como construir indicadores de gestion
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CAPITULO I MARCO CONCEPTUAL DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
1.1 INTRODUCCION
Por mucho tiempo se ha asumido que la mejora y el cambio corporativo dependen
del anlisis externo e interno, revisin de resultados medidos, preparacin de
programas de medidas, descripcin de los procesos, etc.; por lo que si se trata a
estos aspectos, la mejora se da por hecho; sin embargo con el tiempo esta visin ya
no es satisfactoria, debido a las influencias del mercado moderno y el desarrollo de
las nuevas teoras de gestin, el cambio corporativo ha pasado de la mejora de la
calidad a la mejora de la gestin. Hoy en da muchos se han dado cuenta que la
mejora corporativa incluye otros aspectos adems de los anteriores, no es un
proceso analtico sino un proceso de aprendizaje creativo, basado en una visin
estratgica, adems de nuevos valores y normas.
De ah el hecho del surgimiento del nuevo concepto holstico de mejora y cambio
corporativo llamado Total Performance Scorecard (TPS). Este concepto abarca una
filosofa y conjunto de normas que forman la base tanto de la mejora continua de los
procesos como de la mejora personal de cada empleado, es decir; aunque este
planteamiento se ocupa del cambio corporativo, arranca primero con los cambios de
actitud colectivos e individuales, trabajando de adentro hacia afuera.
El TPS esta orientado al mximo desarrollo personal de todos los individuos
relacionados con la empresa, as como la ptima utilizacin de sus capacidades,
para la consecucin del ms alto rendimiento corporativo.
Este concepto se adapta perfectamente a las empresas que aprenden de manera
continua, aquellas en las que las ambiciones de los empleados estn en el mismo
plano que la misin y visin corporativas y como resultado tienen una visin positiva
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del cambio y la mejora. El TPS se define como un proceso sistemtico de
aprendizaje, desarrollo y mejora continua, (ver figura 1) gradual y rutinaria, basado
en un crecimiento sostenible de las actuaciones personales y corporativas.
Figura 1. Ciclo del Total Performance scorecard.
Total Performance scorecard
Mejora Desarrollo
Aprendizaje
Cuadro de mando int gral corporativo
e Gestin de calidad
Cuadro de mando integral Personal
Gestin / competencias
Fuente: Rampersad, Hubert K. Cuadro de Mando Integral, personal y corporativo. MacGrawHill, 2004.
La mejora, el desarrollo y el aprendizaje son las tres potencias fundamentales detrs
de este concepto de gestin; estn ntimamente relacionadas y deben mantenerse
en equilibrio. Y Por lo tanto el conocimiento es el resultado de la combinacin de
estos tres elementos (ver Figura 2).
Figura 2. Elementos clave del Total Performance Scorecard
Total Performance Scorecard
Conoci-miento
Mejora
Aprendizaje Desarrollo
Fuente: Rampersad, Hubert K.., Cuadro de Mando Integral, personal y corporativo. MacGrawHill, 2004.
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El concepto TPS trae consigo la visin y misin personal y corporativa, papeles
claves, factores crticos de xito, objetivos, medidas de actuaciones, metas y
acciones de mejora. Incluye adems la mejora continua de las habilidades y el
comportamiento de cada una, basados en el bienestar personal y el xito social.
El TPS se compone de los siguientes cuatro elementos que forman un ciclo:
Cuadro de Mando Integral Personal (CMIP) Cuadro de Mando Integral Corporativo (CMI) La Gestin de la Calidad La Gestin por competencias
Luego de aplicar todos los elementos del TPS el ciclo comienza de nuevo.
En el concepto integrado de TPS los elementos claves son mejora, desarrollo y
aprendizaje y se definen as:
Mejora: procesos que abarcan la mejora de los procesos individuales y de negocios.
Desarrollo: se basa en la mejora de las actuaciones que estn directamente
relacionadas con las actividades diarias de los individuos dentro de la empresa.
Aprendizaje: es una transformacin personal que depende del auto-conocimiento y
que por consiguiente trae como consecuencia un cambio de comportamiento
colectivo.
La tesis de esta filosofa es que si la ambicin de un empleado est comprometida, l
o ella trabajarn y pensar de acuerdo a la ambicin corporativa compartida.
1.2 REQUISITOS CORPORATIVOS PARA LA IMPLANTACIN DEL
CMI
a) Promocin de trabajo en equipo
El trabajo corporativo abarca desde compartir el conocimiento, el trabajo, los
pensamientos, los sentimientos, el nerviosismo, la felicidad, la presin, el placer, las
emociones, las dudas y el xito con los dems. Esto aumenta la capacidad de
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aprendizaje dentro de la empresa. Por esta razn se hace desde una perspectiva
basada en el concepto TPS. Con el trabajo en equipo se trata de conseguir una
cooperacin eficaz, y para eso es necesario tener en cuenta todos los elementos
siguientes:
Funcionamiento sustantivo:
Definir problemas y formular objetivos de equipo Definicin de tareas Administrar tiempo y recursos, etc.
Tareas de apoyo:
Mantener el tiempo, encomendar esa tarea a alguien Mostrar notas en un diagrama Organizar un descanso Regular uso de telfonos mviles, etc.
Procedimientos
Seguir un mtodo como la tormenta de ideas Reuniones Revisin de equipos, etc.
Interaccin
Comunicacin Interpersonal (escuchar, preguntar, aclarar, resumir, etc.) Formacin
b) Composicin de los equipos y reparto de las funciones
Un equipo es un grupo de personas con habilidades y personalidades
complementarias que se sienten comprometidos con un objetivo comn y que se
necesitan mutuamente para alcanzar unos resultados. No es conveniente los
equipos muy numerosos, ya que produce efectos negativos, como por ejemplo
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favorecen la jovialidad que en ocasiones producen un trabajo en equipo poco
efectivo. Para garantizar la eficacia el equipo debe componerse de 5 a 8 personas y
no ms de 12.
c) Organizacin de la mejora continua.
La forma en que hay que organizar la mejora continua varia de empresa a empresa y
viene caracterizada por el tamao de la misma, la complejidad, as como la mejora
que se precisa. Dependiendo de la naturalaza del problema se puede trabajar con
equipo o con crculo de mejora. El punto de arranque de ambos conceptos es el
mismo: una resolucin de problema estructurada y sistemtica basada en el ciclo de
resolucin de problemas
d) Formacin de equipos de mejora
Los equipos de mejora reciben normalmente la tarea de poner en prctica una accin
de mejora determinada que ha elaborado la direccin, como resultado de una
estrategia corporativa particular. Una vez que esta tarea se ha implantado el equipo
se disuelve.
Los grupos de direccin se pueden formar en mbitos muy diferentes, empresa,
unidades de negocio y sitios especficos y pueden tener la siguiente composicin:
Presidente Secretario Integrantes
e) Formacin de crculos de mejora
El concepto de crculo de mejora tiene su origen en el concepto japons de los
crculos de calidad de la dcada de los aos 50. Mientras que el nfasis en un equipo
de mejora formado para resolver un problema particular se encuentra en el mbito
empresarial, por lo general el nfasis en un crculo de mejora se encuentra en el
aprendizaje y en la participacin de los empleados en los mbitos corporativos ms
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bajos. Algunos problemas de procesos se resuelven por tanto al instante. Un crculo
de mejora es un grupo de iguales, voluntarios, de la misma categora dentro de la
unidad de negocio y que de forma regular se ven envueltos durante las horas de
trabajo habituales y con la gua de su superior, en la identificacin sistemtica y en
anlisis de los problemas relacionados con sus propios trabajos. Los participantes
identifican los problemas por s mismos y las soluciones se obtienen por
recomendaciones hechas a la direccin.
f) Gestin del cambio
La puesta en prctica del TPS esta relacionada con el cambio y como ya se ha
mencionado, antes de que tenga lugar un cambio corporativo tiene que producirse
uno personal. Tenemos que aprender cosas nuevas y olvidarnos de otras antes de
poder cambiar; ser entonces cuando este aprendizaje individual se transforme en
colectivo; ya que el aprendizaje es un cambio de actitud, el cambio de actitud
individual tiene que convertirse en colectivo, lo que finalmente llevar el cambio
corporativo. Algunas de las causantes del cambio son los desarrollos tecnolgicos y
del mercado, que han aumentado la competencia, la globalizacin y otros muchos
factores.
A pesar de la necesidad de cambio, muchas personas lo rechazan ya que desconfan
de l y se resisten por naturaleza puesto que pueden afectar sus ideas establecidas
y sus opiniones. Los factores ms importantes a la hora de evaluar la resistencia al
cambio son: las experiencias previas de ndole negativa en otras actividades, el
miedo a lo desconocido, desconfianza, la falta de informacin y la identificacin
insuficiente con la cultura dominante. En una empresa habr por lo tanto dos tipos de
personas
Las personas que creen que son vctimas del cambio y que se resisten, se hacen
colricos y se deprimen.
Aquellos que apoyan, disean y planean completamente el cambio.
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1.3 HERRAMIENTAS Y CONCEPTOS A UTILIZAR PARA EL DISEO
DEL CMI
1.3.1 Anlisis FODA Una declaracin de la Misin bien formulada permite disear la mejor estrategia y
comunicarla a los integrantes de la organizacin. Un ingrediente para la adecuada
formulacin del enunciado de la Misin consiste en identificar las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la organizacin (anlisis FODA).
FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que permite
trabajar con la informacin disponible acerca de la empresa, en funcin de examinar
sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. La matriz de anlisis FODA
lleva a examinar la dinmica de interaccin entre las caractersticas particulares de la
organizacin y el dinmico entorno competitivo en el que se encuentra. Muchas de
las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, son de gran utilidad
en la definicin de la Misin y en la determinacin de la estrategia a seguir.
