2014
http://www.sociolink.ro/relatiile-de-munca-si-
controlul-organizational-in-cadrul-firmei-
dedeman-din-cluj-napoca/
Lucrare de cercetare
Relațiile de muncă și controlul organizațional în
cadrul firmei Dedeman din Cluj-Napoca
Roșu Mihaela, Mariș Ionut, Iordache Larisa, Pura
Cristina, Pîrnău Constantina Tina
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-
NonCommercial-NoDerivatives 4.0 International License
SOCIOLINK
Platforma de Sociologie și
Antropologie Socială
www.sociolink.ro
Sociolink este o
platformă online gratuită
care oferă posibilitatea
de a publica și a primi
feedback în rândul
sudenților și absolvenților
de sociologie,
antropoligie socială sau
de alte specializări din
domeniul social-
politicului.
Sociolink este un proiect
ințiat de Centrul
Studențesc de Cercetare
Sociologică
http://cercetarestudenti.
webs.com
2
Facultatea de Sociologie și Asistență Socială
Universitatea Babeș-Bolyai, Cluj-Napoca
Relațiile de muncă și controlul
organizațional în cadrul firmei Dedeman din Cluj-Napoca
Autori:
Larisa Iordache
Ionuț Alexandru Mariș
Constantina Tina Pîrnău
Cristina Pura
Mihaela Roșu
2014
3
Cuprins
Temă ........................................................................................................ 4
Descrierea temei ...................................................................................... 4
Întrebări de cercetare: .............................................................................. 5
Obiective .................................................................................................. 5
Încadrare teoretică ................................................................................... 6
Metodologie ........................................................................................... 10
Date ........................................................................................................ 11
Analiza datelor culese ............................................................................ 11
Concluzii ................................................................................................ 14
Bibliografie ............................................................................................ 17
Anexă: Ghid de interviu ........................................................................ 19
4
Temă: Modul în care angajații firmei Dedeman din Cluj-Napoca văd relațiile de muncă dintr-o
perspectivă emică.
Descrierea temei Având în vedere publicitatea realizată pe baza ideii de dezvoltare a firmei Dedeman,
dorim să construim un cadru explicit în care acest proces are loc, luând în considerare narativele
anagajaților. Suntem interesați în special de modul în care angajații percep interacțiunea lor cu
coordonatorii și directoarea firmei precum și care este viziunea lor asupra muncii desfășurate în
acest cadru.
Dedeman reprezintă o companie cu capital în întregime românesc a fraţilor Pavăl,
înfiinţată în 1992 şi care în prezent este prima pe piaţa materialelor de construcţii şi amenajări
interioare de tip “do-it-yourself” din România. (sursa: http://www.zf.ro/wikizf/dedeman-s-r-l-
10083826 ). La început, în 1992 firma a fost de tip butic deschis la Bacău, fiind o societate de tip
SRL (Societate cu Răspundere Limitată). Această firmă a fost înfiinţată din bani proprii şi era
aşezată pe un spaţiu închiriat, având o singură angajată: o vânzătoare.
În 1993 cu ajutorul statului român, care începea privatizările şi oferirea de spaţii
comerciale într-o “locaţie de gestiune”, fraţii Pavăl au preluat un magazin de mobilă cu angajaţi
de la stat printr-un contract în care la sfârşit rămâneai proprietar. Odată cu deschiderea celui de al
treilea magazin de mobilă din Bacău, firma s-a orientat către materialele de construcţii şi
amenajări interioare şi astfel s-a ajuns la trei magazine de mobilă şi cinci de decoraţiuni.
Din 2003, firma a crescut în numărul de magazine deschise de tip bricolaj şi de angajaţi,
iar odată cu criza economică firma a început să se dezvolte aproape dublu în număr de angajaţi
(2005-796 angajaţi, 2006-1224 angajaţi, 2007-1845 angajaţi), iar în 2010 Dedeman a fost al
patrulea cel mai mare angajator cu capital privat românesc.
Astfel, în 2013 Dedeman ajunge la 35 de magazine în toată ţara şi 6100 de angajaţi şi cu
o cifră de afaceri de peste 450 milioane de euro, firma mai fiind compusă din Dedeman
Automobile şi Dedeman Camioane.
Magazinul Dedeman din Cluj-Napoca este situat în spatele Gării, într-o fostă zonă
industrială peste drum de Remarul “16 februarie”. În spatele Dedemanului se văd două clădiri ce
împreună au o dimensiune similară cu Dedeman, ce par să fi avut un rol în industria din trecut din
zonă. Lângă acestea se află și un turn de apă. În rest, în partea din spate a magazinului se află
predominant case.
5
Pe cealaltă parte a magazinului există un teren destul de mare pe care nu se află nimic
(probabil locul unde era mai demult situată o fabrică), la marginile acestui teren aflându-se câteva
clădiri ce probabil erau adiacente fabricii respective, dar care acum par abandonate.
Interiorul magazinului este grupat în 16 raioane: construcții, amenajări interioare,
dormitoare, mobilier, decorațiuni, bucătărie, baie, gresie și faianță, gradină, electrocasnice,
electrice, sanitare, termice, scule și unelte, auto, toamnă.
De-a lungul raioanelor, angajații magazinului Dedeman sunt foarte activi. Cu toții poartă
câte un tricou albastru pe care este inscriptionat logo-ul Dedeman și de altfel toți sunt tineri, fiind
în cea mai mare parte bărbați. Însă, la casele unde clienții achită prețul cumpărăturilor făcute, sunt
angajate numai femei. În timp ce ne plimbam printre rafturi, am observat că anagajații care își
desfășoară activitatea în cadrul acestor raioane sunt mereu amabili și dispuși să le prezinte
clienților nu doar produsul de care ei sunt interesați ci și alte produse din aceeași categorie.