Cabe sealar que el anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado
por todos los niveles de la organizacin y en diferentes unidades de anlisis tal como
producto, mercado, lnea de productos, empresa, divisin, unidad estratgica etc. En
el caso del Cuadro de Mando Integral el anlisis FODA est referida a las cuatro
perspectivas o mbitos relacionados entre s: el financiero, los clientes, los procesos
y aprendizaje y crecimiento organizacional (Ver fig. 3).
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Figura 3. Aplicacin del FODA en la perspectiva del Cuadro de Mando Integral.
FACTORES
Perspectivas Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas
Financiera
Clientes
Procesos
Desarrollo
Fuente: KAPLAN, ROBERT; NORTON, DAVID. Cuadro de Mando Integral. 1. Edicin. Espaa SV: Gestin 2000.
El anlisis FODA de un Cuadro de Mando Integral debe indagar no slo los aspectos
materiales sino tambin los aspectos intelectuales e intangibles presentes en la
dinmica organizacional como: las habilidades y conocimientos que posee el
personal, el uso de tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de
informacin estratgica, el ambiente cultural, etc.
Es importante tener en cuenta que dicho anlisis no esta enfocado a resaltar slo los
factores de xito. Tambin debe resaltar las debilidades internas que surgen al
comparar la organizacin de manera objetiva y realista con la competencia, y las
amenazas claves que presenta el entorno. El propsito de este esfuerzo analtico
consiste en identificar las debilidades que es necesario manejar o evitar cuando se
formule la estrategia del negocio y, asimismo las fortalezas que se pueden
aprovechar para cumplir la Misin y lograr el futuro deseado.
El anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
a) Anlisis Interno
En este proceso se examinan las fortalezas y las debilidades de la organizacin,
aspectos sobre los cuales se tiene algn grado de control. El analista puede hacerse
preguntas de este tipo:
Cules son aquellos cinco aspectos, tangibles e intangibles, donde usted cree que
supera a sus principales competidores?
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Cules son aquellos cinco aspectos, materiales e intelectuales donde usted cree
que sus competidores lo superan?
Al analizar las fortalezas una organizacin puede identificar las siguientes:
Fortalezas comunes. Son aquellas que tambin son posedas por un gran nmero de
empresas competidoras.
Fortalezas Distintivas. Son aquellas posedas solamente por un reducido nmero de
empresas competidoras. La empresa que sabe explotar su fortaleza distintiva
generalmente logra una ventaja competitiva.
Fortalezas Imitativas. Es la capacidad de la organizacin para copiar la fortaleza
distintiva de otra y convertirla en una estrategia que otorgue ventaja competitiva.
Un problema a evitar durante el anlisis interno de la organizacin es la tendencia a
exagerar las fortalezas o a subestimar las debilidades y no identificarlas, debido a la
poca motivacin que despierta concentrarse en ellas, a menudo, stas se asocian a
la deficiencia o al fracaso.
b) Anlisis Externo.
Este proceso examina las oportunidades y las amenazas que debe enfrentar la
organizacin, es decir, las circunstancias sobre las cuales existe poco o ningn
control directo. Aqu el analista estratgico trata de identificar las oportunidades para
aprovecharlas y las amenazas, para minimizarlas o anularlas. El analista puede
formularse preguntas como:
- Cuales son realmente las mayores amenazas que enfrenta la organizacin en
su entorno?
- Cuales son sus mejores oportunidades?
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran
generar un alto desempeo. En cambio las amenazas organizacionales se presentan
en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar sus ms altos
niveles.
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1.3.2 Estrategia Organizacional
Desde mucho tiempo atrs conocer el futuro ha atemorizado e intrigado a la
humanidad y aunque todava resulta imposible despejar esta incgnita, la
construccin de probables escenarios futuros a partir del uso de herramientas que se
han ido incorporando a las metodologas de planificacin estratgica permite a las
empresas definir sus estrategias, predecir rutas alternativas y elegir aquello que, a
criterio de los analistas, resulte ser la ms probable para lograr el xito.
En el marco de un Cuadro de Mando Integral, el anlisis del estado de la
organizacin permite definir la Visin e identificar los Objetivos Centrales que se
desprenden para cada perspectiva.
El conjunto de Objetivos Centrales o rumbos hasta donde puede llegarse en cada
perspectiva debe enlazarse en una cadena causa - efecto, la cual puede
representarse como un vector vertical que atraviesa las cuatro perspectivas. Esto
debe comunicar el significado de la Estrategia Global del negocio. Figura 4. Ejemplo de estrategia Organizacional
OBJETIVOS CENTRALESPERSPECTIVAS
Financiera Rentabilidad
Cliente Fidelidad del cliente
Desarrollo de nuevos Procesos Mercados
Aprendizaje y Crecimiento
Organizacional Desarrollo de habilidades e informacin
Fuente: KAPLAN, ROBERT; NORTON, DAVID. Cuadro de Mando Integral. 1. Edicin. Espaa SV: Gestin 2000.
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En el ejemplo anterior se puede apreciar que la estrategia de la empresa consiste en
desarrollar habilidades de su fuerza laboral y ampliar los niveles de informacin
disponible por la organizacin, el desarrollo de nuevos mercados y procesos internos
que conduzcan a la fidelidad del cliente y, como consecuencia de lo anterior, a
incrementar las utilidades.
En el Cuadro de Mando Integral (CMI), una vez definida la estrategia global de la
organizacin podr darse paso a otras fases analticas como identificacin de las
variables competitivas, la formulacin de objetivos especficos que estn claramente
encadenados entre s, con indicadores de desempeo, financieros y no financieros,
sujetos al logro de determinados compromisos (metas) y respaldados por un
conjunto de iniciativas o proyectos en cada uno de los cuatro niveles o perspectivas.
La importancia del CMI radica en que toda la gran variedad de componentes servir
para integrar, bajo un mismo tablero, una diversidad de acciones que de otra manera
estaran totalmente desconectadas entre s. Esta herramienta servir de base de
comparacin de los resultados que se obtendrn y, adems permitir monitorear el
recorrido de la organizacin hacia la situacin futura que se desea alcanzar, o bien
realizar los ajustes o cambios que sean necesarios en la estrategia global definida
previamente.
VENTAJA COMPETITIVA
El analista estratgico debe generar informacin que sea valiosa para enfrentar
futuros escenarios que son cada vez ms cambiantes no-lineales, discontinuos e
impredecibles. Este proceso analtico debe servir para identificar las oportunidades y
adaptarse competitivamente a los nuevos tiempos para no desaparecer.
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El trmino competitividad, que es muy utilizado en distintos ambientes y
especialmente en el mundo empresarial, ha servido como marco de referencia para
cambiar la gestin hacia una actitud ms abierta, expansiva y proactiva.
En trminos generales se suele distinguir la competitividad interna de la externa.
La primera, se refiere a la capacidad organizacional para lograr el mximo
rendimiento de los recursos disponibles como: el personal, el capital, los materiales,
ideas y procesos de transformacin. Al hablar de la competitividad interna se est
aludiendo a la idea que la empresa debe competir contra s misma, en un continuo
esfuerzo de superacin.
En cambio, la competitividad externa est orientada a obtener logros dentro del
contexto de mercado. Aqu la organizacin debe considerar distintas variables
exgenas, como el grado de innovacin, el dinamismo de la economa, etc., para
hacer una estimacin de su competitividad a largo plazo, basada en generar nuevas
ideas, productos y oportunidades de mercado.
HERRAMIENTAS PARA IDENTIFICAR LAS VENTAJAS COMPETITIVAS
La Segmentacin de Mercado, el Anlisis de la Cadena de Valor y la identificacin de
las variables competitivas son tres herramientas importantes para identificar fuentes
de ventaja competitiva y futuras oportunidades. La ventaja competitiva se logra
cuando la organizacin desarrolla e integra las variables competitivas cruciales de su
cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que la competencia.
a) Variables Competitivas En la actual era de la informacin, las empresas ya no pueden obtener ventaja
Competitiva sostenible slo mediante la aplicacin de nuevas tecnologas a los
bienes fsicos y/o llevando a cabo una excelente gestin de los - activos y pasivos
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financieros. Hoy, el xito competitivo esta vinculado a la habilidad de la organizacin
para movilizar y explotar los activos intangibles o invisibles, lo cual le permitir:
Establecer relaciones con los clientes orientadas a desarrollar su lealtad y ofrecer productos o servicios a nuevos clientes.
Introducir productos y servicios innovadores, orientados a satisfacer necesidades de los clientes seleccionados como objetivo.
Producir servicios y productos de alta calidad, con un costo bajo y un plazo de espera breve.
Movilizar las habilidades y la motivacin del personal.
Identificar la Ventaja Competitiva de una organizacin no es un asunto fcil muchas
veces se puede caer en generalizaciones superficiales que no logran ser Ventaja
Competitiva, como por ejemplo: Satisfacer las necesidades de envases
desechables para el servicio de alimentos o Desarrollar, producir y comercializar
fibras artesanales para la industria textil. Ambas declaraciones no dan cuenta de la
Ventaja competitiva de las respectivas empresas, donde se detecta la excelencia
organizacional. Por esto, una buena frmula para iniciar el proceso es partir desde la
siguiente pregunta: En qu somos realmente buenos? y a travs de qu variables
podemos desarrollar esas habilidades especiales? Una vez que se han identificado
las variables Competitivas, la organizacin puede formular los objetivos especficos e
integrarlos a la declaracin de la Misin. As la organizacin estar en condiciones de
concentrar sus energas y recursos en una sola direccin.
Por ultimo hay que considerar que las ventajas competitivas no son eternas y,
paradjicamente cada ventaja alberga en s misma el germen de su propia
destruccin.