Întrebări de cercetare:
1. Cum poate fi descrisă relația dintre angajați, pe de o parte și persoanele situate pe
poziții ierarhic superioare, având în vedere narativele angajaților?
2. Cum poate fi descrisă relația dintre angajații firmei Dedeman?
3. Cum se raportează angajații la dezvoltarea firmei și care consideră aceștia că sunt
contribuțiile lor la acest proces de dezvoltare?
Obiective
1. Explorarea modului în care angajații își înțeleg munca și activitățile pe care le au în
cadrul firmei.
2. Descrierea relației existente între angajați și angajatori, din punctul de vedere al
angajaților.
3. Explorarea modului în care angajații descriu relațiile dintre ei.
4. Descrierea supoziților pe care le au angajații în ceea ce privește viitorul firmei.
5. Descrierea percepției angajaților asupra contribuției lor la dezvoltarea firmei.
6
Încadrare teoretică
Plecând de la studiul relațiilor de muncă în interiorul firmei Dedeman, am utilizat teorii
precum cea a lui Barker, Addler, Perlow centrate pe control şi tehnici de control în firme,
utilizând conceptul de putere a lui Foucault în descrierea tehnicilor de putere, rezistenţă sau relaţii
de muncă ale angajaţilor.
Începem prin a reda viziunea lui Foucault (1980), care observă că în cadrul unei societății,
puterea este percepută de către membrii acesteia ca fiind prohibitivă şi încearcă să explice apelând
la factori de natură socială şi istorică, de ce această definire a puterii are un cadru foarte restrâns.
El are ca şi cadru de referinţă opera lui K. Marx, Capitalul, mai exact partea a II-a, unde se
vorbeşte despre faptul că în cadrul unei societăţi, se poate vorbi despre „puteri” şi nu de o singură
putere, ea având caracter regional, cu mod de funcţionare propriu, şi procedură tehnică unică:
formele de proprietate, sclavia, atelierul, etc. Scopul primordial al acestor puteri regionale este
acela de a „fi producătoare ale unei eficienţe, ale unei aptitudini, producătoare ale unui produs.”
(Foucault, 1980).
Autorul face o paralelă interesantă cu modul în care funcţionează aceste tipuri de puteri,
atunci când ne raportăm la ateliere în curs de a deveni mari imperii corporatiste. Într-un cadrul
mai dezvoltat, muncitorii sunt nevoiţi să se supravegheze între ei şi să se coordoneze. Aceste
procedee, au fost denumite tehnici, şi sunt într-o continuă dezvoltare, în funcţie de modul în care
evoluează societatea. Foucault observă cum pe măsură ce societatea se dezvoltă, puterea,
discutată doar în termeni juridici, deci în termeni de suverani-supuşi, devine ineficientă. Ideea
principală care se resimte în acest context, este că Occidentul descoperă populaţia, ca ansamblu de
individualităţi umane, şi modul în care acesta poate fi exploatat în scopul sporirii producţiei.
Puterea se materializează, iar corpul social este domesticit (Foucault, 1980).
Un exemplu pentru a ilustra modul în care puterea este exercitată în cadrul unor instituţii,
se referă la modul în care deţinuţii sunt supravegheaţi cu ajutorul panopticonului (celulă circulară,
cu geamuri ale căror oglinzi permit doar vederea din interior spre exterior, de unde un
supraveghetor controlează ceea ce se întâmplă în restul instituției) (Foucault, 1995). Această
formă de control nu reprezintă doar un caz particular, putând fi întâlnită atât în instituţii de
resocializare, fabrici, cât şi şcoli. Este vorba de supravegherea continuă, sau cel puţin, crearea
7
impresiei unei astfel de supravegheri, care are rolul de a individualiza personalităţile, pentru a se
evita o solidarizare, o revoltă, sau accederea la anumite activităţi care ar putea diminua
randamentul. Aceştia ştiu că sunt monitorizaţi continuu, şi se comportă ca atare, „înscrie în el
însuşi raportul de putere în interiorul căruia interpretează simultan ambele roluri. Devine
principiul propriei sale supuneri.” (Foucault, 1995).
Raportul ierarhie-autoritate, înseamnă pentru Foucault (1995), trecerea de la forme clare
de exercitare a puterii, la forme mediate de tehnici care au scopul de a eficientiza totul. Aşadar,
indivizii se tranformă, aceștia devenind competitivi și centrați pe propria persoană (Petrovici,
2010). Procesul de eficientizare capătă cel mai bine sens în sfera economică, într-un cadru
capitalist. Într-un astfel de context, Adler continuă şi dezvoltă ideea acestor forme de organizare a
puterii şi a mecanismelor corespunzătoare acestora, pornind de la forma de ierarhie-autoritate,
identificând şi forma de piață-preț, respectiv cea de comunitate-încredere. Instituțiile, în general,
combină cele trei mecanisme în proporții diferite.