Por ejemplo, si un producto es lder en rentabilidad, atraer a competidores que
buscaran neutralizarlo, igualarlo o sobrepasarlo. Muy pocas ventajas podrn
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mantenerse indefinidamente. Es lgico esperar, a travs del tiempo, que stas vayan
siendo remplazadas por otras. En algunos casos, donde las maniobras competitivas
se dan ms lentamente, la empresa logra mantener sus ventajas por un perodo de
tiempo relativamente largo. Pero en terrenos dinmicos, como lo sern cada vez ms
en el futuro, el proceso de creacin y erosin de las Ventajas Competitivas se
acelera.
b) Segmentacin de Mercado Una dificultad para formular la Visin de la organizacin, la estrategia y los objetivos
es, en general, que los clientes no son homogneos. Los clientes actuales y
potenciales tienen preferencias diferentes y valoran de forma distinta los atributos de
un producto o servicio.
Por esto, el anlisis de la Ventaja Competitiva se debe realizar teniendo una clara
idea de los clientes y segmentos de mercado que sern objeto de atencin. As
tambin la declaracin de la Misin, la estrategia y los objetivos podrn formularse en
funcin de los segmentos de clientes y de mercado seleccionados.
Se denomina segmentacin de mercado al proceso de dividir el mercado en grupos
de consumidores que se parezcan ms entre s en relacin a algn o algunos
criterios razonables. Un adecuado proceso de segmentacin debe identificar
segmentos especficos de clientes y dar cuenta de sus preferencias en cuanto a
aspectos como el precio, calidad, prestigio, funcionalidad, imagen y servicio.
Los mercados se pueden segmentar de acuerdo con varias dimensiones Por
ejemplo:
- Segmentacin Demogrfica
El mercado se divide en grupos de acuerdo con variables tales como sexo, edad,
ingresos, educacin, etnias religin y nacionalidad. Lo ms comn es segmentar un
mercado combinando dos o ms variables demogrficas
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- Segmentacin Geogrfica
Los mercados se dividen en diferentes unidades geogrficas, como pases, regiones,
departamentos municipios, ciudades, etc. Debe tenerse en cuenta que algunos
productos son sensibles a la cultura de una nacin, pueblo o regin.
- Segmentacin Psicogrfica
El mercado se divide en diferentes grupos basado en las diferentes caractersticas de
los compradores, tales como clase social, estilo de vida; tipos de personalidad
actitudes de la persona hacia s misma, hacia su trabajo, la familia, creencia y
valores. La segmentacin por actitudes se la conoce como segmentacin conductual
y es considerada por algunos analistas como la mejor opcin para iniciar la
segmentacin de un mercado.
- Segmentacin por Patrones de Utilizacin del Producto
Se refiere a la forma en que los compradores utilizan el producto y la forma en que
ste encaja en sus procesos de percepcin de necesidades y deseos.
- Segmentacin por Categora de Clientes
Los mercados pueden dividirse de acuerdo al tamao de las cuentas y stas segn
sean del sector gubernamental, privado o sin nimo de lucro. En cada clasificacin el
proceso de decisin de compra tiene caractersticas diferentes y est determinado
por distintas reglas, normas y sistemas de evaluacin, y tambin por distintos niveles
de especializacin en la compra.
c) Cadena de valor Al hacer un diagnstico acerca de la Ventaja Competitiva de la organizacin tambin
se recomienda trabajar los conceptos de costo y calidad, integrados bajo el concepto
de Valor para el cliente, esto es, la suma de los beneficios percibidos por el cliente,
menos los costos percibidos por ste al adquirir y usar un producto o servicio. Al
enfocar todo esto en el valor total para el cliente se puede empezar a ver la Ventaja
Competitiva como un conjunto o Cadena de Valor.
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La Cadena de Valor es esencialmente una forma de anlisis mediante la cual se
descompone la organizacin en sus partes constitutivas, buscando identificar las
fuentes de Ventaja Competitiva en aquellas actividades generadoras de valor, es
decir, identificar aquellas actividades estratgicas que pueden aportar Ventaja
competitiva potenciales. Cada organizacin o negocio tiene un conjunto nico de
procesos para crear valor para los clientes y producir resultados financieros.
La Cadena de Valor considera que la empresa est inmersa en un conjunto complejo
de actividades, ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes. Asimismo,
existen diferentes variables comprometidas en la creacin de valor, dependiendo del
tipo de empresa u organizacin, como la fuerza de ventas, el diseo de productos, la
publicidad, el ensamblaje de piezas, tareas de mantenimiento, la contabilidad, los
costos, atencin al cliente, capacitacin del personal, etc.
Un ejemplo de Cadena de Valor en la perspectiva de los procesos internos, es
posible de adaptar a las caractersticas de cualquier empresa, es el modelo que se
presenta a continuacin.
Figura 5. Cadena de valor en la perspectiva de los procesos internos
Fase 3 Fase 1 Fase 2 Proceso de servicio postventa
Proceso de innovacin
Proceso operativo
a. Identificacin del mercado
b. Creacin del producto / oferta del servicio
Las necesidades han sido identificada
Las necesidades han sido satisfechas
a. Elaboracin del producto /servicio
a. Servicio al cliente
b. Entrega del producto /servicio
Fuente: KAPLAN, ROBERT; NORTON, DAVID. Cuadro de Mando Integral. 1. Edicin. Espaa SV: Gestin 2000.
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Este modelo de Cadena de Valor abarca tres fases o procesos principales. En la
primera fase la organizacin investiga las necesidades, emergentes o latentes, de los
clientes seleccionados. Luego crea los productos o servicios que darn satisfaccin a
las necesidades detectadas. La segunda fase es la ms importante, debido a que es
all donde se producen y se entregan los productos y servicios a los clientes. La
tercera fase de la Cadena de Valor en la perspectiva de los procesos internos es
atender y servir al cliente despus de la venta o entrega de un producto o servicio.
De esta manera, para identificar la Ventaja Competitiva en un Cuadro de Mando
Integral bien formulado es necesario conocer a los clientes o segmentos de mercado
seleccionados como objetivo y las variables competitivas para cada dimensin o
perspectiva. El conjunto de estos componentes, al ser especificados, activados y
desarrollados a lo largo de la Cadena de Valor, colocar a la organizacin en una
mejor posicin de competitividad.
1.3.3 Indicadores de Gestin
Generalidades Es importante conocer los conceptos de efectividad, productividad, eficacia y
eficiencia que se manejan dentro de una empresa, ya que permitirn darle sentido a
la terminologa que se utiliza cuando se estudia sobre la naturaleza de los
indicadores de gestin; adems de algunos paradigmas que se tienen acerca de la
mediciones en general y principalmente dentro de una empresa.
Es necesario introducir el concepto de Sistema Empresa, el cual desde el punto de
vista productivo, est compuesto de elementos o funciones cuya interaccin logra el
objetivo de producir. Estos elementos son los siguientes:
El cliente: Ha sido incluido desde hace relativamente poco tiempo como
componente fundamental del sistema empresa, aunque en realidad se encuentra
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fsicamente fuera de ella. Ms bien su presencia dentro del sistema, como elemento
constitutivo del mismo, se da a travs de sus necesidades y expectativas, las cuales
definen las caractersticas de los productos (bienes o servicios) que la organizacin
producir para l.
El producto: Con base en la transformacin de las necesidades del cliente,
traducidas a especificaciones, se configuran las caractersticas particulares del
producto.
El proceso: Entendido fundamentalmente como la secuencia de etapas que
transforman los insumos o materias primas en el producto terminado y teniendo en
cuenta que se incluyen los llamados procesos de apoyo administrativos. Hoy da, las
estrategias administrativas de punta ponen nfasis en los procesos como punta de
lanza para el mejoramiento de la efectividad de la organizacin.
Los recursos: Es fundamental hoy en da garantizar la calidad de lo que se produce
desde la fuente, esto es, proveer a la organizacin de los insumos en la calidad, la
cantidad, el momento y la forma ptima para su transformacin, incluyendo
adicionalmente, como dimensin fundamental, el precio. Mirando un poco ms atrs,
encontramos los proveedores de recursos, los cuales merecen un tratamiento
radicalmente diferente del que hasta hace algn tiempo tipificaba las relaciones de
stos con la empresa. Lo anterior se aplica muy bien para los insumos, pero en el
elemento recurso se incluyen no solamente los materiales, sino tambin los equipos,
el dinero, las instalaciones y, el ms importante de todos, las personas.
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Grficamente se puede visualizar as:
Figura 6. Retroalimentacin
Recursos Proceso Producto Cliente
Fuente: Beltrn Jaramillo, M., Indicadores de Gestin, 1999.
Los mencionados elementos interactan y son interdependientes, cumplen funciones
diferentes y particulares, pero su conjuncin lleva a la organizacin al logro de sus
objetivos como sistema que es.
La relacin e interaccin esta regulada por sistemas de retroalimentacin que
proveen el monitoreo constante acerca de los signos vitales de la gestin del
sistema. Estos signos vitales o factores claves para el xito, tal como se proponen,
son la efectividad, la eficacia, la eficiencia y la productividad. En la figura 7 se
muestra los elementos que al interactuar tipifican y a la larga determinan el valor que
tendr cada uno de los factores vitales mencionados.
En la figura 7, aparece la efectividad en la parte inferior, se ve claramente que es el
resultado del logro de la eficacia y de la eficiencia, y consiste en alcanzar los
resultados programados a travs del uso ptimo de los recursos; sta a su vez posee
una relacin biunvoca con la productividad; mas arriba a la derecha aparece la
eficacia situada entre el cliente y el producto, lo cual obedece a su definicin general
como la relacin entre el producto y el grado de satisfaccin del cliente y finalmente,
la eficiencia se sita entre los recursos y el proceso, ya que consideramos la
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eficiencia como la relacin entre los recursos y su grado de aprovechamiento de los
procesos.