Teoriile organizaționale și economice au arătat că prețul și autoritatea, comparativ cu
încrederea, sunt moduri relative ineficiente de a utiliza asset-urile bazate pe cunoștiințe. Astfel,
cunoștiința devine tot mai importantă în economie și ar trebuie să ne așteptăm ca formele
instituționale bazate pe încredere să prolifereze - cea mai efectivă formă de încredere este cea
reflectivă nu cea tradiţională. (Adler, 2001)
Un astfel de trend de încredere reflectivă pare să amenințe privilegiile actorilor sociali
dominanți precum și rezistența lor în combinație cu un complex de intedependențe dintre preț,
autoritate și mecanisme de încredere. Doar avântul acestui trend pare în sine că sugerează o
provocare a fundamentelor formei actuale de societate capitalistă, în același timp creând
fundamentele unei noi forme, postcapitaliste. (Adler, 2001)
În ceea ce privește relațiile dintre angajați, putem identifica mai multe eforturi de a întări
puterea mecanismului de autoritate în relație cu angajații. Ca răspuns la presiunile competiției
firmele își perfecționează structurile de management și procesele de planificare cerând un nivel
mai mare de asumare de responsabilitate la fiecare nivel, impunând astfel și mai multă disciplină
în plănuirea și exectuarea operațiunilor de lucru. Cea mai des întâlnită motivație pentru aceste
eforturi pare să eficiența sporită și controlul oferite de această abordare, dar firmele văd uneori
rafinarea acestei forme de ierarhizare ca fiind un drum către un mai bun management al
cunoștiințelor. În această logică, multe firme își dezvoltă proiecte elaborate de planificare precum
8
și tehnici de planifcare a resurselor umane pentru a asigura mixul potrivit de skilluri pentru a
susține dezvoltarea și lansarea de produse inovative. (Adler, 2001)
Firmele încearcă de asemenea să își îmbunătățească capacitățile lor de management prin
întărirea încrederii angajaților. Rațiunea din spatele acestui proces este destul de simplă și
explicită. Dezvoltarea bazată pe cunoștiințe - care pornește de la noi concepte din laboratoare, la
noi produse pe partea de dezvoltare și ajunge până la perfecționarea sugestiilor consultanților de
vânzări de la nivelul magazinelor – depinde de cât de implicați sunt angajații precum și de munca
lor de echipă, colaborativă. Pentru acestea, încrederea reciprocă (angajat-angajator) este o
precondiție critică. Împărtășirea de cunoștiințe depinde foarte multe de crearea sentimenteului de
destin comun, sentiment care la rândul lui depinde de încredere mutuală. Astfel, firmele încearcă
să creeze nivele ridicate de comunitate și încredere prin asigurarea de expresii mai ales materiale,
dar și non-materiale angajaților lor. (Adler, 2001)
O dată ce managerii obțin încrederea angajaților, influența lor asupra comportamentelor
angajaților crește, deoarece aceștia nu le mai pun la îndoială deciziile. În continuare, însă, scopul
managerilor rămâne acela de a deține controlul asupra angajaților.
Nu putem însă vorbi despre un singur tip de control, aplicabil tuturor instituțiilor, deoarece
acesta a devenit în timp specializat în funcție de nivelele diferite ale structurii claselor existente
într-o organizație. Astfel, Clegg (1981), observă cum angajaților din clasele inferioare ale
structurii organizației le este specific controlul intensiv, cel de tip intern este aplicat indivizilor
care fac parte din clasa de mijloc, iar controlul extensiv caracterizează clasa celor care sunt plasați
în funcții de conducere.
Barker introduce conceptul de control concertiv (concertive control), realizat prin echipele
ce se manageriază singure şi investighează cum membrii organizaţilor şi-au dezvoltat un sistem
bazat pe valori de reguli normative care le controleaza acţiunile mai puternic, mai complet decât
sistemul anterior. El descrie organizaţia şi membrii şi aduce detalii despre dinamicile care apar pe
măsură ce controlul concertiv a devenit manifestat prin interacţiunile membrilor. (Barker, 2005)
Acelaşi autor arată cum controlul concertiv a evoluat de la consensul valoric al
muncitorilor companiei la un sistem de reguli normative care a devenit din ce în ce mai
raţionalizat. Contrar ideilor unor autori, acest sistem nu i-a eliberat pe muncitori de cuşca de fier
weberiană, ci mai degrabă pare că a strâns această cuşcă pentru a-i constrânge pe membri
organizaţilor şi pe muncitori chiar mai mult (Barker, 2005) Un exemplu concret este declaraţia
9
unui muncitor tehnic de la o companie mică de manufacturi: “Nu trebuia să stau aici și să ma uit
după șef dacă e prin preajmă; și dacă șeful nu e pe aici, pot să stau jos și să vorbesc cu vecinul sau
să fac ce vreau. Acum toată echipa e în jurul meu și toată echipa se uită la mine si observă ce fac.”
(Barker, 2005)
În continuarea acestei idei, ceea ce spune Barker în lucrarea sa se regăseşte și în datele de
teren obținute de Perlow (1998), care arată cum managerii utilizează trei tipuri principale de
tehnici de control asupra angajaților: impunerea unor cerințe care nu fac parte neapărat din setul
lor de obligații, monitorizarea angajaților (prin faptul că aceștia sunt în preajma lor în mare parte
din timp și prin faptul că aceștia îi observă în mod continuu) și modelarea comportamentului
angajaților în funcție de modul în care managerii doresc ca aceștia să se comporte. În situația în
care managerii își exercită astfel controlul asupra angajaților, aceștia au de ales fie între a accepta
tehnicile de control ale managerilor, fie să le respingă, situație în care sunt penalizați, chiar și dacă
găsesc metode creative de a-și termina munca în timp util.
În vederea realizării primului tip de tehnică de control al angajaților, utilizat de Perlow în
analiza sa, managerii își dezvoltă tehnici care de obicei urmăresc o extindere a timpului de lucru.