Figura 7. Resultado del logro de la eficacia y de la eficiencia
Recursos Proceso Producto Cliente
Eficiencia Eficacia Productividad
Efectividad
Fuente: Beltrn Jaramillo, M.; Indicadores de Gestin, 1999
Lo primero que hay que corregir o mejorar es la eficacia; y simultneamente, revisar
la eficiencia, procediendo a trabajar sobre la base de que el producto satisface
plenamente al cliente, y en consecuencia, lo que requerimos ahora es mejorar los
procesos para hacerlos ms eficientes y productivos.
No podemos olvidar que al considerar la empresa como un sistema sugiere que sta
se encuentra inmersa en un ambiente, donde encontramos elementos que si bien no
forman parte de la empresa, pueden llegar a afectar su desempeo y su desarrollo.
Igualmente debemos identificar cules elementos se relacionan directa o
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indirectamente con la organizacin, establecer mecanismos para monitorear su
comportamiento y as poder anticiparnos o reducir el impacto que producira
cualquier cambio. Se debe hacer nfasis en el hecho de que las caractersticas
actuales del ambiente son en extremo dinmicas, lo cual representa un verdadero
reto para las empresas en el sentido de estructurarse de manera tal que puedan
responder con efectividad a las exigencias de un mercado rpidamente cambiante y
a la vez aprender y desarrollarse.
Finalmente, es interesante mencionar algunos paradigmas acerca de la medicin:
La medicin precede al castigo
No hay tiempo para medir
Medir es difcil
Hay cosas imposibles de medir
Es ms costoso medir que hacer
Acerca del primer paradigma, La medicin precede al castigo, infortunadamente y
dado el manejo equvoco que se les da a las mediciones en la mayora de las
organizaciones, las personas piensan que cada vez que "miden" los procesos en los
cuales participan, con toda seguridad rodarn cabezas. Muchos lderes utilizan las
mediciones como mecanismos de presin y como justificacin para sancionar al
personal, lo cual crea un rechazo inmediato y, por qu no, justificado de las personas
frente a la medicin. Lo anterior es una de las causas principales por las cuales la
gente "manipula" y acomoda la informacin.
Es necesario cambiar este paradigma, comenzando por los lderes y siguiendo por
sus colaboradores. Cuando se llega al punto de castigar a alguien, la mayora de las
veces es porque no s supo interpretar a tiempo la informacin o porque no se toma
en cuenta, y cuando se acta es ya para buscar chivos expiatorios.
Por el contrario, la medicin debe generar rangos de autonoma de decisin y accin
razonables para los empleados, y debe ser liberadora de tiempo para los lderes.
Cuando se tiene correctamente establecido un conjunto de patrones que definen el
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rango de autonoma de la gestin de las personas y de las organizaciones, estamos
contribuyendo al desarrollo de las personas y de la organizacin misma.
El siguiente paradigma: No hay tiempo para medir, trae a la mente el comentario del
funcionario de una empresa que se quejaba diciendo: "Tras de que tengo tanto
trabajo me ponen a hacer cuadritos". Y claro, tena razn en la medida en que
conceba el control como algo ajeno al trabajo mismo, al quehacer normal; no se
percataba de que l mismo llevaba a cabo los controles, aunque de manera
desorganizada y muy pocas veces efectiva.
Mientras no tomemos conciencia de que el control, y por tanto la medicin, son
componentes naturales e indispensables para el desarrollo exitoso de la gestin, a
todo nivel, la medicin no cobrar su adecuada y definitiva dimensin de la efectiva
herramienta de apoyo que en realidad es.
Sobre el paradigma: Medir es difcil, hay que reconocer que medir es tan difcil como
nosotros queramos que sea. Imagine usted, que para saber a qu velocidad se
desplaza el carro tuvisemos que hacer uso del clculo diferencial e integral, cuando
en realidad basta con ver la posicin que seala una aguja en una escala con
nmeros.
Si bien es cierto que para ciertos procesos se justifica y es necesario hacer uso de
mediciones especiales y apoyarse en algunos conceptos estadsticos complejos,
para la gran mayora de los casos basta con emplear matemticas sencillas, reglas
de tres, relaciones, sumas o restas y elementos estadsticos elementales. Es ms,
podemos emplear grficos.
Otro paradigma que hay que revisar es: Hay cosas imposibles de medir. En este
caso hay que reconocer que en algunos casos la medicin de algunos factores,
procesos, variables o situaciones es sumamente compleja. Para lo anterior sugiero
tener en cuenta que es la excepcin y no la regla. Y, generalmente, lo que no es
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-
posible medir directamente se puede medir o dimensionar por sus efectos o por la
incidencia que causa en otros factores.
Con respecto al paradigma: Es ms costoso medir que hacer, tiene mucha relacin
con el hecho de considerar la medicin como algo ajeno, externo y adicional al
trabajo y con el hecho de querer "medirlo todo" y de disear mediciones complicadas.
Se debe tener en cuenta que solamente se debe medir la variable ms
representativa o la que mejor tipifique el o los aspectos vitales del fenmeno,
situacin o proceso que estemos controlando.
Definicin de Indicadores de Gestin
Esencialmente, medir es comparar una magnitud con un patrn preestablecido.
Aunque existe la tendencia a "medirlo todo" con el fin de eliminar la incertidumbre
por lo menos de reducirla a su mnima expresin, la clave consiste en elegir las
variables crticas para el xito del proceso, y para ello es necesario seleccionar la
ms conveniente para medir y asegurar que sta resuma lo mejor posible la actividad
que se lleva a cabo en cada rea funcional; la mejor forma de hacerlo es por medio
de un Indicador, que no es ms que una magnitud utilizada para medir o comparar
los resultados efectivamente obtenidos, en la ejecucin de un proyecto, programa o
actividad.
Adems es necesario conocer el trmino Gestin; que consiste en el conjunto de
decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos previamente establecidos.
Se puede considerar la Gestin en la organizacin en tres niveles diferentes:
Gestin estratgica: Se desarrolla en la direccin, y tiene como caracterstica
fundamental que la influencia de las acciones y las decisiones es generalmente,
corporativa y de largo plazo. Tiene que ver con la definicin macro del negocio.
Incluye la relacin de la empresa con el entorno.
33
-
Gestin tctica: Se desarrolla con base en la gestin estratgica. El impacto de las
decisiones y acciones, de mediano plazo, abarca las unidades estratgicas del
negocio. Tiene que ver con las operaciones iniciales de las decisiones estratgicas.
Enmarca las funciones de organizacin y coordinacin.
Gestin operativa: Se desarrolla con base en la gestin tctica. El impacto de las
decisiones y acciones es de corto plazo e incluye los equipos naturales de trabajo y
los individuos. Bsicamente tiene que ver con las funciones de ejecucin y control.
Finalmente y con base en la informacin anterior es posible definir lo que realmente
nos interesa y que se conoce con el nombre de Indicador de Gestin que es la
relacin entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la
situacin y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno
seleccionado, respecto de objetivos y metas previstas e influencias esperadas,
generador de informacin para una mejor toma de decisiones. Estos indicadores
pueden ser valores, unidades, ndices, series estadsticas, etc.
Son factores para establecer el logro y el cumplimiento de la misin, objetivos y
metas de un determinado proceso. Igualmente estos son parte de los sistemas de
informacin fundamentales para la gerencia de las organizaciones:
"Sistema de Informacin gerencial*: Proporciona informacin de apoyo en la toma de
decisiones, donde los requisitos de informacin pueden identificarse de antemano.
Las decisiones respaldadas por este sistema frecuentemente se repiten".
"Sistema de apoyo para la decisin*: Ayuda a los gerentes en la toma de decisiones
nicas y no reiteradas que relativamente no estn estructuradas. Parte del proceso
de la decisin consiste en determinar los factores y considerar cul es la informacin
necesaria".
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Segn James A. Senn en su libro Sistemas de informacin para la administracin,
Los indicadores de gestin son, ante todo, informacin, es decir, agregan valor, no
son solo datos. Siendo informacin, los indicadores de gestin deben tener los
atributos de la informacin, tanto en forma individual como cuando se presentan
agrupados, por lo que es importante hacer mencin de stos.
Algunos autores proponen los siguientes atributos para la informacin:
Exactitud: La informacin debe representar la situacin o el estado como realmente
es.
Forma: Existen diversas formas de presentacin de la informacin, que puede ser
cuantitativa o cualitativa, numrica o grfica, impresa o visualizada, resumida y
detallada. Realmente la forma debe ser elegida segn la situacin, necesidades y
habilidades de quien la recibe y procesa.
Frecuencia: Es la medida de cun a menudo se requiere, se recaba, se produce o se
analiza.
Extensin: Se refiere al alcance en trminos de cobertura del rea de inters.
Adems tiene que ver con la brevedad requerida, segn el tpico de que se trate. La
calidad de la informacin no es directamente proporcional con su extensin.
Origen: Puede originarse dentro o fuera de la organizacin. Lo fundamental es que la
fuente que la genera sea correcta.
Temporalidad: La informacin puede "hablarnos" del pasado, de los sucesos actuales
o de las actividades o sucesos futuros.
Relevancia: La informacin es relevante si es necesaria para una situacin particular.
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Integridad: Una informacin completa proporciona al usuario el panorama integral de
lo que necesita saber acerca de una situacin determinada.
Oportunidad: Para ser considerada oportuna, una informacin debe estar disponible
y actualizada cuando se le necesita.