Ele constau cel mai adesea în manipularea timpului alocat pauzei, plătirea de salarii mai bune
celor care de obicei stau peste program, atribuirea de sarcini după sfârșitul programului, crearea
unei atmosfere de competiție permanentă pentru găsirea celui mai promițător angajat.
Pentru femeile care au ocupații predominant masculine, credințele de gen și expectațile
colegilor bărbați crează dileme pentru construcția și managementul identității ocupației. Femeile
se află adesea într-o postură dublă în care li se impun expectații contradictorii, prezentare
feminină a sinelui pe de-o parte și performanță masculină a muncii pe de altă parte. Studiul lui
Denissen examinează relația dintre contrângerile structurale și agentul feminin ca răspuns la
contrucțile normative de gen. În loc să fie forțate să aleagă între rolurile stereotipic feminine sau
masculine, femeile ce lucrează în aceste domenii ajung să manipuleze regulile de gen prin
expuneri reflexive de gen care scot în evidență cea mai avantajoasă identitate pentru fiecare
situație în care se află. (Denissen, 2010)
Muncitorii ascund de cele mai multe ori emoțiile lor față de persoanele care iau decizii sau
față de favoriții acestora. De obicei, rezistența este foarte puțin prezentă, existând un număr mic
de cazuri în care indivizii decid să acționeze în relație cu compania, însă și în acele situații ei
adoptă abandonul, care este o decizie individualistă ale cărei singure consecințe sunt la nivel
10
individual. Rezistența însă, la un nivel macro a devenid redundantă, deoarece ea arată
incapacitatea indivizilor de a se adapta. În cele mai bune cazuri, rezistenţa creează legături de
frustrare între angajați și generează un sentiment de apreciere mutuală pe baza similarității
percepute a eforturilor depuse și a restricțiilor de timp. Deși rezistența este uneori percepută de
către angajați ca fiind o idee atractivă, ea este pasivă.. (Petrovici, 2010)
În ansamblu, cultura organizațională deține câteva funcții de control importante: în primul
rând, ea urmărește ca angajații să se ghideze în acțiunile lor de o motivație interioară (valori,
reguli normative), să se identifice într-o cât mai mare măsură cu scopurile companiei (întărirea
încrederii) și să obțină satisfacție intrinsecă de la munca pe care o fac în cadrul acesteia (salarii
bune, atmosferă de lucru plăcută) (Perlow, 1998).
Metodologie
Metoda de cercetare utilizată este de tip calitativ. Am ales să realizăm un studiu de caz, despre
firma Dedeman, din Cluj-Napoca. Nu urmărim obținerea unor date generalizabile la nivelul
întregului mod de producție și de organizare al firmelor private, ci mai degrabă o înțelegere de
profunzime a acestui caz.
Instrumentul de cercetare de care ne-am folosit este ghidul de interviu semi-structurat.
Populația de studiu din această cercetare este alcătuită din angajați ai firmei Dedeman, cu vârsta
cuprinsă între 18 și 50 de ani, din orașul Cluj-Napoca. Pentru a avea acces la populaţia de studiu
am cerut aprobarea personalului coordonator. Astfel am redus timpul alocat găsirii de subiecţi şi
am facilitat realizarea interviurilor.
Locaţia studiului a fost reprezentată de firma Dedeman, Cluj-Napoca. Am ales această locație
pentru că firma este un exemplu al succesului capitalist, și se bucură de prestigiu în rândul
locuitorilor orașului. Interviurile se vor realiza atât în cadrul firmei, la locul de muncă așadar, cât
și programate, în afara lui.
Considerente etice
Pentru protejarea subiecților noștri, am asigurat anonimatul lor, prin codificare numelui lor și a
informațiilor primite care le-ar putea dezvălui identitatea. Aceștia au semnat un formular de
consimțământ prin care au fost asigurați că datele furnizate nu vor fi văzute și prelucrate decât de
membrii echipei de cercetare.
11
Date
Tipuri de date: date primare (datele cercetării noastre) și date secundare (datele obținute din alte
lucrări teoretice).