Porqu se requiere la informacin:
Vale la pena tener en cuenta que hoy en da son muchos los factores que afectan el
desempeo de la organizacin, de las reas que componen la organizacin y de las
personas que conforman las reas. El comportamiento de estos factores es
probabilstica y no determinstica, y la manera ms efectiva, si no la nica, de reducir
la incertidumbre a niveles razonables es a travs de tener informacin administrable.
Algunas de las causas de la necesidad actual de informacin se pueden resumir en
lo siguiente:
La cantidad de fuentes de la informacin La creciente complejidad de la administracin El ritmo rpido del cambio La interdependencia de las unidades que conforman la organizacin El reconocimiento de la informacin como recurso La evolucin y disponibilidad de la tecnologa informtica y de las
telecomunicaciones
La necesidad de desarrollo de las organizaciones y de las personas
Es importante controlar los indicadores para mantener el comportamiento de los
factores vitales dentro de un rango previamente determinado, durante cierto periodo.
Tanto los factores vitales como sus respectivos valores, incluyendo los rangos de
variacin tolerable, son establecidos de manera encadenada desde el nivel
estratgico hasta el nivel operativo, asociados directamente a los objetivos fijados en
la fase de planeacin. De esta manera, los objetivos estratgicos, generalmente de
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largo plazo y cobertura total en la organizacin, generan objetivos tcticos, de
mediano plazo y cobertura parcial de la organizacin, y stos ltimos se traducen en
objetivos operativos, de corto plazo y cobertura limitada de la organizacin.
Para lograr una gestin eficaz y eficiente es conveniente disear un sistema de
control de gestin que soporte la administracin y que permita evaluar el desempeo
de la empresa. Dicho sistema tiene como objetivo facilitar a los administradores con
responsabilidades de planeacin y control de cada grupo operativo, informacin
permanente e integral sobre su desempeo, que les permita a stos autoevaluar su
gestin y tomar los correctivos del caso.
A cada uno de sus usuarios, el sistema debera facilitarle informacin oportuna y
efectiva sobre el comportamiento de las variables crticas para el xito a travs de los
indicadores de gestin que hayan sido previamente definidos.
Slo de esta forma se garantiza que la informacin que genera el sistema de control
de gestin tenga efecto en los procesos de toma de decisiones y se logre as mejorar
los niveles de aprendizaje en la organizacin.
Por otra parte, se entiende que el control de gestin es sobre una empresa en
funcionamiento y se basa en la continua conversin de informacin clave en accin
proactiva, a travs de la toma efectiva de decisiones. Por lo anterior, es vital contar
con informacin administrable, que permita su anlisis gil; este tipo particular de
informacin est contenido y representado en los indicadores de gestin.
Algo fundamental que hay que tener en cuenta es que los indicadores de gestin
Son un MEDIO y no un FIN.
Con esto se quiere traer a colacin que en muchas organizaciones, los indicadores
se convierten en la meta que hay que alcanzar y todo el mundo se aliena tratando de
lograr, a toda costa, el valor del indicador. Con esto, el indicador pierde su naturaleza
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esencial de ser gua y apoyo para el control, y se convierte en un factor negativo de
consecuencias nefastas tanto para las personas como para la organizacin.
Patrones para la especificacin de indicadores
a) Por su composicin Un indicador correctamente compuesto tiene las siguientes caractersticas:
- Nombre
La identificacin y diferenciacin de un indicador es vital, y su nombre, adems de
concreto, debe definir claramente su objetivo y utilidad. Por ejemplo, total clientes
que compraron corresponde a la cantidad total de clientes que realmente efectuaron
la compra del producto ofrecido, durante el mes determinado.
- Forma de clculo
Generalmente, cuando se trata de indicadores cuantitativos, se debe tener muy claro
la formula matemtica para el clculo de su valor, lo cual implica la identificacin
exacta de los factores y la manera como ellos se relacionan.
- Unidades
La manera como se expresa el valor de determinado indicador est dado por las
unidades, las cuales varan de acuerdo con los factores que se relacionan.
- Glosario
Es fundamental que el indicador se encuentre documentado en trminos de
especificar de manera precisa los factores que se relacionan en su clculo. Por lo
general las organizaciones cuentan con un documento, llmese manual o cartilla de
indicadores, en el cual se especifican todos los aspectos importantes de los
indicadores que maneja la organizacin.
A manera de ejemplo, veamos el caso de un indicador tpico para un vendedor,
suponiendo que distribuye nicamente un artculo:
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-
- Nombre: Eficacia mensual en ventas
- Frmula:
Total clientes que compraron
Eficacia mensual en ventas = ---------------------------------------- X 100
Total clientes visitados
- Unidad: Porcentaje (%)
- Glosario
Indicador de eficacia mensual en ventas: Mide porcentualmente la eficacia del
vendedor, relacionando el total de clientes que efectan la compra, con el total de
clientes que visit durante un mes determinado.
Total clientes que compraron: corresponde a la cantidad total de clientes que
realmente efectuaron la compra del producto ofrecido, durante el mes determinado.
Total clientes visitados: Corresponde al total de clientes visitados por el vendedor en
el mes objeto de anlisis. En caso de que visite ms de una vez a un cliente, se
considerar como una visita realizada a un nuevo cliente. Por tanto, el total de
clientes visitados equivale al total de visitas realizadas.
Supongamos entonces que un vendedor, en el mes de febrero de 1997, logr que 35
clientes compraran el artculo en cuestin, y para ello realiz 85 visitas. El valor de
nuestro indicador sera el siguiente:
Eficacia mensual en ventas = 35 X 100 = 41.18%
85
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Lo cual significa que este vendedor realiza cien visitas para lograr vender 41.18
artculos o debe visitar en promedio 2.43 veces (100 / 41.18) a cada cliente para
convencerlo de efectuar la compra. Tal como se ha dicho, es necesario comparar el
valor resultante del indicador con diversos patrones de referencia para que ste
cobre sentido. Algunos patrones pueden ser los siguientes:
Las metas establecidas El comportamiento histrico del indicador (para establecer tendencias) La relacin que existe entre la capacidad real que tiene el vendedor con los
recursos de que dispone y la manera como los aprovecha.
El mejor valor logrado para dicho indicador, bien sea en la organizacin o fuera de la misma.
El valor del mismo indicador con respecto al sector al que pertenezca la organizacin.
b) Por su naturaleza En cuanto a su naturaleza se refiere, los indicadores se clasifican segn los factores
clave de xito. Definitivamente los indicadores de gestin deben reflejar el
comportamiento de los signos vitales o factores clave (algunos autores los llaman
factores crticos). As, encontraremos indicadores de efectividad, de eficacia
(resultados, calidad, satisfaccin del cliente, de impacto), de eficiencia (actividad, uso
de capacidad, cumplimiento de programacin, etc.), de productividad. La figura
muestra la interrelacin de los factores clave mencionados:
40
-
Figura 8. Mapa de factores clave de xito de la gestin.
CALIDAD
Contar con un conjunto de indicadores que abarquen los factores clave descritos es
garantizar la integridad de la funcin de apoyo para la toma de decisiones.
Lamentablemente, a causa de polticas de organizacin errneamente establecidas y
a los estilos gerenciales imperantes en algunas organizaciones, se ejerce control,
generalmente, centrndose en los resultados, en la eficacia, y se deja de lado las
restantes dimensiones de la gestin integral. A modo de ejemplo, supongamos el
caso de un piloto de avin comercial que nicamente se gue para un vuelo
determinado por la variable altura; muy seguramente el vuelo no finalizar
satisfactoriamente, ya que por tener su atencin puesta nicamente en este aspecto,
la altura, con toda certeza perder el rumbo, agotar el combustible, etc.
c) Por su vigencia Segn su vigencia, los indicadores se clasifican en temporales y permanentes.
Temporales: Cuando su validez tiene un lapso finito, por lo regular cuando se
asocian al logro de un objetivo a la ejecucin de un proyecto, al lograrse el objetivo o
EFECTIVIDAD PRODUCTIVIDAD
EFICACIA SATISFACCION DEL CLIENTE RESULTADO
TIEMPOS DE PROCESO
COSTOS OPERATIVOS EFICIENCIA
DESPERDICIOS
Fuente: Beltrn Jaramillo, M., Indicadores de Gestin, 1999.
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cuando ste pierde inters para la organizacin, los indicadores asociados debern
desaparecer.
Permanentes: Son indicadores que se asocian a variables o factores que estn
presentes siempre en la organizacin y se asocian por lo regular a procesos.
Es corriente encontrar organizaciones en las cuales se han establecido indicadores
asociados a proyectos que ya han culminado y a objetivos que ya se alcanzaron o
desecharon por cualquier razn, de modo que tanto el indicador por s mismo como
los valores asociados a l deben ser objeto de constante revisin y comparacin con
las caractersticas cambiantes del entorno y de la organizacin.
d) Por nivel de generacin Se refiere al nivel de la organizacin, estratgico, tctico u operativo, donde se
recoge la informacin y se consolida el indicador.
e) Por nivel de utilizacin Se refiere al nivel de la organizacin, estratgico, tctico u operativo, donde se utiliza
el indicador como insumo para la toma de decisiones.
f) Valor agregado Es normal encontrar en las organizaciones un nmero exagerado de indicadores, la
mayora de los cuales no soportan un anlisis de valor agregado, en el sentido de
la utilidad que para las personas tiene la informacin que se relaciona con ellos.
Quiz la mejor manera de identificar si un indicador genera o no valor agregado est
en relacin directa con la calidad y oportunidad de las decisiones que se pueden
tomar a partir de la informacin que ste brinda. Es claro que si un indicador no es
til para tomar decisiones no debe mantenerse.
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1.4 BASES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
1.4.1 Definicin del Cuadro de Mando Integral Frente a la nueva realidad de entornos complejos y competitivos y la necesidad de
las empresas de articular indicadores financieros de actuacin pasada con
indicadores de gestin orientados a medir la construccin de capacidades
competitivas de largo alcance, los profesores Kaplan y Norton desarrollaron el),
balance scorecard, el cual al espaol se traduce con nombres diferentes: Tablero
de comando Tablero de Mando, Sistema balanceado de Medidas y Cuadro de
Mando Integral, que es un instrumento de gestin y evaluacin que permite traducir
la Visin de la organizacin, expresada a travs de su Estrategia Global definida
mediante Objetivos Centrales para su difusin a todos los niveles. Ampliada adems,
a un conjunto de Objetivos Estratgicos e Indicadores de gestin estratgica en
cuatro perspectivas o dimensiones equilibradas: la financiera, los clientes, los
procesos internos y el aprendizaje organizacional.
As, este Instrumento de gestin estratgica proporciona a los directivos la batera de
instrumentos que necesitan acerca del entorno y la organizacin, para verificar y
controlar el recorrido de la organizacin y guiarla hacia el xito competitivo futuro.
Asimismo, es una herramienta til para que las empresas puedan complementar los
indicadores de control tradicionales con indicadores financieros y no financieros, que
induzcan a la actuacin futura y estratgica desde la perspectiva de los clientes, los
procesos internos y el aprendizaje organizacional.
EL Cuadro de Mando Integral pone nfasis en la consecucin de los objetivos
financieros, e incorpora otros de tipo estratgico e inductores de actuacin.
El CMI complementa los indicadores financieros de la actuacin pasada con medidas
de los inductores de la actuacin futura. Los indicadores financieros cuentan la
historia de hechos y acontecimientos pasados y sus intereses son a corto plazo. Los
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indicadores de la actuacin futura o inductores de valor permiten guiar y evaluar a
las empresas para crear un valor futuro, a travs de inversiones en clientes,
proveedores, empleados, procesos, tecnologa e innovacin. Estos Indicadores
representan un equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes y
los indicadores internos de los procesos crticos de negociacin, innovacin,
formacin y crecimiento.
El CMI es parte del sistema de informacin para empleados a todo nivel de la
organizacin, los empleados de primera lnea han de comprender las consecuencias
financieras de sus decisiones y acciones.
El CMI es ms que un conjunto de indicadores: se deriva de un proceso vertical
impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio.
1.4.2 Perspectivas principales del Cuadro de Mando Integral
Perspectiva Financiera Su objetivo es responder a las expectativas de los accionistas o del dueo de la
empresa En consecuencia, sus objetivos se centran especialmente en la creacin de
valor para dueos o accionistas con altos ndices de rendimiento y garanta de
desarrollo sustentable del negocio.
Perspectiva Clientes Esta perspectiva busca responder a las expectativas del Mercado y Clientes de la
empresa. Del logro de los objetivos de esta dimensin depender, en gran medida, la
generacin de ingresos y por ende la generacin de valor enunciado por la
organizacin en la Perspectiva Financiera.
Perspectiva Procesos Internos En esta tercera perspectiva se identifican las actividades y procesos internos claves
de la organizacin o empresa de cuyo xito depende la satisfaccin de las
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expectativas de los clientes y dueos o accionistas de la empresa Es por esta razn
que, usualmente, los objetivos de esta perspectiva se formulan luego que se han
definido los futuros objetivos financieros y los del cliente.
Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo La cuarta perspectiva considera que las bases del xito actual y futuro de la
organizacin estn en las capacidades intelectuales del personal, el uso de
tecnologas y el acceso a fuentes de informacin. Estos elementos sustentan el
desempeo actual y futuro de la empresa u organizacin y son los constituyentes
fundamentales de una Organizacin de Aprendizaje, con capacidades propias para
permanecer en el negocio adaptndose a nuevas realidades cambiar y mejorar:
Las capacidades de desarrollo organizacional estn fundamentadas en las
competencias medulares que posee la empresa acerca del negocio, como son las
habilidades y conocimientos que posee el personal, el uso de tecnologa para
impulsar de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la
oportuna toma de decisiones y la presencia de un clima cultural que permita afianzar
las acciones transformadoras del negocio.
1.4.3. Beneficios del Cuadro de Mando Integral Las cuatro dimensiones forman la base de un modelo causa-efecto, que permiten
monitorear y evaluar el desempeo de la organizacin o negocio, (ver figura 9).,
Figura 9. Modelo Causa - Efecto en el CMI
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva de los Procesos Internos
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Organizacional
Fuente: KAPLAN, ROBERT; NORTON, DAVID. Cuadro de Mando Integral. 1. Edicin. Espaa SV: Gestin 2000.
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En la perspectiva de aprendizaje la organizacin puede especificar los elementos
crticos de una estrategia de crecimiento sostenido, por ejemplo, las inversiones en
formacin del personal. En la perspectiva del desarrollo interno la organizacin
puede establecer las innovaciones en productos, servicios y procesos que podran
seducir a los clientes a comprar ms. En la perspectiva del cliente la organizacin
puede identificar los segmentos y propuestas de valor mediante los cuales se van a
incrementar las ventas.
Como se puede apreciar cada perspectiva esta encadenada a una relacin causa -
efecto gestionado desde abajo hacia arriba. Es decir, el logro de los objetivos
estratgicos de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento organizacional
determinara los objetivos de lo perspectiva superior; los procesos internos, y as
sucesivamente hacia arriba. Cabe destacar que el modelo de la relacin causa -
efecto entre las estrategias, objetivos e indicadores, que sern definidos
posteriormente para cada una de las cuatro perspectivas, tiene carcter hipottico es
decir, su validez deber ser demostrada en la prctica.
El Cuadro de Mando Integral es la representacin grfica, dentro de una estructura
coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente
encadenados entre si y cuyo alcance es medido a travs de indicadores de
desempeo, financieros y no financieros, sujetos al logro de unos compromisos
(metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos en
cada uno de los cuatro niveles o perspectivas.
El Cuadro de Mando Integral es un sistema de indicadores de gestin estratgica
que permite a los directivos de empresas inducir aquellas acciones y procesos que
llevarn al xito a sus organizaciones.
Los principales beneficios que una empresa podra esperar al implantar un Cuadro
de Mando Integral son:
Traducir la visin y estrategias de la organizacin en acciones concretas.
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Construir, aclarar o transformar la visin y la estrategia de la organizacin Enfocar la organizacin hacia lo que debe ser hecho para crear valor futuro. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas. Integrar bajo un mismo techo una variedad de acciones, que de otra manera Aumentar la comunicacin entre distintos entes funcionales de la organizacin Articular objetivos e indicadores estratgicos. Aumentar la retroalimentacin y formacin estratgica del personal. Promover e inducir el cambio organizacional. Incrementar los resultados financieros de la organizacin.
1.5 VISIN ORGANIZACIONAL
El problema central de la gestin de las empresas actualmente es permanecer en el
negocio y mantener o aumentar la competitividad que actualmente se posee.
La Visin es una declaracin duradera (ms no necesariamente esttica) acerca del
Norte o direccin de la empresa u organizacin. En esta declaracin la organizacin
da respuesta a dos preguntas bsicas: Dnde estamos hoy? Adnde queremos ir?
En trminos generales, la declaracin de la Visin establece el rumbo futuro de la
organizacin, es decir, seala hacia y hasta donde se quiere llegar. Mediante un
enunciado claro de la Visin la organizacin puede explicar los valores y las
prioridades que tiene. Asimismo, al redactarla, la organizacin se ve obligada a
analizar la ndole y el alcance de las operaciones presentes, as como a evaluar el
posible atractivo de los mercados y sus actividades futuras.
La Visin en el Cuadro de Mando integral
En el marco del Cuadro de Mando Integral, la declaracin de la Visin es la
plataforma que sustenta la estrategia de Ia organizacin, traducida luego a una serie
de objetivos estratgicos e indicadores relacionados entre s, en un modelo de causa
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-
- efecto. En este caso, la declaracin de la Visin es ms que el Norte o camino a
seguir. Es, adems el piso o base de comparacin de los resultados que se
obtendrn en el futuro, mediante la implementacin del Cuadro de Mando Integral lo
cual permitir la retroalimentacin en un doble sentido, ya sea ajustando el modelo
de causa - efecto, o bien adaptando o combinado la declaracin de la Visin.
La Visin es una perspectiva de largo plazo que gua a la organizacin hacia el xito
futuro. De los resultados obtenidos en la prctica ser posible saber cul de las
cuatro perspectivas equilibradas (la financiera, los clientes, los procesos internos y el
aprendizaje y desarrollo organizacional) est afectando o desviando el recorrido
hacia el Norte deseado.
La declaracin de la Visin es el punto de partida en la elaboracin de un Cuadro de
Mundo Integral. Sin embargo, cabe preguntarse Cmo redactar una declaracin de
la Visin que sirva de plataforma a un sistema de indicadores de gestin estratgica?
Cmo asegurarnos de transmitir la Visin y lograr que ella sea compartida por todos
los Integrantes de lo organizacin? La respuesta a stas y a otras interrogantes no
est dada por un conjunto de tcnicas o un mtodo, sino por una nueva forma de
pensar y actuar, es decir, mediante la adopcin del pensamiento estratgico como
una herramienta de gestin.
Recomendaciones para Formular la visin
La actitud analtica es un requisito indispensable para pensar estratgicamente. Sin
embargo, cuando el pensador estratgico se enfrenta a la tarea de analizar una
situacin o evento, que a simple vista pareciera constituir un todo armonioso o que
pareciera estar perfectamente agrupado, lo primero que debe hacer es descomponer
ese todo en partes constitutivas. En el marco del Cuadro de Mando Integral, el
anlisis se realiza desde cuatro perspectivas: la financiera, los clientes, los procesos
internos y, finalmente, el aprendizaje y desarrollo organizacional.