Sursa datelor, în funcție de contextul de proveniență, aceastea sunt de tip semi-natural: felul în
care subiecții se raportează la activitățile lor, atitudini, motive, practici, caracteristici ale
indivizilor (socio-demografice, percepții, atuitudini, valori, comportamente, cunoștiințe, indivizi
ca informatori, indivizi reprezentativi). (Comșa, 2012, pg. 81)
Analiza datelor culese
Pentru analizarea datelor culese, ne vom raporta la obiectivele pe care le-am stabilit la
începutul lucrării. Așadar, având în vedere primul obiectiv, care își propune explorarea modului în
care angajații își înțeleg munca și activitățile pe care le au în cadrul firmei vom începe să
sintetizăm răspunsurile subiecților cu privire la activitățile zilnice pe care le desfășoară în cadrul
firmei. Majoritatea intervievaților noștrii ocupă funcția de consultant de vânzări. Atribuțiile
acestora sunt aproape în întregime stipulate în fișa postului: aprovizionarea și recepționarea
mărfii, aranjarea acesteia pe rafturi, oferirea de consultanță clienților și menținerea curățeniei pe
raion. Chiar și în cazul în care angajatul își termină sarcinile, și nu sunt clienți pe care să îi ajute,
acesta trebuie să lucreze în permanență: “de lucru trebuie să avem tot timpul, chiar dacă e raionul
gol”. (F, 29 ani)
În ceea ce privește modul în care angajații își văd munca, apare construită o imagine
predominant pozitivă a locului de muncă: “condițíile de lucru sunt foarte bune, deci nu aș avea
nici un minus” (F, 43 ani); “au condiții bune igienico-sanitare, sunt spații largi pentru angajați,
utilaje multe și bune” (F, 29 ani), dar există și păreri contrare: “nu, nu sunt ok, dar până la urmă
ce să faci? Sunt zile în care toată lumea vorbește că ce soare e afară și noi nu avem idee dacă
plouă sau ninge, că până nu se termină programul nu avem voie să ieșim” (M, 28 ani) . În privința
orarului stabilit în contract angajații relatează că lucrează 4 zile și au 2 zile libere în 2 schimburi,
12
iar duminca într-un singur schimb. Durata pauzei este de o oră pe zi, iar angajații pot decide cum
își împart acest timp. Puși în situația de a-și imagina un loc de muncă ideal angajații au fost în
mare parte mulțumiți cu locul de muncă actual, dar unii ar prefera un program “de luni până vineri
de la 8 la 4 sau de la 7 la 3, salariul să fie ca aicia cel puțin și să aibă măcar ceva beneficii în
plus:o vacanță plătită de ei pe lângă concediu” (M, 35 ani)
Prin cel de al doilea obiectiv am intenționat să descrierem relația existentă între angajați și
angajatori, din punctul de vedere al angajaților. În ceea privește contractul de muncă acesta este
tot timpul individual și pe perioadă nedeterminată. Prevederile acestuia sunt respectate de către
angajați deoarece nu au o alternativă datorită supravegherii stricte prin camere video și prin
activitatea șefilor de raion. Deși majoritatea intervievaților cred că angajatorii respectă contractul
de muncă, ei relatează și exemple în care sesizările de înălcare a acestuia rămân nesoluționate:
“vezi tu cum e, dacă te duci la cel de la resurse umane sau la manager să îți explice ceva ce nu e în
regulă o să îți spună: mai sunt o sută la poartă, asta am experimentat-o pe propria piele” (M, 28
ani). Privind relațile dintre angajați și angajatori, acestea au un grad de intensitate invers
proporțional cu poziția ierarhică deținută de cei din urmă. În unele cauzuri, indicațile pe care
coordonatorii le oferă angajaților de pe raioane sunt contradictorii: “cu șefii avem uneori
probleme, în sensul că primești anumite ordine de la unul, dar dacă vine altul zice altceva, că nu e
bine ce ai făcut și dacă sunt trei șefi îs patru variante. Nu prea ne ajută.” (F, 43 ani) În alte cazuri,
aceștia sunt dispuși “să facă compromisuri în funcție de furnizori și de cum se înțeleg cu ei, tu te
pui să îți bați obrazul cu clientul, vine el și face asta, apoi clientul ne râde în față.” (M, 35 ani)
Comparativ cu modul în care sunt percepute aceste tipuri de relații, raportându-se la locurile de
muncă anterioare, subiecții afirmă că: “unde lucram înainte eram 20 de oameni și era mult mai
familial. Mult mai bine.” (M, 28 ani), “la ultimul meu loc de muncă... se interesa (șefa) și de viața
noastră personală, ce facem, cum ne simțim, în schimb aicia când vorbim de director vă dați
seama că nu poate să știe tot ce se întâmplă despre fiecare angajat”. (F, 43 ani)
La cel de-al treilea obiectiv ne-am propus explorarea modului în care angajații descriu
relațiile dintre ei, atmosfera de lucru și activitățile comune desfășurate în afara mediului firmei.
Datorită colectivului tânăr existent în cadrul firmei, relațiile dintre angajați sunt
predominant colegiale, însă de multe ori se organizează și ieșiri de grup, la care participă
majoritatea angajaților unor raioane. Activitățile cel mai des amintite, se pot clasifica în: cele
propuse de firmă (micro-revelionul), și cele inițiate de ei înșiși (”ieșiri destul de dese în diferite
13
locații din Cluj, în general pe mai multe raioane, se fac destul de des. Cel mai des ies cu colegii de
pe raionul meu, dar și cu cei de la sanitare, chimice, construcții”; (M, 45) „în afara programului,
mai ieşim la o bere, la un bowling, la un tenis de masă” (M, 35 ani) ). Din discuţiile cu angajaţii,
faptul că salariul este confidenţial, reprezintă o sursă de scepticism în privinţa apropierii unor
colegi faţă de alţii: “Păi nu avem voie să spunem între noi ce salariu avem... Cică primim în
funcţie de evaluare, dar toţi ştim de exemplu, că unul poate să ia salariu mai mare că...nu ştiu. Şi
chiar nimeni nu spune cât are. Nici eu nu zic...Tot timpul când mă întreabă cineva, zic mai puţin,
că sigur şi el minte. Şi e râca asta, tot timpul te gândeşti...oare ăla cât o fi luat, că eu am muncit
mai mult decât el.” (M, 28 ani) În privinţa atmosferei de la locul de muncă, am primit răspunsuri
în general pozitive: “Nu îşi bate nimeni joc de munca altuia, face fiecare ce trebuie să facă. Se
ajută fiecare unde se poate şi cât se poate.” (F, 35 ani) Sau “Mie îmi place foarte mult atmosfera,
nu mă pot plânge. Ceea ce îmi place foarte mult este faptul că majoritatea colegilor au studii
superioare.[...] Uneori pot să spun că suntem un colectiv chiar foarte unit.” (F, 29 ani)
Supozițiile pe care le au angajații despre viitorul firmei Dedeman, sunt de natură
optimistă. Fiecare pare a cunoaşte în detaliu modul în care firma se dezvoltă, locul şi momentul în
care urmează să se deschidă un alt magazin. Optimismul în ceea ce privește dezvoltarea firmei pe
viitor se regăsește în narativele majorității subiecților: “îi prezic firmei Dedeman un viitor
strălucit, destul de lung în domeniu”(F, 31 ani); “Eu cred că va spulbera toată concurența din Cluj,
sincer că din experiența mea știu ce flux mare de clienți are Dedeman, iar pe plan național...cred
că se vor extinde și pe plan internațional.” (M, 40 ani) Pe de altă parte, există păreri neutre,
explicate prin dorința declarată a acestora de a nu face parte din viitorul firmei: “Nu-s
Nostradamus, eu aș vrea să nu depind de Dedeman, dar pe drumul pe care a mers, eu cred că o să
se dezvolte.” (M, 28 ani) ; „Eu în principiu nu văd un viitor negru la Dedeman. Depinde și de
clienți, dar și de prețuri.” (M, 27 ani) Una dintre cauzele imaginii pozitive reieșite din interviuri
poate fi legată de situația economică actuală a firmei: ”Dedemanul se descurcă foarte bine și atâta
timp cât deschid în jur de 5-6 magazine pe an în valoare de 15-16 milioane de euro un magazin eu
zic că se descurcă foarte bine, suntem în creștere”, (M, 40 ani) “e foarte bine organizat din punct
de vedere economic, sistemul lor de management e foarte bine pus la punct, nu cred că e o
companie care să falimenteze vreodată”. (M, 28 ani)
Angajații consideră că aduc contribuții importante la dezvoltarea firmei: “modul de
abordare al clienților e foarte important și comportamentul față de clienți, asta e cel mai important
14
și să faci ca clientul să revină, să te asiguri undeva, nu verbal, că în subconștient o să revină, că i-o
plăcut modul în care l-ai servit, l-ai ajutat, cum i-ai vorbit” (F, 31 ani), “în primul rând cea mai
bună reclamă este cea din gură în gură, atunci când un client este mulțumit de servicile noastre,
recomandă și altora” (F, 29 ani), “prin dăruire, prin faptele noastre pur și simplu încercăm să ne
facem treaba cât mai bine și automat, clienții sunt mulțumiți și revin în magazin, mai anunță și pe
alții mai departe” (M, 35 ani). În privința recompenselor atât colective cât și individuale un aspect
se dovedește a fi important: verificarea angajaților odată pe lună printr-un mistery shopper, un
angajat care are rolul de a evalua comportamentul angajaților față de clienți, această evaluare
reprezentând până la 40% din salariul lunar al celor evaluați. De asemenea mai există evaluari
individuale realizate la sfârșitul săptămânii de către șefii de raion precum și evaluări a raioanelor
realizate de către coordonatorii magazinului.
Concluzii
Dorim în primul rând să motivăm alegerea perspectivei emice descrise în cadrul cercetării
noastre, prin intenția de a obține o imagine a relațiilor de muncă nedistorsionată de eventualele
discursuri de promovare a firmei.
Raportându-ne la modul în care Petrovici (2010) descrie relațiile de muncă în mediul
economic și cum acestea transformă indivizii, făcându-i mai competitivi și centrați pe propria
persoană, rezultatele studiului nostru confirmă acest fapt. Importanța păstrării confidențialității
salariului, chiar și în interiorul interacțiunilor dintre angajați, este un factor care întărește
competitivitatea și crește neîncrederea în rândul lor. Pe de altă parte, însă, existența unui client
misterios poate implica relații de solidaritate provizorie, deoarece în cazul în care un angajat nu se
comportă corespunzător cu acesta, sancțiunile și recompensele sunt aplicate întregului raion, în
măsuri diferite (persoanei vizate direct într-o măsură mai mare).
În vederea extinderii și controlului timpului de lucru, managerii utilizează tehnici precum
plătirea unor salarii mai bune celor care rămân peste program și își depășesc sarcinile standard și
atribuirea de sarcini după sfârșitul programului. În cazul intervievaților noștri, nu se poate vorbi
despre existența ideii de rezistență colectivă, neavând o formă de reprezentare a intereselor
angajaților în raport cu conducerea. În momentul apariției unor eventuale nemulțumiri, acțiunile
15
în relațiile cu compania, precum și consecințele lor au loc doar la nivelam putut individual.
În ceea ce privește sistemul de control organizațional al firmei, am putut observa
diferenţele între controlul exercitat asupra şefilor de raion şi cel exercitat asupra consultanţilor de
vânzări. Consultanţii de vânzări sunt supravegheați atât video cât şi monitorizați în mod continuu
de către manageri și şefii de raion, în timp ce aceştia din urmă, sunt supuşi doar supravegherii
camerelor video și managerilor. (Clegg, 1981)
În cazul firmei Dedeman, putem vorbi de o îmbinare între un sistem de control ierarhic și
control concertiv, sub forma echipelor care se administrează singure. Această formă de control
concertiv a strâns cușca de fier weberiană, constrângându-i pe muncitori și mai mult. (Barker,
2005) În cadrul firmei, controlul concertiv se resimte prin evaluarea constantă realizată de șeful
de raion, de mistery shopper și camerele video instalate.