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-
El pensador estratgico debe intentar descubrir el significado de cada una de esas
partes o perspectivas para entrar a reagruparlas de manera calculada a fin de lograr
una representacin coherente de la Visin de la empresa.
El mpetu inicial para formular una declaracin de la Visin surge de la necesidad de
clarificar y conseguir consenso acerca de ella y comunicarla a la organizacin. Sin
embargo, a veces, Visin es formulada de manera muy general, ambigua o
abstracta, lo cual dificulta el establecimiento de estrategias, la identificacin de
objetivos y metas especficas, la motivacin y el trabajo en equipo. En funcin de
evitar stas y otras dificultades, derivadas de una inadecuada declaracin de la
Visin, se recomienda tener en cuenta lo siguiente:
Redactar la Visin en una sola frase.
Cuidar que est vinculada a las actividades de la organizacin.
Evitar que sea demasiado ambiciosa.
Explicar el valor o idea principal a la cual se adhiere la organizacin.
1.6 MISIN ORGANIZACIONAL
Uno de los aspectos mas importantes y a menudo uno de los ms difciles para las
organizaciones consiste en desarrollar una declaracin de la Misin, es decir, realizar
un proceso de anlisis que permita formular, en un enunciado breve y claro, las
razones que justifican la existencia de la empresa u organizacin.
El propsito fundamental de una declaracin clara de la Misin consiste en
proporcionar el contexto para formular la estrategia del negocio. Es decir, permitir
que los miembros de la organizacin tengan claro el enfoque y hacerles comprender
que existe relacin entre lo que hacen cotidianamente y un propsito mayor.
Al formular la declaracin de la Misin, entendida como una combinacin de la
historia de la empresa, las preferencias de los directivos, el entorno del mercado sus
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recursos y sus ventajas competitivas sta debe responder a cuatro preguntas
fundamentales:
Qu funcin desempea la empresa u organizacin? Para quin desempea esta funcin? Cmo se est cumpliendo dicha funcin? Por qu existe la empresa u organizacin?
Qu?
Esta pregunta permite definir las necesidades que la organizacin trata de satisfacer.
Al reflexionar sobre que necesidades se trata de atender, la organizacin debe evitar
la miopa organizacional es decir, no emplear los lentes cortos responsables que
una organizacin vea slo el producto o servicio proporcionado, en vez de examinar
las necesidades que pretende satisfacer.
A quin?
Esta pregunta permite identificar a quien est dirigida la organizacin, es decir, a que
mercado o segmento de mercado intento servir lo empresa con sus productos o
servicios. Un medio que permite identificar el objeto real y potencial de una
organizacin, en funcin de redactar la declaracin de la Misin organizacional, es la
Segmentacin de Clientes y Mercado.
La actividad de segmentacin se hace necesaria porque ninguna organizacin es lo
suficientemente grande como para satisfacer a todos los posibles clientes. Adems,
no todos los individuos tienen las mismas necesidades.
Cmo?
La tercera pregunta esta orientada a que la organizacin determine la forma de cmo
lograr sus declaraciones. Al responder al cmo la organizacin define la o las
estrategias mediante las cuales se cumplir la Misin, en consecuencia, es una
pregunta que se debe abordar como parte integral de la formulacin de la Misin.
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Para definir la Misin y elaborar las estrategias para alcanzarla, es una tcnica que
resulta muy til al equipo de analistas es realizar un anlisis FODA.
Por qu?
Esta pregunta lleva a definir el sentido de las actividades organizacionales, el por qu
la organizacin hace lo que hace. Por lo tanto, es una pregunta existencial, cuya
respuesta debe ser el ncleo que amalgame las tres anteriores preguntas y que debe
incluirse en la declaracin de la Misin organizacional.
Figura 10. Preguntas fundamentales para elaborar la Misin.
Qu?Necesidad que satisface
Por qu?(Declaracin de la Misin)
A quin?(Estrategia)
Cmo? (Estrategia)
Fuente: KAPLAN, ROBERT; NORTON, DAVID. Cuadro de Mando Integral. 1. Edicin. Espaa SV: Gestin 2000.
Ventajas de Definir la Misin
En el Cuadro de Mando Integral la declaracin de Misin de la organizacin se deriva
de las misiones especficas definidas para cada una de las cuatro perspectivas: el
financiero, los clientes, los procesos internos y el _ aprendizaje organizacional. Estas
declaraciones especficas, que siempre deben basarse en la declaracin de la Visin
organizacional, son muy tiles pues permiten que los miembros de la organizacin,
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ubicados en distintas unidades, se sientan involucrados y estimulados. La
declaracin de la Misin de la organizacin adems permite lograr:
Unanimidad en el propsito. Coherencia en la utilizacin de recursos. Buen clima organizacional. Visin a largo plazo. Orientacin a las necesidades de los usuarios-clientes. Motivacin del personal.
1.7 FACTORES CRTICOS DE XITO
Los factores crticos de xito corporativos se extraen de la visin corporativa.
Un Factor Crtico de xito corporativo FCE es aquel aspecto en el que la empresa ha
de destacar para poder sobrevivir, o un elemento que es de capital importancia para
el xito de la empresa. Son temas estratgicos slo presentes en esa empresa, y por
lo general nos muestran la estrategia corporativa y determinan las ventajas
competitivas. Son factores relacionados con aquello por lo que destaca la empresa y
que permiten que la misma est en el mercado, y adems la guan y son
determinantes para que la empresa tenga xito o sea un fracaso. Deben elaborarse a
travs de una sesin de brainstorming1 entre empleados y directivos, y despus
ordenarlos por su importancia. No se cuantifican, aunque ms adelante s que se
har mediante las medidas de actuacin y las metas. Las preguntas que habra que
hacerse para formular los FCE corporativos seran, por ejemplo, en qu se basa
nuestra ventaja competitiva, con qu generamos beneficios, qu habilidades y
capacidades nos identifican, cmo nos ven los accionistas minoritarios, cmo nos
ven nuestros clientes, cmo se pueden controlar nuestros procesos de negocio pri-
marios para darles valor, cmo podemos seguir teniendo xito en el futuro. 1 Brainstorming: Lluvia de Ideas. Ver Glosario.
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Todas estas preguntas estn relacionadas con las cuatro perspectivas del cuadro.
Algunos ejemplos de FCE corporativos seran: tener buena salud contable, un
personal bien motivado, un ambiente de trabajo motivador, trabajadores
especializados, equipos de trabajo, orientacin al cliente, buen servicio de atencin al
cliente, ser lderes en algunos mercados, imagen, productos de gran calidad, rpida
introduccin de nuevos productos en el mercado, ser una empresa gestora eficaz,
surtido de productos completo y tener conciencia ecolgica.
1.8 OBJETIVOS ESTRATGICOS
En el marco del proceso de elaboracin de un Cuadro de Mando Integral, la
organizacin que ya cuenta con las declaraciones de Visin y Misin, ha identificado
las fuentes de Ventaja competitiva y ha logrado definir claramente la Estrategia
Global del negocio, puede abocarse a la importante tarea de formular los Objetivos
Estratgicos de accin para cada perspectiva: la financiera, los clientes, los procesos
internos y el aprendizaje y desarrollo organizacional. Esta fase, que permite
identificar cmo se alcanzarn los Objetivos Centrales actuando en las distintas
dimensiones que componen un Cuadro de Mando integral constituye la ltima
oportunidad para que el pensador estratgico o equipo de planeacin ample o
reestructure las declaraciones de largo plazo o la Estrategia Global del negocio.
El objetivo de esta fase en la elaboracin de un Mando Integral consiste en obtener
un mapa del futuro que permita a los integrantes de la organizacin dirigirse al
destino, manejando con flexibilidad los tropiezos y las desviaciones que la prctica
les imponga. En consecuencia, es importante destinar espacios y tiempos suficientes
que permitan elaborar un buen mapa que logre traducir la Visin y Estrategia Global
de la organizacin a Objetivos Estratgicos en cada perspectiva. Y que puedan
comunicarse a toda la organizacin, asegurando que el camino elegido por las
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distintas unidades ser lo suficientemente preciso, evitando los posibles desvos que
provengan de la realidad y Ia prctica.
Un buen mapa slo se logra mediante un excelente anlisis de situacin y el
planteamiento de Objetivos Estratgicos que respondan a dicho anlisis, a las
declaraciones de futuro y a la Estrategia Global de la organizacin. Los Objetivos
Estratgicos debern ser lo suficientemente claros a fin de poder comunicarlos a
toda la organizacin y movilizar as los recursos humanos y materiales en funcin de
dichos propsitos.
Objetivos y metas El desarrollo de la estrategia de una empresa impone importantes tareas a los
analistas tales como: determinar las metas y objetivos, la adopcin de cursos de
accin para alcanzarlos y la asignacin de recursos para cumplir las metas
propuestas. En este proceso suele ocurrir que al momento de formular objetivos en
general, se confundan entre lo que es objetivo y lo que es meta.
Un objetivo es una declaracin amplia, no especfica, cualitativa y sin una fecha
concreta de realizacin. En cambio una meta es un enunciado especfico, concreto,
con periodos de tiempo establecidos, mensurables y cuantificables.
Objetivos Estratgicos por Perspectiva
El Cuadro de Mando integral debe contar la historia de la estrategia, empezando por
los objetivos de largo plazo vinculndolos a la secuencia de objetivos Estratgicos
de los procesos financieros, los clientes, los procesos internos y los procesos de
aprendizaje y crecimiento organizacional.
Estos Objetivos estratgicos sirven para comunicar al personal lo que deberan estar
haciendo en sus actividades diarias para alcanzar los resultados de futuro deseados
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por la empresa u organizacin. A continuacin se describen los Objetivos
Estratgicos de accin que componen un Cuadro de Mando Integral.