Un aspect important al cercetării noastre este legat de modul în care femeile sunt privite
și tratate la locul de muncă. Intervievatele, în funcție de situația cu care se confruntă, sunt nevoite
să manipuleze regulile de gen, oscilând între performarea rolului stereotipic masculin (în relația
cu angajatorii și clienții) și feminin (în relațiile cu colegii). Un exemplu care ilustrează acest
aspect îl regăsim în cadrul unei relatări despre situația în care un client a considerat că expertiza
angajatei nu a fost suficientă, solicitând consultanța unui bărbat. Se observă așadar, luarea de
decizii pe baza prejudecăților de gen. În relația angajatelor cu colegii lor, acestea preferă să
evidențieze prezentarea feminină a sinelui, astfel încât în situațiile care necesită forță fizică,
ceilalți (angajații bărbați) intervin în ajutorul lor.
Privind modul în care angajații percep relațiile și atitudinea angajatorului față de ei,
aceștia nu identifcă probleme vizibile, iar detașarea liderilor este explicată prin faptul că au în
subordine mulți angajați și responsabilități multiple. În același timp, subiecților le-ar plăcea un
mediu în care relațiile sunt mai apropiate.
Din observațiile făcute în timpul vizitelor la Dedeman, la suprafață, relațiile dintre
angajați păreau colegiale, acordându-și ajutor reciproc în aranjarea și depozitarea mărfii. Așa cum
s-a văzut în analiza datelor, ei descriu în mod diferit aceste relații.
Munca în interiorul firmei Dedeman este văzută ca fiind una profitabilă, această viziune
datorându-se salariului care este considerat adecvat muncii depuse și cu siguranță mai bun decât
la alte locuri de muncă disponibile pe piața economică. Condițiile de muncă, contractul și spațiul
în care își desfășoară acitivitatea li se par că favorizează eficiența lor în procesul muncii și le oferă
16
o senzație de confort în timpul programului de lucru. Pe lângă acestea, programul de lucru este
avantajos în sensul în care le oferă angajaților posibilitatea de a avea puțin timp liber în fiecare zi.
De asemenea ei apreciază managementul eficient (“ordine și disciplină”) al firmei pe care îl
consideră foarte important în organizarea și dezvoltarea viitoare a firmei.
Puținele drepturi de a-și exprima nemulțumirile, precum și controlul strict pe care aceștia
îl experimentează nu sunt considerate a fi probleme reale, întrucât ei consideră că munca lor, chiar
și cea suplimentară, este apreciată prin valoarea salariului. Atât firma cât și reprezentanții acesteia
sunt văzuți cu încredere datorită imaginii de succes create pe piața economică românească. Astfel
prevederile contractelor de muncă nu sunt consultate, iar decizii ale staff-ului de conducere,
precum respectarea cofidențialității salariului sunt aplicate atât la locul de muncă, dar și în afara
acestuia. Această atitudine a angajaţilor este în concordanţă cu ceea ce spune Adler despre
încrederea indusă acestora de către angajatori. (Adler, 2001)
Ordinea și disciplina din cadrul firmei este o formă de control instituită de cadrele de la
conducere, cu scopul de a monitoriza permanent munca și modul în care angajații se raportează la
îndatoririle lor zilnice. După cum Foucault (1995) argumentează în lucrarea sa, această exercitare
a controlului, duce ulterior la denaturarea relațiilor dintre colegi și resimțirea unei evaluări
constante, care limitează posibilitatea angajaților de a interacționa natural în mediul firmei. În
ansamblu, observăm lipsa conștientizării scopului acestor tehnici manageriale, și axarea
angajaților pe aspectele pozitive pe care le promovează conducerea firmei.
Miza cercetării este de a oferi o înţelegere mai profundă a unor procese ce au loc în
cadrul firmei Dedeman (luat ca un site de cercetare strategic), pentru a înţelege fenomene sociale,
ca cele legate de relaţiile de muncă, control organizaţional precum şi managementul timpului şi al
genderului şi mai general al dinamicilor particulare ale sistemului de producţie capitalist.
17
Bibliografie
Cărţi şi articole academice:
Adler, S. P. (2001), Market, Hierarchy, and Trust: The Knowledge Economy and the Future of
Capitalism, University of Southern California, Los Angeles;
Barker, R. (2005), Tightening the Iron Cage: Concertive Control in Self-Managing Teams, Sage
Publications;
Clegg, S. (1981). Organization and Control. Administrative Science Quarterly , 26 (4), 545-562;
Comşa, M. (2012). Draft Cursul de „Designul cercetării şi practicii sociologice aplicate”,
Universitatea Babeş-Bolyai, Facultatea de Sociologie Şi Asistenţă Socială, Cluj-Napoca;
Denissen, A.M. (2010), Constructing gender meanings and identities in the male-dominated
building trades, Sage Publications;
Foucault, M. (1980), The eye of power (trad C. Gordon) In C.Gordon (Ed. Power/Knowledge:
Selected Interviews and Other Writings, 1972-19. Pp 134-145). Brighton: Harvester Press;
Foucault, M. (1995), A supraveghea și a pedepsi, Ed. Humanitas, București;
Perlow, L. A. (1998). Boundary control: The social ordering of work and family time in a high-
tech corporation. Administrative Science Quarterly, 328-358;
Petrovici, A. (2010). Neoliberalizing Resistance: Working Time and Overtime Pressure.
Budapest.