Objetivos Estratgicos por Perspectiva Financiera Los objetivos financieros representan los objetivos a largo plazo de la organizacin,
es decir, proporcionar rendimientos superiores basados en el capital invertido, de
modo de satisfacer las expectativas de accionistas y/o dueos de la empresa.
Es importante destacar que, como el Objetivo Central superior es el financiero y que
los Objetivos Estratgicos se formulan considerando la probabilidad de obtener el
Objetivo Central de cada perspectiva, todos los Objetivos Estratgicos de un Cuadro
de Mando Integral debern incidir, finalmente, en la consecucin del objetivo
financiero central.
Esta vinculacin entre los Objetivos Estratgicos de accin reconoce de forma
explcita que el objetivo de largo plazo de la empresa es la generacin de
rendimientos financieros y, en consecuencia, todos los dems objetivos, estrategias,
programas e iniciativas han de permitir que la organizacin o negocio alcance el
objetivo financiero central.
Objetivos Estratgicos por Perspectiva Clientes En el marco de un Cuadro de Mando Integral la organizacin debe identificar los
segmentos de clientes y de mercado que elige para competir y, adems, las
propuestas de valor superior que se entregaran a los segmentos seleccionados este
anlisis es clave para desarrollar los Objetivos Estratgicos de accin, sobre los
clientes y segmentos de mercado seleccionados, y que puedan comunicarse a toda
la organizacin.
En esta perspectiva existen tres clases de atributos que pueden ser empleados para
determinar los Objetivos Estratgicos los cuales, al ser alcanzados, permitirn que la
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empresa retenga y ample sus negocios con los clientes seleccionados. Las tres
clases de atributos son:
- Atributos de producto y servicio: funcionalidad, calidad y precio.
- Relaciones con los clientes: calidad de atencin y servicio.
- Imagen y reputacin.
Al seleccionar objetivos concretos, pertenecientes a algunas de estas tres
categoras, los directivos pueden direccionar la organizacin hacia la entrega de una
propuesta de valor superior a los segmentos de clientes y mercado seleccionados, y
as lograr el Objetivo Central de la perspectiva.
Objetivos Estratgicos por Perspectiva Procesos Internos En la elaboracin del Cuadro de Mando Integral es recomendable formular estos
objetivos despus de haber formulado los Objetivos Estratgicos para las
perspectivas financieras y de los clientes. Esta secuencia permite que la
organizacin pueda centrarse en determinar cuales son los objetivos que contribuirn
al cumplimiento de las expectativas de los clientes, as como tambin de los
accionistas o dueos de la empresa o negocio.
Pero no bastar pensar slo en los procesos actuales, y a creer, a veces, que se
est haciendo lo correcto. Como el futuro de las organizaciones ser el de la
flexibilidad y la optimizacin de los recursos, logrados a travs del direccionamiento
estratgico, la efectividad organizacional y la innovacin continua como respuesta a
entornos cambiantes, el analista estratgico habr de asegurarse que los procesos
internos sean congruentes con los Objetivos de actuacin superior en el futuro.
Objetivos Estratgicos por Perspectiva Aprendizaje y desarrollo En ltima instancia, la organizacin debe formular los Objetivos Estratgicos para
lograr el objetivo de aprendizaje y crecimiento organizacional central, los cuales a su
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vez han de permitir que la organizacin o negocio alcance los Objetivos Centrales de
las otras perspectivas.
Es importante recordar que la secuencia causa - efecto presente en la lgica vertical
del Cuadro de Mando Integral seala que la probabilidad de actuacin superior en el
futuro depende, fundamentalmente de la capacidad de crecimiento y aprendizaje que
logre la organizacin. Todo lo cual proviene de fuentes como: las habilidades y
conocimientos acumulados por el personal, los sistemas de informacin, la
motivacin de los empleados, la delegacin de poder, etc.
En consecuencia, esta perspectiva destaca la importancia que tiene invertir a futuro,
y no slo en las reas tradicionales de inversin (equipos, investigacin, desarrollo
de productos nuevos). Tambin, si es que se quiere crear valor a los productos o
servicios y alcanzar objetivos de crecimiento financiero a largo plazo, se debe invertir
en personal, sistemas y procedimientos.
1.9 INDICADORES ESTRATGICOS
En la actualidad, todos los sistemas tradicionales de evaluacin de la gestin de
empresas o negocios, sustentados en indicadores financieros, unidimensionales y
naturaleza histrica, estn quedando obsoletos. En trminos generales, estos
indicadores slo permiten conocer la historia de acciones y resultados pasados. Esta
forma de evaluar, si bien era adecuada para las empresas de la era industrial, ya no
es adecuada para la empresa de la era de la informacin, donde lo que se requiere
es poder evaluar en movimiento, es decir, evaluar el desempeo en la ruta hacia
los excelentes resultados de la situacin futura que se desea alcanzar.
Por esto, las organizaciones actuales necesitan medios e instrumentos de evaluacin
no tradicionales que les permita hacer su propia historia, es decir, analizar la marcha
u orientar las acciones hacia el cumplimiento de los objetivos estratgicos del
negocio y alcanzar el futuro deseado. Este nuevo instrumental de control del
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desempeo organizacional debe valorar no slo los bienes y aspectos materiales que
posee la empresa, sino tambin los aspectos intangibles como son: la oferta de
productos y servicios de alta calidad, presencia de una fuerza laboral experta y
motivada desarrollo de procesos internos que sean predecibles y aporten valor al
producto o servicio y, finalmente, formas de relacionarse que permitan lograr clientes
leales y satisfechos.
Cuadro 1. Indicadores en el Cuadro de Mando Integral
PERSPECTIVA INDICADORES GENERICOS Finanzas Rendimiento sobre las inversiones Clientes Satisfaccin Procesos Internos Calidad Aprendizaje y crecimiento organizacional Motivacin
Cuando el proceso de construccin de un Cuadro de Mando Integral ha llegado al
punto de haber definido los Objetivos Estratgicos, especficos para cada
perspectiva, se deben establecer indicadores de control que permitan orientar la
implementacin de la Estrategia Global, hacer un seguimiento al progreso en cada
perspectiva y evaluar el logro del objetivo organizacional central.
Durante el proceso de definicin de los indicadores de gestin estratgica, es
importante distinguir entre los indicadores genricos e indicadores especficos. Los
primeros, como los que se presentan en el cuadro anterior, son aplicables por todas
las organizaciones que actan en el mismo rubro.
En cambio, el segundo tipo de indicadores se deriva especficamente de la estrategia
de la organizacin. Al ser comunicados a toda la organizacin ayudan a movilizar a
las personas y los recursos de la organizacin en funcin de dichos indicadores de
gestin estratgica.
Como tal un indicador es una variable de inters cuya naturaleza, obviamente, se
circunscribe al tipo de escala sobre el cual se define. Esto implica una clasificacin
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en trminos de esa naturaleza como cuantitativos y cualitativos. Sin embargo, es
necesario tener presente que el Cuadro de Mando Integral es ms que una coleccin
de indicadores crticos, cualitativos y/o cuantitativos. Las mltiples medidas que lo
componen deben formar un sistema de indicadores de gestin estratgica, es decir;
constituir un conjunto de medidas de actuacin vinculadas, que al mismo tiempo son
consistentes y mutuamente reforzantes.
Un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido deber identificar y hacer
que sea explcita la secuencia de hiptesis respecto a la cadena de relaciones causa
- efecto, entre los objetivos e indicadores la actuacin de las diversas perspectivas, a
fin de que puedan ser gestionadas evaluadas y validadas.
A continuacin se entregan algunas recomendaciones respecto a la elaboracin de
los indicadores de gestin estratgica para cada perspectiva.
Indicadores Estratgicos Financieros Los indicadores financieros representan la medida de cumplimiento de los objetivos
de largo plazo de la organizacin, tales como: proporcionar rendimientos superiores
basados en el capital invertido. El Cuadro de Mando Integral permite especificar no
slo las variables que se consideran ms importantes para la creacin y el impulso
de los objetivos de resultados a largo plazo, sino tambin identificar cmo se
evaluar el xito de la empresa a largo plazo.
Con el tiempo, todos los objetivos e indicadores de control de las dems perspectivas
del Cuadro de Mando Integral deben estar vinculados a la consecucin de uno o ms
objetivos estratgicos de la perspectiva financiera. Esta vinculacin reconoce de
forma explcita que el objetivo de largo plazo de la empresa es la generacin de
rendimientos financieros. En consecuencia, todas las estrategias, objetivos de accin
e indicadores han de permitir que la organizacin o unidad de negocio alcance sus
objetivos financieros.
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Indicadores Estratgicos clientes En el marco del Cuadro de Mando Integral, las empresas identifican los segmentos
de clientes y de mercado que han elegido para competir. Luego se identifican las
propuestas de valor aadido que se entregaran a los segmentos seleccionados, todo
lo cual se convierte en la clave para formular los objetivos e indicadores estratgicos.
Al final del proceso de desarrollo de indicadores de control de la estrategia
organizacional, se debe entregar un conjunto de indicadores de actuacin (cuota,
retencin, incremento, satisfaccin, rentabilidad) para los segmentos seleccionados.
Al seleccionar indicadores concretos, los directivos podrn alinear la organizacin
hacia la entrega de una propuesta de valor superior a los clientes. Asimismo, los
indicadores permitirn comunicar al personal lo que debera estar haciendo en sus
actividades diarias para alcanzar los resultados deseados.
Indicadores Estratgicos Procesos Internos En el Cuadro de Mando Integral es tpico elaborar los objetivos e indicadores de
gestin pertenecientes a la pers