Materiale online:
http://www.provenmodels.com/24, accesat la data de 23.11.2013.
http://www.dedeman.ro/spaw2/uploads/files/politica-in-domeniul-calitatii-si-mediului.pdf, accesat la
data de 21.11.2013.
http://legeaz.net/legea-53-2003-codul-muncii/, accesat la data de 23.11.2013.
http://www.criticatac.ro/3871/falsele-profetii-ale-flexibilizarii-codului-muncii/ accesat la data de
24.11.2013.
http://www.criticatac.ro/3223/noul-cod-al-muncii-sau-legiferarea-vechilor-coduri-nescrise/, accesat
la data de 24.11.2013.
http://www.dedeman.ro/ro/despre-noi.html, accesat la dat de 20.11.2013
18
http://adevarul.ro/economie/afaceri/povestea-nestiuta-fratilor-dedeman-romanii-le-au-luat-fata-
gigantilor-vest-1_50d0b15d596d72009113bb38/index.html, accesat la data de 27.10.2013;
http://www.zf.ro/wikizf/dedeman-s-r-l-10083826, accesat la data de 26.10.2013;
.http://www.dedeman.ro/ro/despre-noi.html, accesat la data de 26.10.2013;
19
Anexă: Ghid de interviu
I: Introducere
1. Îmi puteți spune, numele și vârsta dumneavoastră? Unde locuiți? De cât timp locuiți aici?
2. Înainte să lucrați la Dedeman, ce locuri de muncă ați mai avut (o scurtă descriere a acestora)?
3. De cât timp lucrați la firma Dedeman?
4. Care sunt motivele pentru care ați ales în prezent firma Dedman?
5. Care este postul ocupat de dumneavoastră în cadrul firmei Dedeman (în ce constau activitățile
dumneavoastră zilnice)? Care este programul dumneavoastră de lucru?
- Puteți compara munca depusă în cadrul firmei Dedeman cu cea de la locurile de muncă
anterioare?
6. Cum puteți caracteriza, în general, condițiile de muncă din cadrul firmei Dedeman (orar-pauza
de masă, atmosfera de lucru, spațiul magazinului etc.)
7. Dacă ar fi să vă imaginați un loc de muncă ideal, cum ar trebui să arate acesta?
-Cât de departe considerați că e Dedeman de aceasta viziune a locului de muncă ideal?
II: Contractul de muncă (se respectă? ce anume se respectă și ce nu)
8. În ce fel s-a desfășurat angajarea dumneavoastră? (Cum ați aflat de locul de muncă actual?, Ați
dat un interviu de angajare? -Dacă da, descrierea acestei etape-)
9. Ce fel de contract de muncă aveți? (individual/colectiv; pe perioada
determinată/nedeterminată).
10. Considerați că prevederile contractului sunt respectate în general (atât de către angajați cât și
de către angajatori)? Dacă da/dacă nu: Care sunt aceste prevederi? (îmi puteți da câteva
exemple?).
III: Relația dintre angajat și angajator: mulțumiri vs. nemulțumiri
11. Care este cel mai apropiat superior al dumneavoastră? Cum puteţi descrie relaţia dintre
dumneavoastră şi acesta?
- Cât de des comunicaţi cu acesta?
12. Cum aţi putea descrie atitudinea coordonatorului/rilor firmei faţă de angajaţi în general? Dar
față de dumneavoastră?
20
13. Considerați că relația dumneavoastră cu superiorii se poate îmbunătăți? Dacă da: în ce fel? Ce
s-ar putea îmbunătăți în relația dumneavoastră cu aceștia?
14. Cum aţi descrie relaţia cu şefii de la Dedeman comparativ cu cei de la locurile de muncă
anterioare? Cum vă imaginaţi că ar putea arăta relaţia ideală dintre superior şi angajat?
IV: Cum se raportează angajații unul la celălalt, care este relația dintre ei?
15. Cum aţi descrie relaţia dintre dumneavoastra și ceilalţi angajaţi?
- Cu câți colegi interacționați în mod obișnuit și pe câți dintre aceștia îi cunoașteți?
- Aţi participat la activităţi de tip team-building de când v-aţi angajat? Dar ați avut întâlniri în
afara locului de muncă cu vreunul dintre colegii dumneavoastră?
- Dacă da: cu care colegi, mai degrabă? (cei care lucrează în preajma dumneavoastră, sau
acest aspect nu e relevant?)
- Dacă nu: De ce credeți că acest lucru nu s-a întamplat până acum (interacțiuni în afara
spațiului de muncă)?
16. În ceea ce privește activitatea în interiorul firmei, există un grup de angajați care să vă
reprezinte interesele în relație cu superiorii dumneavoastră?
V: Părerea angajaţilor şi angajatorilor despre imaginea (succesul) firmei Dedeman -
prestigiu, succes.
17. Cum ați descrie imaginea firmei Dedeman din perspectiva dumneavoastră de angajat?
18. Ce înseamnă pentru dumneavoastră faptul că lucrați la Dedeman comparativ cu alte locuri?
- e un loc de muncă ce vă oferă un sentiment de prestigiu personal sau sunteți mulțumit cu
faptul că aveți un loc de muncă?
19. Ce face ca Dedeman să fie diferit de alte magazine?
- pe de-o parte în relație cu piața economică - de ce credeți că e mai bun Dedeman față de
alte firme care își desfasoară activitatea în același domeniu?
- pe de alte parte în ceea ce privește angajarea în aceasta firmă - de ce e postul de la
Dedeman un loc de muncă mai bun față de altele?
20. Având în vedere situația economică actuală cum vi se pare că se descurcă Dedeman? De ce?
21
VI: Cum contribuie angajaţii la prestigiul firmei? Explicarea succintă a rolului lor în
această instituţie)
21.În ce fel credeţi că aţi contribuit şi contribuiţi dumneavoastră şi colegii dumneavoastră la
succesul magazinului?
22. În ce fel vă sunt recunoscute eforturile personale, respectiv colective?
23. Ce viitor îi preconizaţi dumneavoastră magazinului Dedeman?
- vă imaginaţi ca făcând parte din acest viitor?